降低员工离职率的方法

降低员工离职率的方法

1.创建核心企业文化，营造好的文化氛围。

使员工认同公司的价值观和目标，增加员工对企业的归属感。管理者应该努力营造好的企业文化氛围，有了使员工认同的企业文化氛围，团队才会有凝聚力，有了凝聚力的团队，要想员工离开，大概只有通过强制裁员，才能使员工流动率不至于过低。

2.建立企业内部良好的沟通渠道

建立良好的企业各层级人员之间的相互沟通渠道、建立透明、开放、和谐的人际氛围，正确处理和协调人际关系，在企业创造不断发展和积极向上的内部环境。

3.提供有竞争力的薪酬水平

充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性;对骨干或重要岗位员工，要舍得支付高薪。只有这样，才可能吸引住核心人才;奖惩分明，对企业有重大贡献的员工，对其进行表扬或奖励，会对员工产生一种有效的激励。

4.建立完善的竞争机制和良好的人才晋升培养机制

很多企业一旦出现岗位空缺，首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;这对在职员工的打击很大，既不利于激励员工，也不能在团队里营造竞争氛围。企业的可持续发展，人才队伍建设很重要，从人力资源战略规划角度建立人才队伍，完善人力结构，形成有效的晋升体系，发现优秀人才。

5.对岗位职责进行准确的定义与界定

企业设置的每一个职位都应该有详细的岗位描述和职务说明书，对任职者的技能、能力和知识要求都应该进行明确界定，有助于企业将正确的人员安排到正确的职位上。制定岗位职业发展规划，让员工了解在公司的角色及发展方向，增强员工对企业归属感。

6.建立系统科学的绩效考核机制

从制度和文化层面不断完善绩效考核管理和激励机制，建立有效的绩效面谈。

7.加强对离职后的员工管理

离职员工是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。他对公司的宣传，胜过公司自己所做的宣传。另外，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同、对企业文化的认同，如果他们重返公司，其对在职员工心理上产生的影响是很大的。

降低员工离职率的方法

降低员工离职率的方法 1.创建核心企业文化，营造好的文化氛围。 使员工认同公司的价值观和目标，增加员工对企业的归属感。管理者应该努力营造好的企业文化氛围，有了使员工认同的企业文化氛围，团队才会有凝聚力，有了凝聚力的团队，要想员工离开，大概只有通过强制裁员，才能使员工流动率不至于过低。 2.建立企业内部良好的沟通渠道 建立良好的企业各层级人员之间的相互沟通渠道、建立透明、开放、和谐的人际氛围，正确处理和协调人际关系，在企业创造不断发展和积极向上的内部环境。 3.提供有竞争力的薪酬水平 充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性;对骨干或重要岗位员工，要舍得支付高薪。只有这样，才可能吸引住核心人才;奖惩分明，对企业有重大贡献的员工，对其进行表扬或奖励，会对员工产生一种有效的激励。 4.建立完善的竞争机制和良好的人才晋升培养机制 很多企业一旦出现岗位空缺，首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;这对在职员工的打击很大，既不利于激励员工，也不能在团队里营造竞争氛围。企业的可持续发展，人才队伍建设很重要，从人力资源战略规划角度建立人才队伍，完善人力结构，形成有效的晋升体系，发现优秀人才。 5.对岗位职责进行准确的定义与界定

企业设置的每一个职位都应该有详细的岗位描述和职务说明书，对任职者的技能、能力和知识要求都应该进行明确界定，有助于企业将正确的人员安排到正确的职位上。制定岗位职业发展规划，让员工了解在公司的角色及发展方向，增强员工对企业归属感。 6.建立系统科学的绩效考核机制 从制度和文化层面不断完善绩效考核管理和激励机制，建立有效的绩效面谈。 7.加强对离职后的员工管理 离职员工是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。他对公司的宣传，胜过公司自己所做的宣传。另外，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同、对企业文化的认同，如果他们重返公司，其对在职员工心理上产生的影响是很大的。

降低离职率的重要性和方

降低离职率的重要性和方法 在百姓厨房工作的这段时间（可能是因为行业的特殊性），我始终认为公司员工的离职率太高，二月份的离职率是11.3％。三月份的离职率也达到了9.5％。当一个公司在快速发展的阶段，离职率是不能高于2％的。否则会影响公司的发展速度。我在各个店的督导工作中发现，各个店的大堂经理的工作难点就是新员工的培训问题。假若我们涣一个角度去想，假如我们的老员工不离职或较少的离职。我们是否就可以把费时费力的培训和员工工作业务不熟练的弊病化解掉呢？ 在员工离职的原因大致有三个，一是招聘流程出了问题，员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，产生不良情绪。二、主管的经管风格造成员工不满。双方合作不愉快。三、员工的能力无法得到发挥，郁郁不得志，萌生去意。 我们应在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的原因。 在农历新年后，正是员工流动的高峰。当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大？ 除了重新招募、训练员工熟悉公司作业等成本，如果再计算无形的损失（例如，员工来来去去，破坏了公司的士气及形象），一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象大得多。 第一步了解离职原因

收集四种资料 了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：一、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；二、公司与员工去留相关的政策；三、业界员工的平均离职情况；四、留在公司的员工，他们待在公司的原因。以上是公司应由专人去负责。（专人是否成功主要是看公司对他的定位和他自己对自己的定位，就可以确定它在员工中的定位） 重视了解现有员工 许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。 但是离职访谈效果甚微，因为即使公司有诚意想要用心了解，离职员工通常会避免说出离职的真正原因。员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，对他们而言是弊多于利。许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素）只求离职过程容易一些，因此，员工离职访谈收集的资料常常不够正确。要避免这种情况，我认为从两个方面去解决。一、有专人对已交申请未批的员工进行了解，在允许的情况下挽留员工。二、在员工离职一段时间后，有专人对他们进行追踪调查。了解他们真正的离职原因，这对公司以后的经营经管可

降低新员工离职率

降低新员工离职率 ———新员工入职培训出现的问题及对策研究 一、导致新员工离职率高的原因分析 1、企业入职培训中常见的问题 2、新员工自身出现的问题 二、构建合理的入职培训体系 1、前提 2、新员工的特点 3、构建新员工入职培训体系的目标 4、新员工入职培训体系的流程及内容 5、新员工入职培训结果评估 公司的发展取决于每一个员工的成功。新员工招进来以后, 没干多久就走了, 给企业带来的损失可想而知。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本, 还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。对于新员工, 企业如何能让其快速融入团队? 通过什么手段为新员工创造更好的成长环境? 如何通过培训, 使员工技能更完善,潜力最大限度地发挥。 一、导致新员工离职率高的原因分析 1、企业入职培训中常见的问题 （1）高素质的培训讲师缺乏 新员工培训对讲师的素质要求很高,不仅要具有深厚的理论功底与语言表达能力,还要有丰富的本行业实践经验,更重要的是必须具备理论与实际相结合的能力,能够深入浅出地用公司发生过的事件阐释深奥、枯燥的企业理念与管理理论。很多企业无法在企业内寻找到这样的讲师,不得不采取其他办法。 （2）培训内容枯燥，培训内容不相关，对以后的工作没有帮助 培训内容枯燥是新员工对入职培训抱怨最多的方面,但这只是表面现象,其真正的原因在于培训基础薄弱。管理规范严谨的公司由于其基础好,因而培训的内容也丰富多彩。青岛澳柯玛集团将新员工的入职培训分为基础性培训与专业性培训两个部分,前者包括公司的发展史、价值观、企业文化、竞争策略等,后者包括专业技能培训,由专门的导师具体负责。而且公司在讲授价值观、企业文化等时,是以生动的企业故事为辅助。 （3）培训形式单一 培训形式单一是新员工入职培训中存在的另一个问题点。绝大多数公司还停留在传统的讲授法层次上。 （4）价值观与实际行为冲突 新员工可以根据老员工的行为推断出企业的文化,一旦新员工发现培训时宣扬的价值观与公司老员工或高层主管的行为冲突,将在几分钟内使培训时的努力付诸东流。比如有的企业在培训时宣扬企业的社会责任,认为企业存在的目的是为员工谋福利,为社会造福,因此经常为各种慈善机构捐款,但在处理内部员工的工伤问题上,为了提高安全率,千方百计隐瞒事实,而且对受伤员工不予补助,那么新员工就会立即对公司的价值观产生怀疑。因此,企业的理念必须与行为相一致,而如果企业的理念是咨询公司炮制出来的,根本没有反映企业的真正价值观,那么,无论前期培训怎样努力,最终也难以达到好的效果。

降低离职率的方法

十大降低人才流失率的方法 导读：人才流失已经成为中国职业经理人的最大困扰，如何减少人才流失，已经成为经理们的一个当务之急。人才队伍的稳定性对于企业实现可持续性发展将起到至关重要的作用。那么企业该如何挽留人才呢?有什么降低人才流失率的方法吗?本资料介绍了十大降低人才流失率的方法，供参考! 来源：世界经理人论坛 编辑：wing 一、严把进人关 有些人喜欢将注意力集中在自己及他人的负面问题上。从而表现出愤怒、轻蔑、羞耻、内疚、恐惧以及神经质等等。这种人的工作满意度一般较低，其原因在于这些人可能有一种精神上的障碍，称之为“消极情感”，这种消极情感产生的主要原因是遗传基因(一种理论)，同时，与家庭关系，工作、生活上的精神压力也有一定的关系。这种原因导致了员工工作满意度降低和企业人才流失，企业对此要注意招聘中的甄选、工作中的及时沟通，还要采取措施以降低这种人对其他员工的负面影响。 二、明确用人标准 现实当中，不是任何一家企业的使命都能够得到员工认同的，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。某公司每隔一年进行一次员工调查，在2004年年底完成调查数据非常令人惊讶：一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%，二是对于调查中的问题“你是否了解和赞同企业使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解公司的使命”这一说法表示同意;93%的员工相信他们的工作能够帮助企业达成这一使命。 三、端正用人态度 员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难

某公司降低员工离职率的措施

某公司降低员工离职率的措施 通过对离职人员的初步调查和人力资源部门的会议讨论，某公司将员工流失率纳入各部门的考核体系，要求各单位加强员工关爱，对员工反应强烈的薪资待遇、员工管理、生活环境等方面进行改善，采取各种方式方法降低员工流失率。 1、完善人力资源管理体系 重新调整了人力资源组织架构，设立人力资源科，隶属总经办，对人力资源规划、招聘、培训、绩效考评、薪酬管理等版块均配置人员进行统筹管理。同时，根据各个部门的需求特点对所有岗位进行定岗定编，编制《某公司岗位说明书》，对岗位职业和人员配置数量进行要求，使得公司的人力资源管理各项工作实现了制度化、流程化。 2、完善员工培训，制定职业发展规划 某公司一线员工招聘要求一般为初中以上大专以下学历，对工作经验要求不高，入职后有较为完善的培训，包括规章制度、公司文化、安全质量、岗位操作等。具体培训方式主要包括以下几个方面： (1)新员工的培训。新员工在进入某公司后都要经过公司级、部门级、班级级三级培训并验收合格后方能上岗。主要培训内容包括公司基本情况，规章制度，安全生产常识，质量、工艺基础知识，岗位操作技能等，培训后，新员工基本都能够胜任岗位工作。 (2)在职人员培训。在职人员定期或者不定期的进行培训，主要

针对岗位变动或者因为新工艺、新技术、新设备、新材料等的变动导致岗位操作要求的变动。 (3)关键重点岗位培训。针对一些影响产品质量或者生产进度的重点岗位，优先选择工作能力突出，责任心较强的员工进行重点培训，培训合格后颁发关键重点岗位上岗证，同时在工资待遇上予以倾斜。 (4)特殊工种培训。公司内电工、焊工以及特种设备作业岗位容易发生人员伤亡事故，对操作者本人、他人及周围设施的安全有重大危害，属于国家强制性要求必须持证上岗的工种，某公司定期组织相应岗位人员报考，取得国家相关部门颁发的有效证件后再安排上岗。 针对一线员工的职业发展路径，某公司主要有以下几个方向： 1、向班组管理岗位，如组长、班长、车间主任等发展。由于90后一线员工数量众多，职业生涯发展通道非常“拥挤”，除部分能力突出，能够坚持一线生产的人员有机会成为班长、组长外，大部分只能继续在一线岗位。 2、向分厂管理岗位发展。分厂管理岗位主要有综合管理、生产计划、工艺、质量等，少数学习能力强的员工，可以转岗至分厂管理岗位。 3、通过内部招聘进入职能部门工作。部分一线员工能够通过内部招聘的途径进入到职能部门工作。

如何降低员工离职率的几点思考

如何降低员工离职率的几点思考在知识经济、信息化高度发达的当今社会，企业对人才尤其是高端人才的争夺之战愈演愈烈。然而，在企业发展过程中，不可避免地会遇到员工离职的问题。合理、有序的员工流动，能避免企业管理模式和思维方式的陈旧和僵化，有利于新的观念和思想的引进和吸纳。但过于频繁的员工流动，则会增加企业人力资源成本，影响组织的稳定性，不利于企业长期、持续地发展。 一、员工离职原因分析 导致员工离职的原因很多，这些原因的表现形式、重要程度、影响力度都各不相同。究其本质来源，可以从个人的心理活动以及所引发的心理机制来分析。 根据马斯洛的“需要层次论”，每个人有五种层次的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。任何一个层次的需要得到基本满足后，下一个层次的需要就转变为主导需要。 赫茨伯格的“双因素理论”表明，个人与工作的关系是一种基本关系，该关系运作有效与否取决于激励和保健两种因素。员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关（例如公司正确的管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等），这类因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接

起到激励的作用，故称为保健因素。员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关（例如工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等），这类因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，故称为激励因素。 结合上述两个理论可以看出，工作环境或工作关系属于保健因素，能给员工带来基本的生活保障，实现员工个人基础层次的需求。工作内容或工作成果属于激励因素，能给员工带来成就感和受尊重感，实现员工个人对于社会需要、尊重需要、自我实现需要的满足。在此意义上，员工离职原因大致源于来自于企业和员工两个方面。 1.来自企业的原因 （1）福利待遇。福利的完善与健全程度，待遇的公平与合理程度，都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大，就可能产生离职意愿。 （2）工作条件。工作环境恶劣，对员工的劳动保护措施欠缺，工作强度超负荷，工作地点太远，难以实现工作与日常生活的平衡，也可能促使员工产生离职想法。 （3）人际关系。上下级间沟通不利，同事间关系不好，人际关系复杂，勾心斗角，都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。

离职人员分析及如何降低员工离职率

离职人员分析及如何降低员工离职率案例 如何建立恰当的员工激励机制是许多企业孜孜以求的目标。关心现有的员工是一种激励员工的好方法，而进行离职人员分析同样是探讨员工激励机制的一条途径。 一、公司员工现状 公司成立于2004年12月，2005年2月进入设备安装并试投产。到2007年6月30日止，公司现有员工730人，董事层所占比例为0.27%，经营管理层所占比例为0.55%，作业长以上所占比例为3.83%，副主任级中干所占比例为3.28%，基层员工所占比例为92.05%（见附表1公司员工现状）。公司本科生占总人数比例为1.92%，大专生占总人数比例为6.71%，中专（中技）生占总人数比例为44.66%，高中生占总人数比例为20.55%，初中生占总人数比例为25.62%。从数据分析中可看出公司员工中学历逐年上升，具有较高学历的年轻员工在公司中占据主导地位，其中以技术含量明显的中专（中技）生为主体，为公司的可持续性发展奠定了良好的基础。目前，公司员工无论从学历、年龄结构，还是从能力上都渐呈合理。（见附表2公司高学历员工分布状况）参考公司从2006年至今的情况看，公司员工的流动率基本处于一种比较合理的流动状态，为了把握公司员工流动的趋势，尽量减少优秀员工流失，定期进行员工流动状况分析是有必要的。 二、离职员工结构分析 1．员工离职状况 从2007年01月01日至2007年06月30日，共174人辞职，其中男员工为127人，占总数的73%；女员工47人，占总数的27%。离职员工较多的两个部门分别为：综合办公室（34人）和冷轧车间（32人），共占离职总人数的37.93%。 2．离职现状分析 从07年1~6月份离职统计表分析，自动离职占离职总人数的29.31%，辞职占离职总人数的59.77%，辞退占离职总人数的10.92%。离职人数最多的月份分别是一月和五月，分别占离职总人数的24.14%和21.26%。根据员工离职现状可以得到以下结论：男员工的流动率较女员工高，大学应届毕业生在公司具有较好的稳定性，社会招聘员工的离职率（67%）高于大学毕业生的离职率（33%），约为毕业生的两倍；高学历的员工忠诚度较高，员工离职人数较少；新员工对公司的忠诚度不如老员工的忠诚度高，老员工较新员工稳定；员工离职主要集中在来公司一年左右的时间中，占离职总人数的48.5%，究其原原因主要有以下四点： （1）招聘时没有做好人员的筛选工作，因急于岗位补员或难过人情关导致部分不符合公司要求的人员入职，造成部分员工不能胜任工作或不能适应本公司的工作环境或企业文化。 （2）受经营情况影响，公司为员工提供培训和发展的机会较少，个别有理想

如何降低员工离职率问题

探索真正原因如何降低员工离职率 一般说来，一个公司员工的离职率越高，该公司的管理成本和重置成本就越高，所以必须控制离职率。但现在的一些公司往往是企业要留的人他偏走，不想留的人却偏要留。除正常的员工流动外，控制员工离职率是每一个企业人力资源经理的重要职责。降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……作为一个人力资源工作者就必须从员工身上透露出的各种信息中条分缕析，做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”；又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，就不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则这些矛盾就像定时炸弹，一旦爆炸，损害的最终是公司。总之，对员工要像呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。 虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量做到如下几点： 一、企业的价值观与员工尽量保持一致。对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲没有错，关键是引导。

二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一交给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。而现在一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。 三、为员工做好生涯规划。问一个员工5年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心四、企业要时时反省。员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢恰恰相反，大多数企业往往把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果形成恶性循环。如上海有一家科研机构，引进了十几个研究生，并与每人签订了合同，其中有一条规定，服务期是5年，员工每提早一年解除合同要赔偿2万元。在试用期第4个月时，企业提出要重签合同，将赔偿金额从原来的2万提高为4万元。被引进的研究生们意见极大。企业怎么想不到根据工作年限为引进的人才设置一个“计划”乃至“10年计划”，以各种“收获”满足引进人才的期望值，并以此来引导人才安心工作呢五、强化挽留程序。作为一个员工，他比较关心的是公司对他的重视程度。一些员工的离职是因为一时冲动等原因造成的，企业如果对他们很重视，多做挽留工作，是可以降低员工离职率的。 六、不能一味地留才、更要育才。员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工感到有学不完的内容、干不完的活、总有有奔头的职位在等着他。

降低离职率方案

制造业的竞争，好像已经变成了「人力争夺战」，谁有人，谁就能生存 降低员工离职率策略方案 当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大？ 除了重新招募，训练员工熟悉公司作业等成本，如果再计算无形的损失（例如：员工来来去去，破坏公司对外的形象与内部的士气；作业不熟，不良品增加，客户退货投诉，降低效率、、、、、、），一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象的大的多。 为了减少这种流失人才和钱财的事情发生，现采取如下的策略措施：一、收集资料 了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是系统性收集相关数据，了解公司留不住员工的主因为何。 目前收集的数据报括员工座谈会、员工离职访谈记录、人员流动统计表，以及日常员工反应等（以上见附件 1~3）。 许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，内部数据的收集主要区分为欲离职及在职两种；此外，亦透过外界信息了解同业资讯息。（附件4） 二、分析 经过资料的收集及与员工面对面的谈话后，整理出目前公司面临的下列几个问题： 1、车间员工的离职率特别高，主因是“工龄疲倦”，就是说做了很多 年了，但工资一直停留在一个固定层次且未能有提升的机会，故丧 失继续工作的意愿。 2、公司的征员程序不佳，无法有效筛选不适合公司或喜欢更换工作的 求职者，以致员工待在公司的时间不长。如：健康筛选，灵活性、 视力、合群性等。 3、对员工的生活不重视，如饮水问题、日常用水问题、康娱设施不足、 宿舍管理空洞化等，最严重反应的是伙食卫生不佳，造成员工心理 阴影不断扩散（已有事证，厂内多名员工患有乙肝及其它病症）。 4、2010年迁厂时，可能由于事前沟通不足，造成员工不满意，导致 大多数陆续离职，更由于自2011年8月至今，合计离职总人数为1001 人。

公司离职率分析报告以及解决方案

公司离职率分析报告以及解决方案 截止2012年12月末，12月份公司离职员工共计189人，已提交离职申请并且办理离职手续78人，发放旷工通知书57人，已口头提出离职但未交书面申请的54人。离职率为6.6%。 总体来看，本月流失率比上月离职率1.6%有较大上升，共计增加了5.0%。值得关注的是，离职率较高的是营销系统，离职员工达到179人，占公司月度离职人数的94.7%。已提交离职申请并且办理离职手续72人，发放旷工通知书53人，已口头提出离职但未交书面申请的54人。 员工离职率的增加将给部门管理、招聘、培训以及劳动关系管理等带来一系列的压力，并将给在职人员带来一定的负面影响。因此，如何强化部门自身管理，促进员工成长，提高员工满意度，降低员工离职率，从而使公司的人力资源保持相对的稳定性，是各部门需要关注的重要工作。 一、公司离职率分析 12月份，生产、行管、研发、营销四个系统离职员工共计189人，其中：生产离职7人、行管离职2人、研发离职1人、营销离职179人。 1.1 离职率分析

1.2 离职员工职级构成 图一，公司离职员工职级构成图二，营销系统离职人员职级构成 二、离职员工信息分析 从学历层次看，本月度公司离职员工共有硕士及以上2人，本科54人，专科93人，中专及以下40人。 1.3 学历分析

从司龄层次看，本月度公司离职员工共有1年以下107人，1—3年62人，3—5年8人，5—8年9人，8年以上3人。 1.4 司龄分析 三、营销离职员工劳效分析 从营销员工劳效上看，本月度营销离职员工共有管理人员11人，3万以下劳效6人，3—5万11人，5—8万9人，8万以上4人。流失的员工主要集中在3万以下的劳效层面，这部分员工的流失对公司的业务拓展影响不大。 1.5 营销离职员工劳效分析（6个月内）

降低离职率提升员工凝聚力的方法

降低离职率提升员工凝聚力的方法 员工离职的原因大致有三个，一是招聘流程出了问题，员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，产生不良情绪。二、主管的管理风格造成员工不满。双方合作不愉快。三、员工的能力无法得到发挥，郁郁不得志，萌生去意。 我们应在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的原因。 在农历新年后，正是员工流动的高峰。当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大？ 除了重新招募、训练员工熟悉公司作业等成本，如果再计算无形的损失（例如，员工来来去去，破坏了公司的士气及形象），一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象大得多。 第一步了解离职原因 收集四种资料 了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：一、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；二、公司与员工去留相关的政策；三、业界员工的平均离职情况；四、留在公司的员工，他们待在公司的原因。以上是公司应由专人去负责。（专人是否成功主要是看公司对他的定位和他自己对自己的定位，就可以确定它在员工中的定位） 重视了解现有员工 许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。 但是离职访谈效果甚微，因为即使公司有诚意想要用心了解，离职员工通常会避免说出离职的真正原因。员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，对他们而言是弊多于利。许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素）只求离职过程容易一些，因此，员工离职访谈收集的资料常常不够正确。要避免这种情况，我认为从两个方面去解决。一、有专人对已交申请未批的员工进行了解，在允许的情况下挽留员工。二、在员工离职一段时间后，有专人对他们进行追踪调查。了解他们真正的离职原因，这对公司以后的经营管理可以提供更好的建议这种方式收集的资料之所以比较正确，是因为离职员工比较可能把离职原因诚实告诉中立的第三者（公司专人）。 补充外部同业资料 除了内部的资料，公司也应该从外界收集额外的补充资料。例如，员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等，比较公司与其他公司的情形，以更清楚掌握公司的状况，帮助公司更能打中问题核心。 第二步解读资料界定问题 有了足够且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发现，某个店的员工离职率高或辞职申请特别多，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司，或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在公司的时间无法长久。 第三步针对问题找出办法 找出问题后，公司接着要针对各个问题，找出解决的方法。

如何降低员工离职率

How to reduce employee turnover 如何降低员工离职率 John Z. Yang Fordham University GBA BiMBA, Peking University

Why are employees leaving the organization- personal issues 员工离职之个人原因 ?Family responsibilities 家庭责任 ?Plan to study MBA MBA进修计划 ?Plan to become self-employed 自己创业?Health reasons 健康原因 ?Spouse relocation 配偶工作地点变化?Imbalance between work and personal life 工作与个人生活的不平衡 ?Too long to commute to work places 上下班交通耗时

Why are employees leaving the organization-career issues 员工离职之职业发展原因?Lack of career / promotion opportunities 缺少职业发展及晋升机会 ?Mismatch between job and career goals 工作与职业目标不符 ?Lack of opportunity to develop new skills 缺少提高技能的机会 ?Lack of trust to make important decisions 缺少上级信任，无决策权 ?Limited training programs 培训机会有限 ?Glass ceiling 等级限制 ?Lack of challenging assignments 工作缺乏挑战性

降低员工离职率

如何降低员工离职率的几点思考 在知识经济、信息化高度发达的当今社会，企业对人才尤其是高端人才的争夺之战愈演愈烈。然而，在企业发展过程中，不可避免地会遇到员工离职的问题。合理、有序的员工流动，能避免企业管理模式和思维方式的陈旧和僵化，有利于新的观念和思想的引进和吸纳。但过于频繁的员工流动，则会增加企业人力资源成本，影响组织的稳定性，不利于企业长期、持续地发展。 一、员工离职原因分析 导致员工离职的原因很多，这些原因的表现形式、重要程度、影响力度都各不相同。究其本质来源，可以从个人的心理活动以及所引发的心理机制来分析。 根据马斯洛的“需要层次论”，每个人有五种层次的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。任何一个层次的需要得到基本满足后，下一个层次的需要就转变为主导需要。 赫茨伯格的“双因素理论”表明，个人与工作的关系是一种基本关系，该关系运作有效与否取决于激励和保健两种因素。员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关（例如公司正确的管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等），这类因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关（例如工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等），这类因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，故称为激励因素。 结合上述两个理论可以看出，工作环境或工作关系属于保健因素，能给员工带来基本的生活保障，实现员工个人基础层次的需求。工作内容或工作成果属于激励

因素，能给员工带来成就感和受尊重感，实现员工个人对于社会需要、尊重需要、自我实现需要的满足。在此意义上，员工离职原因大致源于来自于企业和员工两个方面。 1.来自企业的原因 （1）福利待遇。福利的完善与健全程度，待遇的公平与合理程度，都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大，就可能产生离职意愿。 （2）工作条件。工作环境恶劣，对员工的劳动保护措施欠缺，工作强度超负荷，工作地点太远，难以实现工作与日常生活的平衡，也可能促使员工产生离职想法。（3）人际关系。上下级间沟通不利，同事间关系不好，人际关系复杂，勾心斗角，都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。 （4）领导方式。对领导的管理风格、管理水平不认同，领导对自己不赏识，怀才不遇等因素，也会导致员工产生离职想法。 （5）企业发展前景。认为企业没有发展前途，业内发展不好，市场占有率不高，客户不认可，不值得自己为之努力奋斗。 （6）员工自我发展机会。自我发展空间狭窄，晋升通道不畅，发展机会缺乏，企业不重视对员工的职业生涯规划和发展。 2.来自员工个人的原因 （1）家庭生活因素影响。家庭财务负担太重，或者家庭成员（如小孩、配偶、老人等）需要照顾。 （2）个人自我追求和发展。员工个人有出国留学、学习深造或个人创业的意愿。 二、正确看待员工离职

员工离职率的计算方法

员工离职率的计算方法

员工离职率的计算方法 你怎么统计员工离职率： 1.当期离职人数/当期期初在职人数*100% 2.当期离职人数/当期期末在职人数*100% 3.当期离职人数/（期初总人数+当期新入职人数）*100% 4.当期离职人数/[（当期期初人数+当期期末人数）/2]*100% 5.年度离职率=月度离职率的平均值 离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离职率怎样计算才合理呢？ 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：

它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。 那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。 方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

员工离职率分析报告

员工离职率分析报告 员工离职率分析报告 员工跳槽并不全是企业的原因，也有自身的原因，具体而言，包括上图中所示的几点内容。需要注意的是，很多个人原因是和企业原因紧密联系的，企业原因的存在往往导致个人原因的产生。员工跳槽的企业原因 【图解】 对于企业而言，寻找导致员工跳槽的企业原因对于留人留心更具有实际意义。具体而言，如果企业存在图中所示的几点内容，就有可能导致企业人才的流失，因此需要时刻注意，关注这些因素是否存在。员工跳槽对企业的影响 图3---4员工跳槽对企业的影响 【图解】 员工的培养需要一个过程，需要很多的投入。作为企业经营和管理的载体，员工的流失将给企业带来巨大的现实和潜在的损失。越是关键员工，带来的损失越大，因此应该关注员工的动向，加强员工的管理，做到留人留心，特别是重视那些核心员工。 加强内部沟通交流的“葵花宝典 1.及时宣导公司政策通知 要想做好内部交流和沟通，首先要及时宣导公司政策、通知，可以通过如下的方式： 通过新闻组、内部网、电子信箱等方式解释公司规定；对某些误解或不正确的言谈及时进行解释或纠正；及时回答员工有关管理

的各类问题；及早宣布节假日安排； 要让公司的各级员工认识到，让全体员工了解公司各方面的情况是管理工作的一项责任，不能报喜不报忧； 要求各级员工特别是分公司领导必须将重要信息的传递和反馈作为每人每天的重要工作内容； 同员工切身利益有关的信息一定要及时让所有有关部门员工知道； 同员工的沟通尽可能多样化、高效化和具有双向性；对员工意见、建议的答复一定要有时限性； 积极组织各类活动，推广企业文化、团队文化 至于如何积极组织各类活动，推广企业文化、团队文化，可以参考如下的方法： 通过撰写文章宣传企业文化和团队文化； 通过举办培训班、研讨会等形式，宣传企业的价值观； 通过组织文体活动、各类文化娱乐活动等，加强与员工的沟通； 及时进行员工关注的“热点问题”的研究；时常组织庆功会、聚餐会进行沟通；积极配合公司组织各类社会公益活动； 在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等）； 在员工生日等特殊日子里，为下属员工赠语祝贺、购送贺卡或小礼物、举办PARTY等。 3.及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件 及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件也是一种很好的沟通方式：

如何降低新员工离职率

员工离职率居高不下是很多企业面临的一个难题，一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员。每个企业都在讨论新员工离职率问题，但是首先要明确一个问题，离职率多少算是正常的？新员工培训网认为，离职率只要低于10%就是正常。 新员工离职原因分析 一、针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施。 新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。 二、工作比较单一、枯燥、乏味。 由于职业类别原因，有点工作性质比较单一，或者企业在职业发展设置上存在不足，导致员工晋升空间小，发展有限。新员工入职后发现如果干的事情不能学到新的东西，工作就会变得枯燥乏味，只好通过离职来保证自己能获得水平方向上的职业发展。 三、管理、沟通不畅 沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平级员工之间。 1、新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感； 2、高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好； 3、平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象：大家同处一个企业，但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工在企业的人际圈子常常陷于一个小团体，感受不到公司的气氛。 三、工资待遇是新进员工离职的很大一部分原因。 薪酬的主要压力来自于外部。根据马斯洛需求层次理论，对于新入职基层员工来说，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不上同等职位的其他企业，员工离职的概率将会很大。

年度员工离职率分析报告(样本)

年度员工离职率分析报告 一、总则 （一）适用范围 公司下属具体包括板房、人力行政部、QC部。本分析报告数据未包括商QC部。（二）分析目的 1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。 2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。 （三）数据来源及计算方法 1、分析数据来源 本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。 2、计算方法 员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数*100%，其中，（月）年度在岗人数=（月）年初人数+（月）年度内累计入职人数 二、离职数据分析 为更全面地反映年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。 （一）年度离职率（总体离职率） 年度总体离职率= 人/（人+人）*100%=% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。因公司发展需要，年新进人员人，新进人员离职率为30.6%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。 （二）各月份离职率（具体数据见下图）

从以上数据上看，公司在2007年上半年度离职率较低，下半年度离职率呈现明显偏高趋势。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。 同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。 （三）各岗位序列离职率 根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的（年度）离职情况如下图：

员工离职率调查分析及措施

青岛爱尔多工艺品有限公司员工离职原因分析及措施 根据公司发展需要，现将公司2014年员工离职情况做一分析，并针对主要的离职原因公司采取的措施加以说明。 2014年公司离职员工合计2人,其中管理人员及文职技术类人员无，生产类岗位2人，平均离职率为10%。 表1各系列各月份人员离职统计表 表2 离职原因调查表 一、主要离职原因调查说明： 1.家庭原因：本地员工主要是因为在照顾配偶、子女、父母的同时，影响其正常工作；外地员工因常年在外地打工，与家人相处时间较少，成为主要的离职因素。

2.薪酬/福利待遇：随着员工对周边各企业的相关情况了解较多，对于公司提供的待遇常与外部公司比较，我们公司在不提供食宿的前提下补助较少等成为员工离职的原因之一。 3.个人原因：部分职工年龄较小，对自己的发展前景及发展方向不够明确，不能踏实的将身心投入到工作中，从而导致员工离职。 二、采取措施 1.合理安排员工加班时间，不强迫加班，给员工流出足够的自由支配时间去照顾家人和处理私人事情；法定节假日期间尽量实行调整休息以延长假期时间，方便外地打工人员回乡探望父母及亲朋。 2.根据企业经营发展情况改善薪酬福利待遇:公司在原定基本工资、其他福利不变的情况下，将食宿补助由原来的前三个月每月250元，三个月后每月350元增加至前一个月350元，一个月后每月550元。 3.对尚未定性的年轻员工进行思想引导及就业培训，使其充分认识到只要脚踏实地的工作就能收获一份美好的生活，纠正职业心态，减少离职。 三、如何降低离职率的进一步探究和调整改善 1.企业的价值观与员工尽量保持一致。对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲没有错，关键是引导。 2.为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一交给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。而现在一些单位