卡夫案例研究

简介

首先用几个数字来介绍一下卡夫：72个国家拥有159家工厂和9万多名员工。卡夫食品有限公司是全球第二大的食品公司。卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。它的著名的产品有：麦斯威尔、太平梳打、奥利奥，达能，果真。卡夫是道琼斯工业平均指数中唯一的食品制造公司。

卡夫价值观

创新。卡夫的创新体现在很多方面。产品的创新。卡夫旗下有众多富有创意的品牌。

例如“奥利奥”。奥利奥很多有趣的吃法：把它泡在牛奶里吃？单独食用？放在蛋

糕里面？当成饭后甜点？今天，它仍然延续着“扭一扭、舔一舔、泡一泡”的独特

吃法。营销方法的创新。去年夏天，卡夫食品开始为iPod的使用者提供一些可供

下载的食谱。消费者可以在卡夫的网站找到自己喜欢的食谱，并把他们下载到自己

的iPod中储存起来。物流管理的创新。卡夫采取了一种有点有悖常理的做法，那

就是聘用中型物流企业，而不是选择在某一区域中规模最大的企业。如果你是一

家物流公司的第三大客户，这就意味着还有公司排在你前面，那么碰上运输车辆不

足的情况，你的订单就可能会被延迟。但是，如果你是一家较小公司的首要客户，

你就总会获得优待。

质量。卡夫的持续发展，得益于始终坚持“涉及食品质量绝不让步”的原则。例如：在北京卡夫饼干工厂随处可见“质量精益求精”的口号。卡夫集团的质量管理

从源头抓起，首先对供应商定期进行培训、评估和审核，以保证供货符合质量标准。

生产时，员工需要经过更衣、洗手、消毒等几道清洁工序后，才可走进生产车间。

管道内的面粉完全靠风力运送，不接触任何金属物；所有墙角都采用弧度设计，以

防止留下灰尘；对任何一袋食品都有详细记录，能够追溯到生产的每个环节。

尊重–卡夫关心员工，为员工设置了“乐不思蜀”的薪资福利计划。公司员工薪资水平一直在同行业保持领先位置。优雅的环境，名目繁多的俱乐部，快乐的午餐

学习会，一年一度的家庭日和员工生日会，这些创造了一个充满快乐的工作氛围。

诚信–做正确的事。卡夫承诺在中国销售的食品,包括添加剂和调味料全部不使用转基因原料。这与它在欧洲的承诺完全一致，并且卡夫做到了这一点。相比之下，

雀巢和联合利华都在欧洲承诺不使用转基因原料,却没有在中国做出同样表态,这是

对中国消费者权利的漠视。

开放–为了吸引和留住人才，卡夫重视开放的文化和交流，培养开放的氛围和建设性的反馈。卡夫的目标是成为“业内最佳雇主”。卡夫制定了一项“一对一”式

的教练辅导计划。这个辅导更多是由学员自己来主导，从不说“你应该这样做”，

而是希望学员自己去寻找答案。

卡夫曾出现的问题

卡夫在03年以前曾出现过利润增长十分缓慢的现象，这种现象的原因主要有两点：

一：“共和”之伤

2001年，为了上市，卡夫设立了联合CEO的职位，由德罗梅迪和贝蒂·霍尔登共同担任CEO，从而实现了卡夫名义上的“统一”。家族企业以及由两人以上共同创建的公司中，联合CEO的情况比较多，而像卡夫这样的则相当罕见。这种设置常会导致公司议程的冲突，对公司资源的争夺，以及严重的沟通问题。

二：麻木的跟随者

以前，卡夫奉行的经营理念是将现有产品打入新市场，或者是最低限度地实行品牌延伸。结果，成功的新产品寥寥无几，产品种类相对较少。

在肥胖问题严重的美国，消费者的食品消费观念已发生变化，消费者正在追求低热量的健康的食品。卡夫的主要竞争对手抓住机会，推出了众多适合市场需求的新食品而卡夫却很晚才进入健康食品领域。

卡夫的改革

2003年年末公司结束了为期三年的联合CEO制度。德罗梅迪有联合CEO变成CEO。随后开展“可持续发展”的重组计划，其内容主要有四项：创建品牌价值、调整产品结构，扩大全球规模、削减成本和资产。

裁员和关闭工厂。

剥离表现不佳的品牌，减少品牌数量。

把降低成本节省下来的资金投入创新和营销。

进一步加大了对零售商的支持力度。卡夫为零售伙伴提供的客户支持资金改为以销量为基础，而不是根据采购的数量提供支持资金。这既可以降低供应链成本，也提高了客户支持资金的有效性。

除了开展以上改革之外，卡夫摒弃原有的经营理念—–在一家市场有效的策略同样适用于任何市场，区别对待不同的客户，研发新产品。公司管理层也明白―公司不能再简单地把美国品牌?出口‘到世界各地，并期望他们自动地做好，如果不把当地文化等因素考虑进去，就会在经营中遇到问题。这一转变也使卡夫在中国市场获得了成功。

卡夫的中国战略

卡夫非常重视中国市场，在开发市场的战略中，把中国优先列为最重要的国家。同时也意识到，在中国建立一支本土的管理团队与中方的分销商保持稳固的联系，是在中国做大零售业务的重要策略。本土化决策是卡夫的经营战略的一部分，即认真倾听顾客意见，尊重本地工作人员，赋予接近市场前端的人更多的自主权，不断推出创新产品。

让卡夫引以骄傲的是旗下的两大类产品——饼干和菓珍固体速溶饮料—-在中国占有最大市场份额。AC尼尔森的调查结果显示，到2009年9月为止，卡夫占有22.4％的中国饼干市场份额。而这主要归功于卡夫调整食品配方成功地迎合中国13亿人的挑剔的口味。

举两个例子：

―中国消费者觉得奥利奥饼干(Oreo)太甜了，于是卡夫就把糖分含量调低，‖；―还有中国消费者觉得原来的价格太昂贵，而且饼干包体积也太大。于是卡夫将产品重新包装，缩小了包装体积，每包售价也相应降低；为了迎合当地消费者的口味，卡夫适时推出多款新的奥利奥系列产品。由于出台了这一系列改革措施，中国目前已成为世界上除美国以外奥利奥最大的市场。

―卡夫在当地的业务团队发现，中国儿童不喜欢喝水，但出于对孩子的关心，母亲总是希望孩子能够喝到足够的水。‖于是，卡夫适时推出了Tang（菓珍），公司在华业务也迎来了新的转折点。此外，卡夫还在不同的城市按照消费者的偏好销售不同种类的菓珍。

卡夫收购吉百利

2010年卡夫以117亿英镑的价格收购吉百利。卡夫收购吉百利之后成为了全球糖果业的老大。但是这场收购对有吉百利来说并不划算。虽然收购吉百利有一定的好处：吉百利不仅产品集中，品牌信誉好，而且已经在世界各地已建立了良好的销售物流渠道，吉百利也给卡夫

带来了印度、南非、土耳其等几大市场的份额。

但是这场收购也给卡发带来了一系列的问题：

1，英美文化的冲击------吉百利是一个具有185年历史的英国老品牌，这个公司非常重视员工福利和参与社区服务，所以深受英国人的喜欢。而卡夫是一个美国的品牌，这样的收购势必会引发公司管理文化的冲突

2，卡夫受到庞大债务拖累------卡夫通过出售资产和贷款集资。例如：卡夫把它的披萨业务出售给雀巢(Nestle)来获得合并需要的现金。不仅如此，卡夫还要支付伴随公司控制权变化而来的混乱局面所带来的无可避免的成本。

4，3/4的吉百利高层被裁，大量员工下岗

5，股东失望（卡夫和吉百利的股东都批评了此次并购），员工痛心，工会抵制

6，英国消费者对吉百利失去信心并且抵制，市场的损失

SWOT分析

S内部优势：1，很多很有价值的品牌：奥利奥，果真，达能

2，先进的生产技术

3，创新精神

W内部劣势：1，虽然大家都知道它的品牌，但是很少有人知道这些品牌是出自“卡夫”

2，“吉百利合并案”导致的还债压力和内部文化冲突

O外部机会：1，收购吉百利之后带来的市场份额。

2，庞大的中国市场。

3，健康食品市场的兴起。

4，随着电子商务、团购等新兴零售模式的兴起，渠道的可替代性正在增加。

T外部威胁：1，马氏收购箭牌后在糖果业的地位直接威胁到了卡夫

2，消费者食品观念的转变对食品行业的冲击

雀巢的战略分析

雀巢的现状分析与建议 一、雀巢简介 雀巢集团（Nestle），由亨利·内斯特莱（Henri Nestle)于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦(Vevey)，是世界最大的食品制造商,在全球拥有500多家工厂，25万名员工，公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，为世界上最大的食品制造商。公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家，公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。走过了130多年的发展历程。雀巢销售额的98%来自国外，因此它也被称为“最国际化的跨国集团”。主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、乳酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等。 二、PESI分析 1、政治要素 雀巢公司经营着这些客人可以参与的咖啡专卖店，既达到了最低进口配额的要求，也缓解了最低进口配额制度对其速溶咖啡生产与销售的冲击。同时，也巧妙地引进了新的咖啡文化，让消费者在店铺中劳动并享受咖啡带来的生活乐趣，既不唐突，也没有影响咖啡的销售及市场份额。这样，雀巢公司仍旧在竞争日趋激烈的情况下，保持了兴旺的业绩。 2、经济要素

本国经济和环境、区域经济环境和全球经济环境，这些因素对雀巢公司决定以何种产品进入市场、在哪个市场销售这些产品、如何进行产品定价、如何促销及分销产品具有重要意义。 中国09年城镇居民家庭人均总收入18858元。其中，城镇居民人均可支配收入17175元，比上年增长8.8%，扣除价格因素，实际增长9.8%。在城镇居民家庭人均总收入中，工资性收入增长9.6%，经营净收入增长5.2%，财产性收入增长11.6%，转移性收入增长14.9%。农村居民人均纯收入5153元，比上年增长8.2%，扣除价格因素，实际增长8.5%。国民消费能力进一步提高，向更高层次的、多样化的饮食消费发展。截止2009年，全球拥有170亿美元的速溶咖啡市场。并希望在2015年成为仅次于速溶咖啡的第二大消费渠道，到2020年甚至会超过速溶咖啡成为第一大咖啡消费渠道。同时随着人们生活水平的提高，到2020年，中国咖啡市场消费额将达到500亿美元，整个产业链所衍生的市场空间，将有数千亿美元，所以咖啡市场前景依旧看好。 3、社会要素 在国际市场营销中，每个外国市场都有一种与本国市场不同的文化和行为。每个国家不仅有独特的文化，而且大多数国家还存在着各种亚文化，如道德、宗教和种族等。雀巢公司适应了一种变幻莫测的而且又往往是不可思议的环境，尤其是社会环境。文化环境是影响国际营销的核心。

跨国公司的品牌战略

跨国公司的品牌战略 品牌是知识创新和知识产权商业化的重要载体，也是企业无形资产的构成要素之—。品牌的作用不仅仅局限于识别性，它己成为产品、服务质量强弱的力量和企业形象的载体，是企业经营状况、市场信誉和消费者认可程度的体现。品牌在跨国公司的发展中起着至关重要的作用，从某种意义上来说，在当今激烈的市场竞争中，品牌可谓是企业的灵魂。总的来说，品牌对企业而言，是一种无形资产，同时它也是企业、产品与消费者建立的一种关系。品牌是品牌经营者与消费者互相之间心灵的烙印，简言之，品牌就是心灵烙印，烙印是美丽还是丑陋，是深还是浅，就决定着品牌力量的强弱，品牌资产的多寡和品牌价值的高低。 当市场竞争由产品竞争逐渐转向品牌竞争时，品牌战略就成为提升企业的核心竞争力的重要一环。有学者将此战略定义为：“企业为获得和保持市场竞争优势，运用商标制度提供的保护手段，达到树立企业形象，促成产品或服务占领市场的总体性谋划。” 自有品牌、中国民族品牌的创立与推广，在当前外贸实践中具有重要的意义和实际效应。 在知识产权体系中，品牌主要以商标、商号名称、专有技术、经营管理的方法与经验等方式表现出来，形成巨大的商业价值。例如：中国是耐克运动鞋的主要加工地，同样一个定牌加工制造耐克运动鞋的厂家，制造的同款式、同档次、同质量的运动鞋，如果采用不知名商标在国外销售，与耐克运动鞋的售价比大约是1：10。 一、跨国公司的品牌意识 跨国企业的品牌是跨国企业进行全球扩张争取了利润最大化的重要工具。品牌是跨国企业竞争力的表现，也是边际利润产生的重要源泉。跨国公司在进行扩张时通常伴随着周密而专业的品牌规划，采用品牌战略先行原则规划公司战略。 一个强有力的品牌在一个跨国公司的全球化战略中是一项关键性的资产，一个认可度高的品牌是一个公司能拥有的最有价值的资产之一。星巴克、英特尔、易趣、丰田、迪尼斯这些公司之所以能够在全球都保持着持续的存在感，就是因为它们将品牌形象成功地植入到了消费者的脑海中。跨国公司迫切需要推出具有鲜明特征和形象的产品来满足客户的核心需求并为他们带去利益，而且公司还要将其区分为现存的和潜在的竞争者。在跨国公司的全球品牌战略中，文化的影响是不可忽略的。受益于国际贸易和全球化的发展，通过采取全球化策略或跨国策略，许多公司的市场营销策略已经从只关注国内市场扩展到用国际化视野做营销。 公司的品牌意识不仅仅表现在战略规划意方面，还表现在公司注重创造品牌文化、融入品牌所涉及的当地社会。但是品牌文化要由产品质量做保证，质量是跨国公司生存的基础。

玛氏与箭牌公司的合并案例分析

玛氏与箭牌公司的合并案例分析 摘要：全球最大的巧克力生产商美国玛氏公司2008年10月7日对外宣布，在2008年9月25日箭牌公司股东批准交易以及获得了所有必需的监管审批之后，玛氏已经成功完成对于箭牌糖类有限公司的收购。所有箭牌普通股和B类普通股的股票，每股支付80美金，整宗交易价值约为230亿美元。交易所的资金主要来自玛氏公司、高盛公司以及巴菲特领导的伯克希尔公司。 关键字：玛氏箭牌并购低成本一体化 一、玛氏公司与箭牌公司概况 玛氏公司是一家生产全球领先的糖果、食品和宠物用品的家族企业，同时也发展了饮料及营养保健品的业务。玛氏公司的总部位于弗吉尼亚州麦克林，在超过66个国家拥有运营部门，在全球范围内拥有48,000多名员工。玛氏公司全球的年销售额超过220亿美元。成立于1911年的玛氏以众多最知名的商 标产销各种产品，这些商标包括德芙DOVE、MILKY WAY、M&M'S、士力架、玛氏、UNCLE BEN'S、ROYAL CANIN、PEDIGREE和WHISKAS宠物用品、STARBURST、SKITTLES 。 箭牌糖果有限公司是糖果业界公认的领导者之一，其产品范围广泛，包括口香糖、薄荷糖、硬糖和软糖、棒棒糖以及巧克力等。箭牌公司闻名全球的品牌产品行销180多个国家。其中Spearmint、Juicy Fruit和Altoids这三个品牌 渊源久远，传承百年之久。其他备受喜爱的品牌包括绿箭、Life Savers、Big Re、Boomer、真知棒、冬清、益达、Freedent、Hubba Bubba、Orbit、Excel、Creme Savers、Eclipse、Airwaves、Solano、Sugus、P.K. 、劲浪和5。 二、玛氏收购箭牌行业背景 欧盟委员会2008年7月28日称，由于收购行为对欧盟市场影响有限，已经批准美国玛氏公司收购美国箭牌公司。欧盟委员会调查认为，玛氏公司主要生产糖果巧克力，而箭牌公司主要经营口香糖，虽然两家公司都是生产蔗糖类糖果，但是两家公司的主打产品没有交叉，合并后仍将面对激烈的市场竞争，因而该收购案不会对欧盟市场的竞争形势产生重大影响。收购完成后，箭牌将成为家族企业玛氏旗下子公司，箭牌将作为独立业务部门与玛氏现有的巧克力、

卡夫公司在华营销策略研究

卡夫公司在华营销策略研究 卡夫公司在华营销策略研究 【摘要】本文以卡夫公司为例，研究其在华营销策略。首先对卡夫公司的状况进行了简要介绍，其次重点研究了卡夫公司的主要在华营销策略，多品牌策略、广告策略和创新策略都是中国企业可以总结和借鉴的成功经验。 【关键词】营销策略；研究 一、卡夫公司状况简介 卡夫食品有限公司（简称卡夫）（英语：Kraft Foods）是全球第二大的食品公司，在全球145个国家开展业务，是菲利普?莫里斯公司旗下的子公司之一。在全球聘用约六万多名员工。卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。卡夫在超过70个国家开展业务，其产品全球150个国家有售。卡夫北美及卡夫国际两个单位分别管理美国及加拿大市场，以及欧洲及发展中国家市场。卡夫目前在纽约证券交易所上市。道琼斯宣布于2008年9月22日起，卡夫2012年10月份更换的新标志将AIG剔出道琼斯工业平均指数成份股，由卡夫食品取代，使卡夫成为道琼斯工业平均指数中唯一的食品制造公司。2008年，卡夫在《财富》杂志财富500强中排行第63，在世界500强中排行第195。卡夫公司旗下著名咖啡品牌麦斯威尔在1985年首次进入中国，1997年，由“麦氏”改名为“麦斯威尔”。多年以来，麦斯威尔在中国一直致力于提供中国消费者拥有“麦氏香醇”的美味咖啡，“滴滴香浓，意犹未尽”是麦斯威尔一贯遵循的准则。风靡全球的奥利奥饼干也是卡夫公司推出的又一款成功产品，奥利奥饼干独有的黑白夹心、精雕细刻，风行全世界，使人一见难忘。将全世界销售的奥利奥饼干摞起来的长度够从地球到月球来回6次。此外，达能、趣多多、太平苏打等等耳熟能详的牌子都是卡夫公司旗下的成功产品。 二、卡夫公司在华营销策略 （1）多品牌策略。多品牌策略可以根据细分市场之后不同的需

横向并购案例分析

横向并购 ——联想收购IBM 1、并购背景 联想：中国最大的IT企业 年产量约500万台，员工总数一万余人 1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元 IBM （PCD）： 主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售 约9500名员工。2003财年收入96亿美元，亏损2.58亿美元 全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三 2、交易简介： 2004年12月8日，联想用12.5亿美元（8亿现金及价值4.5亿联想股份）购入IBM PC业务 位于全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，位于戴尔和惠普之后 3、收购融资方案分析 （1）银行贷款：6亿美元5年期的银团贷款； 银团：工银亚洲、法国巴黎银行、荷兰银行及渣打银行，以及另外16家来自中 国内地和香港及欧洲、亚洲和美国的银行； （2）发行普通股和无投票权股份： 向IBM增发价值6亿美元的821,234,569股普通股和921, 636, 459股无投票权 股份(股票价格 2.675港元/每股)； 股票回购后，IBM拥有821,234,569股普通股，无投票权股份485,918,702股份， 股票价格2.675港元/股，股票总价值约4.5亿美元。 （3）发行可换股优先股和认股权证： 联想集团向得克萨斯太平洋集团、General Atlantic、美国新桥投资集团发行共 2,730,000股非上市A类累积可换股优先股； 这些优先股共可转换成1,001,834,862股联想普通股，转换价格为每股2.725港 元。每份认股权证可按行使价格每股2.725港元认购一股联想普通股。认股权 证有效期为5年。 4、此次并购得评价 无疑此次并购是一个精心设计了跨国并购，确保控制权不被转移并充分利用国际资本市场进行融资，分散财务风险。并购IBM的PC无疑使联想在品牌上提升了一个档次，原有PC 销售渠道及优秀人才均得到扩充，使联想在国际化的道路上跨进了一大步。 09国贸（2） 朱楠楠 200910120052

卡夫食品市场行为分析

课程论文 论文题目：卡夫食品市场行为分析 学院：旅游学院 年级专业：11级人力资源管理 姓名：柳杨 学号： 20114143038 写作时间： 2013年5月

【摘要】 现今，市场经济越来越发达，而国际贸易往来也越来越频繁，琳琅满足的进口食品进入中国市场，那些首先登陆中国市场的进口食品则开始遭遇挑战。本文则以卡夫食品为例，从其广告、产品、价格、合并和营销分析其市场行为，同时对其发展和提升提出适当的建议。 【关键字】 卡夫食品；市场行为；市场行为的思考。

随着我国国民经济持续增长，人均收入不断增加，城市化进程的加快，普通百姓越来越追求高品质的生活质量。进口零食以其上乘品质、营养健康、新奇口味、精美包装、繁多品种和优惠价格等受到了年轻“繁忙一族”的普遍欢迎。巧克力、糖果、饼干、口香糖、润喉糖、果汁饮料、果冻、咖啡、茶、干果、麦片等类产品在市场上十分走销。如今进口零食在我国一、二级城市十分流行，是人们时尚生活的一部分。进口零食在国内越来越受到广大市民的喜爱和推崇。 在中国，越来越多的人将休闲食品作为自己每日必须消费的一部分，无论是学生、上班族还是中老年人，各个年龄层的人对于进口食品也是越来越感兴趣，因为人们发现日常需要补充的营养不单单是从一日三餐而来，这些休闲食品也可以为自己提供一些身体需要补充的营养。也正因为进口食品的风靡，我国进口食品激烈的市场竞争已经开始呈现，如何从宏观上规范进口食品市场行为，如何引导进口食品产业健康发展，使企业在激烈的市场竞争中求得生存和发展，是我们必须认真研究的课题。为了解决这些问题，需要对我国进口零食产业的市场行为有较为全面的认识和了解。基于上述原因，本文围绕卡夫食品公司的广告行为、产品行为、价格行为、合并行为和营销行为五个方面进行了分析和探讨，并从中得到了相应的结论。 一市场行为及其类型 市场行为是指企业在根据市场供求条件并充分考虑与其他企业的关系的基础上，所采取的各种决策行为。企业所采取的各种行为受到市场结构状况和特征的制约，同时，市场行为又反作用于市场结构，影响市场结构的状况和特征。 在论及市场行为时有一个重要前提，即这里所说的市场行为主要是指寡头垄断即寡占条件下的市场行为，而不是指在完竞争或完垄断条件下的市场行为。一来现实经济生活中极少见到后两种类型的市场形态，二来这两种类型下的市场行为往往也是可以忽略的。因为在完全竞争的原子型市场结构中，存在着大量互相独立的买者和卖者，它们的供求总量决定价格。但就单个卖者来说，面临的是一个既定的市场价格，它们是市场价格的接受者，任何一个企业的市场行为都不会对其他企业的行为产生影响。而在完全垄断的市场结构中，一家企业独自垄断市场，提供整个产业的产销量，企业与产业合二为一，毫无区别。垄断企业独自决定市场价格，它不是价格的接受者，而是价格的制定者，它不受任何竞争威胁，可以全然不考虑竞争对手的市场行为。因此，无论是完全竞争还是完全垄断，这两种市场形态条件下的市场结构是直接与市场绩效相联系的，它们的市场行为是可以忽略的，而寡占条件下的市场行为，却是十分复杂多样的。［１］ 二卡夫食品市场行为分析 （一）广告行为

案例16-5：甲骨文敌意收购仁科

案例16-5：甲骨文敌意收购仁科 一．并购各方概况 1．甲骨文公司 甲骨文公司是全球最大的企业软件供应商，向超过145个国家的用户提供数据库、工具、应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务。甲骨文公司总部设在美国加利福尼亚州的红木城，全球员工超过40000名，2003年年收入达到95亿美元，是《财富》全球500强企业。自1977年在全球率先推出关系型数据库以来，甲骨文公司已开始利用技术革命改变现代商业模式。甲骨文公司同时还是世界上唯一能够对客户关系——操作应用——平台设施实施全球电子商务解决方案的公司。 2．仁科公司 仁科公司（People Soft Inc.)是全球第二大的企业应用程序软件公司，在150个国家和地区中用以拥有11000位客户。仁科是人才资本管理应用程序领域的领导者，同时，在制造、客户关系管理、房地产、分析、财务管理、供应商关系分析管理、分销以及资产管理等各种软件方面也居于领先地位。仁科在12个行业中明显地占据了领导地位，其中包括金融服务、电信、人事、高等教育、制造和分销、政府、房地产以及日常消费品等。

二．并购过程 2003年6月6日，对还沉浸在几天前以18亿美元签约收购竞争对手J.D. Edwards公司的喜悦之中的硅谷软件企业仁科公司却不是那么顺利。这一天，甲骨文公司向仁科公司发出了51亿美元的巨额收购要约，真可谓“螳螂扑蝉，黄雀在后”，甲骨文公司做出如此大手笔的第一收购计划，果真要掀起一场软件行业的兼并浪潮，还只是借机阻挠仁科的规模重组进程，令人费思。在硅谷的高科技企业中，甲骨文公司的收购计划引起了相当大的反响。在这个行业中，，第一收购的做法通常是被小心避免的，因为一旦这样做，被收购公司的技术精英们就会离职而去，反而“偷鸡不成，反蚀把米”，得到一个无用的资产。2003年6月7日，仁科公司对软件巨头甲骨文公司6月6日的敌意收购进行了猛烈抨击，指责这是一“种恶劣的坏行为”，企图阻止仁科自己的收购。 仁科总裁兼首席执行官康威（曾经供职于甲骨文公司）认为：“显然，甲骨文明显的企图是阻止仁科本周宣布的对J.D. Edwards 的收购。”仁科曾在6月12日宣布，他将用18亿美元友好收购竞争对手J.D. Edwards 仁科董事会12日正式宣布不接受甲骨文公司51亿美元的收购邀请。董事会认为这次收购时恶意的，收购价格远远低于公司的价值，其目的在于破坏仁科收购J.D. Edwards 的计划。 仁科表示，最近几年，它与甲骨文公司相比市场份额已经有所

公司横向并购动机

公司横向并购动机: 效率理论还是市场势力理论 来自汇源果汁与可口可乐的案例研究1 一、研究背景 1.交易双方 1.1可口可乐 可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排 名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪 碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。 1.2汇源集团 北京汇源饮料食品集团有限公司成立于1992年，是主营果汁及果汁饮料的现代化大型企业集团。从北京汇源集团分拆成立的中国汇源果汁集团有限公司，于2007年2月在香港联交所主板上市。 汇源已成为中国果汁行业第一品牌。集团累计研发和生产了500多种饮料食品。据权威调查机构AC尼尔森最新公布的数据，汇源100%果汁占据了纯果汁46%的市场份额，中高浓度果汁占据39.8%的市场份额。同时，浓缩汁、水果原浆和果汁产品远销美国、日本、澳大利亚等30多个国家和地区。 ２.事件描述 可口可乐将通过全资子公司收购中国汇源果汁集团有限公司（以下简称“汇源果汁”）全部已发行股本，交易总金额为179.2亿港元，可口可乐将以现金形式支付所有交易金额。２００９年３月１８日，中新网挂出了一则题为“商务部宣布禁止可口可乐收购汇源”的快讯；之后，商务部网站上出现了同样消息。 二、相关理论研究 1．相关定义 1.1横向并购 横向并购是指处于相同市场层次上的或者具有竞争关系的公司间的兼并和收购活动 1.2效率理论 1李青原、田晨阳、唐建新、陈晓.2011:会计研究

恶意收购简介

恶意收购 敌意收购（hostiletakeover），又称恶意收购(hostiletakeover)，是指收购公司在未经目标公司董事会允许，不管对方是否同意的情况下，所进行的收购活动。当事双方采用各种攻防策略完成收购行为，并希望取得控制性股权，成为大股东。当中，双方强烈的对抗性是其基本特点。除非目标公司的股票流通量高可以容易在市场上吸纳，否则收购困难。敌意收购可能引致突袭收购。进行敌意收购的收购公司一般被称作“黑衣骑士”。 20 世纪80 年代初期，美国开始出现了大量的以LBO 形式进行的并购活动，这一现象被称作美国的恶意并购浪潮。作为一种并购模式，LBO 并不必然等同于“恶意收购”，LBO是指并购者借助垃圾债券等金融工具筹集资金，通过收购目标企业的流通股获得公司的控制权，再通过出售公司资产等行为筹措资金偿还垃圾债券的行为；而“恶意收购”是指在LBO的执行过程中，收购方仅对交易的短期财务结果感兴趣，通过将目标公司分拆，以比买进价更高的价格出售公司股票，获得超出公司市场价值的破产价值收入，而不是通过经营管理使目标公司获得更大收益的途径来获

取收益。即使恶意收购未能成功，目标公司也将为避免其接管而支付庞大的费用，这也是一种资源的浪费，而且将不可避免地侵害中小股东的权益。 毒丸计划正式名称为“股权摊薄反收购措施”，是美国著名的并购律师马丁〃利普顿（Martin Lipton）于1982年发明的经济策略。当一个公司一旦遇到恶意收购，尤其是当收购方占有的股份已经达到10%到20%的时候，公司为了保住自己的控股权，就会大量低价增发新股，目的是让收购方手中的股票占比下降（摊薄股权），同时也增大了收购成本，让收购方无法达到控股的目标。毒丸计划一经采用，至少会产生两个效果：其一，对恶意收购方产生威慑作用；其二，对采用该计划的公司有兴趣的收购方会减少。1985年，毒丸计划在美国特拉华法院被判决合法化。 回购协议(repurchase agreement)也称再回购协议，指的是商业银行在出售证券等金融资产时签订协议，约定在一定期限后按原定价格或约定价格购回所卖证券，以获得即时可用资金；协议期满时，再以即时可用资金作相反交易。在形式上表现为附有条件的证券买卖。回购协议从即时资金供给者的角度来看又称为"反回 购协议"。 黄金降落伞是指目标企业董事会通过决议，由企

案例分析-卡夫收购吉百利

案例分析-卡夫收购吉百利

企业兼并案例分析 ---卡夫收购吉百利 班级：XXXXXXXXXX 姓名：XXX 学号：XXXXXXXXX 提及世界级的食品行业公司，就不得不提玛氏，卡夫，雀巢，好时，费列罗，百事，箭牌，吉百利这几家巨无霸，而其中任何一家的变化都会对食品行业的格局产生巨大影响。故而，卡夫收购吉百利绝对影响空前，也必然引起商界，金融界的关注。 案例描述： 2010年1月，世界金融界传出了一个震惊的消息，英国吉百利食品有限公司董事会终于同意接受全球第二大食品公司卡夫递上的收购要约，全球第二大食品公司卡夫终于如愿和英国糖果业巨头吉百利走到了一起。 其实，卡夫收购吉百利的历程可谓是历尽艰辛。2009年9月初，卡夫向吉百利提出了103亿英镑的收购价，约等于对吉百利股价溢价31%，被吉百利以出价太低为由拒绝。2009年11月初，在英国收购委员会的最后期限前，卡夫递交了对吉百利的收购建议，仍维持9月时的方案，因卡夫自身股价下跌实际报价不涨反降，吉百利对此作出讥讽回应。2009年11月下旬，收购传闻四起，其间向吉百利送上“橄榄枝”的企业不在少数，雀巢、好时、费列罗都曾是“绯闻”竞购者。2009年12月14日，吉百利猛烈抨击卡夫食品的敌意收购，敦促投资者不要让卡夫“窃取”他们的公司，呼吁股东拒绝卡夫提出的103亿英镑敌意收购报价。 到2010年1月19日，卡夫同意以每股8.4英镑，收购价包括5英镑现金及0.1874股卡夫新股换取1股吉百利股票总价值约117亿英镑（197亿美元）收购吉百利。2010年2月2日，卡夫在其公司网

站上宣布，在稍早时进行的吉百利股东表决中超过71%的股东接受了卡夫117亿英镑的要约收购报价。这起高达190亿美元的交易已经获得了吉百利董事会的首肯,结束了双方4个多月来的讨价还价。联姻后的新公司将在全球范围内拥有40多个糖果品牌,这样的规模足以和玛氏-箭牌『1』分庭抗礼,新的糖果帝国即将诞生。而这两家食品企业的强强联合将改变全球糖果市场的格局。 说起卡夫食品，可谓是老少皆知，超市里也是占据了半壁江山。创办人占士·卡夫于1903年在美国芝加哥开展干酪批发事业，经历第一次世界大战后生意渐上轨道，自1924年起上市，期间不时收购其他公司，并扩展至非食品业务。1988年Altria集团的前身菲利浦莫里斯『2』收购卡夫食品，1989年菲利浦莫里斯将旗下的通用食品与卡夫合拼为Kraft General Foods。2000年菲利浦莫里斯收购纳贝斯克『3』后再拼入卡夫食品。2007年1月卡夫食品脱离Altria集团独立。2007年7月收购竞争对手达能的饼干业务。 卡夫旗下产品主要有麦斯威尔咖啡，鬼脸嘟嘟，趣多多，太平梳打消化饼，乐之，卡夫奇妙，菓珍，奥利奥，达能，卡夫菲力乳酪，瑞士三角牌巧克力，Planter，可口，欧斯麦，卡夫芝士粉（纯巴马奶酪粉）。卡夫食品有限公司是全球第二大的食品公司，在全球145个国家开展业务，是菲利普·莫里斯公司旗下的子公司之一。在全球聘用约六万多名员工。卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。卡夫在超过70个国家开展业务，其产品全球150个国家有售。截至2007年12月底，毕菲特旗下的巴郡持有8.6%卡夫股票，是持股量最多的机构投资者。卡夫目前在纽约证券交易所上市。道琼斯『4』宣布于2008年9月22日起，将AIG剔出道琼斯工业平均指数成份股，由卡夫食品取代，使卡夫成为道琼斯工业平均指数中唯一的食品制造公司。 而吉百利，也是不可小瞧的食品巨头。吉百利旗下产品有吉百利纯牛奶巧克力，怡口莲，荷氏和维果－C，魄力口香糖，使立消，天宝粒粒糖。吉百利史威士股份有限公司是一家国际性公司，集团公司总部位于英国伦敦，主要生产、推广及分销糖果(巧克力、糖制糖果、口香糖等)及饮料产品。集团公司总部设在英

吉利并购案例分析

吉利并购案例分析报告 摘要 在20世纪80年代，美国曾兴起一次大的并购浪潮，其主要特征是大量的杠杆收购（LBO）和敌意收购，史称美国第四次并购浪潮。在此期间，更具体地说在1986年11月至1988年10月的两年间，美国吉列公司经历了分别来自佩雷尔曼－雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉列公司采取包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。在这四次收购与反收购的较量中，美国政府、司法机关、经济学者、机构投资者与中小投资者、公司董事会、管理层、员工等各种市场主体的立场与观点各不相同。通过这一案例的介绍与分析，有助于了解美国这一时期并购活动的情况，以及它给美国的公司并购带来的影响。我们也可以从中得到一些有益的启示。 关键词：并购敌意收购收购报价 目录 一、吉列公司的基本情况与市场表现 二、收购方的基本情况 三、吉列公司的估值分析 四、吉列公司为反收购的内部调整 五、吉列公司反收购案例的启示 一、吉列公司的基本情况与市场表现

1901年，吉列与威廉?尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司；1904年，吉列获得了美国专利，并筹集到足以扩大生产的资金；到了1917年，吉列在特拉华州的公司成立，它每年销售100万把剃须刀和1。15亿个刀片。1917—1945年间，美国先后参加了两次世界大战，大大刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求，战争成为空前的促销和宣传手段。 20世纪50年代～70年代，吉列施行多元化发展与跨国经营相结合的战略，积极进行以优化产业结构为目的的并购活动，并成为一家国际化、多元化、面向顾客的大型企业，销售额超过10亿美元，在世界各地设有分支机构与工厂。吉列的国际业务量占公司全部业务量的比例从1965年的32%，上升到1978年的50%，到了1993年，这一比例已达70%。多年来，吉列产品在拉丁美洲、欧洲和亚洲市场一直敌意收购吉列公司的案例分析经典案例赏析中国并购评论处于第一或第二的位置。 1990年，公司推出了革命性的传感器（Sensor）剃须刀；1992年4月，它已经占领了非一次性剃须刀市场43%的份额，每年带动售出10亿个刀片；到了1994年底，吉列借助这一产品已占据了剃须刀和刀片市场67%的份额。目前，吉列形成了5大盈利中心：博朗小家电、文具、传统清洁用品（如除臭剂、洗发水）、牙刷以及剃须刀和刀片。 吉列公司推崇稳健型的经营模式，强调长期的可持续发展对于公司股东的重要性。由于在主营业务的选择上以现金流充裕、产品具有重复性消费的特点（剃须刀及刀片、牙刷、电池），所以吉列一直保持着较高的现金流，并定期发放固定数额的股息，从而在投资者，尤其是中小投资者群体中树立起稳健经营、保障分红的良好形象。同时吉列在世界范围内培育起一个高效的营销体系，并拥有良好的市场形象，吉列在二级市场上一直是追求长期投资回报的中小股民所追捧的对象，其收益表现一直优于代表美国市场平均水平的标准普尔500股票指数。 1982—2004年间总体业绩优良，公司在1986年、1991年、1995年以及1998年四次股票拆细后，平均股价依然保持在40美元上下，这表明在此期间公司股价是一路上扬的。在此期间，公司分红的水平亦相对稳定。 二、收购方的基本情况 三次收购吉列公司的主要有两个收购方，一个是康尼斯顿集团，一个是雷夫隆集团的佩雷尔曼。康尼斯顿集团试图通过争取代理权的方式来争夺吉列董事会四个董事席位，从而达到控制吉列公司的目的。一旦控制了吉列董事会，就会作出分拆出售资产的决定，以争取更高的收益。佩雷尔曼拥有奥林奇收购公司，它是一家主要从事杠杆收购的公司，由雷夫隆集团、马克安德鲁斯及福布斯集团共

案例分析 卡夫收购吉百利

卡夫收购吉百利-案例分析．企业兼并案例分析

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提及世界级的食品行业公司，就不得不提玛氏，卡夫，雀巢，好时，费列罗，百事，箭牌，吉百利这几家巨无霸，而其中任何一家的变化都会对食品行业的格局产生巨大影响。故而，卡夫收购吉百利绝对影响空前，也必然引起商界，金融界的关注。 案例描述： 2010年1月，世界金融界传出了一个震惊的消息，英国吉百利食品有限公司董事会终于同意接受全球第二大食品公司卡夫递上的收购 要约，全球第二大食品公司卡夫终于如愿和英国糖果业巨头吉百利走到了一起。 其实，卡夫收购吉百利的历程可谓是历尽艰辛。2009年9月初，卡夫向吉百利提出了103亿英镑的收购价，约等于对吉百利股价溢价31%，被吉百利以出价太低为由拒绝。2009年11月初，在英国收购委员会的最后期限前，卡夫递交了对吉百利的收购建议，仍维持9月时的方案，因卡夫自身股价下跌实际报价不涨反降，吉百利对此作出讥讽回应。2009年11月下旬，收购传闻四起，其间向吉百利送上“橄榄枝”的企业不在少数，雀巢、好时、费列罗都曾是“绯闻”竞购者。2009年12月14日，吉百利猛烈抨击卡夫食品的敌意收购，敦促投资者不要让卡夫“窃取”他们的公司，呼吁股东拒绝卡夫提出的103亿英镑敌意收购报价。 到2010年1月19日，卡夫同意以每股8.4英镑，收购价包括5英镑

现金及0.1874股卡夫新股换取1股吉百利股票总价值约117亿日，卡夫在其公司网2月2年2010收购吉百利。亿美元）197英镑（． 的股东接受了71%站上宣布，在稍早时进行的吉百利股东表决中超过亿美元的交易已经获这起高达190117卡夫亿英镑的要约收购报价。个多月来的讨价还价。联姻结束了双方4得了吉百利董事会的首肯,

趣多多案例分析

趣多多：要多逗有多逗 2009-9-3 (1022次阅读) 来源：土豆网 趣多多 土豆网 卡夫品牌“趣多多”推出了Cookie Guy曲奇人新形象，客户希望借助视频网络平台，让这个新品牌代言人和目标用户产生线上线下的互动，将新形象展示给更多潜在的消费者，使形象深入人心。土豆策划部通过策划，启用了“线上愿望视频征集”和“线下愿望实现拍摄”为趣多多新形象做一个整合的推广。土豆平台以视频征集的方式向网友征集愿望，活动由趣多多提供愿望实现基金，并帮助入围作品的作者实现愿望。土豆在完成视频征集的同时，配合公关公司，完成包括上海在内的全国7个城市的愿望实现视频记录过程，实现了线上线下整合互动的活动营销新模式。 基础信息 作品名称：趣多多-要多逗有多逗”愿望征集活动 广告客户：趣多多 活动起始时间：2009年4月 活动导读部分 卡夫品牌“趣多多”推出了Cookie Guy曲奇人新形象，客户希望借助视频网络平台，让这个新品牌代言人和目标用户产生线上线下的互动，将新形象展示给更多潜在的消费者，使形象深入人心。土豆策划部通过策划，启用了“线上愿望视频征集”和“线下愿望实现拍摄”为趣多多新形象做一个整合的推广。土豆平台以视频征集的方式向网友征集愿望，活动由趣多多提供愿望实现基金，并帮助入围作品的作者实现愿望。土豆在完成视频征集的同时，配合公关公司，完成包括上海在内的全国7个城市的愿望实现视频记录过程，实现了线上线下整合互动的活动营销新模式。 具体内容 市场环境：

作为登陆中国市场有一定时间的卡夫食品下的趣多多品牌，在消费者心目中已经树立了一个较为恒定的品牌形象，但是产品的记忆点始终不够明晰。2009年4月，趣多多把有点Crazy，无厘头傻里傻气，充满怪异念头，个性十足的Cookie Guy曲奇人饼干形象引入了大陆市场，那么如何借助产品形象的这一变化，借助视频网络平台实现个性化营销，成为首要问题。 策划目标： 结合市场环境和趣多多Cookie Guy的新型产品，确定策划目标如下：传播人群：思想活跃，充满创造力；生活、工作压力大，需要宣泄喜欢有笑点的事物的新兴人群。传播效果：将时尚有趣的趣多多结合年轻、互动体验的土豆，打造更加出众的品牌印象，传递“生活中的乐趣，要靠自己一点点寻找；善于发现的人，拥有更多乐趣”的品牌主张。 执行过程：（包括策略、创意、营销等内容描述） 活动由趣多多提供基金，并且由Cookie Guy帮助实现愿望展开。土豆平台则分两个部分与目标消费者展开互动：（一）线上愿望视频及相册征集。在土豆网上以互动背景、banner、Loading等媒体位置引导至土豆活动专区，以视频征集、愿望选择的方式向网友征集愿望，在推广期中每周每个城市征集两个最打动人心的愿望。（二）线下愿望实现过程视频记录。土豆在完成视频征集的同时，配合公关公司，完成包括上海在内的全国7个城市的愿望实现视频记录过程，实现了线上线下整合互动的活动营销新模式。土豆网在配合客户公关活动完成愿望征集的过程中，为保证活动良好宣传效果，原创出四部病毒视频作为愿望召集，并在活动尾声时，以“趣多多奥斯卡”的方式评选出优秀视频以作为活动总结，设置了无敌雷人奖、影视翻拍奖、饼干妙用奖、逗趣相册奖四大奖项。 媒介表现

企业防范敌意并购问题研究

企业防范敌意并购问题研究 近年来,我国经济持续稳步发展,企业之间出现频发的控制权争夺事件,受到海内外学者的高度关注。随着机构投资者的壮大以及投资目的的转变,机构投资者已经无法满足于简单的投机获利,开始采用相关举措想要参与公司治理,客观来看能够约束管理层的个人行为,保障中小股东权益,但也会破坏上市公司多元股权结构,导致一股独大,为私人牟利,发生控制权滥用问题,损害公司和其他股东的利益。 这些并购行为过程中既有善意的收购行为,也有敌意并购,使得机构投资者与管理层之间的冲突加剧。所以,作为上市公司必须要有防范风险的意识,如何在事前做好充分准备防范敌意并购行为显得尤为重要。 自2015年7月10日宝能系首次举牌开始,到最后监管层于2016年7月的介入,这场发生在中国资本市场的教科书式的商业大战引发世人瞩目,宝能系通过多渠道、高杠杆募集资金,向万科多次举牌,160天登上万科第一大股东。万科为了反对宝能系获得控制权,向华润、安邦以及监管层寻求帮助,最终因证监会介入,终止了这场控制权争夺的进程。 本文主要通过对宝能万科这次控制权争夺事件进行深入研究,从顶层制度建设方面提出些许建议。万科控制权之争案例典型影响广且透明,为笔者深入研究提供了丰富的素材。 总体来说,笔者将以案例分析法为主,文献综述法为辅。首先,阐述研究背景以及意义;其次梳理归纳文献和相关理论之后,分析我国市场敌意并购的特点和动因,并以此案例结合相关理论分析控制权争夺的过程、宝能系动因,深入探讨机构投资者与管理者在控制权争夺过程中产生的影响和后果;最后对企业发展过程

中抵御敌意并购提供改进建议。 笔者认为随着资本市场与证券市场的高速发展,未来上市企业股权争夺越演越烈是可以预测的。目标企业要反击敌意收购,维护企业控制权以及长远利益势在必行。

卡夫企业文化

卡夫食品集团企业文化 卡夫食品集团简介 卡夫食品有限公司（Kraft Foods），简称卡夫，是全球第二大的食品公司，在全球145个国家开展业务，是菲利普·莫里斯公司旗下的子公司之一。卡夫在超过70个国家开展业务，其产品全球150个国家有售。卡夫北美及卡夫国际两个单位分别管理美国及加拿大市场，以及欧洲和发展中国家市场。 卡夫食品股份公司的创办人詹姆士·克拉夫特（James L. Kraft）于1903年在美国芝加哥开展奶酪批发事业，经历第一次世界大战后生意渐上轨道，自1924年起上市，期间不时收购其他公司，并扩展至非食品业务。 1988年奥驰亚集团的前身菲利浦莫里斯收购卡夫食品，1989年菲利浦莫里斯将旗下的通用食品与卡夫合并为卡夫通用食品。 2000年菲利浦莫里斯收购纳贝斯克后再拼入卡夫食品。 2004年11月15日，卡夫食品以14.8亿美元现金将自家糖果业务出售给箭牌。包括卡夫的Altoids牌薄荷口香糖、Life Savers糖果、Creme Savers糖果以及Trolli橡皮糖和Sugus瑞士糖等品牌。 2007年1月卡夫食品脱离奥驰亚集团独立。 2007年7月3日卡夫食品以53亿欧元（72亿美元）现金收购达能全球饼干业务。达能旗下的饼干包括LU、王子、闲趣、甜趣等。其中LU饼干是欧洲第一大畅销饼干品牌。 2010年01月05日卡夫以37亿美元现金，把美国及加拿大的的速冻薄饼业务出售给雀巢。该业务包括的比萨品牌有DiGiorno，Tombstone，California Pizza Kitchen（加州匹萨厨房），Jack's和Delissio。 2010年1月19日，卡夫同意以每股8.4英镑，收购价包括5英镑现金及0.1874股卡夫新股（2.65亿股）换取1股吉百利股票总价值约117亿英镑（197亿美元）收购吉百利。卡夫成功收购吉百利后，新组成的集团每年可以拥有销售额500亿美元，成为全球最大糖果生产商，市场占有率达14.8%。 2012年10月1日分拆成为两家公司，其中接收原公司零食制造销售业务的新公司被命名为亿滋国际（Mondelēz International, Inc.），至于接收北美地区零售业务的的新公司，则承

卡夫奥利奥饼干广告策划书

扭一扭，舔一舔，泡一泡我们都爱奥利奥 奥利奥成就健康人生

卡夫奥利奥饼干广告策划书 前言 卡夫食品有限公司（简称卡夫）（英语：Kraft Foods?）于1852年成立于美国伊利诺伊州，是全球第二大的食品公司，在全球145个国家开展业务。在全球聘用约六万多名员工。卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。卡夫在超过70个国家开展业务，其产品全球150个国家有售。卡夫北美及卡夫国际两个单位分别管理美国及加拿大市场，以及欧洲及发展中国家市场。 本次策划书的结构如下： 一．市场分析 二．广告策划 三．广告计划 四．效果预测 一．市场分析 （一）市场环境分析 1. 卡夫食品有限公司的发展历程 （1）美国总公司发展历史 创办人占士·卡夫（James L. Kraft）于1903年在美国芝加哥开展干酪批发事业，经历第一次世界大战后生意渐上轨道，自1924年起上市，期间不时收购其他公司，并扩展至非食品业务。1988年Altria集团的前身菲利浦莫里斯收购卡夫食品，1989年菲利浦莫里斯将旗下的通用食品（Gener al Foods）与卡夫合拼为Kraft General Foods。2000年菲利浦莫里斯收购纳贝斯克后再拼入卡夫食品[6]。2007年1月卡夫食品脱离Altria集团独立。2007年7月收购竞争对手达能（Danone）的饼干业务。卡夫食品由艾琳·罗森费尔德（Irene B. Rosenfeld）女士执掌，她在卡夫服务超过20年，曾专责卡夫和纳贝斯克(Nabisc)的合并，2001年更协助卡夫食品成功上市[8]。2003年集团母公司Altria（其前身为菲利浦莫里斯）宣布提升两名主管贝斯·豪顿（Betsy D Holden）和戴洛梅迪（Roger K Deromedi）担任联合首席执行长（Co-CEO）之后，她过档百事旗下的薯片生产分部F rito-Lay。自2006年6月起回朝任行政总裁，2007年3月兼任公司主席。她在2008年福布斯全球100位权力女性排行榜中名列第69。 （2）卡夫在中国的发展历史 1982 -- 通用食品（后并入卡夫）和统一在台湾成立合资公司。 1984 -- 卡夫在中国大陆成立了两个合资公司生产固体速溶饮料和咖啡；纳贝斯克与北京义利食品公司成立合资企业。

企业并购重组经典案例分析

判断题：1、帕克曼（Pac-man）防御是指收购收购者，即目标企业购买收购者的普通股，以达到保卫自己的目的。[题号：Qhx001396] A、对B、错您的回答：A 2、委托书收购是收购方以征集目标公司股东委托书的方式，在股东大会上取得表决权的优势，通过改组董事会，最终达到实际控制目标公司的目的。 [题号：Qhx001392] A、对B、错您的回答：A 3、杠杆收购是指利用借入资本收购目标公司，一般是收购公司向目标公司提供贷款，同时以目标公司的资产作为担保，实现收购行为，而后用目标公司的现金流收回贷款。[题号：Qhx001397] A、对B、错您的回答：A 4、多数私募投资者除了参与企业的重大战略决策外，一般都参与企业的日常管理和经营。 [题号：Qhx001394] A、对B、错您的回答： B 5、公司重组主要对公司目前所拥有的内部资源进行重组组合、调整，而并购是对公司外部资源、业务或其他公司控制权的购买。 [题号：Qhx001399] A、对B、错您的回答：A 6、“银降落伞”指规定目标公司一旦落入收购方手中，公司有义务向被解雇基层管理人员支付较“金降落伞”略微逊色保证金。[题号：Qhx001395] A、对 B、错您的回答：B 7、混合并购指即非竞争对手又非现实中或潜在的客户或供应商的企业之间的并购，通常并购双方所处的行业不相关。 [题号：Qhx001400] A、对B、错您的回答：A 8、敌意收购指收购公司在目标公司管理层对

其收购意图尚不知晓或持反对态度的情况下，对目标公司强行进行收购的行为。 [题号：Qhx001398] A、对B、错您的回答：A 9、一般情况下私募股权投资基金占公司股份不超过30％。 [题号：Qhx001393] A、对B、错您的回答：A 单选题：1、中国有关法律规定，收购者持有目标公司股份达到或超过（）法定比例时，要依法向目标公司的全体股东发出公开要约。 [题号：Qhx001402] A、20% B、40% C、30% D、50% 正确答案：C 2、下列反收购措施中属于管理层防卫策略的是（）。[题号：Qhx001405] A、帕克曼防御B、毒丸计划C、金色降落伞D、分期分级董事会制度正确答案：C 3、分拆上市是指（）。[题号：Qhx001408] A、指一个公司依法签订分立协议，不经清算程序，分设为二个或二个以上公司的法律行为B、一家公司通过子公司公开发行股份的方式将子公司分拆，使子公司成为一个新的上市公司C、公司将其现有部分子公司、部门、产品生产线、其他固定资产等出售给其他公司，并取得现金或有价证券作为回报D、以自己的资产交换另一公司的资产，包括整体置换和部分置换等形式正确答案：B 4、协议收购是指（）。[题号：Qhx001407] A、并购双方态度友好，以协商的方式达成收购协议的并购方式B、收购者直接向目标公司的全体股东发出公开要约，在一定时期内以特定的价格收购他们所持有的该公司全部或部分股份，以获得在该公司中的控股地