(项目管理)项目管理案例分析

工程项目管理案例

案例1 （30分）

1.背景

图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工

作已经完成，H工作尚未开始。

网络计划的工作时间和预算造价表1A421033

工作名称 A B C D E F G H I 合计

持续时间（周） 3 3 2 3 2 1 2 1 1

造价（万元）12 10 25 12 22 9 24 8 9 131

2.问题

（1）请绘制本例的实际进度前锋线。

（2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？

（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。

分析与答案

（1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分）

为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分）

（2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分）

到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分）

根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）

（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分）

（4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相

比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分）

案例2

1.背景（30分）

某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础的程序进行计算。计算结果如下：按工程量和工、料、机单价计算，其合价为2274.93万元；各类措施费的合计费率为7.9%，间接费费率为7.0%，利润率为5.0%，税金按国家规定取3.4%。

2.问题

（1）简述直接费、间接费、规费和税金的构成。

（2）简述直接工程费、措施费的概念和构成。

（3）工程造价计算有哪两类计价程序？

（4）请用工料单价法（以直接费为基础）计算本例的工程造价。

分析与答案

（1）直接费由直接工程费和措施费构成。（2分）

间接费由企业管理费和规费构成。企业管理费包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保护费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、其他。规费由工程排污费、工程定额测定费、社会保障费（包括养老保险费、失业保险费和医疗保险费）、住房公积金和危险作业意外伤害保险费构成。（5分）

税金包括营业税、城市维护建设税和教育费附加。（2分）

（2）直接工程费是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用。直接工程费由人工费，材料费和机械使用费构成，它们分别由工程量与相应的单价相乘得到。措施费是指为完成工程项目施工发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。措施费由下列11种费用构成，包括；环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水降水费。（5分）

（3）两类计价程序分别是工料单价法计价程序和综合单价法计价程序。（2分）（4）本例的工程造价计算见下表1。（14分）

以直接费为计算基础的工料单价法计价程序表1

案例3（30分）

1.背景

某钢筋混凝土框架结构房屋建筑施工，其建筑面积为13536㎡。其承包成本中，人工费为113.63万元，材料费为1005.72万元，机械使用费为87.86万元，措施费为56.27万元，间接成本为直接成本的7.5%。

2.问题

（1）什么是直接成本？什么是间接成本？

（2）试述直接成本的构成和间接成本的主要构成。

（3）什么是制造成本？

（4）根据背景计算直接成本，间接成本，总成本、单方成本及各项费用在总成本中的比重，按表1A424013-1和计算程序列入。

（5）计算单方成本。

分析与答案

（1）直接成本指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象、但为进行工程施工所必须发生的费用。（4分）

（2）直接成本由人工费、材料费、机械使用费和施工措施费组成。（2分）

间接成本的主要构成包括：发生在项目经理部的管理人员人工费，现场为公费，

差旅交通费，固定资产使用费，工具用具使用费，保险费，工程保修费，其它现场管理费。（3分）

（3）制造成本指项目经理部的施工成本，它只将与施工项目直接相关的各项成本和费用计入施工项目成本，而将与项目没有直接关系、却与企业经营期间相关的费用（企业总部的管理费）作为期间费用，从当期收益中一笔冲减，而不计入施工成本。（5分）

（4）制造成本的计算：见表1A424013-2。（14分）

（5）单方成本的计算：

单方成本=总成本÷建筑面积=1358.24÷13536=1003.43元/㎡（2分）

案例 4 （30分）

1.背景

某企业总承包的某公寓楼工程的投标文件中，土建工程的分部分项工程量清单计价合价为11810814.96元，措施项目清单计价合价为710609.49元，其他项目清单计价合价为223212.33元，规费费率为清单价的6%，税率为不含税造价的3.41%。有部分任务由业主自行分包，并由承包企业管理，业主还自购部分材料，在招标文件中列出了预留金。

2.问题

（1）按工程量清单计价时，要计算哪几类清单价。

（2）按工程量清单计价使用的分部分项工程的综合单价中包含哪些费用？（3）按工程量清单计价时，房屋建筑工程的措施项目中，通知项目和专业项目各有哪些？

（4）本工程应计算哪些其他项目的费用？为什么？

（5）按表1A424021-1计算单位工程费。

单位工程费汇总表表1A424021-1

分析与答案

（1）按工程量清单计价时，要计算分部分项工程量清单费，措施项目清单费，其它项目清单费。（3分）

（2）分部分项工程的综合单价包含人工费、材料费、机械使用费、管理费和利润，并考虑风险因素。由于这种单价中不包含规费和税金两类规定的费用，故更能满足企业自主报价的需要和体现自身的报价水平。（5分）

（3）按工程量清单计价时，房屋建筑工程的措施项目中，通用项目包括环境保护、文明施工、安全施工、临时设施、夜间施工、二次搬运、大型机械设备进出场及安拆、混凝土钢筋混凝土模板及支架、脚手架、已完工程及设备保护、施工排水及降水，专业项目指垂直运输机械（指施工方案中有垂直运输机械的内容、施工高度超过5m的工程）。（5分）

（4）本工程应计算的其他项目清单费用有：预留金、材料购置费、总承包服务费和零星工作项目费。因为业主自购部分材料，所以要计算材料购置费；因为有部分任务由业主自行分包，并由承包企业管理，所以要计算总承包服务费；业主计算了预留金；承包人还要按人工消耗总量的1%计算零星工作项目费。（5分）（5）单位工程费汇总表见表1A424021-2。（12分）

案例5（20分）

1.背景

某宾馆装修改造项目采用工程量清单计价方式进行招投标，该项目装修合同工期为3个月，合同总价为400万元，合同约定实际完成工程量超过估计工程量15%以上时调整整单价，调整后的综合单价为原综合单价的90%。合同约定客房地面铺地毯工程量为3800㎡，单价为140元/㎡；墙面贴壁纸工程量为7500㎡，单价为88元/㎡。施工过程中发生以下事件；

装修进行2个月后，发包方以设计变更的形式通知承包方将公共走廊作为增加项目进行装修改造。走廊地面装修标准与客房装修标准相同，工程量为980㎡；走廊墙面装修为高级乳胶漆，工程量为2300㎡，因工程量清单中无项目，发包人与承包人依据合同约定协商后确定的乳胶漆的综合单价为15元/㎡。

由于走廊设计变更等待新图纸造成承包方停工待料5天，造成窝工50工日（每工日工资20元）。

施工图纸中浴厕间毛巾环为不锈钢材质，但由发包人编制的工程量清单中无此项目，故承包人投标时未进行报价。施工过程中，承包人自行采购了不锈钢毛巾环并进行安装。工程结算时，承包人按毛巾环实际采购价要求发包人进行结算。2.问题

（1）因工程量变更，施工合同中综合单价应如何确定？

（2）客房及走廊地面、墙面装修的结算工程款应为多少？

（3）由于走廊设计变更造成的工期及费用损失，承包人是否应得到补偿？（4）承包人关于毛巾环的结算要求是否合理？为什么？

分析与答案

（1）合同中综合单价因工程量变更需调整时，除合同另有规定外，应按照下列办法确定；（2分）

1）工程量清单漏项或设计变更引起新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。（2分）

2）由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程

量或减少后的剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后，作为结算的依据。（5分）

（2）客房地面及墙面装修结算工程款为：

3800㎡×140元/㎡+7500㎡×88元/㎡=1192000元（1分）

走廊地面地毯按原单价计算的工程量为：3800㎡×15%=570㎡（1分）

走廊地面装修结算工程款为：

570㎡×140元/㎡+（980㎡-570㎡）×140元/㎡×90%=131460元（2分）

走廊墙面装修结算工程款为：2300㎡×15元/㎡=34500元（1分）

客房及走廊墙面、地面装修结算工程为：

1192000元+131460元+34500元=1357960元（1分）

（3）由于等待新图纸造成暂时停工的责任在于发包人，因此发包人应对承包人的损失予以补偿，并顺延工期。（3分）

（4）承包人的要求不合理。对于工程量清单漏项的项目，承包人应在施工前向发包人提出其综合单价，经发包人确认后作为结算的依据。（2分）

案例6（15分）

1.背景

某施工单位对某公寓楼投标中标，建筑面积为4326㎡，与招标人签订了合同。合同工期330日历天，2005年9月1日开工。协议书合同价格为316万元。在专用条款中约定，价格的调整，执行通用条款有关规定；单价调整，执行《建设工程工程量清单计价规范》，工程量清单的工程量增减的约定幅度为10%。

在2005年10月31日承包人进行工程量统计时，发现原工程量清单漏项1项；工程量比清单项目超过8%的和12%的各1项，当即向工程师提出了变更报告，工程师在11月8日确认了该两项变更。11月18日向工程师提出了变更工程价款的报告，工程师在11月25日确认了承包人提出的变更价款的报告。

2.问题

（1）按确定合同价格的方式看，该合同属于哪一类？

（2）该合同专用条款规定的调整合同价格的方式是否恰当？为什么？

（3）10月31日发现的清单漏项1项和工程量比清单超过的2项，在进行价格调整时，各用什么单价？

（4）承包人提出的变更工程价款的报告和工程师确认工程价款报告，时间是否

有效？是否有效的依据是什么？

（5）如果工程师批准变更工程价款的报告生效，发包人何时支付该合同价款？分析与答案

（1）这是一份可调价格合同。合同造价的316万元属暂定合同价，根据专用条款的规定，允许根据通用条款进行调整。（2分）

（2）专用条款规定的调整合同价格的方式是恰当的，因为涉及到的两个文件对工程价款变更有明确的规定，其中不明确的工程量变更幅度也在此明确了。（3分）

（3）1项漏项的单价，由承包人提出，工程师（或发包人）确认后使用；工程量超过清单工程量8%的一项，由于在规定的幅度10%以内，故调整合同价格时，使用原清单的综合单价；工程量超过清单工程量12%的一项，由于在规定的幅度10%以上，故调整合同价格时，综合单价由承包人提出，工程师（或发包人）确认后使用。（4分）

（4）承包人提出的变更工程价款的报告，是在工程师确认工程变更后第11天，没有超过14天的规定，因此有效。工程师确认工程价款报告，是在承包人提出的变更工程价款的报告8天后，没有超过14天的规定，因此有效。（2分）（5）如果工程师批准变更工程价款的报告生效，发包人作为追加合同价款，与工程款同期支付。（4分）

案例7（30分）

1.背景

某业主与承包商签订了某建筑安装工程项目总包施工合同。承包范围包括土建工程和水、电、通风建设设备安装工程，合同总价为4800万元。工期为2年，第一年已完成2600万元，第2年应完成2200万元。承包合同规定：

（1）业主应向承包商支付当年合同价25%的工程预付款；

（2）工程预付款应从未施工工程尚需的主要材料及构配件价值相当于工程预付款时起扣，每月以抵充工程款的方式陆续收回。主要材料及设备费按总价的62.5%考虑；

（3）工程质量保修金为承包合同总价的5%，经双方协商，业主从每月承包商的工程款中按5%的比例扣留。在保修期满后，保修金及保修金利息扣除已指出费用后的剩余部分退还给承包商；

（4）当承包商每月实际完成的建安工作量少于计划完成建安工作量的10%以上（含10%）时，业主可按5%的比例扣留工程款，在工程竣工结算时将扣留工程款退还给承包商；

（5）除设计变更和其他不可抗力因素外，合同总价不作调整；

（6）由业主直接提供的材料和设备应在发生当月的工程款中扣回其费用。

经业主的工程师代表签认的承包商在第2年各月计划和实际完成的建安工作量以及业主直接提供的材料、设备价值见表1A424032。

2.问题

（1）工程预付款是多少？

（2）工程预付款从几月份开始起扣？

（3）1~6月工程师代表应签证的工程款是多少？应签发付款凭证金额是多少？（4）竣工结算时，工程师代表应签发付款凭证金额是多少？

分析与答案

（1）工程预付款金额为：2200×25%=550万元（1分）

（2）工程预付款的起扣点为：2200-550/62.5%=2200-880=1320万元（2分）

开始起扣工程预付款的时间为8月份，因为8月份累计实际完成的建安工作量为：1100+180+210=1500万元>1320万元。（2分）

（3）1~6月份：

1~6月份应签证的工程款为：1100×（1-5%）=1045万元（1分）

1~6月份应签发付款凭证金额为：1045-90.56=954.44万元（2分）

7月份：

7月份建安工作量实际值与计划值比较，未达到计划值，相差（200-180）/200=10%（1分）

7月份应签证的工程款项为：180-180×（5%+5%）=180-18=162万元（2分）

7月份应签发付款凭证金额为：162-35.5=126.5万元（1分）

8月份：

8月份应签证的工程款为：210×（1-5%）=199.50万元（1分）

8月份应扣工程预付款金额为：（1500-1320）×62.5%=112.5万元（1分）

8月份应签发付款凭证金额为：199.50-112.5-24.4=62.6万元（1分）

9月份：

9月份应签证的工程款为：205×（1-5%）=194.75万元（1分）

9月份应扣工程预付款金额为：205×62.5%=128.125万元（1分）

9月份应签发付款凭证金额为：194.75-128.125-10.5=56.125万元（1分）

10月份：

10月份应签证的工程款为：195×（1-5%）=185.25万元（1分）

10月份应扣工程预付款金额为：195×62.5%=121.875万元（1分）

10月份应签发付款凭证金额为：185.25-121.875-21=42.375万元（1分）

11月份：

11月份建安工作量实际值与计划值比较，未达到计划值，相差：

（190-180）/190=5.26%<10%，工程款不扣。（1分）

11月份应签证的工程款为：180×（1-5%）=171万元（1分）

11月份应扣工程预付款金额为：180×62.5%=112.5万元（1分）

11月份应签发付款凭证金额为：171-112.5-10.5=48万元（1分）

12月份：

12月份应签证的工程款为：120×（1-5%）=114万元（1分）

12月份应扣工程预付款金额为：120×62.5%=75万元（1分）

12月份应签发付款凭证金额为：114-75-5.5=33.5万元（1分）

（4）竣工结算时，工程师代表应签发付款凭证金额为：180×5%=9万元（2分）

案例8（20分）

1.背景

某承包商承包某外资工程项目的施工，与业主签订的施工合同要求：工程合同价2000万元，工程价款采用调值公式动态结算；该工程的人工费可调，占工程价款的35%；材料费有三种可调：材料1占20%，材料2占15%，材料3占

15%。价格指数见表1A424033。

价格指数表1A424033

（1）通常工程竣工结算的前提是什么？竣工结算的原则是什么？

（2）如果该工程的竣工验收报告在6月30日被发包人认可，按合同示范文本要求，发包人最迟应在何时之前结算？

（3）如发包人按期不结算，发包人从何时起应支付拖欠工程款利息？如果结算，承包人何时之前将竣工工程交付发包人？

（4）用调值公式法进行结算，请计算该工程调之后的实际结算价。

分析与答案

（1）工程竣工结算的前提条件是承包商按照合同规定内容全部完成所承包的工程，并符合合同要求，经验收质量合格。（3分）

竣工结算的原则是：完工、验收后结算；依法结算；实事求是结算；依据合同结算；结算依据要充分。（3分）

（2）如果该工程的竣工验收报告在6月30日被发包人认可，按施工合同示范文本要求，发包人应在56天以后，即8月25日之前结算。这56天是：提交竣工结算资料28天，发包人审查28天。（5分）

（3）如发包人不按期结算，从8月26日起，按承包人同期向银行贷款利率支付拖欠工程款利息。如果结算，承包人应在14天内即9月8日前竣工工程交付发包人。（4分）

（4）用调值公式法进行结算，结果如下：（5分）

p=P0×（a0+a1A/A0+a2B/B0+a3C/C0+a4D/D0）

=2000×（0.15+0.35A/A0+0.20B/B0+0.15C/C0+0.15D/D0）

=2000×(0.15+0.35×133/124+0.20×128/125+0.15×146/126+0.15×136/118)

=2000×(0.15+0.375+0.205+0.174+0.173)=2000×1.077=2154（万元）

调值结果为2154万元，即增加154万元。

【案例9】（20分）

某有限责任公司，有董事长张某、总经理李某、项目经理王某。该企业项目管理采用包干模式。现有一项目，总经理李某与项目经理王某签订了一份承包

合同书，规定王某完成工程应上缴人民币100万元，质量、进度必须满足规范和业主要求，费用包干，节约归己。半年后，总经理李某发现项目经理王某在该项目中可获收益20多万元，于是决定将王某调到另一项目工作，委派项目经理韩某接替王某，并重新调整了承包合同书。项目经理王某不服，上告到法院，认为，总经理调动他的工作是错误的。总经理李某认为，这是企业内部调整工作，是合理的。

问题：

1法院应如何裁定该案?为什么?

2为避免该类纠纷，公司应如何对项目进行管理’

3请说明董事长、总经理与项目经理之间的关系。

【案例9答案】

1、法院裁定项目经理王某胜诉，原因是总经理李某与项目经理王某签定了承包合同。该合同一方是发包人——企业，总经理李某是其法人代表，另一方是项目经理王某，作为自然人与企业签订合同，该合同是有效合同，不是企业内部的文件，具有法律效力。（5分）

2、为避免该类纠纷，公司应实行项目经理责任制，其作用是：（10分）

(1)项目经理责任制可确定项目经理在企业中的地位。（2分）

(2)可确定企业的层次及其相互关系。（1分）

(3)可确定项目经理在项目管理中的地位。（1分）

(4)该责任制可用制度确定项目经理基本责任、权限和利益。（2分）

项目经理的责任、权限和利益，由企业法定代表人通过“项目管理目标责任书”确定。该责任书不是合同，而是企业内部文件，不具备法律效力。因此，可避免企业诉讼。该责任书规范了企业行为，也规范了项目经理的行为。（4分）3、一般情况下，按现代企业制度，所有权与经营权是分离的。董事长是企业的法定代表人，代表所有者(投资人)的利益；总经理是受法定代表人的委托，从事生产经营活动，拥有经营权，是法人代表；而项目施工是企业的生产经营活动，项目经理受总经理的直接委派，在授权时间、范围和内容内从事项目管理工作，因此也可以说，项目经理是受董事长(企业法定代表人)的委托(间接委托)从事项目全过程管理工作的。（5分）

【案例10】（20分）

某企业进行五栋住宅楼的施工，每栋楼五个单元，每单元施工过程和施工时间见表1-1。

按每栋楼组织流水生产。

问题：

l如何组织流水生产、确定工期？

2绘制流水施工图。

案例10答案：

1每个施工段各施工过程工作时间见表D1—1。（3分）

1. 确定出流水步距，（2分），确定出专业工作队（2分），计算出工期（3分）

2.绘制流水施工图（10分）

【案例11】（20分）

某居民区一期工程建设，总建筑面积43000㎡，包括钢筋混凝土框架结构和混合结构。在检查配筋时发现，三号楼三层的楼板配筋有几处不符合图纸要求。经过核查，三号楼的三层至五层为标准层，共用一张图纸，作业人员没有按照图纸施工，此楼面全部返工。

问题：

1本工程施工单位应采取哪些质量控制对策来保证施工质量?

2简述施工项目质量控制的方法与过程。

3现场质量检查有哪些方法?分别有哪些手段？

4钢筋工程隐蔽验收要点是什么?

案例11答案：

1. 质量控制的对策主要有：

(1)以人的工作质量确保工序质量；（1分）

(2)严格控制投入品的质量；（1分）

(3)全面控制施工过程，重点控制工序质量；（1分）

(4)严把分项工程质量检验评定关；（1分）

(5)贯彻“预防为主”的方针；（1分）

(6)严防系统性因素的质量变异。（1分）

2、质量控制的方法，主要是审核有关技术文件的报告，直接进行现场质量检验或必要的试验等。（2分）

施工项目质量控制的过程是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的控制过程，也是一个由投入原材料的质量控制开始，直到完成工程质量检验为止的全过程的系统的过程。（2分）

3现场质量检查的方法有目测法、实测法和试验法三种。（2分）

施工现场目测法可归纳为看、摸、敲、照四个字；实测检查法的手段归纳为靠、吊、量、套四个字。（5分）

4钢筋隐蔽验收要点：

(1)按施工图核查纵向受力钢筋，检查钢筋品种、直径、数量、位置、间距、

形状；（1分）

(2)检查混凝土保护层厚度，构造钢筋是否符合构造要求；（1分）

(3)钢筋锚固长度、箍筋加密区及加密间距；（1分）

(4)检查钢筋接头：如绑扎搭接，要检查搭接长度、接头位置和数量(错开长度、接头百分（1分）

率)；焊接接头或机械连接，要检查外观质量、取样试件力学性能试验是否达到要求、接头位置(相互错开)数量(接头百分率)。（1分）

【案例12】某中学重建工程，共分为十一栋楼，分别是四栋教学楼、三栋实验楼、食堂、办公楼和报告厅等。总建筑面积为35000m2，包括钢筋混凝土框架结构和砖混结构。竣工后，经质检站检查，其中教学一、二号楼部分柱的承载力没有达到设计要求。（30分）

问题：

l该工程验收时质量不符合要求应如何处理?

2试述单位工程质量验收的内容。

3该校办公楼混凝土分项工程质量验收的内容有哪些?

4该校办公楼基础工程的验收内容有哪些?

【案例12答案】

1、工程验收时质量不符合要求的处理：（15分）

(1)经返工重做，应重新进行验收。（3分）

(2)经有资质的检测单位检测鉴定能够达到设计要求的检验批应予以验收。（3分）

(3)经有资质的检测单位检测鉴定达不到设计要求，但经原设汁单位核算认可能够满足结构安全和使用功能的检验批，可予以验收。（3分）

(4)经返修或加固处理的分项、分部工程，虽然改变外形尺寸但仍能满足安全使用要求，可按技术处理方案和协商文件进行验收。（3分）

(5)经返修或加固处理仍不能满足安全使用要求的分部工程、单位(子单位)工程严禁验收。（3分）

2、单位工程验收的内容：

(1)单位(子单位)工程所含分部(子分部)工程质量均应验收合格。（2分）

(2)质量控制资料应完整。（1分）

(3)单位(子单位)工程所含分部工程有关安全和功能的检验资料应完整。（2分）

(4)主要功能项目的抽查结果应符合相关专业质量验收规范的规定。（2分）

(5)观感质量验收应符台要求。（2分）

3、该校办公楼混凝土分项工程所含的检验批质量均应合格；质量验收记录应完整．（3分）

4、基础工程所含分项工程质量均应合格；质量控制资料应完整；基础中有关安全及功能的检验和抽样检测结果应符合有关规定；观感质最应符合要求。（3分）

【案例13】（15分）

某单位投资兴建科研楼工程，为了加快工程进度分别与A、B、C三家承包商签订了土建施工合同、电器安装合同、室内装饰合同。在～个甲方三个乙方的工程中，三份合同都对甲方提出了一个相同的条款：甲方应协调现场施工，为乙方创造如垂直运输等可利用条件。

A承包商开槽后发现一输气管道影响施工。甲方代表察看现场后，认为A承包商放线

有误，提出重新复查定位线。乙方配合复查，没发现乙方放线有问题。一天后，甲方代表认为，前一天复查时仪器有问题，要求更换测量仪器再次复测，乙方只好停工配台，最后证明乙方测量无错误。承包商A就甲方合同中未注明输气管道及甲方代表反复检查两次发生的费用损失提出索赔要求。

承包商A在进行顶层结构楼板吊装施工时，电器安装公司和装饰公司进入施工现场，三家公司因卷扬机使用发生了矛盾。由于三个乙方之间有没有合同约束，甲方又没有协调好三个承包单位间的关系，最终引起了电器安装公司和装饰公司提出索赔要求，理由是“甲方没有能够按协议条款为乙方创造垂直运输条件，使乙方改变方案、推迟进度、增大了开支”。最终，整个工程的竣工期被迫推后了50天。

问题：

1、甲方代表在任何情况下要求重新检验，乙方是否必须执行，

2、A公司索赔理由是否充分?

3、若再次检验证明A公司放线有问题，A公司应承担什么责任?

4、B、C公司能否就工期延误向甲方提出索赔？

【案例13答案】

1、甲方代表在任何情况下要求乙方重新检验，乙方必须执行，这是乙方的义务。（3分）

2 、A公司索赔理由是充分的。因为该分项工程已检验合格，甲方代表要求复验，若复验结果仍合格，甲方应承担由此发生的一切费用。（5分）

3、若再次检验证明A公司放线有误，A公司应承担由此发生的一切费用和时间损失。（3分）

4、B、C公司可以就工期延误向甲方提出索赔，从而取得时间和费用的补偿。（4分）

【案例14】（20分）

北京顺达房地产开发公司于2000年11月22日进行施工项目招标，经过评标，北京众志建筑工程有限公司中标。12月14日顺达房地产开发公司向众志建筑工程有限公司发送了中标通知书，之后，顺达房地产开发公司指令众志建筑工程有限公司先做开工准备，再签工程合同。众志建筑工程有限公司随即按顺达房地产开发公司要求进行了施工场地平整、支桩架等开工准备工作，并于28日打了两根桩，完成了开工仪式；工程开工后，北京顺达房地产开发公司借故迟迟不同意签订工程承包合同，2001年3月1日北京顺达房地产开发公司书面函告北京众志建筑工程有限公司“另行落实施工队伍”。双方多次协商未果，众志建筑工程有限公司将北京顺达房地产开发公司告上法庭。法院做了庭下调解，由北京顺达房地产开发公司赔偿包括律师费在内的196万元的人民币，诉讼费由北京顺达房地产开发公司承担，北京众志建筑工程有限公司撤诉。

问：

1．合同形式有哪些?建筑工程承包合同应以什么形式签订?

2. 在本案中，北京众志建筑工程有限公司是否有过错?尽管未签合同，但按《合同法》是否可以理解为合同成立?

3北京顺达房地产开发公司若以尚未签订合同为由，诉辩自己有权另行确定他人是否正确?

4北京顺达房地产开发公司发出中标通知书．但不肯签合同是否应承担违约责任?

【案例14答案】

1合同形式包括口头、书面和其他三种形式。建筑工程承包合同应以书面形式签订。（2分）

2《招投标法》规定，招标人和中标人应当自中标通知书发出后30天内订立书面合同，这是乙方的义务，乙方未履行应有错误，法律规定应当承当责任。但本案甲方故意不签合同，乙方可免责。《合同法》规定，采用合同书形式订立合同，在合同签订或盖章之前当事人一方已经履行义务对方接受的，该合同成立。（8分）

3本案的众志建筑工程有限公司投标应为要约，北京顺达房地产开发公司向众志建筑工程有限公司发出中标通知书应为承诺，签订书面合同是北京顺达房地产开发公司的义务，北京顺达房地产开发公司改变中标结果应承担法律责任。（4分）

4北京顺达房地产开发公司发出中标通知书后，表明甲方已承诺，承诺的法律效力是承诺人具有与对方签订合同的义务。双方虽未签订合同，但众志建筑工程有限公司按照甲方的要求已实际履行义务，双方合同成立，甲方另确定其他中标人，应视为毁约，应当承担违约责任。（6分）

【案例15答案】（30分）

某2层钢筋混凝土结构的建筑物共7个单元，每个单元的综合施工过程均为支模板、绑钢筋和浇筑混凝土三个工序，其流水节拍分别为6天、4天和2天。在施工过程中每个单元按一个施工段进行。在每一段上，支模板和绑钢筋可有一天的平行搭接时间，第一层混凝土浇筑后养护一天才能进行第2层施工。

问题：

1、试组织异节拍专业流水。

2、说明异节拍专业流水的特点。

【案例15答案】

l组织加快异步节奏专业流水：

(1)确定流水步距：K=最大公约数{6，4，2}=2(天) （2分）

(2)确定各施工过程的专业队数：（8分，每步2分）

3.确定施工段：（4分）

4.计算施工流水工期（5分）

5.绘制流水施工进度图（10分）

完整版项目管理案例经典分析珍藏版

案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。

项目管理案例分析题完整版

《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）

(项目管理)项目管理案例分析

（项目管理）项目管理案例 分析

工程项目管理案例 案例1（30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间（周）,3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价（万元）,12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8

周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分） （4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分） 案例2 1.背景（30分） 某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础

项目管理经典案例

一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因

IT 项目管理经典案例

1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？

2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。

项目管理案例分析.doc

IT项目管理案例分析1 案例：IT项目管理分析 摘要：成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。曾经有这样一个项目，对于客户，是新开展的业务；对于集成商，大部分技术是未曾使用过的。通常说来，这样的项目存在极大的风险，那么，请看看其中的项目管理…… 1 项目描述 某年，B计算机公司（以下简称B公司）了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。 1.1 背景 客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。 A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。 B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也从来没有尝试过。 总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。 1.2 结果 B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/Web Server/Database Server 结构、CTI技术、排队机，并独立开发语音传真服务

器，最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。 无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意；项目成员也对能参与这个项目表示高兴。 2 项目过程 那么，B公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢？项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事？ 2.1 起始阶段 在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。 查阅资料主要分两方面：一方面是客户服务中心的技术实现，一方面是A 企业的业务运作。 助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。 下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务；进一步了解相关技术；编写方案建议书。 这三方面的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里，并开始采取措施去规避风险；确定助手为组建项目实施团队奠定基础；下一步计划的目的就是要定义项目，其用途是尽可能使A企业和B 公司的各自期望能够吻合，这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是，项目定义对任何一个项目来说都是第一位的，是否以书面形式出现倒在其次，但是

工程项目管理经典案例分析

背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。

项目管理案例分析

省自学考试 《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例一、案例五 考生： XXXXXXX 考核号： XXXX 号： XXXXXXXXXXXX 考核教师：

目录 案例一:微软公司办公商务单位—Winword之成败 1你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些 (3) 2 WinWord的项目管理过程中存在哪些问题 (4) 3 WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？ (5) 案例五：石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理 1根据石化公司对LDPE项目的敏感性分析表，请回答什么是敏感性分析，从敏感性分析表中能得出什么结论 (6) 2结合石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪些？具体如何操作 (6) 3具体分析石化公司LDPE项目可能存在的风险 (8)

案例一：微软公司办公商务单位—WinWord之成败 问题1：你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些？ （1）WinWord的开发项目从总体上看还是成功的，从以上的案例可看出，winword的开发是非常不容易的，从开始的筹备到最后的成功发行面临了巨大的压力的同时也带来了技术的创新，引发了新的软件技术革命。该文字处理程序是微软Microsoft Office组件的一部分，它虽然延期完成，但总体上的技术性能得以实现，这是从顾客使用的普遍性程度上能够看出来的，所以这一项目还是被顾客所广泛接受的，所以还是成功的，但是其中的瑕疵也是需要修改的。 （2）影响项目成功的决定因素主要有公司、项目本身和客户三方面的因素：①最主要的还是公司的因素，公司的选择对于项目成败关系非常重大，项目公司的总体经验和实力还表现在能否正确、妥善的处理项目实施阶段的各种问题。首先，公司要制定正确的经营战略，提高自主创新能力，依靠科技进步、科学管理等手段，形成自己的竞争优势。诚信经营，树立良好的信誉和企业形象，根据市场需求生产适销对路的产品。注重产品质量，提高产品的科技含量。自觉适应市场规则。并且为了防止上述问题的发生，需要设计合理的项目管理结构，保证项目的各个投资者有充分的利益需求而投入足够的资源承担起项目的管理责任，建立一支有经验的尽职的经营管理队伍。同时，注意建立相应的平衡制约机制，明确规定项目的决策程序，保护其他投资者的利益。公司必须对各种风险有清楚的认识，较好的处理各种风险。对于如此复杂而种类繁多的风险，公司应具备较强的风险管理能力，应尽可能的采取多种方法降低风险，如进行细致的场地调查、市场调查、准备备用方案、进行竞争控制以及取得货币可兑换性担保，等等。 ②项目本身的因素：项目成功的最重要因素之一是项目是否可行，尤其是项目在经济上是否可行。在项目初期，发起人应进行可行性研究，确定项目的可行性，可行性研究应该证明项目在不同方案下的财务和经济均是可行的。在进行可行性研究时应该对项目进行认真规划，增强项目的吸引力。在选择项目时，首先应考虑项目的必要性，即该项目是否很需要。包括项目是否在国家允许私人投资进入的产业围，特别是项目是否是国家急需建设的基础设施。在考虑项目的必要性时，

项目管理案例分析实践报告

吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例三、案例四 考生姓名：周塞男 考核号：A1166 准考证号：293813101166 考核教师：

目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．（2）问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（2） 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（3）问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理 (3) 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？...................................．．．．．．．．．．．．．．（4）问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（5）参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（6）

案例三：TCL项目研发成本的控制案例 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？ 答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。 （2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 （3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。 有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。

项目管理成功及失败经典案例

成功的项目管理案例： 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。 背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的， 还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。

(完整版)项目管理案例分析题答案

一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂， 经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银 行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家 发出了投标邀请书。 【问题】 1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。 答案： 1、建设工程施工招标的必备条件有： (1)招标人已经依法成立； (2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准； (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准； (4)有相应资金或资金来源已经落实； (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。 2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条 件。 3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标： (1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的； (2)受自然地域环境限制的； (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的； (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； (5)法律、法规规定不宜公开招标的。 4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是： (1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。

项目管理案例分析报告

省自学考试 《项目管理案例分析》 实践考核报告 ） 题目：____________________________________ 考生：____________________________________ 考核号：____________________________________ 号：____________________________________ 考核教师：____________________________________

案例一：微软公司办公商务单位-----WinWord之成败 1、你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？ 答：（一）总的来说项目是成功的，虽然延期完成，但总体上技术性能得以实现：微软公司的Opus（微软windows字处理开发项目的代码名称）项目在历经了五年多的开发艰辛之后，终于在1989年11月30日上市了。尽管产品的最终上市时间与原定计划相距甚远，但word for windows(部成为winword)仍然获得了关键性的好评。这是微软首个在颇有影响的计算机周刊“InfoWorld”的评比中排名高于它的对手WordPerfect的字处理软件，销量超过了微软预期目标。 同时从顾客的角度看：项目结果被顾客所接受的。WordforWindows的市场反应尽管WinWord开发延迟了很长时间，但当时只有另外一家公司——Samna，有能力早一步发行了一个功能全面的Windows下的字处理软件。尽管要精确度量顾客的反应还太早，早期的迹象仍是十分令人鼓舞的。计算机杂志和期刊做出的评论全都是正面的，而这些评论对市场知觉有很大影响。WinWord被描述为使用简单，而且第一版竟然令人难以置信的没有错误，许多杂志为WinWord的评分高于任何其他PC字处理软件。 （二）调查研究显示，有七个主要的因素影响项目的成功： （1）协调和关系， （2）充分的项目构架和控制， （3）项目独特性、重要性、公众公开性， （4）成功标准很明确并对此有共识， （5）竞争和预算压力， （6）最初过于乐观、概念的难度， （7）集结的部能力。 其中“竞争和预算压力”与“最初过于乐观、概念的难度”两个因素起的是反方向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱，而加强协调可使项目成功的可能性增强。每个因素可能包含一系列的要素。下列各条是构成协调和关系变量的分要素： （1）项目团队的精神、使命感、献身精神和能力。 （2）项目经理和智能部门经理、政府官员、业主代表以及上级之间的团结。 （3）项目经理的权威、人事和行政管理技巧。 （4）现实的进度报告、变更程序的适当性和支持措施的可获得性。 （5）项目团队工作的稳定性和安全性，部人员参与决策、解决主要问题的积极性。 （6）公司上层机构的积极性。 2、WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？ 答：（一）计划不明确 计划是项目管理的基本组成部分。没有有效的计划，任何项目的失败几率将大增。实际上，

项目管理学案例分析

项目管理学案例分析 项目管理学案例分析 一、项目及项目管理(一)项目 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 项目的特性 工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。任何工作均有许多共性，比如： (1)要由个人和组织机构来完成; (2)受制于有限的资源; (3)遵循某种工作程序; (4)要计划、执行、控制等; (5)受限于一定时间内; 项目的属性:一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、 组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)、成果的不可挽回性。 (二)项目管理 项目管理，即ProjectManagement,简称(PM)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及 的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结 束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。项目的管理时间：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。 二、项目管理在企业管理中的实战 某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日～2002年6月30日。 在本案例中，首先要进行可行性分析。所有的项目都是从一个想法开始，一个想法形成时，我们就必须考虑两个关键问题以决定项目是否继续进行：一是你应该做它吗?即你投入预计的成本能否获得你期望的利益;二是你能够做它吗?即你的项目技术是否可行，你是否具有项目执行所需的各项资源。这也就是常说的项目可行性论证的三要素：是否能获得预计的利润率、是否能组成项目团队、是否有资金完成项目的运作。只有在以上问题得到肯定的回答后才能进行下阶段工作。

企业知识管理经典案例分析

企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台

安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的

软件项目管理案例分析20题

软件项目管理案例分析 案例分析一 问题1： 本项目申请国家技术创新基金100万元，但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元，“项目投资来源”中应当说明：当国家实际批准基金低于申请额度时，如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。 应重新召开股东大会并讨论以下议题：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。 如果能够通过，应在“项目投资来源”中加注：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额（附新的公司股东大会决议）。 问题2： A，B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发，应明确以下几个主要问题：（1）B方是以现有技术成果折价入股，还是将现有技术成果转让给A方； （2）如果是“技术转让”，应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让”？ （3）双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见？ 双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让合同”？ 问题3： 应主要从以下几方面分析项目技术的成熟性： （1）关键技术成熟性分析（包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等）； （2）项目采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持（已获得、尚未获得）及计划的名称、获得支持的时间； （3）项目采用的关键技术是否通过技术鉴定（已鉴定、尚未鉴定）及鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。 案例分析二 问题1： 由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。 问题2： “B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”，属于项目变更的内部因素。 “证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“B方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范”，属于变更的外部因素。 问题3： “A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方开发人员跳槽”，属于A方责任。由此而增加的项目经费，由A方承担。“需求分析时，B方表达不清，A方理解有误，双方沟通不够，A方编制的需求分析说明了书未能准确、全面地表达B方的实际需求，而B方未能及时指正”，属于双方责任，由此而增加的项目经费，由A、B双方协商分