开放域多源知识的自动生成

开放域多源知识的自动生成

知识发现是从数据集中识别出有效的、新颖的、潜在有用的，以及最终可理解的模式的非平凡过程。知识发现将信息变为知识，从数据矿山中找到蕴藏的知识金块，将为知识创新

知识发现与整合流程图

基本任务：数据分类、数据聚类、衰退和预报、关联和相关性、顺序发现、描述和辨别、时间序列分析

典型的知识发现技术包括：或然性和最大可能性估计的贝叶斯理论、衰退分析、最近邻、决策树、k-means方法聚类、关联规则挖掘、Web和搜索引擎、数据仓库和联机分析处理(On—line Analytical Processing，OLAP) 、神经网络、遗传算法、模糊分类和聚类、粗糙分类和规则归纳等。

1）、基于开放知识的自动获取（wiki、教材、常识、知道、百科）

对于如WIKI、教材、常识、知道、百科等显性开放知识的获取相对容易，只需对已有线性化知识进行知识表示、知识存储和检索即可。

2）、知识框架与知识发现的对偶迭代计算模型。

对偶迭代模型即利用现有规则对开放域资源进行知识的自动生成，然后根据生成的知识反推规则，反复迭代，最终形成稳定有效的新规则，以此规则应用于新知识的发现。模型如下：

知识发现对偶迭代模型

原始规则：

决策树方法( Decision Tree)

决策树方法就是利用训练集生成一个测试函数，根据不同取值建立树的分支; 在每个分支子集中重复建立下层结点和分支，这样便生成一棵决策树。然后对决策树进行剪枝处理，最后把决策树转化为规则，利用这些规则可以对新事例进行分类。这种方法实际上是根据信息论原理对数据库中存在的大量数据进行信息量分析，在计算数据特征的互信息的基础上提取出反映类别的重要特征。典型的决策树方法有分类回归树( CART) ，ID3，C45 等。在信息缺乏完整时，决策树方法可能漏掉有价值的规则。决策树方法

主要用于分类挖掘。

●贝叶斯分类( Bayesian Network)

贝叶斯分类是一种利用概率统计知识进行分类的方法，可以预测一个未知类别的样本属于各个类别的可能性，并选择其中可能性最大的一个类别作为该样本的最终类别。贝叶斯分类的理论基础是贝叶斯定理。

●神经网络方法( Neural Network)

神经网络方法的原理是模拟人脑的神经元结构，以MP模型和HEBB 学习规则建立起前馈式网络、反馈式网络和自组织网络3 大类多种神经网络模型，以求达到模拟人类的形象直觉思维的目标。它是在生物神经网络研究的基础上，根据生物神经元和神经网络的特点通过简化、归纳、提炼总结出来的一类并行处理网络。神经网络利用其非线性映射的思想和并行处理的方法，用神经网络本身结构可以表达输入与输出的关联知识。它通过不断学习、调整网络结构，最后以特定的网络结构来表达输入空间与输出空间的映射关系，是一种通过训练来学习的非线性预测模型，可以完成分类、聚类、特征挖掘等多种数据挖掘任务。

●遗传算法( Genetic Algorithms)

遗传算法是一种较新的非线性优化技术。它基于生物进化理论中的基因重组、突变和自然选择等概念设计一系列的过程来进行问题的搜索，最终达到优化的目的。这些过程包括基因组合、交叉、变异和自然选择。遗传算法作用于对某一特定问题的一组可能的解法，试图通过基因组合、交叉、变异过程来组合或“繁殖”现存的最好的解法来产生一个新的解集，然后利用基于“适者生存”的理论的自然选择方法来使较差的解法被抛弃，使繁殖的结果得到改善，从而产生更好的解集。

遗传算法具有计算简单、优化效果好的特点，它在处理组合优化问题方面也有一定的优势，可用于聚类分析等。

●模糊逻辑

模糊数学研究的是“亦此亦彼”的模糊性。模糊数学是继经典数学、统计数学之后，在数学上的又一新的发展。针对一个问题，复杂性越高，有意义的精确化能力就越低。模糊性是客观存在的，当数据量越大而且复杂性越大时，对它进行精确描述的能力越低，就是说模糊性越强。在数据挖掘领域，模糊逻辑可以进行模糊综合判别、模糊聚类分析等。

●最近邻技术( Nearest Neighbor)

这种技术通过K 个最与之相近的历史记录的组合来辨别新的记录，有时也称K- 最近邻方法。这种技术可以用于聚类、偏差分析等挖掘任务。

●关联规则

在数据挖掘的知识模式中，关联规则模式是比较重要的一种。关联规则发现是指通过对数据库中的数据进行分析，从某一数据对象的信息来推断另一数据对象的信息，寻找出重复出现概率很高的知识模式，常用一个带有置信度因子的参数来描述这种不确定的关系。

●IF-THEN 规则

是由一系列的if …then…else…产生式规则来对数据进行归类。它通过统计方法，从

深度学习的核心思想 海量数据中归纳、提取出有价值的if …then …else …产生式规则。由于这种方法所归纳的产生式规则可以直接应用于专家系统中，因而规则归纳技术在数据挖掘中得到了广泛使用例如，“如果A 、B 和C 同时发生，则D 发生的概率为85%”。

3）、基于深度学习的潜在知识的自动发现

深度学习是机器学习研究中的一个新的领域，

其动机在于建立、模拟人脑进行分析学习的神经网

络，它模仿人脑的机制来解释数据，例如图像，声

音和文本。

同机器学习方法一样，深度机器学习方法也有

监督学习与无监督学习之分．不同的学习框架下建

立的学习模型很是不同．例如，卷积神经网络

（Convolutional neural networks ，简称CNNs ）就是一种深度的监督学习下的机器学习模型，

而深度置信网（Deep Belief Nets ，简称DBNs ）就是一种无监督学习下的机器学习模型。

基于深度学习的潜在知识的自动发现使用神经网络模拟人在阅读自然语言知识时对于词本身以及构成其涵义的上下文的理解过程。将词语本身涵义映射到神经网络的隐藏层后，获得其本身的抽象表示，这种表示即是基于上下文的词对应实体的抽象，此步骤即为深度学习的无监督学习步骤。在此基础上通过增加上层特定功能的神经网络即可从大规模数据中抽取每个词对应实体或者抽象实体的相关知识。

深度学习涉及相当广泛的机器学习技术和结构，根据这些结构和技术应用的方式，可以将其分成如下三类:

a) 生成性深度结构。该结构描述数据的高阶相关特性，或观测数据和相应类别的联合概率分布。

b) 区分性深度结构。目的是提供对模式分类的区分性能力，通常描述数据的后验分布。 c) 混合型结构。它的目标是区分性的，但通常利用了生成型结构的输出会更易优化。 生成性深度结构

DBN 解决传统BP 算法训练多层神经网络的难题: a) 需要大量含标签训练样本集; b) 较慢的收敛速度; c) 因不合适的参数选择陷入局部最优。DBN 由一系列受限波尔兹曼机( RBM) 单元组成。RBM 是一种典型神经网络，如图2 所示。该网络可视层和隐层单元彼此互连( 层内无连接) ，隐单元可获取输入可视单元的高阶相关性。相比传统sigmoid 信度网络，RBM 权值的学习相对容易。为了获取生成性权值，预训练采用无监督贪心逐层方式来实现。在训练过程中，首先将可视向量值映射给隐单元; 然后可视单元由隐层单元重建; 这些新可视单元再次映射给隐单元，这样就获取了新的隐单元。反复执行这种步骤叫做吉布斯采样。

通过自底向上组合多个RBM 可以构建一个DBN ，如图3所示。应用高斯—伯努利RBM 或

伯努利—伯努利RBM，可用隐单元的输出作为训练上层伯努利—伯努利RBM 的输入，第二层伯努利和伯努利的输出作为第三层的输入等。

区分性深度结构

卷积神经网络( CNNs) 是第一个真正成功训练多层网络结构的学习算法，与DBNs 不同，它属于区分性训练算法。CNNs作为深度学习框架是基于最小化预处理数据要求而产生的。受早期的时间延迟神经网络影响，CNNs 靠共享时域权值降低复杂度。CNNs 是利用空间关系减少参数数目以提高一般前向BP 训练的一种拓扑结构，并在多个实验中获取了较好性能［1，2］。在CNNs 中被称做局部感受区域的图像的一小部分作为分层结构的最底层输入。信息通过不同的网络层次进行传递，因此在每一层能够获取对平移、缩放和旋转不变的观测数据的显著特征。

文献［3］近期提出一新的深度学习算法。DCN 如图4所示，每层子模块是含单隐层和两个可训练的加权层神经网络。DCN 是由一系列分层子模块串联组成。模块第一个线性输入层对应输入特征维数，隐层是一系列非线性参数可调单元，第二线性输出包含线性输出单元及原始输入数据，最顶模块的输出代表分类目标单元。例如，如果DCN 设定用于实现数字识别，输出可表示成1 ～10 的0-1 编码。如用于语音识别，输入对应语音波形采样或波形提取特征; 如功率谱或倒谱系数，输出单元代表不同音素。

图4：DCN 的结构

混合型结构的学习过程包含两个部分，即生成性部分和区分性部分。现有典型的生成性单元通常最终用于区分性任务，生成性模型应用于分类任务时，预训练可结合其他典型区分性学习算法对所有权值进行优化。这个区分性寻优过程通常是附加一个顶层变量来表示训练集提供的期望输出或标签。BP算法可用于优化DBN 权值，它的初始权值通过在RBM 和DBN 预训练中得到而非随机产生，这样的网络通常会比仅通过BP算法单独训练的网络性能优越。可以认为BP 对DBNs 训练仅完成局部参数空间搜索，与前馈型神经网络相比加速了训练和收敛时间。

最近，基于DBNs 的研究包括应用层叠自动编码器取代传统DBNs 中的RBMs。该方法可采用和DBNs 相同的训练准则，不同的是自动编码器利用区分性模型。去噪自动编码器在训练中引入随机变化过程可以产生与传统的DBNs 相比拟的泛化性能; 对单个去噪自动编码器的训练与RBMs 生成性模型一致。

[1] VINCENT P，LAROCHELLE H，BENGIO Y，et al．Extracting andcomposing robust features with denoisingautoencoders［C］/ /Procofthe 25th International Conference on Machine Learning．New York:ACM Press，2008: 1096-1103．

[2] HUANG Fu-jie，LECUN Y．Large-scale learning with SVM and convolutionalfor generic object categorization［C］/ /Proc of IEEE ComputerSociety Conference on Computer Vision and Pattern Recognition．Washington DC: IEEE Computer Society，2006: 284-291．

[3] YU Dong，DENG Li．Deep convex net: a scalable architecture forspeech pattern classification ［C］/ /Proc of the 12th Annual Conference of International Speech ComunicationAssociation．2011: 2285-2288．

项目管理5大过程组,名词一句话解释

项目管理5大过程组，42个过程一句话讲解 启动过程组： （1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”； （2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关； 规划过程组： （3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； （4）收集需求：收集要做什么； （5）定义范围：确定要做什么； （6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度； （7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动； （8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序； （9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作； （10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间； （11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程； （12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价； （13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价； （14）规划质量：确定合格的标准； （15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人； （16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们； （17）规划风险管理：定义如何对待风险； （18）识别风险：风险，你在哪里； （19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱； （20）实施定量风险分析：揭开风险的真相； （21）规划风险应对：定义如何应对风险； （22）规划采购：买什么，如何买； 执行过程组： （23）指导与管理项目执行：按图索骥； （24）实施质量保证：通过过程保证质量； （25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊； （26）建设项目团队：激发团队的潜能； （27）管理项目团队：大家好才是真的好； （28）发布信息：把信息传递给需要的人； （29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求； （30）实施采购：购买要买的东西； 监控过程组： （31）监控项目工作：盯着，不停地盯着； （32）实施整体变更控制：让变更在可控之内； （33）核实范围：让用户接受项目成果； （34）控制范围：让范围在可控之内； （35）控制进度：让进度在可控之内； （36）控制成本：让费用在可控之内； （37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；

项目管理九大知识体系和五大阶段

驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步

开放互动的世界教案

开放互动的世界 1 教学分析 【教学目标】 教学重点：经济全球化的意义。 教学难点：正确认识文化差异。 2 教学过程 一、导入新课 (多媒体链接视频—《上合之合》)2018年6月9日至10日，上海合作组织成员国元首理事会第十八次会议在青岛成功召开。这次会议是上合组织扩员后的首次峰会，上合组织现在已拥有8个成员国、4个观察员国、6个对话伙伴国，成为当今世界幅员最广、人口最多的综合性区域组织。在这次历史性盛会上，上合组织成员国、观察员国12个国家领导人以及相关国际组织或机构负责人齐聚一堂，气氛团结和睦，会议成果丰硕，彰显了各方在国际形势复杂深刻演变的背景下，共筑安全、共谋发展、共建家园的强烈愿望。 想一想：上海合作组织青岛峰会的召开体现了当今世界的哪些特征？(学生从不同的角度阐述) 提示：当今世界是一个开放、发展、紧密联系的世界。我们生活在一个开放互动的世界。这一节课就让我们来探讨与此有关的话题。 二、新课讲授 目标导学一：共同的家园 1．阅读教材第3页“探究与分享”。 2．指导学生课前搜集相关的国际新闻，课上交流分享，谈谈感受。 提示：学生分组讨论。 目标导学二：放眼全球经济 (一)经济全球化的表现 1．材料展示：史密斯的一天 早上6时30分，日本制造闹钟准时响起，史密斯起床后，把中国制造咖啡壶放在炉子上，然后用中国香港制造电动剃须刀刮脸。洗漱完毕，他一边喝咖啡一边打开印度制造微型电煎锅准备早餐。吃完早餐，史密斯选择了一件斯里兰卡制造的衬衫、一条新加坡制造名牌牛仔裤和一双韩国制造高档网球鞋。此时，印度制造落地收音机已自动打开，整点报时的“嘟嘟”声响起，史密斯低头看看腕上中国台湾制造的手表，

1.1开放互动的世界 教案

开放互动的世界 【教学目标】 1．情感、态度与价值观： （1）懂得经济全球化的必然发展趋势，以开放的心态迎接世界，同时增强风险意识； （2）初步培养学生树立全球观念的意识。 2．能力： （1）能够用国际视野了解世界经济现状； （2）积极应对经济全球化带来的机遇与挑战； （3）学习搜集、处理、运用信息的方法，提高媒介素养，能够积极适应当今社会。 3．知识： （1）初步了解当今世界发展的现状与趋势； （2）认识到经济全球化改变了我们的生活。 【教学重点】 （1）以开放的心态积极迎接经济全球化，树立全球观念。 （2）了解和感受经济全球化。 【教学难点】 经济全球化带来的挑战。 【教学准备】 1．教师准备：制作相关课件，准备图片素材/视频，教学道具。 2．学生准备：课本。 【教学过程】 一、新课导入 地球上离我们最远的地方有多远？有人认为，这只是一个航班的距离，飞机可以在24小时内把我们送到地球上任何一个角落；也有人认为，这只是一根光缆的距离，互联网可以让相隔万里的人“面对面”交流。世界在变小，但我们生活的圈子在变大。今天，我们就来一起学习“开放互动的世界”。 二、新课讲授

（一）共同的家园 1．随着年龄的增长，我们走进校园，开始集体生活；我们走进社区，参与社会公共生活；我们放眼全国，看到了祖国日新月异的变化。今天，我们把目光投向广阔的世界，看看人类共同的家园。 探究与分享：近期有哪些国际新闻？小组合作交流并谈谈你的感受。 2．这是一个开放的世界。个人、社会、国家各层次的开放程度越来越高，政治、经济、文化各领域的开放也在不断扩展。封锁、孤立、以邻为壑的现象尽管仍然存在，但已不是主流。 3．这是一个发展的世界。在现代科技的推动下，世界发展的速度前所未有，并仍在持续加速过程中。与此同时，贫富差距、发展不平衡等问题依然困扰着人类社会。 4．这是一个紧密联系的世界。现代交通、通信、贸易把全球各地的国家、人们联系在一起，彼此影响，休戚相关。 5．世界的变化既给国家的发展带来深远影响，也与我们的生活息息相关。大洋彼岸一家美术馆的落成，邻国一段铁路的兴建，异国一场洪水的肆虐……世界上发生的事情会以各种方式影响我们的生活。 教师引导学生阅读教材探究与分享“为孩子找水杯”，思考以下问题： （1）是什么使“为孩子找水杯”这一难题得以解决？ （2）其他国家发生的事情与我们有怎样的联系？ 过渡：身处这样的世界，你做好“放眼看一看”的准备了吗？ （二）放眼全球经济 1．经济全球化改变了我们的生活。无论我们是否意识到，我们的生产和消费都在不断融入全球经济，既受全球经济影响，也影响着全球经济。 2．商品生产在全球范围内完成，是经济全球化的重要变现。在全球化时代，商品设计、零部件生产、组装、销售、售后服务，可以分散在不同的国家。各国利用自己的优势选择性参与生产过程，共同完成商品生产。这能够充分发挥生产者各自的优势，提高产品质量，降低成本。 3．商品贸易在全球范围内运行，也是经济全球化的重要变现。一方面，生产者可以借助各种手段和渠道把商品销售到世界各地，在更广阔的空间进行经营活动；另一方面，各地消费者可以购买到物美价廉、品种丰富的商品。 4．经济全球化促进商品、资本和劳动力在全球流动，有利于在世界范围内配置资源，促进资源利用更加合理有效。同时，经济全球化也使各国经济相互联系，相互依赖的程度不断加深。

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组

3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划

项目管理各个领域

项目管理知识体系中的九大知识领域]1.4 [原创 2009-2-9 10:38:18【作者】乔东 1.4项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计人力资源计划、质量管理计划、成本管理计划、时间管理计划、要包括范围管理计划、划中， 沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的考虑对整车而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，不能孤立的对待，创新项目， 的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的

1.1 开放互动的世界教案

第一单元我们共同的世界 第一课同住地球村 第1课时开放互动的世界 教学目标 知识目标认识到当今世界是一个开放的、发展的、紧密联系的世界。 能力目标理解经济全球化的表现及影响。 情感态度与价值观目标培养开放和包容的心态，正确面对世界文化的多样性。 教学重点：经济全球化的表现。 教学难点：经济全球化的影响。 教学方法： 讲授法、自主学习法、情景教学法、合作探究法等。 1课时。 1．准备多媒体课件和相关图片等。 2．针对经济全球化对我们生活的影响做好课前调查。 情景导入生成问题 师：开放学习的倡导者、美国印第安纳大学教学系统技术系教授柯蒂斯·J·邦克博士在其所著的畅销书《世界是开放的》中写道：“无论你是南极科考船上的科学家，还是生活在乡村的女孩，只要你感兴趣，你就可以随时向你感兴趣的人学习任何内容。由于技术越来越容易获取，甚至在世界上最遥远的地方都是如此，加之越来越多的人都能贡献大量的在线资源，因此教育世界对任何地方的任何人都是开放的。”从这段话中我们可以看出，我们生活的这个世界，有什么鲜明的时代特点？ 学生回答。 师：广阔的世界，是人类共同的家园。今天，我们就这一话题，展开学习——《开放互动的世界》。 自主预习梳理新知 1．共同的家园：①这是一个__开放__的世界；②也是一个__发展__的世界；③还是一个__紧密联系__的世界。 2．放眼全球经济：①__商品生产__在全球范围内完成，是经济全球化的重要表现；②__商品贸易__在全球范围内进行，也是经济全球化的重要表现；③经济全球化，一方面为经济发展提供了新的机会，另一方面也使风险与危机跨国界传递。 3．共享多样文化：①各民族文化共同构成世界文化大花园；②文化__多样性__是人类社会的基本特征，是世界文化充满活力的表现，也是人类文明进步的重要动力；③我们要用__开放__和__包容__的心态，学习和借鉴优秀外来文化，促进和而不同、兼收并蓄的文明交流。 合作探究提升能力 探究一：共同的家园 【活动一】我们共同家园的特征

项目管理九大知识领域

项目管理九大知识领域 1.项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2.项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 3.项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4.项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5. 人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6.项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7.项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8.项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9.项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等

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1、项目范围管理 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。 几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。 这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的？ 什么是范围？ 我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。

项目管理9大知识体系和5个具体阶段

项目管理9大知识体系与5个具体阶段驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理 作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功， 都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗 庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头 成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产 品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Alle n Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupo nt and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo )模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间， 项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括：

项目管理知识体系中的九大知识领域

项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理

1.1开放互动的世界同步练习

1.1 开放互动的世界同步练习试题 一、单项选择题： 1. 随着我国消费升级步伐加快，进口商品需求旺盛。现在，像新西兰的牛奶、东南亚的水果、南美的白对虾等异域食品已经走上我国寻常百姓家的餐桌。对此认识正确的是( ) ①这是一个开放的世界②世界的变化也与我们的生活息息相关 ③世界上发生的事情影响不到我们的生活 ④商品贸易在全球范围内进行 A.①②③ B.②③④ C.①②④ D.①③④ 2. “我和你，心连心，同住地球村??我和你，心连心，永远一家人。”这是北京奥运会的主题歌歌词。从经济角度看，你认为最能集中反映世界各国人民“同住地球村”的应该是( ) A.新型工业化 B.经济全球化 C.服务商品化 D.工业现代化 3. 下列属于经济全球化的重要表现的是( ) ①商品生产在全球范围内完成②商品贸易在全球范围内进行 ③以邻为壑④发展不平衡 A.③④ B. ②④ C.①② D.①④ 4. 某品牌汽车在德国设计，在美国生产燃油泵，在澳大利亚生产发动机??

从设计到装配，涉及8个国家。这体现了( ) A.生产的全球化 B.市场的全球化 C.资金的全球化 D.科技开发和应用的全球化 5. 我国经济发展要想尽快赶上发达国家，就必须顺应经济全球化的历史趋势，加大改革开放的力度，积极融入世界经济中。这是因为，经济全球化能够( ) ①促进商品、资本和劳动力在全球流动②为中国经济提供更广阔的发展空间③促进资源利用更加合理有效④减少对其他国家的依赖 A.①②③④ B.②③④ C.①③④ D.①②③ 6. 根据世界银行数据，近年来，世界货物贸易占全球GDP的比重不断提高。有人预测，到2050年，世界贸易将占全球GDP的50%，世界贸易活动将更加频繁。这表明( ) ①经济全球化的趋势不可逆转②各国都立足于外向型经济③各国的经济结构趋同④各国经济联系越来越紧密 A.①② B.①③ C.①④ D.③④ 7.2018年6月16，第21 届上海国际电影节正式拉开大幕。电影节期间，近500部中外影片在上海45家影院展映，为广大观众带去一场场视听盛宴。本届电影节升级了“一带一路”电影节合作机制，促进了“一带一路”人文交流，推动了凝聚人类命运共同体的共识。对此认识正确的是( )

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

信息系统项目管理九大知识体系

九大知识体系 五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程； 九个领域：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管 理、采购管理 42 个要素：项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目 阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项 目的结构、内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控 制、信息/文档与报告、项目组织、协作/ 团队、领导、沟通、冲突与危机、采购/ 合同、项目质量、项目信息学、标准与规则、问题解决、会谈与磋商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、 行销/产品管理、系统管理、安全/ 健康与环境、法律方面、财务与会计 一、项目整体管理 1、制订项目章程； 2、制订项目范围说明书（初步）； 3 、制订项目管理计划；4 、指导和管理项目实施； 5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7 、项目收尾 1、制订项目章程:宣布项目开始、明确项目范围（初步）、任命项目经理。 输入工具与技术输出 ⑴ 项目合同 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产。⑴项目选择方法 ⊙收益测量方法（即对比法、评分模 型、收益分布或经济模型）；⊙数据模 型；⊙决策模型、 ⑵项目管理方法 ⑶项目管理信息系统（PMIS ） 项目章程

⑷专家判断 2、项目范围说明书（初步）:项目目标和主要的交付成果。包括项目和范围的目标，交付物的验收标准，项目边界、项目约束、项目假设、最初定义的项目风险、进度里程碑、初始WBS 、成本概算、项目配置管理的需求。 输入工具与技术输出 ⑴ 目章程 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ）。 ⑶专家判断 项目范围说明书 3、制订项目管理计划:工作计划、人员组织计划、采购计划、资源计划、变更控制计划、进度计划、成本计划、文档管理计划、支持计划。 输入工具与技术输出 ⑴ 项目章程 ⑵ 项目范围说明书（初步） ⑶ 项目管理过程 ⑷ 预测 ⑸ 环境和组织因素 ⑹ 组织过程资产 ⑺工作绩效信息 ⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ） ⑶ 专家判断 项目管理计划 配置管理系统 变更控制系统 4、指导和管理项目实施:项目实施的过程中的工作，目标是完成项目范围说明书中定义的工作。 输入工具与技术输出 1、项目管理计划⑴项目管理方法论⑴可交付物

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入-输出-工具与技术

项目管理五大过程组 过程总体描述 启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

项目管理9大知识体系

项目管理九大知识体系 范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底…… 风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在…… 沟通管理：做好项目沟通计划“灵犀”才能“点通” 回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭…… 可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？ 质量管理：如何做好软家工程质量管理？ 提起如今的IT项目，软件工程倍受关注。而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。大量实践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的…… 时间管理：磨刀不误砍柴功如何避免工期拖延? “按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容……

项目管理的五个过程和九大知识领域

项目管理的五个过程和九大知识领域 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。 一、项目管理的三个约束条件 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。 1．项目的范围约束 项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。 因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。 2．项目的时间约束 项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。 在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。 3．项目的成本约束 项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。 在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。

项目管理五大过程组讲解学习

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组（图表概括和详细） 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。 12、估算成本 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 13、制定预算 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 14、规划质量 规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和 /或标准的过程。