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企业并购中的文化冲突

企业并购中的文化冲突
企业并购中的文化冲突

浅论企业并购中的文化冲突

中图分类号:td327.3 文献标识码:a 文章编号:1009-914x (2013)23-640-01

改革开放以来,我国企业文化建设取得了很大成绩,对促进国民经济发展起到了积极的推动作用。在知识经济到来的今天,企业要想发展并在激烈的竞争中利于不败之地,必须高度重视企业文化建设,充分发挥企业文化在市场竞争中的作用。企业文化客观存在于每个企业中,有些积极的企业文化促进了企业的持续、高速发展,优秀的企业文化使得企业长盛不衰,但有些消极落后的企业文化却阻碍着企业的发展[1]。

在今天,企业必须意识到它正处在一个全球化的时代,以及与之相应的不可抗拒的市场一体化环境中[2]。纵观整个企业发展史,尤其是企业并购的发展史,大多都有一个共同的特点:企业文化冲突伴随着企业发展。并购的实质是在企业控制权运动过程中,各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的,在并购过程中,某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益,另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。

企业并购作为企业资本增长和社会资源有效配置的重要方式,具有使企业资本快速增长、降低进入和退出市场壁垒、提高资源配置

企业并购中的风险探究.docx

企业并购中的风险探究 1引言 近年来,全球的并购交易活动一直保持着较高的活跃度。自20XX 年起全球并购市场全面回升,20XX年全球并购交易规模超3万亿美元,新一轮的并购浪潮已形成。我国的并购市场交易规模整体呈现上升趋势。从宏观层面看,并购是实现社会资源配置不可或缺的手段,在促进经济结构调整、企业战略发展方面起到了重要作用。在长期的战略发展规划中,企业的股东及管理层总是会面临着这样的选择:采取内涵式发展方式还是外延式发展方式。为了让企业具备更强的竞争优势,公司的资源必须不断地从业绩不佳或潜力不够的领域转向业绩更好的经营领域。在这种资源转换过程中,管理层可以通过内涵式发展方式,把公司从现有的经营领域逐步转向有发展潜力的领域;或者通过外延式并购方式,实现资源整合、规模效应协同、跨领域转型发展等。并购相较于内涵式发展的主要优势是,它可以更快实现企业的目的。近年来,并购浪潮不断涌现,但并购的成功率并不高。并购交易是否能实现企业预期,是否能产生规模效应与协同效应,是否能降低经营风险,提升竞争力。在实施并购战略时,应重点关注以下五个方面。 2并购动机 近年来,有部分上市公司企图通过并购市场热点题材标的,设立业绩对赌协议实现短期内价值管理目的,而并未潜心于提升企业价值,对赌期后,并购交易可能暴露出各种问题。有部分企业盲目扩张,追求业绩增长,忽略了自身并购能力,铤而走险,最终导致企业付出惨

痛代价。有部分企业企图通过并购方式,虚高并购交易价款,实现利益输送,最终难逃监管制裁。正确的并购动机是企业实施并购战略的前提,也是企业通过并购实现发展的核心价值理念。 3标的的尽职调查 尽职调查的目的一方面是对交易是否合乎法律规范以及交易中存在风险点的分析和判断;另一方面是为能有效制订并购后的风险控制措施以及整合措施。因此,尽职调查是并购交易最为重要的环节。标的的尽职调查主要包含:(1)市场分析;(2)行业中的竞争地位;(3)经营情况;(4)财务情况;(5)并购交易的法律风险等。因此,聘请专业的中介机构,对标的尽职调查至关重要,能识别和分析并购过程中存在的潜在风险,并从专业角度给予并购方建议。 4估值合理性 并购标的企业价值该如何衡量?对于企业价值的评估,一方面来自其独立的市场公允价值;另一方面来自并购后协同效益所创造出来的价值。并购方向标的股东支付的超过公允价值之上的价格为并购溢价,其产生的原因主要来自协同效益创造出来的价值。当收购方向标的方股东支付并购溢价后,并购为并购方所带来协同效益必须减去支付的并购溢价。因此支付的溢价越高,留给并购方协同效益价值就会越低。如果并购所带来的协同效益并未如预期,却支付了较高的并购溢价,并购的价值与意义就丧失。因此,即使标的具有很多优势,但如果支付太高的并购交易价款,也将是一笔失败的战略投资。 5支付方式的选择

如何整合企业并购时的文化冲突

如何整合企业并购时的 文化冲突 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

如何整合企业并购时的文化冲突 现代企业并购后的文化冲突已经成为了企业并购时的重要难题,针对这一难题,可以有效地采取适当方法对文化进行整合以避免文化冲突带来的巨大影响。 一、选择科学的整合模式和程序,并尽早制定周密的整合计划 文化整合具有很强的实务性,需要考虑并购的具体情况,而且比较复杂,可变因素较多,因此,在整合开始前,需要选择科学的整合模式和程序加以控制。 在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查,但还要组成专门的整合小组,负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是,并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较,确定其企业文化的类型和特点,再根据并购目标确定文化整合模式。 二、引入专职的整合人员 如前所述,由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处,在整合过程中引入专职的文化整合人员,对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务,在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上,负责对被并购企业的员工进行培训,并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面:推动整合进程,搭建整合机构,促进企业内外交流,保证短期见效。 由于并购个案的特殊性,世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言,没有固定的职务说明,也没有固定的工作界限,专职整合人

中国企业并购整合存在的问题及对策

中国企业并购整合存在的问题及对策 2010-03-31 赛迪顾问的研究表明,中国企业并购案件中真正成功的还不到20%。这与麦肯锡和科尔尼关于全球市场的并购案例的研究基本一致,中国市场企业并购的成功率低于发达国家企业并购成功率近10个百分点。 中国企业并购功率不高的原因有很多方面,除去政府干涉过多、证券市场不完善、并购法规尚未健全等因素外,对并购后整合管理不够重视是一个主要方面。正如着名经济学家斯蒂格利茨关于并购的研究表明,全球失败的并购案例,70%是由于并购后的整合不足所致。 国内企业的并购,更多地是追求企业规模的扩张,注重形式上对目标企业的控制,在产业链和价值链的协同、核心竞争能力的融合方面关注不足,并购后的整合目标不明确,效果较差。 一、中国企业并购整合过程中存在的主要问题 具体而言,国内企业并购后整合中存在的问题突出表现在以下几个方面: 1、摸石头过河现象普遍存在,并购战略严重缺失 国内企业并购盲目性比较大,对并购风险和并购后整合认识不足。并购战略是基于公司总体发展战略的实施制定的,

一个在战略上全面而完整的并购整合计划的实施是并购成功的关键。成功的并购活动不仅依赖于产业发展的环境、并购企业和目标企业的资源能力,更重要的是依赖于并购企业与目标企业资源和能力的协同。中国企业间的并购活动,关注更多的是目标企业的资源价值,忽视整合过程的长期性和复杂性,并购的目的仅仅是为了追求表面的、简单的规模扩张,没有考虑并购双方的经营方向、企业职能等是否能够协调。 2、业务整合重点不明确 不同的整合模式关注的业务整合重点不尽相同。横向并购模式下的业务整合,更为关注的是并购企业与目标企业之间的供应链整合、研发与生产流程整合、营销渠道整合、物流整合、客户服务与市场整合,即横向并购关注的是价值链条的整合,注重获区低成本优势和提升市场竞争能力;纵向并购模式下的整合更为关注的是产业链的延伸,注重提升的是产业链的控制能力,通过对产业链的控制分散经营风险,将企业间的竞争转移到产业链之间的竞争。混合型并购关注的是“缺什么、补什么”的策略,目的是谋取局部竞争优势,集中优势兵力打歼灭战。 国内的企业在并购后对业务的整合往往缺乏深入的研究。国内企业间的并购往往带有浓厚的政府色彩,往往忽视对企业经营业务方面的整合,并购后业务整合重点不明确,

企业并购风险有哪些

企业并购风险有哪些 热门城市:宿迁律师路南区律师济南律师宣城律师路北区律师潍坊律师江门律师古冶区律师湖北律师台州律师 随着市场经济的发展,企业并购越来越频繁。但企业并购是一项复杂的系统工程,同时存在很大的风险,如果进行得当会给企业带来巨大收益,反之会给企业带来亏损。因此,了解▲企业并购风险有哪些,对企业来说是至关重要的。关于企业并购风险有关知识以下为您解答企业▲并购风险种类。 ▲一、信息不对称风险 由于“信息不对称”现象的存在,在有效市场条件下,投资者依据这些信息进行并购决策,择优避劣。然而,公司财务报表和股价等信息又有着明显的局限性。公司财务报表和股价不可能与企业基本情况及变化完全一致,公司仍可在制度、原则允许的范围内隐藏不必公开的商业秘密。可见,

“信息不对称”的现象影响着并购行为,成为并购经营者必须严加关注和防范的一种风险。 ▲二、财务风险 1、对价值的预测风险 在确定要并购的企业后,并购双方最关心的问题莫过于以持续经营的观点合理地估算目标企业的价值并作为成交的底价,这是▲并购成功的基础。目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确,这就产生了并购公司的估价风险. 2、并购的融资风险 并购的融资▲风险主要是指能否按时足额地筹集到资金,保证并购的顺利进行,如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键。并购对资金的需要决定了企业必须综合考虑各种融资渠道。并购企业应针对目标企业负债偿还期限的长短,维持正常的营运资金,使投资回收期与借款种类相配合,合理安排资本结构。 ▲三、经营风险 1、经验的外在风险。 一方面是在市场经济环境中,企业都面临着巨大的竞争压力,许多企业都在抢夺同一片市场,为自己争取更多的顾

论企业跨国并购中的文化整合

摘要 随着世界经济全球化的步伐加快,中国综合国力的不断增强和当前我国的市场环境不断完善,越来越多的中国企业走出国门,外资企业与本土企业之间的并购、联合等现象经常发展,跨国并购已成为跨国投资的主要方式,如联想并购IBM PC业务,上汽收购双龙,TCL并购汤姆逊电子等等。但由于不同国家的企业文化存在差别,这使得企业之间文化的整合非常困难。如何有效地克服这些差别,消除不同文化之间的差异,借鉴国内外的并购经验和教训,推动企业持续健康地发展,也是每个企业要思考的现实问题。中国企业在新一轮跨国并购浪潮中如何抓住机遇,积极尝试利用并购拓展海外市场提升竞争力,解决并购后的文化整合已成为成功的关键因素。本文先从文化整合的内涵以及文化整合在跨国公司并购中的意义来说明文化整合作为关键因素在企业成功跨国并购中的重要作用。然后具体地以联想购并IBM PC业务为案例分析跨国公司文化整合存在的主要难点所在以及遇到的阻力,最后分析联想所采取的相对应对策。 【关键词】跨国并购企业文化整合联想

Abstract Speeding up along with the world economics globalization and the Chinese comprehensive national increasing and the sound of our country market environmental law, more and more Chinese enterprises go abroad. The phenomenon of mergers and acquisitions between foreign enterprise and local enterprise have often been taken places .The transnational merger and acquisition has become the fundamental mode of the transnational investment ,for example Lenovo mergers IBM PC, Shanghai automobile group mergers double dragon ,TCL mergers Thomson and so on. The culture of conformity is very difficult between the enterprises, how effectively to overcome these differences, remove the difference between different culture, reference to the home and broad’s experience and the lesson are very important. The program that every corporation must think about deeply is that how to work out the diversity of the difference in country's corporate culture, make the enterprise develop endurable. It has already became an important key to success that how does the Chinese enterprises seizes the opportunity in the new tide , makes use of the chances to develop the overseas market and promote the competitive power. At first, the article is talked about the definition of the culture of conformity and its significance in order to explain how important to the mergers and acquisitions between foreign enterprise. Then it analyses the main difficulties about the culture of conformity in the case of Lenovo mergers IBM PC in details. At last, it gets the solution to the difficulties about the culture of conformity depends on the methods what Lenovo has done. 【Key Words】Transnational merger and acquisition; Corporation culture; Integration; Lenovo

案例 企业并购文化整合的操作方案

案例-企业并购文化整合的操作方案 [案例]:现任思科主席兼CEO约翰·钱伯斯可以称得上是一个收购专家,在收购过程中除了考察目标企业的技术因素,更要看能否消化吸收这个公司的科研人才。其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异,由此来判断该公司的人才是否适合思科的人才需要。所以每次收购,钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子,对收购公司进行大量的定量分析。经过许多次收购,思科的文化也渐渐发生融合,形成了今天兼收并蓄的文化特色,很容易融合来自不同文化背景的人才。这样思科将那些购并进来 的公司变成思科的一分子,并且保留买过来的技术和人才,这就是思科公司快速成功的一个条件。 企业致力于建立基于与战略、HR协同的强势企业文化模式,重点培养忠诚于企业哲学,并能够系统思考、发展和实操的具有领导才能的人才。 企业建立以企业文化为核心的标杆管理,着重培植可转移性强的文化模式,树立企业品牌影响力,使之在扩张发展中,文化先行,沟通融合。 在对收购兼并的企业管理中,移植企业文化,派出能够较好把握企业文化精神的管理人才,以强势文化解决文化冲突,形成统一价值观管理。 可采取模式具体操作方案 吸纳式文化整合模式 被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设,全盘接受并购方的企业文化,使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西,很难轻易舍弃,这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀,能赢得被并购企业员工的一致认可,同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合为例。

渗透式文化整合模式 指并购双方在文化上互相渗透,都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似,且彼此都欣赏对方的企业文化,愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。 分离式文化整合模式 在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动,在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化,企业员工不愿文化有所改变,同时,并购后双方接触机会不多,不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。 文化消亡式整合模式 被并购方既不接纳并购企业的文化,又放弃了自己原有文化,从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的,其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制,有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况,其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。 文化整合模式具有多样性,并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲,并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素:企业并购战略和企业原有的文化。 企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径,内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购,在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下,并购方会更多地干预被兼并企业,并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中,并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应;而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下,兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此,在横向兼并时,兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式,而在纵向兼并和多元化兼并时,选择分离式的可能性较大。

企业并购后的文化冲突与管理

摘要全球经济一体化,使并购成为可能。然而大量名噪一时的国际并购案最终都陷入“70/70现象”的尴尬,以失败收场。基于统计数据的结论论证了文化冲突是导致并购失败的主要原因,并从并购双方力量对比的角度,提出了解决文化冲突的三种策略。关键词企业并购文化冲突管理对策在全球范围内,并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是,大部分企业并购后未能实现期望价值。全球并购整合业务合伙人Jack·Prouty先生在总结当今并购的“70/70现象”时指出,当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值,70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难,但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素,忽略两家企业并购后文化的兼容性。1 并购后企业存在的文化冲突难题在企业的购并中,一些人认为,企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。还有些人认为,只要硬件完成了合并,软件问题自然就容易解决,企业文化自然而然就会融合到一起。显然,这是对兼并后文化融合意义认识不够,事实也证明,有些企业虽然实现了兼并,对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组,但是仍然没有产生1+1>2的效果。根据总部位于纽约,成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查,90%的调查者认为,实现企业并购后的成功,文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突,达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。冲突产生于矛盾和差异,文化差异必然会产生摩擦或冲突。站在冲突导致不和谐对抗的角度来看,文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。因文化同质度的高低不同,文化矛盾及冲突的表现也各不相同:有轻微摩擦、强烈对抗、局部对恃、全面动荡、日渐融合、持久冲撞等,而那些长时间、高强度、大面积的冲突,主要还是来自于核心文化的严重分歧和新理念与传统观念间的急剧碰撞。从企业文化本身的特点及属性来说,在企业并购中所引发的文化冲突,主要来自于以下四个方面的差异。1.1 价值观的冲突每个企业在成长过程中,都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中,一方面保证了该企业能动地适应外部环境,维持基本社会文化的协调发展;另一方面也统一了企业内部成员的思想意识,实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来,有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时,由于企业文化具有的刚性和连续性特点,很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时,原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合,也有可能引发价值观的冲突。因此,只要有企业购并行为发生,就会有价值观冲突的存在,也就需要企业进行组织间的文化融合。[!--empirenews.page--]2.2 行为规则差异冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时,已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则,这些行为规则包括:企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时,企业的原有使命会被改变或被加强,所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是购并企业在行为规则上差异较大时,更需要详细分析。首先,文化影响和传播信息的范围扩大了,应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通;其次,要进行内部人员的调整,从新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置;最后,内部的规章制度也应改变,以适应新组织的战略管理,购并中的这些行为,打破了原组织的内在平衡,组织间的文化冲突也就随之产生。1.3 习俗、形象的冲突并购中的企业都有一些习俗化的因素存在,如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等,特别是一些参与跨国购并的企业,民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基,同时又贴近员工的生活,一般影响比较持久,协调难度较大。如何有效地解决习俗化要素的文化冲突,不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响,而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。1.4 劳动人事及薪酬政策方面的差异并购方往往是在市场运作中较为成功的企业,

企业在收购债权债务的过程中存在的问题以及注意事项有哪些教学内容

企业在收购债权债务的过程中存在的问题以及注意事项有哪些 随着社会的发展,人们生活的进步,在日常生活中,我们会看到一些企业由于经营不善面临着倒闭,被收购等现象。对此一些公司收购一些小公司,减少一些企业的开办成本,但也有一些之前的债务债权问题,相信很多人不知道该怎么处理,下面催天下小编为大家介绍一下关于企业收购债权债务存在的问题以及注意事项。 企业收购债权债务存在的问题 首先明确两个基本概念,通常来说,公司收购分为股权收购和资产收购两大类,实践中也不排除这两种方法并用的可能。股权收购,就是收购人以一定的价格将目标公司的股东的全部股权或部分股权购买下来,并依照所持的目标公司股权比例依法承担公司债权、债务的行为;资产收购,就是收购人以一定的价格将目标公司名下的全部资产或部分资产购买下来,拟收购资产上所负担的债务一般来说是不需要收购人承担的,但收购人和目标公司之间另有约定的除外。所以,您的问题是要看采取了何种收购的方式来确定。 关于公司是否注销的问题:股权收购并不意味着需要注销目标公司,即便是全部股权收购的情形,可根据需要来确定。资产收购也不意味着

需要注销目标公司,就像公司有两座产权办公楼,卖掉其中一座,公司仍然可以正常运作而不受影响。 采取资产收购的方式,并不收购该公司的债务、股权,则该公司的债务不应由你公司承担,该公司可以用收购所得现金偿还债务。采取股权收购的方式,则由于被收购公司的主体资格依然存在,企业的所有债权债务、未履行的合约仍应由被收购公司承担,只不过由于公司控制权已经转移到你公司名下,因此你公司的财务报表中,你公司作为该公司所有者的权益可能会受到影响。 并收购的公司在主要资产并收购后,只剩下债务和现金,他们可以选择清算、注销,也可以不选择,可以重新注入新的资产。被股权并购后,公司的控制权在你公司手中,你可以将选择其清算、注销,也可以不选择。还是建议你,聘请律师为你提供法律服务,维护你权益、防范风险较好。 企业收购的注意事项有哪些? (一)资本、资产方面的风险 1、注册资本问题 目前,随着新公司法对注册资本数额的降低,广大投资人通过兴办公司来实现资产增值的热情不断高涨。但是,根据我们的办案经验,注

(完整word版)企业并购文化整合

企业并购文化整合 一、引言 陶斯·佩林咨询公司专门研究了过去10年间180多个成功的企业并购案例,得出的结论是,成功的文化整合是并购得以成功的一大重要因素。[1]根据KPMG公司的一份全球性研究报告,指出了增加成功可能性的6项并购前活动,其中解决文化问题是一个关键性的要素。[2]对文化整合的关注已经被证明为并购成败与否的“分水岭”,如果忽略这一点,那么对于并购的迫切可能会是一种代价高昂的冲动。[3]而选择什么类型的文化整合模式,是企业并购后进行文化整合首先要面对的问题,因为不同类型的文化整合模式,意味着不同程度的文化冲突,决定了企业并购整合后不同的控制范围和经营模式,进而决定了并购成功的可能性。 二、跨国并购文化整合模式研究回顾 Berry是较早提出企业并购文化整合模式的学者,他认为购并双方共有四种文化整

合模式,即文化融合、文化同化、文化分离、文化消亡[4][5]。Cartwright和Cooper根据并购的动机、目标和权力的运动,提出企业并购三种可能的合作关系类型[6]。后来,又有许多学者基于他们不同的研究视角和 研究方法,提出了多种企业并购的文化整合模式类型。 总结一些有代表性的研究成果不难发现:一方面,这些不同类型的整合模式是根据并购双方文化交叠的标准划分的。另一方面,众多学者提出的整合模式类型在内容和形式上并没有超出以Berry提出的融合、吸纳、分离和消亡四种文化整合模式,基本上是在Berry提出的四种模式基础上对其略作适当改进而形成的。 三、对以往研究成果的评述 应该说,以往的文献为我们对文化整合模式的研究奠定了理论基础,也在很大程度上分析了不同文化整合模式的影响因素,对于指导企业的文化整合实践也具有一定的 借鉴意义,但也存在以下不足: 首先,以往对文化整合模式的研究大都

企业并购中的财务风险的规避(doc 7页)

企业并购中的财务风险的规避(doc 7页)

【摘要】企业并购是现代企业非常重要的发展战略之一,能够为企业创造竞争优势,但同时也存在着巨大的风险。本文就企业并购中的财务风险进行分析并提出相应的规避对策。 一、引言 企业并购,即兼并与收购(mergerandacquicision)是现代企业发展战略中非常重要的战略之一,是社会资源重新优化配置的必然选择。随着《上市公司收购管理办法》、《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》、《利用外资改组国有企业暂行规定》、《外国投资者并购境内企业暂行规定》等一系列涉及企业购并的法律法规的出台,企业战略购并的法律障碍及政策壁垒正逐步消除。而国内产业分散、企业规模过小、竞争激烈的现实以及外资的不断进入也迫使国内企业不得不进行战略购并和产业整合。可以看到,企业实施兼并与收购,将企业做大做强,是我国企业未来发展的必然趋势。企业通过并购可产生协同效应,但并

购并不等同于企业竞争力,并购过程中存在着大量风险,尤其以财务风险最为突出,财务风险贯穿于整个并购活动的始终,是决定并购是否成功的重要影响因素;同时,不同的支付方式也将影响企业并购的成败及并购后的整合。 二、企业并购中存在的财务风险 (一)融资风险 并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金,保证并购顺利进行。由于企业并购动辄涉及上万亿元的资金,如何利用企业内部和外部的筹资渠道在短时间内筹集到所需资金是关系到并购活动能否成功的关键。不同的融资方式存在不同的融资风险,企业并购的融资决策将对企业的资金规模和资本结构产生重大影响。 1.债务性融资风险 在我国,国有企业的平均负债率高达65%~70%,同时我国金融政策较为严格,使得并购

企业文化 企业并购后的文化冲突与管理

★★★文档资源★★★摘要全球经济一体化,使并购成为可能。然而大量名噪一时的国际并购案最终都陷入“70/70现象”的尴尬,以失败收场。基于统计数据的结论论证了文化冲突是导致并购失败的主要原因,并从并购双方力量对比的角度,提出了解决文化冲突的三种策略。 关键词企业并购文化冲突管理对策 在全球范围内,并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是,大部分企业并购后未能实现期望价值。全球并购整合业务合伙人Jack·Prouty先生在总结当今并购的“70/70现象”时指出,当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值,70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难,但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素,忽略两家企业并购后文化的兼容性。 1 并购后企业存在的文化冲突难题 在企业的购并中,一些人认为,企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。还有些人认为,只要硬件完成了合并,软件问题自然就容易解决,企业文化自然而然就会融合到一起。显然,这是对兼并后文化融合意义认识不够,事实也证明,有些企业虽然实现了兼并,对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组,但是仍然没有产生1+1>2的效果。根据总部位于纽约,成立于1916年的世界着名商业论坛机构Conference Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查,90%的调查者认为,实现企业并购后的成功,文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突,达到协同效应是决定并购企

业未来发展的一个重要因素。 冲突产生于矛盾和差异,文化差异必然会产生摩擦或冲突。站在冲突导致不和谐对抗的角度来看,文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。因文化同质度的高低不同,文化矛盾及冲突的表现也各不相同:有轻微摩擦、强烈对抗、局部对恃、全面动荡、日渐融合、持久冲撞等,而那些长时间、高强度、大面积的冲突,主要还是来自于核心文化的严重分歧和新理念与传统观念间的急剧碰撞。从企业文化本身的特点及属性来说,在企业并购中所引发的文化冲突,主要来自于以下四个方面的差异。 1.1 价值观的冲突 每个企业在成长过程中,都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中,一方面保证了该企业能动地适应外部环境,维持基本社会文化的协调发展;另一方面也统一了企业内部成员的思想意识,实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来,有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时,由于企业文化具有的刚性和连续性特点,很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时,原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合,也有可能引发价值观的冲突。因此,只要有企业购并行为发生,就会有价值观冲突的存在,也就需要企业进行组织间的文化融合。 2.2 行为规则差异 冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时,已逐渐摸索出一套适合

战略并购中的文化冲突

雀巢战略并购银鹭的文化冲突研究 论文摘要:企业文化整合是并购重组能否获得成功的关键因素之一,要使企业达到1+1>2 效应,必先从文化层次思考企业改制重组问题,企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义。 论文关键词:企业文化并购重组整合冲突 一、企业文化 企业文化是一个企业各种价值观、传统、信念和优先选择的个性化组合,是企业全体员工在企业长期生产经营活动中形成,并被全体员工普遍认可并共同遵循的人本管理理论。企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个方面构成的。企业的制度文化、物质文化、行为文化是企业精神文化的产物,企业制度文化、物质文化行为文化则对企业精神文化具有反作用。二企业文化最大的体现在人的身上。人——我们最有价值的财富,这就是雀巢的企业文化。 一直以来,雀巢员工始终是将雀巢精神带到生活中的关键因素。也正是这种“人”的精神引领雀巢从一个乡村的作坊发展成今天领先世界的食品公司。员工是雀巢最有价值的财富。二.企业并购重组 企业并购重组是企业做强做大的重要手段。但并购重组要想获得成功,不仅要看资产整合、资源整合的效果,而且要看文化整合的效果。如果没有文化的整合,就将导致并购双方貌合神离,使企业陷于无休止的摩擦和内耗之中。 雀巢并购遵从几个原则。首先,雀巢不进行敌意收购,在双方自愿的原则下进行。其次,雀巢将自己的竞争优势与被并购方的优势进行融合。最后,不盲目并购,在产品相关多元化的框架内进行。 银鹭与雀巢在产品品质、消费者服务、业务可持续性和社会责任方面拥有相似的价值观和文化。而且,银鹭产品对雀巢在中国现有的产品系列是一个很好的补充,与雀巢的全球策略相契合,进一步强化了雀巢致力于成为世界领先的营养、健康和幸福生活公司的核心战略。比如,银鹭原本就是雀巢即饮咖啡在中国的受委托加工方,双方早已建立了互信互利的合作关事实上,注重共同的价值观和商业基因,取长补短,共同发展,这在雀巢当年对银鹭的并购中充分体现了出来。 三、企业并购重组中文化冲突的整合 1、实现文化整合前要解决的三个问题 从整合的实践来看,要实现文化整合首先要解决三个问题:一是融合二是认同;三是落实。融合:在企业文化整合中,雀巢坚持求同存异的原则,在使命和价值观等方面和银鹭建立彼此之间的信任关系,并在组织结构、制度和流程等方面进行适度的变革。 认同:企业文化整合首先要解决的问题是使企业文化更适应市场需要,促进雀巢在华的发展,而不是进行文化表象的整合,使得雀巢和银鹭能够在文化方面达成共识; 落实:企业文化整合的基本保证是落实,不能将文化仅仅停留在书面、标语和口号上。 企业文化整合的内容包括四个方面分别为: 1、企业精神文化的整合:企业精神文化深藏于员工内心,看不见,摸不着,但是却像一只无形的手弓,导着员工前行的方向,激励着员工发挥自身的潜能,从而为企业的发展铺平精神上的通途。 2、企业制度文化的整合:在雀巢看来制度文化整合时涉及到企业组织机构的整合,一个高效的组织机构,是决定文化整合计划是否能够被不折不扣的运行下去的重要因素。

我国企业并购中存在的问题及解决对策

并购作为一种市场经济条件下的企业行为,在西方国家已经有100多年的发展史,其背后有着深刻的经济动机和驱动力以及政治、社会等多方面的原因。企业并购的浪潮正向全球化推进,对我国经济也造成巨大的冲击和影响。一、我国企业并购中存在的问题企业进行并购活动,其目的在于利用并购产生的管理协同效应和财务协调效应,充分发挥自身的优势,弥补自身的不足。我国企业并购起步较晚,在并购中存在许多问题,归纳起来主要有:(一)政府干预过多。并购应是企业为生存和发展而自愿采取的战略行动,企业的并购动因应与企业的战略目标相一致。但在我国,许多并购行为并不是出于纯粹的市场经济动因,政府干预在很大程度上代替了企业动机,政府干预企业并购的现象比较严重。政府干预企业并购的目的,主要是帮助企业摆脱亏损局面,使企业走出经营困境,以缓解政府财政压力为。笔者认为,政府干预企业并购的主要原因是企业产权界定不清,产权关系复杂。(二)价值评估欠准确。企业确定并购目标后,最重要的问题莫过于合理估算目标企业的价值并作为收购的底价,这是并购成功的基础。目标企业的价值取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。能否准确评估目标企业的价值,取决于并购企业准备并购的时间长短、是善意并购还是恶意并购,目标企业是否是上市公司、最近一次被审计的时间距并购的时间长短等。也就是说,对目标企业价值评估的风险根本上取决于双方信息不对称的程度。由于我国会计师事务所提交的审计报告水分较多,上市公司信息披露不充分,并购双方的信息严重不对称,使得并购方很难准确判断目标企业资产价值和盈利能力,在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格,由此导致并购方资产负债率过高,目标企业不能产生预期盈利而陷入财务困境。(三)支付方式单一。与西方国家相比,我国企业并购的证券化程度低,被并购或交易的资产多为实物形态的资产,而非证券资产,发达国家盛行的换股并购和综合证券并购在国内基本上没有起步。这种以实物资产作为并购或交易标的的交易方式,往往由于被并购企业的人员安排、债务处理等一系列具体问题,使得企业并购的谈判过程和交易过程复杂化,从而使并购的成交率低。笔者认为,中介机构在企业并购支付方式选择上发挥着重要的作用,如杠杆收购中的垃圾债权发行和过渡性贷款安排都高度依赖于投资银行。在西方国家,中介机构不仅参与企业并购的咨询、策划和组织,还可以通过参股或控股的方式参与企业经营管理。但在我国,投资银行业务才刚刚起步,投资银行的行业操作能力低,影响了我国企业并购的发展。(四)占用流动性资源过多。我国企业并购大多采用现金支付方式,如果企业本身没有大量闲置资金,就需要对外筹集资金,以保证并购的顺利进行。采取债权融资方式收购目标企业,会使并购后的企业资产负债率和长期负债额都大幅上升,资产的安全性降低,若并购方的融资能力较差,现金流量安排不当,则流动比率也会大幅度下降,影响其短期偿债能力,使并购方资产流动性减弱。大量的长期负债还会大大改变企业的资本结构,或令企业被迫接受一系列限制性条款,限制企业正常经营活动的开展和资金的正常运作。因此,企业应根据并购目的、自身资本结构等多方面因素选择适当的融资渠道,避免因融资渠道、还款方式选择不当增加企业资本成本,令企业陷入财务危机。

企业并购中的文化整合

企业并购中的文化整合 并购作为实现企业快速成长和低成本扩张的重要方式之一,在现代经济中已经起着越来越重要的作用。企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的,为组织的多数成员所共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化的核心是共同的价值观。共同的价值观对企业的战略结构、管理风格等都具有指导和决定作用。一般来说,并购双方的企业在文化上同质的部分往往不多,常常表现得是文化上的巨大差异性。企业并购以后,被并购企业的员工不认同并购企业的价值观,不喜欢并购企业的管理作风等,并购后的企业便很难管理,这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。因此,并购后的企业双方在以后的发展中,必需拥有一个共同的团结核心,即共同的核心文化或至少是“文化上的姻缘”,这就需要进行并购企业间的文化整合。许多研究表明,并购整合的最大障碍来自于企业文化的冲突。 一、并购企业的文化冲突 企业文化冲突是并购后企业冲突的集中表现,并购双方的文化差异表现在对问题的认识角度、思维方式和判断的认识差异上。并购企业的文化冲突所导致的并购危机主要表现在以下几个方面:1.形象冲突。企业形象是并购后人们最容易关注的。一开始人们总是关注进行并购的两家企业的形象,特别是它们之间可分辨出的不同之处。如不同企业的领导风格、管理者的行为和态度、员工行为准则的区别以及企业的声誉等,甚至连最细微的差异也会引起人们的注

意。 2.经营理念差异与冲突。企业作为一个盈利性组织。在追求企业价值最大化的同时还应承担更多的社会责任。优秀企业在市场竞争中往往以互惠、互利、效率为指导思想,考虑对社会的责任。在管理中实现“双赢”,但不同企业并购后在这方面认识不一,往往产生冲突。 3.价值观的差异与冲突。两家企业之间可以认识到的差异随着时间的流逝会变得更明显。企业并购中的差异由市场反映出其价值观念和行为准则上更深层次的差异。价值观是企业文化的核心。不同企业并购后其文化差异与冲突集中地反映在个人价值观上。对于经营管理者来说,主要是对待风险的态度的冲突。对普通员工来说,价值观念的差异与冲突集中表现在对待工作和成就的进取精神上,被兼并的企业通常缺乏有效的激励与约束机制,员工缺乏主动性与进取精神,他们的价值判断以少干为荣,以偷懒和不劳而获为荣,以这种价值观支配的行为方式必然与通过自己的努力而取得成就并实现自身的价值的优秀员工的价值观发生冲突。 二、企业文化整合的涵义 企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的,为组织的多数成员所共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化的一个突出的特点是不易被察觉,“潜移默化”地发挥影响。中国人民大学经济学教授李义平曾指出:企业文化是一种集体无意识,或者是下意识的东西,是一种从来不需要想起,永远也不会忘记的东西。因此,人们对自己的企业文化已经习以为常,平时感觉不到它的存在,

企业并购中的法律风险识别与防范探讨

企业并购中的法律风险识别与防范探讨 摘要:未来几年内,企业并购将成为中国企业发展的主流。如何识别和防范企业并购中的法律风险是企业并购过程中不得不面临的问题。为了确定并购的可行性,减少产生的法律风险与损失,在选择潜在的目标公司之前,收集整理目标公司的相关信息资料,公司的外部环境和内部情况进行审慎调查和评估。分析影响并购的关键要素和对策,决定是否并购和怎样进行并购。首先,要控制参与并购项目人员,降低泄密事件发生的概率。其次,要完善保密机制,建立分 级的并购信息获取机制,保证并购核心机密掌握在少数关键管理、决策人员手中。最后,要与并购参与各方订立保密协议,明确保密的法律责任,从法律角度防范泄密风险。 关键词:企业;并购;风险;防范 中图分类号:F276.1 文献标志码:A 2006 年12 月5 日,国务院办公厅转发了国资委《关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见的通知》,鼓励非公有制企业通过并购和控股、参股等多种形式,参与国有企业的改组改制改造,鼓励中央企业和地方企业之间通过股权并购、股权置换、相互参股等方式进行重组,进一步推进国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中,加快形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业,到2010 年,国资委履行出

资人职责的企业调整和重组至80?100家。 可以判断,未来几年内,企业并购将成为中国企业发展的主流。然而,如何识别和防范企业并购中的法律风险是企业并购过程中不得不面临的问题。 1并购概述 所谓并购(M&A) ,是指一个企业购买另一企业的产权,它包括兼并(Merger) 和收购(Acquisition) 两种形式。兼并主要指在市场经济中,企业出于减少竞争对手、降低成本、获取资源、产生规模效应等动机,采取各种方法进行产权交易和资产重组,以达到完全控制对方的目的,兼并完成后,被兼并企业不复存在。收购则是一企业以某种条件获得另一企业的产权,从而处于控制地位(包括绝对控制或相对控制)的产权交易行为,收购完成后,被收购企业仍是法律意义上的产权主体。对于收购,从收购标的的角度来划分,可以分为资产收购和股权收购。资产收购是指购买方以现金、股票或其他有价证券为对价,收购目标公司全部或实质全部的资产而接管被收购方。股权收购是指收购公司通过公开方式或协议方式取得目标公司一定比例的股份,从而获得对目标公司的控制。无论是兼并还是收购,其最终目的是为了实现并购企业的发展战略,实现并购企业的企业价值最大化。 然而,并不是所有的并购都会带来企业价值的增长,据统计,

企业跨国并购文化整合模式分析【文献综述】

毕业论文文献综述 题目:企业跨国并购文化整合模式分析—以吉利并购沃尔沃为例 一、引言部分 随着世界经济一体化和全球化的日益发展,及其在中国政府“走出去”政策的推动下,中国企业开始了跨国并购的国际化发展道路,尤其在2004年后中国企业开始了在世界各地掀起了跨国并购的浪潮,伴随着中国经济持续稳定的飞速发展,跨国并购需求日益强烈,每年的并购数量迅速的上升,并且势头十分迅猛。中国并购市场也正从萌芽状态走向成熟,成为全球最活跃的并购市场之一。 大量的并购后的情况看,中国企业由于缺乏国际并购的经验,大多数都未能达到预期目标,并且大多数以失败而告终,而失败的原因就在于企业在跨国并购的整个过程中把目光主要的集中于如何更加合理有效地配置资源,从而忽视和未能准确处理文化差异,所以可以说中国企业海外跨国并购面临的最大风险是在整合时期。 有效的文化整合是跨国并购成功的关键因素,而这也被视为跨国并购过程中最难得一部分。国际上的关于并购的“七七定律”,很好的说明了这点。“七七定律”指出70%的并购没有实现期望的商业价值,其中70%的并购失败于并购后的文化整合,文化差异越大失败的可能性越高。 因此,并购企业如何能更好的文化整合成了人们讨论的焦点。随着这些理论研究的不断增多与完善,将会更好的服务于企业跨国并购的实践活动中。中国企业更应该在这些理论基础的帮助下,结合自身的实际情况和中国国情,需找出适合自己的文化整合模式的道路。 二、主体部分 (一)跨文化理论研究回顾 国外众多学者较早的就运用跨文化理论来剖析文化差异的问题,并且取得了不错的成果。例如马斯洛需求层次理论,他认为,在特定点时刻,人的一切需要如果都未能得到满足,那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,从而将需要划分为五级:生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

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