2018年人力资源之领导力开发战略与规划

领导力开发战略与规划

HRM030501

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通过学习本课程，你将能够：

●了解领导力的内涵；

●了解领导力开发的作用、效果和必要性；

●判断自己的企业是否需要进行领导力开发；

●掌握领导力开发战略与规划。

领导力开发战略与规划

一、什么是领导力

要想成为世界级的企业，必须掌握三大核心：决策力、执行力和领导力。决策力，负责掌握企业朝着正确的方向发展；执行力，直接关系到企业的决策目标和落地；领导力，是企业发展的内在动力，对企业的发展起着最关键的作用。

1.领导力的定义和概念

学界意见

关于领导力的的定义和概念，目前学界还处于众说纷纭状态：

◎有的人认为领导力是先天的，跟遗传因素有关；

◎有的人认为领导力可以通过后天培养形成；

◎有的人认为领导力是一种能力、一种影响；

◎还有的人认为领导力是在不同情景下针对不同的对象而发生变化的东西；

……

国内外企业家看法

国内外企业家对领导力也有着各自的看法：

美国高盛前总裁约翰?桑顿认为，领导力反映的是人的本质。他说：“领导力首先与个人的经历和处事经验有着相当大的关系，它是自我意识的显现，不可造就，需要觉醒，需

要学习。领导力最重要的一点是反映人的真正本质，它发自内心。”世界五百强中80%的企业都很追捧约翰?桑顿的这一观点。

约翰?麦克斯韦尔认为：“领导力即影响力，领导力就是能够对他人施加影响，赢得追随者的能力。”

在阿里巴巴董事长马云看来：“领导力首先不是权力，而是责任心。责任心多大，舞台就有多大。”

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，能够让下属在没有领导的时候，仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织，这就是领导力。

联想集团董事局主席柳传志认为：“领导力就是发动机文化。第一把手是一个大的发动机，把副手、各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。”齿轮是没有动力的，而各主要部门的负责人都有自己的动力，所以柳传志强调的是领导力中的同步作用，即要让整个管理团队能够同步地发展。

2.绩效与领导力

什么是绩效

绩效是企业、团队和员工追求的永恒目标。企业、团队和员工的工作目标，就是为了追求绩效。

绩效是企业、团队和员工存在的基本价值。企业、团队、员工存在的根本价值是绩效，即业绩和效率，也就是取得和完成工作业绩的效率。如果一个企业、一个团队或一个员工运作一年之中不能产生任何绩效，这就意味着它没有存在的根本价值。

绩效是检验一切管理理论和方法的标尺。某套理论或某个方法是否有效，关键在于它对绩效是否直接作用。

从绩效的角度看领导力

绩效分为一般绩效和卓越绩效。从卓越绩效的角度而言，领导力就是组织内各层级的管理者带领组织成员持续实现高绩效的能力。

也就是说，领导力的核心是实现高绩效，其对象是组织各层级的管理者，特点是绩效不能单由管理者的性格、技能、观念或者行为来发挥作用，而是多种因素共同作用的结果，并最终以行为的方式表现出来。

此外，企业管理者的领导力还表现为其必须能为组织成员所接受。有的管理者自我感觉良好，认为自己很有能力，但却得不到组织成员的认可。这样的管理者就不能被视为具有领导力的管理者，因为他不能对组织成员形成有效的影响，不能带领组织成员去实现高绩效。

3.领导力没有绝对对错之分

领导力没有绝对的对错之分。有的人认为具有领导力的管理者必须性格谦和、作风民主，这种观点是片面的、不科学的。事实证明，一些性格比较暴躁、焦虑或强硬的管理者

也常常能够带领企业在创业初期实现快速的收益增长。因此，衡量管理者是否具备领导力的关键，是看他对企业、部门乃至下属的绩效改善是否具有决定性作用。

领导力的强弱，主要看管理者在特定的企业战略、文化和目标的前提下，在特定时间内，是否能有效改善组织成员的绩效。每个企业在企业文化、发展战略、领导风格方面都各不相同，因此对领导力的要求也应该各不相同。即使同一个企业，在不同的发展阶段，对管理者领导力的要求也不相同。例如，在初创时期，企业可能更需要的是领导者的强悍作风而不是民主作风；而当企业进入快速发展期时，作为具有领导力的管理者，应侧重民主管理体制，更多关注如何集思广益，如何为实现企业的发展目标而团结一切可以团结的力量来共同努力等这些问题。

二、什么是领导力开发

1.领导力开发的概念

领导力开发，是指组织内各层级管理者具备带领组织成员创造高绩效的能力的过程。

领导力开发是战略人力资源管理的具体表现，也是较为长期、复杂的过程，属于人力资源管理的范畴。

2.领导力开发的构成

领导力开发主要由以下几个要素组成：

系统的开发战略和计划

企业要开发领导力，就必须制定出系统的战略、计划或者规划，即要制定出开发领导力所涉及的必须解决的问题。在这一前提下，企业才能确定如何去开发领导力，开发的策略是什么，开发的人群是谁，用什么样的方法、步骤和过程去开发等在领导力开发的战略或者计划中应当体现的内容。

基于企业个性化的领导力要求

领导力开发必须基于企业个性化的领导力要求。所谓“要求”，即要建立一个企业个性化的标准，也被称为“领导力素质模型”或“领导力模型”。

企业对管理人员的素质要求是相对个性化的，这种个性化要求又必须被明确化。因此，企业领导力开发的过程也是建立标准的过程。

对管理者进行系统的诊断性评价

有了标准之后，企业才能对管理人员进行系统的诊断，才能帮助管理人员进行提升、改善和开发。也就是说，企业必须非常准确、客观地了解到每个管理者的个体状况，进而确定出需要提升的方面。

由此可见，对管理者进行系统诊断性评价的过程，实质就是挑刺、找毛病的过程，是帮助管理人员找出其与组织要求之间具体差距的过程。

对领导力进行提升和改善

要实现对领导力的提升和改善，企业必须具备两个前提：第一，对于管理者而言，要确定自己需要在什么方面进行提升，应该进行哪些改善工作；第二，对于特定的管理岗位或者特定的人群而言，要确定大家共同需要提升的内容是什么。

简而言之，要实现对领导力的提升和改善，既需要确定出个体需求，又要确定好群体需求。

组织要具备良好的制度环境

在领导力开发中，至为关键的要素是建立让各层级优秀管理人员脱颖而出的机制，并通过这一机制使他们在具体岗位上发挥价值，把自身的能力转化为实际绩效。

要建立让优秀管理者脱颖而出的机制，就必须营造领导力环境或者转化领导力。由此可见，打造出良好领导力开发环境比提升领导者素质更为重要。

三、什么样的企业需要领导力开发

1.管理者力不从心的企业

如果企业中出现了这样的情况：在员工人数较少时，管理者能游刃有余地应付各种局面；一旦企业发展壮大到一定规模，管理者逐渐在工作中开始感到力不从心，就需要进行领导力开发。

2.未来发展过程中，管理人才严重匮乏的企业

如果企业依据当前良好的发展态势，推测出将来很快就会出现管理队伍无论是数量还是素质都跟不上形势的情况，就需要进行领导力开发。

3.管理者严重匮乏领导技能的企业

如果企业出现现任管理者严重缺乏领导技能、员工怨声载道、人才流失率较高的情况，就需要进行领导力开发。

4.管理团队效率低下的企业

如果企业的管理团队在实现战略目标的过程中效率持续低下，也需要进行领导力开发。

要点提示

判断企业效率高低的标准：

①行业标准；

②竞争对手标准。

在这里，判断效率高低的标准有两个：一是行业的标准，二是竞争对手的标准。比如，一个企业年收入1亿，而竞争对手年收入五亿，这就意味着该企业的管理团队效率低下，急需进行领导力开发。

5.新晋升的管理者得不到有效训练的企业

如果一个企业很难为新晋升的管理者提供有效的训练，也需要进行领导力开发。

此外，判断是否需要进行领导力开发还有三个辅助标准：第一，现有管理人员的数量是否足够胜任目前的岗位；第二，企业未来发展所需的管理人员储备是否充足，能力是否能够持续；第三，现有的管理人员是否能够适应企业未来发展的需要。这三个问题隶属于三个层次：当前的问题、未来的问题以及从当前到未来的问题。当这三个问题的答案都为“否”时，企业就需要进行领导力开发。

四、领导力开发战略规划的三要素

【案例】

王石的战略规划

2004年，万科曾经预测到2014年会达到1000亿的销售规模。

当万科总裁郁亮报出这一数据的时候，万科的董事长王石首先想到的并不是这一目标是否客观、能否实现的问题，而是实现这一目标时会有多少员工和管理

团队的问题。于是，他立即给人力资源总监打电话询问。人力资源总监说：“大

概一万多吧。”这个模糊的概念自然不能让王石和郁亮满意。于是，他们根据自

己的经验进行反复推算，最后认定到那个时候万科应该有8000人。

现在来看，万科的规模和当时预测的数据结果基本一致。

当万科的未来发展目标被制定出来后，董事长王石立刻想到的就是管理团队数量问题，也就是企业领导力开发的战略规划问题。正是对这一问题的及时关注，使得万科在后

来的发展中避免了因管理者领导力匮乏而产生的种种问题。由此可见，要想取得领导力开发项目的成功，首先必须考虑领导力开发的战略规划问题。领导力开发战略是企业三级战略的重要组成部分，也是企业人才战略的重要组成部分。企业的经营战略、发展战略和经营目标，直接决定了企业的人才战略。

领导力开发的战略规划主要包括目标、条件和具体内容三部分。

1.领导力开发的目标

领导力开发目标的内容主要包含两个方面：

领导力开发对象的数量目标

开发对象的层次数量。现实中，许多企业意识到了应该开发管理团队，但操作中往往把整个管理团队混在一起而没有进行清楚的层次划分。这种做法是不正确的。企业管理团队按照层级划分，可以分为高层、中层和基层；按照直系划分，可以分为人力资源管理系统、生产管理系统和营销管理系统。不同的管理层次，对应的领导力开发内容并不相同。

每一层次的人员数量。企业要了解每个管理层次的数量要求。例如，在对企业的高层管理者进行领导力开发时，需要对高层数量加以统计，即现实的企业高层管理者数量和后备高层管理者或潜在高层管理者数量。

总之,在确定领导力开发的对象时，一定要从企业的经营战略和经营目标出发，考虑需要进行开发的特定岗位和职位的数量，同时兼顾发展战略和经营规划期限内对开发对象的数量要求。企业在进行人力资源规划时就已经基本掌握这些数据，因此可以在优化组织结构的基础上进行定编定岗，最终得出明确的数据。

领导力开发的质量目标

所谓领导力开发的质量目标，即企业要把领导力开发到什么程度，让员工具备什么水平、达到什么目标。

领导力开发的质量目标包括四个方面：

符合企业战略的要求。为了打造企业的核心竞争能力，各层级管理人员必须具备符合企业战略要求的素质。

符合企业文化的要求。例如，联想集团的企业文化是4P原则。所谓4P，即想清楚再承诺、承诺就要兑现、公司利益至上、每一年每一天都在进步。在这里，4P就是联想集团针对企业文化要求所做的领导力开发。

符合领导者期望的要求。任何管理工具、管理手段都必须能实现特定的管理诉求和领导者希望的目标。作为管理工具和管理手段的领导力开发，也不例外。因此，企业各层级管理人员、特定直系的管理人员都应当具备领导者期望的素质和能力。

符合绩效改善期望的要求。要想实现绩效的持续改善，企业的管理者必须具备符合企业绩效改善期望的要求的能力。这也是企业进行领导力开发所要实现的质量目标。

2.领导力开发的条件

领导力开发的条件，是指为了实现开发目标所需要的条件，包括开展领导力开发工作的实施计划。

领导力开发的条件主要包括：

开发的氛围

企业要进行领导力开发，首先必须形成一种有利于企业实现内部观念认同的环境或氛围。

在营造领导力开发的氛围时，需要关注五个层面：

角度问题。从组织、部门和员工的角度看，领导力开发要解决什么问题、跟每个人有什么关系、这一过程中需要哪些配合等。

领导者的参与。企业的高层主管应该做领导力开发过程中的名义主导，而人力资源管理者则应该定位在为整个项目提供技术支持上。

专门的组织。成立专门的组织，是领导力开发项目成功的组织保障。

严密的实施计划。进行领导力开发，要有一个能对项目起到推动作用的计划性保障，要能让相关者合理安排时间、全力配合。

领导力的环境评估。对领导力的环境进行评估，目的是系统了解组织领导力的状况。这种了解，其实质是一个诊断的过程。

技术性保障

目前，胜任力模型评价中心、领导力开发等，已经成为企业人力资源管理部门关注的重点内容。一个企业的人力资源管理咨询项目能否成功，很大程度取决于其本身是否具备系统的辨别能力，即是否具有技术性保障。

领导力开发的技术性保障内容包括：

知识储备。即要了解领导力开发的内容、具体要素和整个知识体系。

案例研究。即研究一些成功企业运作的整个环节、步骤和流程等。

技术标准。在领导力开发中，有两个比较重要的技术标准，即领导力模型的构建和领导力评价。

目前，很多聘请国际性咨询公司做领导力模型的企业在领导力测评环节出现了指标的不可测性，原因就在于没有掌握好各个环节相应的技术标准。

专业的领导力开发人才。在领导力开发的过程中，企业要做到“授之以渔”而不是“授之以鱼”，即要让管理者学会解决问题的方法。对于很多中国企业来说，要想确保领导力开发项目的成功，就必须保证内部有精通领导力开发的员工。

3.领导力开发的具体内容

领导力开发的具体内容包括开发目标、开发计划和开发成果。

开发目标

领导力开发目标内容包括开发范围、数量及质量要求。

开发计划

开发计划包括工作阶段、工作内容、工作周期、工作流程、需要的相关者配合、资源具体配置要求、每个环节的负责人、各部门如何联系等。

开发成果

对于每个阶段领导力开发的成果，企业要做到非常清楚。只有这样，才能保证最终制定出来的领导力开发计划是详细的、能够落地的。

要点提示

领导力开发过程中的注意事项：

①计划忌华而不实；

②有想法更要有计划；

③有目标更要有成果。

需要强调的是，在领导力开发过程要注意三个问题：首先，领导力开发计划切忌华而不实，一定要既有理论，又有详细的解决方案；其次，有想法更要有计划；最后，有目标更要有成果。

2018年电大人力资源管理专形成性考核册参考答案解析[完整版]

·人力资源管理（专）形成性考核册答案· 人力资源管理作业1 一、选择题 1．具有内耗性特征的资源是( B )。P4 A．自然资源 B．人力资源 C．矿产资源 2．人力资源管理与人事管理的关键区别体现在( B ) P6 A．内容上 B．观念上 C．工作程序上 D．工作方法上 3．以人性为核心的人本管理的主体是何种?(A)P23A A．职工 B．环境 C．文化 D．价值观 4．某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个项目中列支?(B) P45- A．获得成本 B．开发成本 C．使用成本 D．保障成本 5．预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤?(B)P65 A．预测未来的人力资源供给 B．预测未来的人力资源需求 C．供给与需求的平衡 D．制定能满足人力资源需求的政策和措施 6．从现实的应用形态来看；下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容?(C)P2 A．体质 B．智力 C．思想 D．技能 7．把“员工视为活动主体、公司主人”是哪一种人力资源管理模式?(C) A. 自我中心式、非理性化家族管理( B．以人为中心、非理性化家族管理 C．以人为中心、理性化团队管理 D．自我中心式、理性化团队管理 8．每个员工都明确企业发展目标，团结协作努力实现企业目标，这反映了“以人为中心、理性化团队管理”模式的什么特点?( B ) A．封闭式的自危表现 B．开放式的悦纳表现! C．封闭式的悦纳表现 D．开放式的自危表现 9．下面哪一项不是人本管理的基本要素?(D)P22( A．企业人 B．环境 C．文化 D．产品 10．与员工同甘共苦、同舟共济，反映了人本管理哪方面的基本内容?(D)P26& A．人的管理第一B．以激励为主要方式 C．积极开发人力资源 D．培育和发挥团队精神 11．明确目标责任，使其竞争，是进行人本管理的哪种运行机制?(B)P26 A．动力机制 B．压力机制 C．约束机制 D．环境影响机制 12．通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信息。这是人力资源规划系统的哪项活动?( D )P59 A．人员档案资源 B．人力资源预测

干货：领导力开发三部曲

领导力开发是市场上一个炙热的话题。在当前不确定性极高的经济环境中，领导人过去的成功并不足以保证未来的持续成功;而其领导力水平直接影响企业战略、创新环境及员工动力等促成企业基业长青的重要因素。本文来源于《德勤新视界》，由《哈佛商业评论》精编，i黑马分享本文，希望对大家有所帮助。 德勤的最新研究显示，“领导力开发”已经成为企业最关注的人才管理策略和行动之一，然而与此同时，德勤的研究也表明，只有4.3%的高管认为企业领导力开发是“非常有效”的。“理想很美好，现实很骨感”也生动地体现在领导力开发上。 在笔者所服务的一些大型企业中，领导力开发项目可谓琳琅满目，如商学院提供的EDP项目、海外学习、咨询/培训公司提供的各类培训项目、在线学习、教练等等。但是，这些领导力项目的投入产出收益却不尽如人意。究其原因是未能系统思考和部署领导力开发工作，仅仅组合市场上提供的各类产品并不能满足企业领导力开发的个性化要求。 领导力开发毋庸置疑是一个战略性议题。笔者认为，企业应该开始思考三个方面的问题，“面对未来发展，企业如何定义领导力?”、“根据领导力要求，领导人的差距在哪里?”以及“针对差距，我们如何有效开发领导力?”，也就是“建立标准——识别差距——定制发展”三部曲，如图1所示。结合笔者多年服务大型企业的经验，有以下几个观点分享。 树立有目标的领导力开发 一些企业领导力开发项目效果平平，究其原因，企业忽略了“建立标准”、“识别差距”这两个环节。随着外部经济环境的变化，领导人的素质要求也发生了很大变化。过去，中国企业领导人大多是业务、技术出身，如今越来越多的企业将战略前瞻、高效执行、领导创新、激励他人等作为领导人的重要素质。没有领导力标准，后续工作就成了无的放矢。 很多企业领导力开发项目是按照中管、高管等级别来简单分类实施的。事实上，这种粗放的分类方式无法清晰界定每个个体需要重点发展培养的方向，导致他们随波逐流、收效甚微。科学的能力素质测评可以帮助领导人对自己有更为准确的认知。领导人的自我评估与他人对其的评价可能存在极大的差距，这种落差迫使领导人自省，并产生足够的动力参加领导力提升项目。明确的领导力标准及科学的能力评估结果可以帮助制订领导人的“个人发展计划”(IDP)，更为清晰地描绘领导人发展蓝图及提升的重点方向。 “经验+体验+学习”的黄金组合方式 德勤认为，“经验——体验——学习”是有效的领导力开发系统，如图2所示。企业可以通过各种在岗形式的实践和挑战的经历使领导人获得经验，如全球派遣、特殊项目、跟随训练、轮岗等。也可以建立“人脉渠道”使领导人获得直接的体验和支持，利用指派资深高管作为导师、聘用外部教练、建立内部关系网络等方式使领导人有更多机会向他人学习，借助他人经验促成成功。另外还可以通过一些学习方式，如授课、网络学习平台、行动式学习等补充领导人的知识理论体系。这三种方式应以“经验”培养为主，是提高领导力最有效的方式，约占70%的贡献;而辅导、伙伴关系、正式授课、行动式学习等机制是领导力提升必要的补充方式，约占30%的贡献。 包括德勤在内的许多企业受益于此“黄金组合”。以德勤为例，因业务快速成长公司需要培养更多优秀的合伙人，“高潜力人才培养计划”应运而生。公司每年选出约30名优秀高级经理参加“全球人才派遣”计划，将他们派遣到德勤全球各地的分所工作一年，以发展其专业能力和管理能力，拓展国际化视野。与此同时，公司为每人指派一名资深合伙人作为其导师，定期反馈与沟通，为其提供有益指导。另外，值得一提的是，德勤服务的一些客户被引入了“行动式学习”，以提升“学习”的效果。在学习中以企业业务需求为导向，有针对性地设计学习内容，在课堂上寓教于“讨论”，寓教于“练习”，从而提升领导人解决具体业务问题的能力。 人才管理政策的配套支撑 领导力开发不是孤立的体系，需要一系列的人才管理政策作为配套支撑，包括选拔评估、人才培养、绩效激励及继任管理等，如图2所示。例如，选拔评估政策帮助企业建立“领导人才库”，把业绩优秀且富有发展潜力的领导人选拔出来进行培养，提高投入产出回报;绩效激励政策帮助企业科学衡量领导人的绩效，尤其是其参与了领导力开发项目后是否有绩效提升及行

2018年人力资源公司组织结构、发展规划

2018年人力资源公司组织结构、发展规划 2018年8月

目录 一、人力资源公司的内部组织架构 (1) （一）公司组织结构 (1) （二）公司部门职能 (1) 1、办公室 (1) 2、财务部 (1) 3、市场部 (2) 4、人才部 (2) 5、咨询部 (2) 6、招聘部 (2) 7、外包部 (2) 二、人力资源公司主要业务流程 (2) （一）人才服务、外包服务、咨询服务流程 (3) （二）招聘服务流程公司招聘服务流程 (3) （三）培训服务流程公司培训服务流程 (4) 三、人力资源公司商业模式 (5) （一）服务模式 (5) （二）营销模式 (6) （三）盈利模式 (6) 1、人才服务、外包服务的盈利模式 (6) 2、招聘服务的盈利模式 (7) 3、培训服务的盈利模式 (7) 四、人力资源行业情况 (8) （一）行业管理体制和相关产业政策 (8) 1、行业分类及简介 (8)

2、行业监管体制 (8) 3、行业主要法律法规及产业政策 (9) （1）主要法律法规 (9) （2）主要产业政策 (11) （二）行业概况 (13) 1、行业发展概况 (13) 2、行业发展趋势 (14) （1）行业规模进一步扩大、进一步凸显 (14) （2）中高端人才需求增加 (14) （3）品牌效应逐渐显现 (14) （4）市场细分和产业结构优化 (15) 3、行业上下游间的关系 (15) （1）与上游的关联性分析 (15) （2）与下游的关联性分析 (16) 4、行业风险 (16) （1）政策性风险 (16) （2）市场竞争风险 (17) （三）行业壁垒 (17) 1、行业准入壁垒 (17) 2、品牌壁垒 (18) 3、人才壁垒 (18) （四）影响行业发展的有利因素和不利因素 (19) 1、有利因素 (19) （1）政策支持 (19) （2）市场前景 (19) 2、不利因素 (20) （1）企业规模小，业务单一 (20) （2）企业治理结构不完善，服务发展不均衡 (20) 五、人力资源公司业务发展规划 (21) （一）公司发展规划综述 (21)

(完整版)某集团公司人力资源5年战略规划

［原创］某集团公司人力资源 5 年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3 到5 年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种" 文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。

规范人事体系： 作为一家集团公司， 一个合理规范的人事体系是非常有必要的， 留提供了最基本的依据， 也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。 因此需要建立科 学 规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、 绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型： 员工对企业的贡献主要取决于两个因素： 业务能力和工作动力。 其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位， 业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。 这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展， 另一方面有利于员工根据公司 的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一 方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬， 另一方面， 要不段完善包括期权、 补充保险等在内 的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。 通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然 都有职务 名称， 但职位体系相对比较混乱， 需进行统一的规范， 以便于以后子公司管理人员的流动与 掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 （1 ）规范职位名称： 建议整个集团职位后缀统一为 7 个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。 具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职， 则在专业名称和职位后缀间加 "副 "字。 这为选用育 任命。 根据公司的法人治理结构和公司法有关规范， 集团可对全资子公司、 控股公司和集团

人力资源管理的战略规划及方案.

人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人

员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式

发展人力资源,保障公司经营目标实现-2018工作计划

发展人力资源，保障公司经营目标实现 -2018年公司综管办工作计划 大纲 一、前言 二、目标与定位 三、工作规划 （一）人事管理 1、人力资源规划 2、招聘 3、培训 4、绩效管理 5、薪酬与福利 6、员工与劳动关系 7、企业文化 （二）行政后勤管理 1、行政后勤制度建设 2、和谐沟通渠道建设 3、监督检查推动制度执行 4、安全管理 （三）部门内部建设 1、部门、岗位职责 2、健全电子档案

3、提升专业能力 4、实施部门目标责任制 5、提升、改善工作思路的构建 四、总述 正文 一、前言 公司经营目标的实现，是生存发展，基业长青的重要保证。在新的形势下，对2018年的工作规划，围绕着如何能够支撑、保障公司达成经营目标，具有非常重要的意义。 1、综管办工作的方针 新一年，综管办面临管理全面升级，重点关注部门工作是否能够与公司发展目标匹配，支撑公司业务实现的而展开，它不仅要求综管办在日常管理运行方面一如既往的夯实基础，进入更加规范化管理的阶段，更关键的是相关模块管理的基础上，侧重对管理体系梳理，员工能力提升，岗位绩效和薪酬优化设计上打造出自己的管理亮点，并以此结合培养引进专业与管理人才，突出综管办管理职能和价值，实现公司整体目标。 未来短期和中长期的工作，在综管办，必须重视规范化管理，加强人力资源管理，维持行政后勤管理的稳定和谐。 2、加强规范化管理的要求和目的： 从外部环境和管理学发展上来讲，企业管理是一个系统工程，要使这个系统工程正常运转，实现高效、优质、高产、低耗，就必须运

用科学的方法、手段和原理，按照一定的运营框架，对企业的各项管理要素进行系统的规范化、程序化、标准化设计，然后形成有效的管理运营机制，即实现企业的规范化管理 从公司实际操作和细节上来讲，有利于统一思想，形成合力；有利于技术的传承；有利于效率的提高；有利于防止问题的再发；有利于素质技能的提升和管理目标的实现；有利于和谐沟通和处理问题时避免争议。 3、加强人力资源管理的目的和意义以及客观需求 从社会与经济的发展来讲，人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。 现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。

战略、战略领导和战略领导力

战略、战略领导和战略领导力 ——奚洁人教授在国防大学的讲演 发布时间：2009年11月02日 10:31 来源：文汇报作者：奚洁人 中国管理学界流传着四句话：“思路决定出路、态度决定前途、细节决定成败、战略决定命运”。战略是决定命运的 关键。哈佛商学院前领导力研究项目主管、世界著名高管辅导师罗伯特·哈格罗夫强调，“比战略重要的是领导力”。但对领导力的考察，会碰到两个问题，一是各类各级领导者中，谁的领导力发展尤为重要；二是诸种领导力中，什么样的领导力发展尤为重要。对此，我认为，“在诸多领导者中，战略领导者的领导力尤为重要，在诸种领导力中，战略领导力 尤为重要”。这样，我们由对“战略”的思考引出了三个重要概念：即领导、战略领导和战略领导力。 讲演者小传 奚洁人 教授、博士生导师。上海市社会科学界联合会副主席、中国领导科学研究会副会长、上海市领导科学学会会长，国家社会科学基金项目学科评审组专家，享受国务院政府特殊津贴。中国人民解放军国防大学、华东师范大学、上海戏剧学院兼职教授。 长期从事马克思主义理论、领导学和领导教育学、党史党建等学科领域的研究与教学。曾在《人民日报》、《光明日报》、《求是》杂志、华东师大等大学学报以及上海《文汇报》、《解放日报》理论版等报刊杂志发表论文一百多篇，有多篇被《新华文摘》、《人大报刊复印资料》转载，著作十多部，并有一批较有社会影响的学术成果。论文《试论当代中国的民族精神》获中宣部“五个一工程”奖，另获省部级奖十多项，其中一等奖五项。主持完成多项国家与省部级科 研课题，现为国家社科基金重大招标项目《党的先进性建设研究》的首席专家。 一、为什么要研究战略领导力？ 什么是战略？战略是军事战略的简称，《简明不列颠百科全书》定义为在战争中利用军事手段达到战争目的的科学 和艺术。我国《辞海》定义为筹划和指导战争及非战争军事行动全局性的方略，泛指对长远的、全局性的、高层次重大 问题的筹划与指导。 现在，“战略”一词在国内外众多领域和层面得到使用。有国家层面的发展定位，如，党中央强调21世纪头二十年是我国发展的重要战略机遇期，说明当代中国现在正处于特殊的重要发展时期，机遇和挑战前所未有，必须抓住机遇，战 胜挑战，推进发展；有企业界人士的觉醒之言，如，21世纪中国企业将进入战略时代，因为市场发育更加完善，对外开

某某公司人力资源部战略规划

《人力资源战略管理》课程考查设计 XX公司人力资源部(五年或十年)战略规划 XX公司人力资源部 2011年6月

目录 前言 (2) 第一章人力资源部战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》 2.《 2010年人力资源部费用预算方案》 3. 《W公司2010年培训计划总表》 4.《人力资源部月度工作总纲》

前言 xx公司处于什么发展阶段，现状如何？公司战略如何？对人类资源部门的要求？（系统化、规范化和科学化） 未来5年（10年）公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势？……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。 人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。

第一章人力资源部战略目标 一、人力资源规划的使命 人力资源规划的使命是为W公司经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。 二、发展目标 公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。

人力资源战略与规划案例分析

人力资源战略与规划案例分 析 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。 失败的主要原因是： 1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。 解决问题的建议： 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作： 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选

某公司未来5年人力资源战略规划书.doc

人力资源战略规划书

（1）人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 （2）人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 （3）人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 （1）各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。 （2）学历比例：指公司某职系（或全公司）的员工某学历占该职系（或全公司）员工总数的比例。该指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 （3）年龄比例：指公司某职系（或全公司）的员工某年龄段占该职系（或全公司）员工总数的比例。 …… （七）各种执行表单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成（总数）需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 美文欣赏 1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。 2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！ 3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。

X集团公司2018年度人力资源规划

X集团公司2018年度人力资源规划时间在向前推移，公司在向前发展，人力资源工作也在不断进步。人力资源工作之所以在不断进步，一方面是因为社会和企业认识到了它的重要性，使其由原来的操作层过渡到执行层，再由执行层过渡到现在的战略层，从而加大了在人、财、物方面的投入；另一方面是因为关于人力资源管理的理论研究取得了重大进展，使得人力资源管理工作有了理论的指导；最后是因为X集团公司人力资源管理者的不断努力。但是，我们不得不承认，X集团公司的人力资源管理还很薄弱，需要我们现在以及将来的人力资源管理工作者将此项工作进行下去，使得人力资源真正转化为人力资本，为企业发展提供最强有力的支持！ 回顾2018年，我们认识到了工作中存在的不足，结合发展现状和今后趋势，人力资源部拟定从以下几个方面来开展2018年度的工作： 一、基础性人事工作 （一）进行工作分析，重新拟定岗位说明书 目的： 1.可以清楚了解公司各部门各岗位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作流程设计更加精确、工作分配更加合理、工作衔接更加顺畅； 2.有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制； 3.通过工作分析可以对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬体系提供良好的基础； 4.工作分析还可以给人力资源配置、招聘、员工培训考核提供参 考依据；

(2) 具体实施方案： 1.2018年1月底前由人力资源部制作出岗位说明书的框架结构，并须保证此框架能反映全面情况； 2.2018年2月底前，人力资源部依据公司组织架构及岗位说明书框架结构中须填写的内容，逐一找员工本人谈话，并制作出粗略的岗位说明书，分部门交各部门负责人提出修改意见； 3.2018年3月中旬前人力资源部从各部门将修改后的岗位说明书收集上来，打印装订成册后呈报总经理审阅后备案，作为公司人力资源管理的基础性资料； （3）注意事项： 1.岗位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料详实准确。因此，人力资源需要公司各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果； 2.最后定稿的岗位说明书须按部门分类，并对应着发放给部门一份； 劳动关系管理 （1）目标概述： １.协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。人力资源部将在2018年度把此工作作为考核本部门工作是否达标的任务之一； ２．人员流动控制年度目标：计时员工月均流动率争取控制在10％以内，保证不超过15％；计件员工月均流动率争取控制在5％内，保证不超过10％； ３．劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，包括：《劳动合同》《保密合同》《培训协议》等；熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷；树立良好的企业形象； （2）具体实施方案：

集团人力资源战略规划

集团人力资源战略规划 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

龙川集团人力资源战略规划（三年）（2005年11月）为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。 第一部分人力资源状况分析 人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进行明确和分析，并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。 一、企业战略决策对人力资源的影响分析 公司确定的战略方针： 科技领先、龙川支柱； 产品营销、控制终端； 产业成链、优势互补； 服务打造，终身客户。 战略目标： 长期目标：用8年左右时间，在2012年底前，产业链整合优势整体显现，形成产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的洁净室企业。年产销额达50－60亿元。 中期目标：用5年左右时间，在2009年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、做精、做强，同时进军国际发展中国家市场。年产销额达15－20亿元。 短期目标：用3年左右时间，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。年产销额3－5亿元。 根据战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点： 1、人员数量需大量增加： 在战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按《天津市高新技术企业认定管理办法》要求，全员劳动生产率在

人力资源五年战略规划

企业人力资源是一个企业得以维持、发展的重要资源，也是现代企业经营战略中的一个重要组成部分。根据公司第二届第三次董事会提出“加强人才战略管理建设”的要求，着眼当前、筹谋未来，结合公司实际特制定武汉鑫锦程投资有限公司人力资源五年战略规划。 一、总体目标 依据公司总体战略经营目标，利用三到五年时间（2014-2018）围绕公司核心产业即：水务工程建设、工程监理、环保（污水处理）、投融资。以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动公司向现代化新型企业发展，打造公司可持续发展管理的升级版。 二、目标解读 1、积蓄人力资本：其基本思路是按照“一稳定、二培养、三引进、四使用”的原则，利用3至5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理、干实事的人才队伍，包括水务、市政工程建设专业人才队伍；营销策划人才队伍；环保（污水处理）技术人才队伍；监理、造价人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致，内外价值一致，内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。 2、构建企业文化：公司成立五年来已提出“企业至上、诚信为本、爱岗敬业、协作高效”的企业精神，集中体现了公司的经营宗旨，价值准则和管理信条，已形成一定的“文化”和“习惯力量”，但企业文化的真正传播、弘扬和扎根于员工中，还有待加强。因此，需要花一段时间来逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设是一个长期工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年内能形成一个初步框架和适合本公司（企业）

人力资源战略规划案例分析

案例一：小王的绩效考评结果 公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。 小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。 从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。 这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？ 事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什么关系？ 现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？ 对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也?衔堑某杉ǖ陀谀昵崛耸且蛭纤救衔约耗昙痛螅ㄐЬ鸵欢ǖ汀? 绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思考，究竟问题出在哪里？ 问题： 1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果？ 2、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么？

领导梯队：领导力发展的六个阶段

领导梯队：领导力发展的六个阶段 在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。在阅读每一章节时，你自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他不是公司的负责人，因为他需要向首席执行官或者总裁汇报，

他们没有真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群组负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。同样，你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是一个转折阶段。第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理他人）的一个部分。第二，团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权。第三，团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包 括其他管理职能。每家公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同。但是在领导梯队模型的六个阶段中，你可能会找到一个与之相匹配的阶段。当你与每一个阶段协调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你自身和你公司的情况。如果你的工作中有一个阶段不符合我们的模型，不妨创建你自己对这一转变阶段的定义、解释，然后告诉我们。第一阶段：从管理自我到管理他人 新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他

公司人力资源战略规划

某公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效

管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团

某公司人力资源规划案例分析

某公司人力资源规划案例 作为高科技民营企业，公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等地，业务也不断扩展到其它公用事业领域，公司知名度和综合实力持续提高。随着市场需求不断扩大和IT行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈”，人力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、提升竞争力的关键举措。针对公司的发展战略及公司人力资源现状，我就公司人力资源发展战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 随着公司的快速发展，各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。 1．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。2．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。3．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。 4．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 1．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方