提问式领导

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提问式领导

作者：祝三

来源：《管理学家》2010年第10期

人们往往认为领导必须沉着果断，具有号召力，高瞻远瞩，甚至能在别人提出问题的时候就已经想出了解决方案，而媒体也热衷于报道某某领导洞若观火的判断力和高深莫测的预见力。迈克尔·马奎特(Michael Marquardt)认为这是一个认识上的误区。他在《问对问题，做对事》(Leading with Questions)一书中指出，领导应有自己的解决之道，而不必提什么问题是一

个司空见惯的认识错误。领导者经常提问会引起人们的注意，激发人们的创意，引寻人们去寻找解决问题的新思路和新途径，还可以增进组织的沟通效率，为团队的持续成长营造一个不断学习的氛围。

泰坦尼克号这艘史无前例的巨轮在首航北大西洋途中就因碰撞冰山而葬身海底。为什么当初的设计师们没有预见到这样的碰撞事件?事后调查发现，当时参与设计和建造的很多人的确想到过这个问题，但没有人当众提出来，因为害怕丢了面子。若提问式领导致力于打造具有提问型文化的组织则可以避免此类代价极大的低级错误的发生。

戴尔电脑公司的创始人戴尔(Michael Dell)和杜邦公司董事长兼CEO贺利得(Chad Holliday)都十分推崇提问式的领导方式。前者说：“多问问题可以激发你的灵感，最终增强组织的竞争优势。”后者则声称：“现在的工作职责与从前大不相同，我一整天都在问问题，很少下什么结论……如果不去问问题，我就无法了解相关情况和问题产生的根本原因，因此很可能漏掉关键细节。”尽管如此，但更多的领导者不愿意虚心提问或者不善于提问。由于迷信领导应比下属高明，习惯于拍板拿主意，故而很多领导羞于提问，或者干脆提出诸如“这个项目为什么进展这么慢?”这类带着指责意味的问题。带有指责意味的问题往往会挫伤员工的自尊和积极性。

如果领导者敢于承认“我不知道”，乐于向下属询问“一下步该怎么办?”，则组织从上到

下，会勇于为自己的决定和谈话结果负责，授权才会真正发挥作用。鼓励求知和提问的组织文化能够激发人们的潜力，如果看到对方欣赏自己提出的问题，并对自己表示敬意的话，提出问题的人会更加自信，组织成员彼此也会更加信任。大多数组织的成员习惯于“做一天和尚撞一天钟”，习惯于让领导拿主意，这样的组织往往会逐步丧失活力，患上“官僚病”。无论是个人和组织，经常自我反思都能够帮助我们更深入地了解自己，更深切地了解自己为什么要做这些事，而不做那些事。

领导者需要善于提出有效的问题，这可以视为领导力的一个重要方面。那种要求对方给出类似“是”或“不是”的封闭式问题，往往是无效的，诸如，销售目标实现了吗?有效的开放式问

题需要以“为什么”、“怎么”开头，或采用类似于“你觉得……怎么样”的问句形式，这种提问方式可以启发人们对问题进行全面的分析。同时高效的领导者知道，并不是所有问题都必须马上回答，如果适当地给对方一些时间，对方就能够认真思考你要求的信息，甚至还能想出更好的主意。