人力资源配置

如何合理配置人力资源

人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰，是企业发展的“第一资源”，企业中其它资源的组合、运用都需要靠人力资源来推动。但是，一个企业仅有人力资源的简单组合是不够的，必须对人力资源进行合理、有效的配置，才能很好地发挥其能力，形成良好的工作团队，从而给企业带来更高的效率，为企业带来更高的回报。否则，第一资源将会给企业带来内耗，使投入产出比降低。

人力资源配置既是人力资源管理的起点，又是人力资源管理的终点，其最终要达到两个目的：个人与岗位的匹配和个人与组织发展的匹配，提升组织的整体效能。人力资源配置效益的高低直接影响企业其它资源的合理利用和整体配置效益，它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。

企业在人力资源配置方面一般面临哪些问题，如何有效配置呢？【企业人力资源配置存在的问题】

人力资源配置如此重要，但在国内很多企业都或多或少的存在人力资源配置不合理的现象。

?大材小用。“大材小用”的人力资源配置问题在许多企业都存在，它们不顾自身的实际情况，盲目追求高学历人才，但把高素质的人才招进来后，又将其放于低价值岗位上，从而造成企业成本的上升和人力资源的浪费。

?企业人力资源短缺与人力资源浪费并存。我国的市场经济尚不完善，企业生存环境差，效益低下，企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，企业发展所需的人力资源相当短缺。另外，某些领导者素质不高，在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智，而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。

?不良的人力资源配置导致企业内耗严重。我国的企业普遍存在的问题：组织结构不合理，管理水平不高，有些领导班子成员之间不团结，工作上不是互相支持，而是互相拆台；部门与部门之间的工作相互脱节或相互扯皮。尤其是实行家族化管理的企业，人力资源配置是用亲人而不是用能人，因人设岗而不是因事设岗，急功近利而缺少长期规划，削弱了企业内部凝聚力，人力资源利用效率低下。

?计划配置滞后或滥用主观配置。计划配置跟不上企业的发展变化，导致人力资源布局结构性过剩与结构性短缺并存。而在有的企业，由于缺乏管理手段和管理机制，人力资源的配置完全由领导说了算。在计划配置与主观配置的情况下，岗位的硬性搭配与许多部门的职位空缺并存，往往使得应该配置人员的岗位和部门得不到所需人才，而已经达到人员饱和的岗位和部门却又不得不接受某些上头的指派的

人才。

?个人与岗位不匹配。由于缺少科学的工作分析和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，同时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在

招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。而把人才招进来后，又对其实行静态的管理，忽视对现有人才的培训与开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。

【如何有效配置企业人力资源】

我国企业在人力资源配置上存在的问题，是在多种因素综合作用下形成的，如企业缺乏系统、科学的人力资源规划、工作分析与人才测评手段等。要有效配置企业人力资源，就需要针对这些问题明确基本原则、建立通用模型，通过体制来解决。

〖人力资源配置原则〗

?能级对应原则。合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

?优势定位原则。人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与工作环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自

己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

?动态调节原则。动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

?内外兼顾原则。一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制和使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。在内部挖掘潜力的同时，外部引进人才也同样重要，外部引进人员往往能带来新思路、新风气甚至带来一定冲击，甚至形成“鲶鱼效应”。

〖人力资源配置模型〗

据归纳，企业主要有以下五种人力资源配置形式：

★人岗关系型。这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工

与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择。

★移动配置型。这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力

资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。

★流动配置型。这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。

★个人－岗位动态匹配模型

结合以上人力资源配置的三种形式，合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人－岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，形成“个人－岗位动态匹配模型”：

这个个人－岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分：

?人力资源规划。企业目标需要配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有科学的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的宏观指导性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和选择应对策略的过程。人力资源规划将预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的人员，在实现企业发展战略的同时，保证员工个人的利益。

我国人力资源现状及对策分析

我国人力资源现状及对策分析 目录 一、我国人力资源的现状 (3) （一）老龄化的快速增加导致劳动年龄人口比重出现下降 (3) （二）中小企业对人力资源管理的理解与认知不够 (4) （三）人力资源管理的配套条件不足 (4) 二、人力资源中存在的问题 (4) （一）供需数量不平衡 (4) （二）提供的就业机会有限 (5) （三）职业技术教育培养的模式存在问题 (5) （四）人力资源管理落后 (6) 1、人力资源机构设置不合理 (6) 2、人力资源规章制度不健全 (6) 3、重视人才的引进，轻视内部人才的培养和挖掘 (6) （五）人力资源从业者自身素质有待提高 (7) 三、提高人力资源对策分析 (7) （一）提高人口素质 (7) （二）确定合理的人力资源结构 (7) （三）提高人力资源管理者自身素质 (7) （四）完善人力资源管理制度 (8) 1、人力资源的招聘与配置要科学化 (8) 2、人力资源培训开发 (9) 3、完善激励机制 (9)

我国人力资源现状及对策分析 【摘要】：我国是世界上人口最多的国家，同样也是一个典型的经济发展中国家。人力资源管理之于经济发展有着不可小觑的重要性。目前，我国已经初步形成了多层次、多元化的人力资源市场服务体系，人力资源服务内容也由最初的职业介绍、培训和人才档案管理等延伸至完整的人力资源服务产业链，包括政策咨询、求职招聘、劳动人事代理、就业指导、职业培训、创业指导、社会保障、劳务派遣、人才测评、人才搜寻、管理咨询和服务外包等多种业务。综合上述,我国虽然在这方面已经取得了阶段性的发展，但目前我国人力资源服务产业仍然处于粗放式发展阶段，本文就我国人力资源的现状，企业人力资源管理问题及对策进行分析。 【关键词】：人力资源现状；问题；解决对策； 在现代竞争日益激烈的市场经济条件影响下，人力资源管理越来越重要。据世界银行统计，当前世界财富的64%是由人力资本构成的，发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，而我国虽是全球人口大国，人力资源总数约占世界人力资源总数的30%以上。但真正意义上开始人力资源管理也不过十几年时间，在理论或实践上都处于探索阶段,探索着符合我国目前人力资源结构的方式和方法;然而现阶段我国人力资源概况为:人口老龄化加剧，整体素质较差，可利用率低，这些都是我们在人力资源发展过程中迫切需要解决的问题。 一、我国人力资源的现状 （一）老龄化的快速增加导致劳动年龄人口比重出现下降 我国人口基数大、人均资源不足、地区经济文化差异大等。老龄化速度大大快于世界平均水平，发达国家从成年型向老年型转变用了几十年直至上百年，而我国只用了近20年时间。根据美国人口普查局的统计和预测，65岁以上老龄人口的比重从7%升到14%所经历的时间，法国为115年，瑞典85年，美国68年，英国45年，日本26年，而我国大约只要27年。 城乡之间，地区之间在老龄化的发展速度上是有很大的差异性。经济发达的沿海地区人口己经开始老龄化，经济尚不发达的地区人口年龄结构还相对年轻。中国人口年龄结构老化总的格局是城市地区快于农村地区，汉族地区快于少数民族地区，东部地区快于中部和西部地区。到1998年底，已经有近一半的省区60岁以上老年人口占本地区总人口的比例已经超过或基本接近10%，率先成为中国首批老年型省区。从中国

人力资源配置分析

人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。 人与事总量配置分析 人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。 在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑： 首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。 其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。 人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。 正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。 根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。 人与事质量配置分析 人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种

公司人力资源优化配置工作方案

公司人力资源优化配置工作方案 为了进一步优化公司人力资源配置，增强企业核心竞争力，实现公司人岗匹配，有效控制人力成本，根据公司生产改革发展目标，结合公司实际，提出以下人力资源优化配置方案。 一、优化配置目的 优化公司的人力资源结构，实现人岗匹配和人员能动性，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。 二、优化配置原则 （一）总量控制、岗位需要原则 （二）先优后劣、淘汰庸人原则 （三）人员适配、稳定人才原则 三、优化配置范围和方法 对显元化工科技公司的车间普工、后勤职能部门、学生用工进行优化配置。 （一）对于生产车间的固定岗位普工主要采用根据日常行为表现、工作中的表现、思想态度和年龄身体状况进行内部优化，留存一些年龄适中，表现良好的愿意同公司一起成长的员工； （二）对于临时性、辅助性、替代性岗位以配置劳务派遣用工和外协为主，减少公司直接编制性用工； （三）对于后勤职能办公室人员和中层管理者采用《岗位说明书》学习和监督观察考核，最后根据岗位职责和胜任标准综合评分衡量评

估等方式来决定岗位胜任力，如不适合者进行优化，保证岗位与人力相匹配，原则上一个人能做两岗的工作量，不配置第二人。对于关键性技术性岗位通过外部优化招聘的方式进行配置。 （四）对于公司学生用工的优化，采用先谈话后培养再胜任的方式，对学生进行思想上的了解，对公司的认可性和工作的兴趣选择性，一些踏实能吃苦的可着重培养，对难管理不听话得过且过的人进行淘汰出局。 四、工作内容及措施 （一）开展人力资源现状调查分析，为优化人力资源配置提供依据。 1、设计公司和各岗位组织架构图（已完成） 对公司目前总架构和各部的架构进行划分、清分，根据公司实际情况进行合理配置，能合的岗位进行合并，不能合的进行员工工作量的控制来合并工作内容。 2、各部门人员满编缺编情况调查（已完成） 既然进行优化需要各部门人员的数量进行了解和各理配置，根据各岗位的情况进行编制了解，有四方面：所需编制、现有编制、所缺编制、储备编制。对于满编的部门需要了解人员工作量的合理性，是否需要合岗或者合工作内容；对于缺编的人员进行了解，先保证内部优化后外部优化，是否可以从目前不开工的岗位上进行调岗，管理层岗位和技术性岗位缺编的可以外招，对于临时性的岗位是否可以选用外协工和劳务派遣工；对于储备编制调查储备的原因，根据公司发展

人力资源行业现状与前景

深圳人力资源师培训：谈人力资源管理的现状与发展趋势 发布时间：2014-08-27 10:09:00来源：中鹏培训浏览次数：35 当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要措施。 一、人力资源管理对企业的重要意义 (一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类：即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。 (二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯 S。克雷曼的观点：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势；二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 (三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲，提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的是不断进步而不断发展的，在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。 二、人力资源管理现状和问题 (一)考核目标不明确。在我国由于一些企业目的不明确，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性；如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段，是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估，并不是管理的目的。 (二)考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全，以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到结果也必然是不全面、缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同。 (三)考核方式单一，考核结果不科学。有的企业在进行绩效考核时，往往只是单向的考核，即上司对下属的审查式考核。如果考核者曾有过私人感情或冲突、存在偏见等许多非客观的因素将势必影响绩效考核的结果，而且由于考

2020年年度人力资源管理计划样本

年度人力资源管理计划样本 人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。通俗的讲，人力资源计划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。 需注意的是，人力资源计划与企业发展计划密切相关，它是达成企业发展目标的一个重要部分。企业的人力资源计划不能与企业的发展计划向背离。 实例介绍 下面是某公司人力资源部编写的一个较为完成的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。 由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中的"人员招聘计划"部分最为详细。

需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅的进行描述，不可能非常详尽。 ×年度人力资源管理计划 一、职务设置与人员配置计划 根据公司2000年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员配置。在2000年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下： 1、决策层(5人)总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名 2、行政部(8人)：行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。 3、财务部(4人)：财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名

人力资源配置方案

人力资源配置方案 人力资源又称为人力异动，包括人员的晋升或降职、调进、调出、辞职、辞退、资遣等内容。适当的人力异动有助于企业的健康运转，而制定相应的管理方案将有利于企业的人力资源配置管理。 目录： 一、人员晋升管理文书 二、员工工作任命更改通知书 三、员工调离管理办法 四、员工资遣管理办法 五、公司辞退与辞职管理办法 六、公司人员停薪留职办法 七、员工离职管理办法 八、离职人员物品移交程序书 九、离职财务结算管理规定 十、员工退休管理方案 附：人力资源配置管理用表 一、人员晋升管理文书 概念解说： 员工晋升是人力资源配置管理的一项重要内容，也是激励员工的重要手段。晋升某一位员工时必须有相应的考核制度及晋升程序为依据。 编写要点 企业在制定员工晋升制度时必须注意以下几个方面的内容： (1)晋升的依据； (2)晋升的程序； (3)晋升的权限。 范文： ××公司员工晋升管理办法 一、为了提高员工的业务知识及技能，选拔优秀人才，激发员工的工作热情，特制定本晋升管理办法。 二、晋升较高职位依据以下因素： 1、具备较高职位的技能； 2、相关工作经验和资历； 3、在职工作表现与操行； 4、完成职位所需要的有关训练课程； 5、具备较好的适应性和潜力。 三、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、员工晋升分定期和不定期两种形式 1、定期。每年×月和×月根据考核评分办法(另行规定)组织运营状况，统一实施晋升计划； 2、不定期。在年度进行中，对组织有特殊贡献、表现优异的员工，随时予以提升；

五、晋升操作程序 1、人事部门依据组织政策于每年规定的期间内，依据考核资料协调各部门主管提出的晋升建议名单，呈请核定。不定期者，另行规定； 2、几经核定的晋升人员，人事部门以人事通报形式发布，晋升者则以书面形式个别通知。 六、晋升核定权限 1、副董事长、特别助理与总经理由董事长核定； 2、各部门主管、由总经理以上人员提议井呈董事长核定； 3、各部门主管以下各级人员、由各级单位主管提议，呈总经理以上人员核定，报董事长复核； 4、普通员工由各级单位主管核定，报总经理以上人员复核，并通知财务部门与人事部门。 七、各级职员接到调职通知后，应在指定日期内办妥移交手续，就任新职。 八、凡因晋升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。 九、员工年度内受处罚未抵消者，次年不能晋升职位。 十、本文书自20××年×月×日正式生效。 二、员工工作任命更改通知书 概念解说 在员工调换工作岗位后，通常要给本人通知性文件，说明由原任职位调往新的工作岗位，这就是员工工作任命更改通知书。 编写要点 撰写工作任命更改通知书时应注意： (1)认真检查员工的姓名及职位； (2)将原任职工作及新任工作阐述清楚； (3)写明新任命日期。 范文 ××公司员工工作任命更改通知书 一、姓名文号 二、职位日期 三、所属部门 四、新任命工作 1． 2． 3． 4． 5． 6． 五、原负责工作 1． 2． 3． 4． 5．

集团人力资源现状分析报告

集团人力资源现状分析 报告 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

x x集团 人力资源现状分析报告 xx集团历经十余载的开拓耕耘，逐步形成了以房地产开发为龙头的集金融、贸易、建筑装饰、物业、环保旅游等业务版块为一体的集团化企业。但是在运作过程中仍存在协作力不足、执行力不强的消极因素存在，这些不利因素在一定程度上迟滞了企业的发展速度。从某种程度上来讲，上述因素的存在与企业及人员的结构有一定的关联。鉴于此，本报告将从层级结构、人员素质、岗位结构等方面，对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。 一、我司人力资源结构分析 （一）人员数量分析 截止到2015年8月10日，我公司在岗人数一共162人，为便于对人员数量的分析，本部分按岗位职能，将公司各岗位人员划分为中高层管理人员、职能人员、后勤人员、工程技术类人员、销售业务类人员、服务类人员等六个岗位序列。各岗位序列人员分布如下图：根据上图显示的数据，可得出以下结论： 技术、销售业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。从我公司目前的配置数量上看，我们的综合管理、职能类人员要多于技术、销售业务类岗位人员。造成这种状况的原因是我公司业态发展较多，系统庞大，但是人员分布不均匀。 （二）人员素质分析 人员素质包含多方面，本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度（学历）进行分析。人员学历结构如下图： 从上图显示的数据上看，公司具备大专以上学历人数占公司总人数的54%,其中，具备本科学历人数占公司总人数的20%。从员工学历分布上看，我公司员工学历构成呈中等水平，主要原因是老员工中学历低者所占比例较大。 （三）年龄结构分析 从某种程度上讲，员工年龄和工作经验呈正比例关系。通过对员工年龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图： 从上图显示的数据上看，我公司在30岁以上年龄阶段的员工人数占公司总人数的67%，30岁以下年龄阶段的员工人数占公司总人数的33%，平均年龄约37岁。整体上看，整个员工队伍正处于年富力强阶段，利于公司的快速成长。但是局部年龄分布不均，年龄偏大或偏小，需要进行人员优化。

企业人力资源配置存在的问题及管理

企业人力资源配置存在的问题及管理 摘要：伴随着经济体制的不断深入，企业的人力资源管理成为关注重点，并取得显著性成效。但从我国企业人力资源配置情况上来看，普遍存在管理不合理、缺乏配套制度等问题，严重影响到人力资源管理功能的发挥。因此，需加大管理对策的探究力度，以在解决配置问题的同时，促进企业的持续发展。下面，本文从人力资源配置问题角度出发，总结管理对策。 关键词：人力资源；配置；问题；管理对策 一、企业人力资源配置存在的问题 1.人力资源结构不合理，不具备优秀人才 一个企业具备相对优秀的人才，是保证企业快速发展、帮助其谋取更多经济效益的关键。但从我国大多数企业的实际情况上来讲，因人力资源相对匮乏，导致其不存在技术性强、管理性强的人才，降低人力资源的管理效果。要想更好的壮大企业，必须根据实际情况培养优秀人才，这就需要适当调整企业部门员工年龄、职业等情况，以预防职务轮换现象的发生[1]。 2.人力资源配置错位，无法实现人岗匹配的目标 目前，我国将近一半左右的企业均存在积极、主动引入人才现象，但因人才引入过程中未良好规划人力资源，导致所引入的人才处于闲置状态。并且，人力资源管理人员专业技能差、综合素质低，无法适应现代化的配置需求，不但未发挥企业员工作用，还存在卡住人才的现

象，造成企业人才过度浪费，降低企业的经济效益。 3.缺乏配套的制度 一般来讲，要想科学、合理的配置企业人才，需有效制度进行支撑，以实现最终的人才配置目的。报告显示，部分企业普遍存在重视人才精神激励，忽视物质激励的现象，发生该现象原因和缺乏配套制度相关，间接降低企业人才的工作主动性。 二、企业人力资源配置的管理对策 1.预测人力资源需求，招聘更多优秀人才 所谓的人力资源预测，主要是指在评估企业现行人力资源的情况下，对企业未来的配置进行假设。一般来讲，人力资源可分为人力资源供给预测、人力资源需求预测两种类型，前者是判断企业能否保证员工作用发挥、员工自来何处的过程，后者则是实现企业预计目标，估算企业未来人才需求总量的过程[2]。该过程是规划企业人力资源需求的起点，其规划准确性是决定合理配置人力资源的关键。从企业人力资源配置需求上来讲，最为基础的影响性因素包括这样几点：企业人力资源配置现状、企业的内部和外部环境。在该基础上展开招聘活动，可在优化人才配置的同时，吸收最多的优秀人才。 2.加大培训力度，健全激励机制 培训是对企业人才进行培养、训练的统称，一般将其定义为：企业通过某种手段使员工具备专业性的知识、相对较高的操作节能，从而改善员工现在的工作情况，实现连续性、计划性的企业活动。做好企业员工的培训工作，不但能提高工作积极性，还能拉近和上级领导的距

项目进度计划清单及人力资源配置

项目进度计划 计划项目进度计划是指在确保合同工期和主要里程碑时间的前提下，对设计、采办和施工的各项作业进行时间和逻辑上的合理安排，以达到合理利用资源、降低费用支出和减少施工干扰的目的。按照项目不同阶段的先后顺序，分为以下几种计划：1、项目实施计划，承包商基于业主给定的重大里程碑时间（开工、完工、试运、投产），根据自己在设计、采办、施工等各方面的资源，综合考虑国内外局势以及项目所在国的社会及经济情况制定出的总体实施计划。该计划明确了人员设备动迁、营地建设、设备与材料运输、开工、主体施工、机械完工、试运、投产和移交等各方面工作的计划安排。2、详细的执行计划（目标计划）由承包商在授标后一段时间内（一般是一个月）向工程师递交的进度计划。该计划是建立在项目实施计划基础之上，根据设计部提出的项目设计文件清单和设备材料的采办清单，以及施工部提出的项目施工部署，制定出详细的工作分解，再根据施工网络技术原理，按照紧前紧后工序编制完成。该计划在工程师批准后即构成正式的目标计划予以执行。3、详细的执行计划（更新计划）在目标计划的执行过程中，通过对实施过程的跟踪检查，找出实际进度与计划进度之间的偏差，分析偏差原因并找出解决办法。如果无法完成原来的目标计划，那么必须修改原来的计划形成更新计划。更新计划是依据实际情况对目标计划进行的调整，更新计划的批准将意味着目标计划中逻辑关系、工作时段、业主供货时间等方面修改计划的批准。

制定方法①关键日期表这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。②甘特图也叫做线条图或横道图，如图3所示。它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。在甘特图上，可以看出各项活动的开始和终了时间。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。③关键路线法（Critical Path Method，简称CPM）。④计划评审技术（Program Evaluation and ReviewTechnique，简称PERT）。CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。CPM和PERT就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，

组织机构及人力资源配备计划

组织机构及人力资源配备计划 （一）、施工组织机构 我单位将抽调有丰富经验的施工人员承担本工程的施工任务，成立驻地项目部，实行项目法施工，负责工程管理和组织指挥。建立矩阵职能型组织机构，现场组织机构见下图。 （二）、各职务或部门职责分工： 项目经理：全面履行本合同的第一责任人，对工程质量、安全、工期和成本控制全面负责，负责项目经理部内行政管理工作，包括人员调配、财务管理和对外协调等。

项目副经理：协助项目经理组织各部门做好施工管理、物资供应、质量安全检查和保障、按照制定的措施计划组织施工生产、制定质量保证体系并组织运行，对分管的现场文明施工管理、质量、安全、环境保护等工作负直接责任。 技术负责人：主抓施工技术方案工作和质量控制，并负责与监理单位、设计单位、质检站和建设单位的协调工作。 工程技术科：负责本项目的合同管理、施工进度计划编制、计划统计、施工组织设计、施工技术措施、施工技术管理及测量等工作。 质量安全科：负责本项目的工程质量工作，并对质量事故进行调查处理；负责本项目的安全生产、文明施工、环境保护工作，对安全事故进行调查处理。 机械物资科：编制物资供应计划，配件采购计划，组织施工机械设备、配件采购和材料供应。检查施工队伍施工机械设备设备使用情况，对物资仓库的管理。 合同计划科：负责合同管理、成本控制和内部承包核算、资金计划管理。 财务科：负责财务管理、资金分配计划、对外结算、监督控制施工过程的资金流向。 综合办公室：具体负责项目部人员的技术培训、管理教育、对外接待、日常办公、治安警卫、消防队等工作。 （三）、施工技术力量 根据本工程的实际情况，我单位将组织有管理过类似工程的优秀项目经理和相关管理人员和作业班组担任本工程的施工和管理工作。 项目部主要负责人职责： 项目经理：负责组织编制项目质量保证计划，组织质量保证体系的现场实施，对本经理部的工程质量和工作质量负责认真贯彻落实上级关于质量的政策、制度、法规，正确处理工作进度与质量的关系确保质量达到预定目标。 技术负责人：负责组织编制项目施工组织设计，审批作业指导书，负责向有关技术人员进行施工组织设计施工方案交底，组织图纸会审。 施工员：协助项目经理及技术负责人对本工程的现场管理工作，对施工现场出现的一些施工问题负主要责任； 质检员：协助项目经理及技术负责人对本工程施工质量管理工作，对施工现场出现的质量问题负主要责任； 专职安全员：协助项目经理及技术负责人对本工程的安全管理工作，对施工现场出现的安全问题负主要责任； 预算员：协助项目经理及技术负责人对本工程施工总进度计划编制工作，对劳动力、机械设备需用计划、材料构配件供应计划和资金平衡计划进行编制； 测量工程师：协助项目经理及技术负责人对本工程的测量工作，对施工现场出现测量放样、控制高程、坐标等工作； 材料员：协助项目经理及技术负责人对本工程的材料管理工作，对施工现场出现材料的消耗、储备、采购、供应等工作。

人力资源状况分析.doc

人力资源状况分析 人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。要做好一个组织的人力资源管理，首先要做好人力资源状况配置分析。 一、人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。 1、人与事总量配置分析 人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产而变化的。无论是人浮于事(又称冗员)，还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。 在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑：首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。 在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。 2、人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽具才、才尽其用。 正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成人浮于事的原因。

人力资源现状

心之所向，所向披靡 围绕新体系落实新要求 建立适应一院市场化转型的人力资源配置模式按照集团公司党组和院党委学习实践科学发展观的统一部署安排，第七调研组以“研究在构建航天科技工业新体系进行中，适应多型号并举和航天技术应用产业高速发展下的人力资源配置模式”为主题，于3月25日至4月14日开展了调研工作，现将调研情况汇报如下： 一、调研主要内容及过程 调研组围绕以下五个方面主要内容开展了调研： （一）多型号并举对人力资源配置提出的心要求及对策； （二）航天技术应用产业高速发展对人力资源配置提出的心要求及对策； （三）影响人力资源配置的关键问题及解决对策； （四）优化人力资源配置的新方法、新途径、新思路； （五）完善人力资源配置的渠道。 调研组通过问卷调查、座谈、访谈、学习上级文件会议精神、查阅资料、集中研讨等方式，调研了院属11家单位，多次对型号两总和航天技术应用产业高管人员进行专题访谈，组织召开了多次座谈会，收回调查问卷152份，参加座谈和答卷的领导干部和技术骨干300余人。 二、人力资源现状及配置存在的主要问题

一院现从业人员26457人，其中：专业技术人员8335人、技能人员12284人、管理人员3337人，其他从业人员2501人。宇航/导弹武器系统从业人员14754人，占一院从业人员总数的55.77%。 人才是一院发展的根本保障。多年来，一院人力资源工作在集团公司党组和院党委的正确领导下，围绕院发展战略，深入贯彻人才兴院方针，积极探索人才成长规律，不断创新人力资源管理机制，优化人才成长环境，促进了型号队伍的快速成长，形成了一定规模的航天技术应用产业人才队伍，有利地保障了一院的型号成功和经济发展。但是通过调研我们感到，在现阶段多型号并举和经济快速规模发展的形式下，面对构建航天科技工业新体系的要求，面对市场化转型的要求，人力资源配置还存在着诸多不适应，主要有以下几方面问题：（一）人力资源配置的战略规划和顶层策划比较薄弱 人力资源配置与院发展战略的联动不紧密。特别是在多型号并举和经济快速规模发展的情况下，缺乏战略规划和应对，对各岗位、个专业、各系统人员需求和供给的预测不充分，人力资源布局呈现结构性过剩和机构性短缺并存的问题。 人力资源配置顶层策划薄弱。调研中普遍反映，在人力资源配置工作中，存在重招聘轻流动，重使用轻培养，重待遇平衡轻工作效率，重任务完成轻人才开发等现象。 （二）人才选聘制度缺乏系统性，管理比较粗放 选聘标准不清晰。在调研中发现，目前缺乏按型号阶段、项目特点、任务要求等关键因素进行需求分析，招聘岗位任职要求描述比较

人力资源配置计划

人力资源配置计划 （一）职务设置与人员配置计划 根据公司2007年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2008年的职务设置与人员配置。在2007年，公司将划分为8个部门，其中副总经理负责公司的日常管理，营运总监负责销售一部和生产品部，行政人事主管负责行政部和人力资源部及公司的日常管理，财务总监负责财务部，技术总监负责研发部和检测部。具体职务设置与人员配置如下： 1、决策层（5人） 总经理1名、副总经理 1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名 2、行政人事部（4人）： 行政人事部经理1名、行政助理1名、司机2名 3、财务部（4人）： 财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务助理1名 5、销售一部（10人） 销售一部经理1名、销售组长3名、销售员7名 8、研发部（2人） 研发经理1名、研发员1人 9、生产部（3人） 生产品部经理1名、领班2名 （二）人员招聘计划 1、招聘需求 根据2008年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为60人，到目前为止公司只有45人，还需要15人，具体职务和数量如下：

研发人员 2名、配色工程师1名、检测员 3人销售代表 4人生产部操作工5名 2、招聘方式 研发人员：社会招聘和学校招聘 配色工程师：社会招聘 检测员：社会招聘 销售代表：社会招聘 生产部操作工：生产部操作工 3、招聘策略 学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发 布招聘张贴、网上招聘等四种形式； 社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种 形式。 4、招聘人事政策 （1）本科生： a、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200 元、社会保障金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助； b、考上研究生后协议书自动解除； c、试用期三个月； d、签订三年劳动合同； （2）研究生： a、待遇：转正后待遇3000元，其中基本工资4500元、住房补助200 元、社会保险金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基

人力资源配置分析完整版

人力资源配置分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。 人与事总量配置分析 人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。 在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑：首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。 其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。 人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。 正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际和寻找出造成实际上浪费的可能性。 根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。 人与事质量配置分析 人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条

人力资源状况分析报告

人力资源状况分析报告 (截至2016年7月) 分析的目的：通过对公司人力资源现状的分析，总结目前人力资源管理工作存在的问题，把握人力资源动态，使人力资源工作与企业发展战略相结合；同时提出人力资源招聘与配置、培训、管理信息化等方面的工作建议，形成以下分析报告： 一、公司人力资源的总体状况 截至2016年7月11日，公司员工合计64人。其中，高层管理人员6人，占比9%,中层人员(核心员工)19人，占比30%，基层普通人员39人，占比61%。 注：1、高层：总经理、总监2、中层：经理，或核心员工3、基层员工：专员或助理 二、人员组织分布 从人员的组织分布上看，64人中福州总部31人，占比48%(其中研发14人，占比21%，不包含黄总监)；厦门运营中心5人，占比8%，各大区办事处(四川、江西、安徽)28人，占比44%。

从以上数据可以看出，人员组织分布较为合理。作为公司核心的研发团队占比21%，各大区办事处占比44%；研发部门保障了公司产品品质及产品创新，各大区办事处为公司创造了直接效益。从公司的长远发展看，公司应走集团化发展思路，集团各职能部门主要起监管与规范作用。 随着公司的不断的发展、新市场的开拓，公司人员配置应向各大区办事处倾斜，占比由现在的44%逐步提高至50%~60%。随着新市场的不断开拓，及储备人才招聘工作的开展，大区办事处人员比重逐步增加是未来发展的趋势。 从目前各部门人才需求上看，招聘工作中应注意的问题：区域销售经理(储备)需要从外部补充3-4人，客服专员补充1人。 三、年龄结构分析 注：1、高层：总经理、总监2、中层：经理，部门负责人3、基层员工：专员或助理 从公司年龄结构分布上看：各层级年龄分布较为合理。高层、中层队伍是公司各项工作具体指导和推进的两个层级，平均年龄为43.3岁及32.2岁，正值年富力强之际；作为执行层的基层队伍平均年龄26.8岁，以青年工作者为主。

医药行业的人力资源管理现状

连锁药房门店人力资源管理 任何一家企业的组成, 人才是重要的因素。人才的竞争是确保企业持续、健康发展的原动力, 人才是企业获得持续竞争力的基础。中国的零售连锁药店发展到今天, 对人才的需求尤其是对基层专业型人才(如店经理、柜组长、执业药师和骨干店员)的需求量很大, 而长期以来连锁药店人员基本待遇和工资水平偏低的现状, 导致人才的频繁流动和跳槽。这样无疑增加了连锁药房的人力成本, 同时由于卖场内没有明显的活力, 使得在顾客服务方面大打折扣。其实, 做好连锁药房的人力资源的管理是一个极其重要的课题。 一．人员配置 一般而言, 一个中等规模的医药连锁企业的终端门店可分为3类: 顾客满意( custom er satisfaction, CS)概念店、主力形象店和三级店。这3类门店的功能不一: CS概念店主要承担形象传播、优质服务、理念传达、管理创新等功能; 主力形象店是融销售、形象两大功能于一体的主力军; 三级店主要起着销售与拦截功能[ 1]。这3类门店主要按照门店的大小确定人员配置。门店的大小规模不一, 所设人员也不一样。比如, 只有3名以下店员的门店, 可以不设店经理,直接设店经理助理即可, 此时药师就是这个店的核心, 这样的药师在管理方面也应该有一定的专长; 而在店员人数超过20人的店, 则可同时设置店经理和店经理助理以及值班经理。对于较大的门店, 店经理和店经理助理

应该在专业特长方面有所侧重并能互补。比如, 店经理在人员管理方面具有较强的能力, 店经理助理在陈列或者促销、产品知识等方面有一定的特长。因人定岗, 连锁药店的经营性调整不可避免, 这时人员也会适当变动, 调整时要稳定员工的心态, 避免员工有后顾之忧。在适当安置的同时进行有效的人员组合, 使每一个专柜在管理和销售上都能合理配备人员。 在连锁药店的经营过程中, 存在着如何运用鱼和渔的问题。对经营不景气的门店,有的总店采取派出救火员的工作方法! ! ! 安排个别能力突出的人员在门店间来回救急,使这些救火员没有安全感。而且这种工作方法常常是按倒葫芦浮起瓢,起不到应有的效果,对公司、对员工都没有好的作用。我们认为,要实现门店整体水平的提高, 不仅要对落后门店授以鱼,安排得力人员去救火,更要着重在授渔上下功夫,加强人员培训,提高整体能力,把授鱼和授渔很好地结合起来。 二．人员培训 从我国医药产业链中生产、流通、零售的人员素质来看, 中国连锁药店发展最缺的是人才。越来越多的连锁药店,从战略发展的角度,把培训作为重要的投资方向之一,员工也把是否能够得到足够的培训和发展机会作为衡量药店人性化管理的重要指标之一。而人员培训的内容主要体现在3个方面:企业文化的培训;专业知识的培训;服务理念和销售技巧的培训。

人力资源状况调研报告

人力资源状况调研报告 你们知道关于人力资源状况调研报告应该要怎么写吗?下面是小编为大家搜集整理出来的有关于人力资源状况调 研报告，欢迎阅读! 为加快苏南现代化示范区建设，及时、准确掌握区内企业未来三年人力资源需求情况，20**年6月1日至6月15日，新区在全区范围内开展了规模和新建企业人力资源状况调查，调查内容主要是未来三年企业的人力资源需求情况。本次调查共发放调查表206份，回收162份，其中有效样本151份。 一、企业人力资源基本情况 在本次调查中，151家调查企业现有员工27849人，总数偏小，主要是一方面由于样本覆盖的原因，另一方面，由于51%调查企业是刚起步新兴产业企业，多数企业尚处在筹建或新建期，员工人数还在扩招中。 (一)行业分布

151家调查企业中，装备制造业企业员工数9071人，占比33%;绿色化工企业员工数5004人，占比18%;新能源企业员工数3659人，占比13%;新材料企业员工数1291人，占比7%，这与新区产业发展格局基本吻合。 (二)年龄结构 151家调查企业中，员工年龄30岁以下的10025人，占总人数的36%，31-40岁的11436人，占总人数的41%，41-50岁的4734人，占总人数的17%，51岁以上的1654人，占总人数的6%，现有人员的年轻化是新区企业转型升级过程中发展的必然趋势。 (三)学历层次 151家调查企业中，具有硕士以上学历人数只占人员总量的2%;本科学历有4144人，占人员总量的15.0%;专科生有7869人，占人员总量的28%;中专生9937万人，占36%。 (四)员工来源 151家调查企业中，镇江市区人口13311人，占企业现有员

医院人力资源配置现状调查报告

某医院人力资源配置现状调查报告 为全面、深入、准确了解我院人力资源发展现状，为我院未来五年（十三五）人力资源规划提出合理化建议和可行性措施。笔者通过调取我院人力资源管理系统的数据库，获得全体职工相关信息后，通过分类、筛选、汇总，对统计数据进行对照分析，得出以下结果：我院病床与工作人员之比为1：1.3，病床与卫技人员之比为1：0.98，专业技术人员占职工总数的79.7％，管理人员占职工总数为6.2％，工勤人员占职工总数的14.1％。在结合业务发展实际的基础上比照公立三级甲等康复专科医院人力资源配置有关标准，不难看出我院的人员配置总体上不尽合理。其中，医疗、护理人员配置比例过高，康复类人才配置显着偏少，康复、医疗类专业人才面临青黄不接，尤其是中青年高层次领军人才匮乏，专业人才梯队建设前景堪忧；药剂、检验、放射、特教等专业的人员配置有待调整和优化；管理人员配备趋近上限，整体工作效能欠佳，且稀缺熟练型的专业对口人才，亟待通过外部引进、内部培养、外派深造或联合培养等形式得以填补；工勤人员配置比例偏高，人力成本耗费和工作产出倒挂，建议将部分工勤事务进行社会化外包来提升整体运行效能。 1 调查情况 1.1 对象 以我院所有在岗工作人员(含非在编人员)为调查对象，按专业技术人员(含非卫生技术人员)、管理人员、工勤人员进行分类，所有人员均按所聘（担）任的职称(务)进行有效统计。 1.2 方法 以201*年10月31日从我院人力资源管理系统导出的数据信息为调查基点，通过计算各类人员比例、职称(务)与学历分布、职称(务)与年龄分布等统计指标，参照国家及行业的有关规定和成熟做法，对我院人力资源配置现状进行分类描述和比照分析。 2 结果与分析 2．1人力资源构成概况