集中化战略
集中化战略
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集中化战略
集中化战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。
该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。
集中化重要有以下两中类型：
1、差异化集中，即满足某一特定市场的独特需求；
2、成本优势集中，即在某一特定市场建立成本领先优势。
集中化战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中化战略。就是说，采用重点集中化的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。
采用“集中化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。但是，“集中化战略”常常意味
着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。
集中化战略使用于以下行业企业：
⑴具有完全不同的用户群；
⑵各个细分市场没有完全开发；
⑶企业资源不允许其追求广泛的细分市场。
集中化战略与差异化战略有何异同
所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。
差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓着)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。
二者的相同点在于：
1.都有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比在某一方面有很大优势。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本。虽然实现方法不同，但目的都是为了建立起竞争优势。
2.实施过程都需要连续性。战略要有连续性，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
3.集中化战略更加关注成本，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
二者的区别主要在于：
1.适用条件与组织要求不同
a.差异化战略的适用条件与组织要求
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：
（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；
（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
（4）很强的市场营销能力；
（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；
（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
（7）各种销售渠道强有力的合作。
b.集中化战略的适用条件与组织要求
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施专一化战略（成本领先战略），除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：
（1）持续的资本投资和获得资本的途径；
（2）生产加工工艺技能；
（3）认真的劳动监督；
（4）设计容易制造的产品；
（5）低成本的分销系统。
2.收益与风险的不同
a.差异化战略的收益与风险
实施差异化战略的意义在于：
（1）建立起顾客对企业的忠诚；
（2）形成强有力的产业进入障碍；
（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；
（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
差异化战略也包含一系列风险：
(1)可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
(2)用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
(3)大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
(4)过度差异化。
b.集中化战略的收益与风险
采用集中化（成本领先）战略的意义主要包括：
（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；
（2）抵御购买商讨价还价的能力；
（3）更灵活地处理供应商的提价行为；
（4）形成进入障碍；
（5）树立与替代品的竞争优势。
采用集中化（成本领先）战略的风险主要包括：
（1）降价过度引起利润率降低；
（2）新加入者可能后来居上；
（3）丧失对市场变化的预见能力；
（4）技术变化降低企业资源的效用；
（5）容易受外部环境的影响
顾名思义，集中化战略指企业把资源主要集中在一个特定的领域或细分市场，通过专注与专业的努力来获得竞争力。采取这一战略的企业，往往回避与行业内强势对手的正面竞争，而开拓、选择一个竞争相对薄弱的细分市场，并集中企业的主要资源于这一细分市场，在此前提下再塑造差异化优势，或成本领先优势，或者二者兼而有之。例如马可波罗早年提出的“小市场，大份额”就是属于典型的集中化、差异化并举的竞争战略。当然，如果缺乏合适的新的细分市场或企业缺乏创新能力，企业也有可能在成熟的细分市场上实施集中化战略。金意陶及福建外墙砖企业的崛起，就是在成熟的细分市场实施的集中化战略。格力空调的集中化战略也是在成熟的细分市场上实施的。
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集中化战略适用于中小规模的企业，随着企业规模的成长，产品延伸到更多的细分市场领域，企业需要及时调整自己的竞争战略，否则企业可能永远“长不大”，除非企业专注的细分市场已经具有巨大的市场容量。例如，早年专注于仿古砖细分市场的马可波罗，随着规模、实力的成长已经将产品领域延伸到了抛光砖、高光瓷片等大众市场，竞争战略也随之由集中化战略转变为品牌领先的差异化战略及规模领先战略。而格力因为空调市场的巨大容量，一直坚持集中化战略，未进行大规模的战略延伸与转变。本人认为，集中化、专业化，并在集中化前提下配
套实施差异化、成本领先是今后企业竞争战略发展的主要方向，而规模领先战略则主要通过跨企业的资本运作、兼并重组来完成，这样企业在获得规模优势的同时又不丧失专业优势，而且不必发生你死我活的“规模战争”。通用汽车重组悍马，福特重组陆虎、克莱斯勒重组吉普，都是这一趋势的真实写照。中国的一些瓷砖企业在依*自己的力量延伸到卫浴领域时都不是很成功，其实完全可以考虑通过兼并重组来实施战略延伸与规模化战略，卫浴企业延伸到瓷砖领域同样可以利用这一手法。