沃尔玛五力模型分析
沃尔玛外部环境分析
一、宏观环境因素的分析：
（一）、政治因素：
沃尔玛目前在全世界十五个国家开设业务。在这里进对中国的情况进行分析。而说是分析，但其实就是我国零售业对外开放的历史。以前，我国都是禁止外商在中国开办独资或合资的零售、批发业的。直到1992年7月，国务院批准在直辖市和几个重要的沿海城市里试办一至两个中外合资或合作经营的商业零售企业，但是有较多的限制（如年进口量不超过本企业当年零售额的30%）。那个时候外资的零售产业在我国发展仍然缓慢。到了1995年6月国家发布了《外商投资产业指导目录》，把商业零售列入“限制外商投资产业目录”，允许有限度地吸收外商投资。商业零售的开放领域延伸至百货产品。此后，零售产业开始得到较快的发展。1996年，第一家沃尔玛进军深圳。2001年，在进入世贸组织之前，中国对零售业的越权审批等现象进行清理和整改。入世后，中国承诺5年内取消除化肥和汽车零售业之外的限制，降低了外资零售产业的难度。沃尔玛在这个时候也增加了发展的速度。直到今年5月，全国有约150家沃尔玛超市。
（二）、社会因素
之前说过，沃尔玛在全世界开展业务的只有15个国家，这个数字看起来有点少。这除了跟每个国家的政治情况有关，还与国家的社会情况挂钩。我们来看一看目前沃尔玛在哪些国家都有发展业务：美国、墨西哥、巴西、印度、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯etc…看得出来，这些国家大部分都在美洲，属亚洲的国家就这么几个，欧洲更是剩下英国一个是市场。这就需要探究其背后的原因：其实沃尔玛在全球化战略实施以来，做得不好的就是本土化这一环节。在美国成功的运营模式搬到欧洲亚洲就未必适用了。欧洲有家乐福等本土零售商与之对抗，阻挡了沃尔玛扩张的脚步。韩国强烈的民族情绪使得沃尔玛被迫放弃韩国市场。而在其他国家，沃尔玛也都在本土化这一环节上不重视，致使拓展受阻。
产业竞争性分析：
现将波特的五力竞争模型分述如下：
购买商：对于沃尔玛来说，购买商就是来消费买东西的顾客。作为行业内部的龙头老大，沃尔玛要做的首先就是维持现有的顾客群体。对于顾客沃尔玛有“三米微笑”和“十步服务”原则。
行业新加入者的威胁：
零售产业现今随处可见，这里所指的新加入者的威胁是指本土零售产业，拿中国做例子，中国的零售产业发展还不算太成熟，还有很多本土的零售企业也想在市场上分一杯羹。还有就是已有一定网络规模的当地零售企业，他们将利用其丰富的本地运作经验，在进一步提高其综合管理水准后,同时积极向外扩张。
“苟活”其下的供应商：为什么说是苟活其下呢，因为对于一般供应商来说，要想得到最大的利益，对自己的购买商都有两种手段：一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。但是在沃尔玛这个特殊的个案来说，供应商成了纯粹被动的一方。为降低成本，沃尔玛都是直接从工厂进货，减少了中间商的这一环节。因为都是由总部统筹订货，所以每次订的货都是很大批量的，因此可以享受比其他零售商更更便宜的批发价格。这个问题我们在课堂上从格兰仕的例子就可以了解到了，我也不多说。另外，想要成为沃尔玛的供应商是非常的不容易的，其中一个原因是它对采购人员的管理非常严格。因为一般沃尔玛通常是靠采购员去挑选和联系供应商的，在中国，一般的潜规则就是搞好和采购员的关系，因为按理来说，和采购员搞好关系，能增加成为供应商的机会。但是沃尔玛对采购员方面有着严格的要
求。以至于采购人员一听到和外人吃饭或收礼物什么的都会露出恐惧的表情。据说沃尔玛有一种特殊的手段能监视员工特别是采购人员的行动。
所以采购人员都会严格地按规矩办事。这个规矩就是沃尔玛自己用以挑选其供应商的“验厂”的制度。而所谓"验厂"制度是比照SA8000标准(社会责任国际标准)实施的一些检测项目，对供应商的劳资、体系、安全等事项要求异常严格，虽然很难，但是为了得到沃尔玛的大订单，很多厂家都通过改进厂里的管理方式等方法以求通过这个“验厂”的检验。很多的供应商宁愿自己不赚钱，也要得到沃尔玛的订单，这点在中国表现得强一点，因为一般来说，银行是非常认可沃尔玛的订单的，几乎可以当作商业票据用，这样供应商就可以从银行贷出款来，特别是在现今金融危机还没完全退去的情况下。在前两年，得到沃尔玛的订单就意味着这个供应商可以活到下一个春天了。而且得到沃尔玛的订单也说明了自身产品的质量是很好的，也算为自己的产品打下一个名声。
行业内的竞争者：
在零售产业方面，沃尔玛的行内竞争者主要是跨国知名的零售商，例如家乐福和麦德龙。麦德龙是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团；2008年，麦德龙在中国市场实现销售126.46亿元，单店销售达到3.3亿元，在外资连锁零售企业中仅次于大润发的3.33亿元，超过了沃尔玛和家乐福全球两大巨头。家乐福1995年正式进入中国大陆。首先在北京、上海、广州三大城市为据点，逐步向整个大陆全面发展。家乐福现在已成功地进入了中国的25个城市。开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。这两家都是沃尔玛的主要竞争对手。
替代者：在这一领域，很少有提到有替代者的出现。现在最有可能成为替代者的应该是电子商务。随着淘宝这一类的新的消费模式兴起，零售业多少会受到影响，但还没到受威胁的地步。
纵观沃尔玛的过去与现在，其发展都不是一帆风顺的，它也面临着外面的威胁和机遇，同时又有自身内在的优势和弱点，下面我们就通过SWOT来分析沃尔玛。
沃尔玛潜在的内部优势：沃尔玛拥有先进的物流配送体系，领先于同行业者很多；总成本领先战略坚持贯彻落实，可以有更多的贡献；通过不断改进技术，竞争优势可以继续扩大；在整个市场体系由价格为主导向服务为主导转型时期，可以将顾客服务这块蛋糕做大，关于顾客服务这一块后面会有提及。
沃尔玛潜在的内部劣势：在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减成本。因为中国不像美国缺乏劳动力。中国的人力资源比较廉价。而中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能；劳资、工会问题始终困扰沃尔玛；主要的经营业态只有零售，长久来说需要找出新的增长点；其他国家业务拓展中本土化做的不好。沃尔玛的外部机遇：
沃尔玛具有很强的购买谈判能力；沃尔玛具有极强的后向一体化的能力；随着开店的增多，能扩大客户群体；
沃尔玛的外部威胁：竞争对手的追赶，例如家乐福，而且家乐福扩张速度快，更快地适应当地文化，以便调整策略，1999年，家乐福董事长兼CEO 贝纳尔提出“要在十年内击败沃尔玛，做到全球最大的零售企业”。沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标；投资者的期望越来越高；顾客要求的服务与期望越来越高；还有一个是受到在美国本土的威胁：根据美国的有关规定，只要沃尔玛的销售额再翻一番，就算是违反了反垄断法，后果则是被分拆，这种事件之前有过先例了，第一个被拆分的就是大名鼎鼎的洛克菲勒的标准石油公司，它当时被拆分成了40个小公司。
通过以上分析，沃尔玛结合自身制定了一下几个发展战略
一是目标集聚战略也就是集中化的战略，
这一战略主要面对顾客施行，沃尔玛根据顾客需求的不同将顾客分为不同群体，并根据不同群体设立了四种经营业态：山姆会员店；超级购物市场；百货折扣商店和社区商店。
山姆会员店针对白领一族、政府采购、企事业单位等，多建在城乡结合部，以会员优惠价格向公司或个人提供超值的商品。超级购物市场其实是百货折扣店新的发展形式，是沃尔玛在国际对外扩张的主要形式，也就是我们平时所指的超市。它的顾客群体为上班一族和家庭主妇。一般建在居民聚集区的地段或者地价相对便宜的商业区或是城乡结合的地方。由于在居民聚集区或是城乡结合的地方，交通方便，深受顾客的欢迎。社区商店则是近些年来推出的新业态，目标是服务一个大的居民社区，由于目标顾客是无暇购物的上班族和老年人，社区商店规定如购物满一定数额则提供送货上门服务。
二是标岐立异战略
立异对沃尔玛来说就是提升服务质量，首先是著名的三米微笑。进入沃尔玛，迎面走来的员工都面带微笑，给人的感觉很舒服。但是微笑战略也不一定个个都受用的，在德国，以严谨著称的人们根本不买你的账，而民族情绪高昂的韩国人民更是对此冷漠。所以这也是沃尔玛本土化做得不够好的地方。第二个著名的顾客服务是那条著名的准则：顾客永远是对的；如果顾客错了，请参照第一条。这使得来顾客的满意度很高。还有就是十步服务原则：无论在哪里，只要十步以内有顾客，服务员要走上去主动询问顾客的需求，为顾客服务。
第三是总成本领先战略。这与其强大的物流体系、先进的电子系统和购买谈价能力是分不开的。谈价能力之前分析过；物流体系的强大则可以从这一组数据看出来。（案例数据）1983年，沃尔玛还花费2000万美元发射了一颗商业卫星，此后又投入7亿美元建立目前的卫星交互式通讯系统，增加自己的竞争力。有了这几个基础，沃尔玛从一开始的进货到最后的配送出售环节都能做到实时监控、调整，最后达到降低成本的目的。
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