如何做战略解码

如何做战略解码

战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。

战略是事关全局的，而非局部的。

战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。

愿景与战略：两个密不可分的概念。

一、什么是战略？

一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。

军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。

企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。

二、战略的特点

战略是事关全局的，而非局部的。

战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。

战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。

愿景与战略：两个密不可分的概念。

愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。

三、“战略解码”工具及其作用

1、什么是战略解码

战略解码是指将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。

2、为什么要进行战略解码

没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；

如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。

“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。

①战略解码的层次

我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么员工个人目标

满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。

②战略解码的作用

第一，战略解码能有效地提升战略执行力。“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据—无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”(《从优秀到卓越》，吉姆·柯伦斯等著)。

第二，战略解码会议的重要产出是基于对战略重点的分析、拟定行动计划，并将责任落实到个人，签订个人绩效合约。个人绩效合约是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致、并明确工作优先级的方法。绩效合约体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的企业文化。

第三，通过战略解码，帮助企业划分职责边界，并根据企业战略确定绩效考核指标，可以促使企业绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍。

第四，通过召开战略解码会议，将企业高层召集在一起，就企业发展的战略性问题进行充分的讨论，本身即是对现有工作方式的创新，它所营造的集思广益、畅所欲言、头脑风暴的氛围，使身处其中的管理者备受激励，也在无形中实现了企业发展压力和对企业未来信心的传导。

第五，通过引入战略解码、绩效管理培训等活动，有助于向外界展现并突出企业关注战略执行、关注绩效结果的形象，有利于增强合作伙伴和投资者的信心。

四、如何进行战略解码

1、战略解码的基本流程

描述战略（战略澄清）

衡量战略（指标与重点）高绩效

执行战略（责任分解）

2、战略解码的基本原则

垂直一致性原则。以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。

水平一致性原则。以公司端到端的业务为基础，建立部门间的连带责任和协作关系，保持横向一致性。

均衡性和导向性原则。指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特点，结合平衡计分卡（指标集）的四个纬度和公司导向、部门责任均衡考虑选取指标。

责任落实原则。建立KPI（重点要素）指标责任分解矩阵，落实部门对上级目标的承接和责任，从高层到基层，为个人PPC(绩效合约)的确定提供依据。

3、战略解码的障碍

只有10%的战略得到有效实施。

远景障碍：公司高层对企业的战略重点缺乏共识。

人员障碍：只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系。

管理障碍：大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效。

资源障碍：只有少数公司将激励与战略相联结。

经验表明，每当企业高层决定召开战略解码会议的时候，总会听到来自不同层面人员的不同声音：“大家都这么忙，把人召集起来进行封闭的开会，成本是不是太高了？会议都开了，工作任务也布置了，这样的会还有必要开么？开这样的会，万一争论太过激烈，大家在会上吵起来怎么办？”这说明对召开这样的会议大家是存在疑虑的，不少人亦存在心理上的抵制，认为是形式主义，不愿意投入其中，畅所欲言，使得真实的观点无法呈现，会议目标无法实现；同时，将企业的管理层召集在一起，进行封闭式会议，成本的确比较高。但是，“居安思危，谋定而后动；即使企业连续几年发展势头较好，连续数年保持盈利状态，同样需要时刻保持忧患意识，及时、准确地分析自身的优势和劣势，不断澄清企业的发展方向，以确保企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展状态。

4、战略解码的主要内容

①组织战略澄清图。战略澄清方法1-战略地图（略），即，说明企业如何创造价值，并形成包含经营层面、客户层面、内部流程层面和员工学习成长层面四个维度的系统的战略思维；战略澄清方法2-鱼骨图（略），即，说明特性、以及影响的主要因素与次要因素三者关系的图形。

②组织各所属团队的平衡计分卡（指标集）。

③组织各团队/部门和主管KPI(指标要素)指标及PPC(个人绩效合约)。

④组织各部门重点工作清单及任务分解。

5、战略解码的主要步骤

①确定部门责任中心定位。根据部门职责，部门对公司的贡献及投入资源的控制或影响程度而确定的相对责任归属。不同部门的责任定位直接影响公司对上级和流程目标承接方式与范围，进而影响考核要素的设计模式，明晰的责任中心定位是公司进行战略解码的前提。

②确定战略牵引目标。结合本部门责任中心定位，分析和提炼公司、上级流程目标和重点与本部门相关的核心内容，依据核心内容，各部门总结出年度战略牵引重点。

③战略澄清。一是在经营层面上，以财务术语描述战略的有形成果。即，基于部门职责和责任中心定位确定可为公司作出的经营方面的贡献（效率提高，收入增加，规模增长，风险控制等），并制定基于战略牵引目标识别重点的经营策略。二是在客户层面上描述公司的目标客户及客户的价值主张。即，对客户进行细分，确定目标客户，分析目标客户的价值主张（客户需求），进而确定客户层面的目标（针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张）。三是在内部层面上描述公司对占了产生最重要影响的关键流程。如，在市场营销管理、运营管理、客户管理、创新管理和研发管理

等方面，确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的要素，确定能对经营层面的目标实现起决定性作用的要素，并对筛选出的关键要素进行归类。四是在在员工学习与成长层面描述如何将人力资本、信息资本和组织资本氛围结合起来支持战略。即，确定为有效支撑核心流程运作，在团队、员工能力提升方面的关键策略，在信息基础设施及信息系统建设方面的关键策略和为保证战略的有效实施，在企业文化、领导力、协调一致、团队工作等方面的关键策略。

④审视战略澄清图。审视经营、客户、内部和员工学习与成长层面的内部一致性，以及与战略牵引目标、业务规划与短板建设、上级/流程要求等四个维度的一致性。战略澄清图的四个维度应层层支撑和关联，各项要素应包含业务规划最核心的内容，并应体现对上级和流程目标的支撑。

⑤确定部门考核指标和业务重点。将战略地图的要素转化为可衡量得考核指标，并确定各项要素的优先级。即，将经营层面、客户层面、内部层面和员工学习与成长层面等要素进行优先级排序，识别最重要的要素，纳入重点工作。

⑥部门考核指标和业务重点分解责任矩阵。确保上级目标和重点在下级部门层层落实。

⑦确定团队业务重点。为达成部门目标，确定团队最关键、最需要优先考虑的重点工作。

⑧团队重点工作分解。采用责任矩阵进行重点工作分

解，确定未来一段时间内，团队优先重点工作的实施计划、组织领导和具体的支持措施。

6、如何召开战略解码会议

为了更有效的化解参与者的疑虑，确保战略解码会议的顺利召开，需要在会前做好充分的准备工作：

首先，战略解码会议能否顺利完成，企业一把手的态度是关键，会议一定要取得公司高层领导的支持。

其次，要就战略解码的意义、绩效管理的理念进行多渠道、多层面的宣传，及时做好沟通工作。

再次，要认真做好会议的准备工作。会前充分考虑会议目的、会议流程，做好任务布置工作，让与会者带着任务参会；同时，会议引导者要对公司相关资料进行仔细研读，以引导会议顺利进行，并在必要的时刻予以推进。

最后，会议相关资料的准备也是不可忽视的工作，公司的中长期战略规划、近年来相关的运营数据、市场环境分析、工作重点描述及绩效管理、战略解码相关培训材料等应一一俱全，从而为会议的顺利召开创造条件。

五、典型案例

案例一：“战略解码”---中国电信的战略落地运动

早在2004年，作为传统基础电信网络运营商的中国电信集团第一个在业内提出了“转型战略”——从传统的通信

运营商转型成为“综合信息服务提供商”。这在世界电信运

营服务界也是非常超前的抉择。面对来自市场、技术和业务的变化和挑战，如何突出重围，再造新的电信航母，不仅考验着中国电信集团高层管理者的智慧，也是对所有的电信人提出的新命题。

新的战略确立后，如何确保集团成员自上而下，全面、准确地理解企业战略，聚焦同一个目标，并能够用同一种语言、同一个工具执行战略，则是摆在中国电信面前最重要的课题。

2008年初，经过两年多的建设和筹备，中国电信学院在上海浦东正式挂牌成立了。战略宣导成为这所新成立的企业大学的重要使命之一。

为了有效地传递战略，并保证战略落地，中国电信学院在外脑的帮助下，开发并实施了“战略解码”项目。

“战略解码”是指将公司战略焦点分解到部门和运营单位的步骤。准确地说，它是顾问来引导大家做的一次年度战略目标拆解的工作坊，是借用外部的流程逻辑来梳理和讨论公司内部的事情。

在实际培训过程中，中国电信学院将“战略解码”项目分成4个阶段。

第一阶段战略解码实战研讨

在战略解码实战研讨阶段中，地市分公司领导班子成员和主要部门负责人将参加为期两天的实战研讨会，针对地市

分公司的任务目标，运用战略解码方法进行分解，形成主要职能部门的绩效计划。

第二阶段战略计划的执行实施

战略与绩效管理的承接

由中国电信学院提供课程和师资，对直线经理进行绩效辅导系列培训，促使战略与绩效系统连接，将战略目标转化为员工的日常工作。同时增强直线经理运用辅导提升下属业绩的能力，使员工在绩效管理过程中获得学习与发展，从而有效地达成绩效目标。

战略执行效果的反馈

通过定期反馈，了解地市分公司的经营发展状况，包括在省分公司的业绩排名、年度任务完成情况及各项任务占比等，根据执行效果不断优化战略计划。

第三阶段战略执行的半年度总结

每年7月中旬，地市分公司对上半年业绩完成情况进行总结回顾，并对下半年战略计划和部门绩效计划进行优化修正。

第四阶段总结与提升

每年11月，地市分公司结合战略计划对本年度业绩完成情况进行总结，并对下一年度任务进行战略解码研讨，变原来的外部顾问介入为顾问部分介入或独立开展战略解码，提升战略解码的能力。

案例二：北京分行关于运用“战略解码”工具提升竞争发展能力的实践与思考

积极应对错综复杂的经济金融形势，加快突破盈利增长的瓶颈制约，持续提升竞争发展能力，是商业银行在新时期面临的重要课题。其中，如何更加科学地确定全行的经营战略，如何更加有效地加以执行并细化分解为每一位员工的具体行动，是我们谋求长远可持续发展必须解决的重要问题。为此，北京分行结合自身实际，引入了“战略解码”工具，就如何运用好这一先进的管理工具，更好地服务和促进全行的改革和发展，进行了深入地实践与思考。

一、实施“战略解码”的初衷

“战略解码”是涉及目标管理、战略管理和执行管理的新型管理工具，是在对公司发展战略进行科学分析和定位的基础上，将公司战略目标或战略重点细化为可操作、可衡量、可检查的具体行动的过程，充分体现了“上下同欲、群策群力、思想碰撞、集思广益、共谋发展”等鲜明特征。引进和实施“战略解码”工具，主要基于以下几点考虑：（一）变“目标管理”为“过程管理”，在抓好战略决策的同时，更加关注从目标战略到现实成果之间的具体行动过程。随着经济复苏、资本市场功能的恢复和发展，金融脱媒和利率市场化的演进速度会明显加快，依靠传统增长方式

来保持盈利增长的难度会越来越大，全行发展方式的转变显得尤为迫切和关键。北京作为金融竞争的战略要地，工商银行北京分行作为首都经营规模最大、市场份额绝对领先的银行机构，首当其冲成为竞争对手强力蚕食的主要目标。可以说，为突破盈利增长的“瓶颈”制约和持久保持同业领先的市场地位，加快增强核心竞争能力和积极推进经营转型始终是我行的两大战略重心。但是，如何将蓝图变成现实，将目标变成成果，将全行的战略转化成具体的行动计划和行动要点，转化成每一位员工都能理解的语言并为之积极付诸行动，这才是问题的重中之重。战略是核心，执行是关键，既要做到战略科学清晰，更要做到执行扎实到位，这正是“确定目标—制定战略—严格执行—实现目标”的过程。为此，我们引进和实施“战略解码”工具，尝试以新的视角和新的方法来推动全行更好地发展。

（二）变“自上而下”的行政命令式为“自下而上”的积极参与式，有利于调动分行决策层和支行执行层的两个积极性。长期以来，北京分行经营战略和发展目标的确立都沿袭了“命令型”、“指令式”的行政模式，该行党委依据总行年度任务指标，确定发展战略、经营思路和实现路径，实施发展指标细化分解，一并下达各专业线和各支行，其核心特点是“自上而下”的、对于执行层来说是“被动型”的。其中，战略决策和发展目标的形成更多地集中在决策者层面，

虽然职责明确，界限清晰，与分行党委核心领导作用和商业银行分级授权原则相适应，但是在此过程中，与市场联系最紧、与客户接触最密的支行被排斥在外，从一定程度上弱化了支行对全行经营战略和发展计划的参与、理解和接受。北京分行引进和实施“战略解码”工具，通过运用“头脑风暴①”等方法，打破决策层与执行层之间的绝对界限，将所有中高层管理人员纳入对年度经营计划、发展策略等的讨论和决策中来，充分展开思想碰撞和反复论证，逐步达成统一、科学的目标愿景，实现将目标、战略和计划的确立向下延伸、向市场延伸、向基层延伸。通过全体干部员工参与决策、付诸行动、协同配合，有利于形成发展合力，提升科学发展水平。

（三）变被动的“要我干”为主动的“我要干”，有利于激发干部员工的主人翁意识和形成绩效承诺型的良好执行文化。一方面，北京分行在实施“战略解码”的过程中，将各层级管理者引入讨论决策，使之真正以决策者的角色和主人翁的姿态，在对外部市场环境和内部经营情况等进行调研分析和综合研判的基础上，确定形成年度战略重点、发展目标、责任要点和行动计划，也正是因为广大干部员工主动参与和深度介入了全行发展战略和经营决策的形成过程，才能加深其对全行战略决策的接受、理解和支持，才能真正地变被动的“要我干”为主动的“我要干”。另一方面，北京

分行在明确全行战略目标和经营计划的基础上，以绩效合约的形式自上而下逐级逐层分解落实到人，并定期对各机构各指标的进度进行监测督导，考核期结束后进行综合考评，并将员工的绩效表现与薪酬福利和职业发展挂钩。这种管理模式的改进，实质上以“承诺型”绩效文化代替“控制型”绩效文化，保证了全行战略目标的顺利实现。

二、实施“战略解码”的主要做法

（一）分层开展“头脑风暴”，明确工作目标和责任。一是开展前期调研和先行研讨。战略对才能发展好，而战略的形成首先需要对外部市场形势和内部经营现状的正确判断，也有赖于充分的“头脑风暴”。实施战略解码前，班子成员结合分管专业，组织相关部门针对市场资源情况、同业竞争态势、业务发展规划等各个方面广泛开展调研分析，在此基础上首先形成重点专业的整体发展规划和业务发展思路，为最终形成战略决策创造条件。而在召开战略解码会议前，分行班子坚持“解放思想、实事求是”的原则，在前期充分调研的基础上，结合全行经营发展现状、上一年度战略解码工作成效、总行年度综合经营计划预期等进行广泛讨论，在保证可行性、科学性和可操作性的前提下，形成全行经营发展的基本思路和指导思想。

二是召开分行行级领导层面战略解码会，确定全行经营目标和责任要点。2009年，北京分行基于总行年度综合经营

计划和分行发展战略规划，结合内外部经营环境、区域同业竞争态势，以及分行班子成员基层调研情况的基础上，充分研讨，统一思想，达成共识，形成年度战略目标和规划，确定了2009年“必须打赢的六场硬仗”。2010年，北京分行深入分析极端复杂的外部环境，结合自身改革发展需要，提出了2010年的“五项战略重点”。同时，明确了每场硬仗、每项战略重点的责任人、责任要点、衡量指标、实现路径和成功标志等内容。

三是召开机构负责人层面战略解码会，逐层分解全行经营任务和重点工作。2009年，北京分行研究确定“必须打赢的六场硬仗”后，按照各机构职能的相关性，各支行行长和部室总经理开展分组研讨，进一步分解每场硬仗的责任要点，分别拟定行动计划，合计形成具体行动计划100余项，分项行动计划800余项，包括责任分解、行动细化、相关的责任人、关键的里程碑和每一阶段的衡量标准等，并明确各级管理者、相关机构在实现战略重点和经营目标中的责任。2010年，北京分行总结上一年的经验，将机构负责人层面战略解码相对固化为五个环节：宣布与部署年度战略重点；分组研讨制定年度各战略重点对应的行动计划；分组呈现并修改确定各项战略重点的行动计划；拟定各机构负责人年度绩效合约书初稿和展示绩效合约书。

（二）逐级签订绩效合约，强化绩效承诺管理。依据各

层面战略解码确定的经营任务和具体行动，根据工作责任的相关性，分别形成分行行领导、各支行行长和部室总经理的年度绩效合约，明确绩效合约的考评计分方法、关键绩效指标和权重设置等规则。按照下级对上级负责的原则，分行正职行领导与副职行领导、行领导与各机构负责人之间分别进行签约。其中，部室总经理采用三方合约，与分行行长和主管副行长同时签订；各支行行长采用两方合约，直接与分行行长签订。各机构负责人在本机构内部自上而下逐级签订绩效合约书，层层分解绩效合约指标。绩效合约指标分为数量型和任务型，依据签约人的岗位特点，分别赋予不同权重。为提高绩效目标的导向作用和激励效果，绩效合约书的关键绩效指标均按照保底目标T1、基本目标T2、理想目标T3三档设置目标值并采取分段计分，T1一般为基本目标值的70%，T3一般为基本目标值的130%。

（三）建立督导推动机制，提高经营压力传导效率。一是实行合约进度控制。成立由相关部门组成的分行绩效考评组，负责各机构绩效合约落实情况的跟进、检查与考核。建立按季度监测督促、每半年召开推动会、年末进行综合考评的工作机制，确保全行各项经营目标的顺利实现。同时，进一步优化绩效管理体系，针对业务部室和各支行增加任务型指标的考评项目，重点调增了绩效合约考核得分在各级管理类人员年度考评结果中的权重，切实形成绩效压力传导。

二是开展战略解码工作经验交流活动。不定期地组织开展各层面、各板块战略解码工作经验交流，通过与支行班子座谈，了解支行运用战略解码工具指导和推动各项工作的实际成果；通过与基层管理人员进行访谈，掌握战略解码运用情况，了解支行各项绩效考核办法与分行经营目标的匹配程度；通过与客户经理、大堂经理、柜员分别进行访谈，重点了解绩效合约、绩效考核与绩效辅导在一线员工中的落实情况。

三是建立配套挂钩考核管理机制。将战略解码与绩效管理紧密结合，初步建立起全行统一的绩效考评管理平台，将绩效合约评价与现有的支行、部室综合绩效考评体系结合起来，将管理类人员的绩效合约考评、销售类人员的计价奖励、运行类人员的计件奖励和专业类人员的业绩积分管理结合起来，不断提升全行绩效管理水平，形成了更加全面、更加科学、更加有效的激励约束体系。

三、实施“战略解码”工作的几点体会

（一）改革的顺利推进需要与时俱进的理念和开放包容的心态。万事开头难，最难在于理念，在于心态，对改革而言尤其如此。引进和实施“战略解码”之初，北京分行遇到了不小的阻力，特别是有的领导干部囿于传统发展思维，习惯于旧有管理模式，看不到，或者不愿看到新事物的优势，畏难情绪比较严重，推进改革的热情不高。但是，北京分行

始终坚持改革方向，加大宣传引导力度，经过一年的尝试，“战略解码”对经营发展的促动效果使得局面发生极大变化，次年开展“战略解码”时争论基本消失了，思想也更加统一，保证了各项工作按部就班地推进。这种转变，归根结底还是理念上的转变，心态上的转变。实践证明，思想是行动的先导，与时俱进的理念和积极、开放、包容的心态是实施改革的基本前提和重要保证。

（二）改革成败的关键在于能否最大限度地调动干部员工的积极性。在经营活动中，人是最为活跃、最具潜力的因素，改革成败的关键在人。面对经营发展的瓶颈，北京分行将变革的重心放在内部挖潜上，引进和实施“战略解码”，紧紧抓住战略制定和决策执行两个着力点，以机制的调整来调动全员积极性，引导和加大对全行经营的参与度和执行度，为新一轮的发展获取新的经营活力和发展动力。在战略决策上，北京分行积极打破传统的管理模式，倡导“集思广益、群策群力”的理念，拓宽中高级管理人员对战略制定的参与空间；在决策执行上，注重“自上而下”和“自下而上”的双线结合，以绩效承诺的方式引导员工明白地干、主动地干，充分调动了广大干部员工的积极性和创造性。从2009年支行行长与部室总经理的绩效合约数量型指标完成情况看，30家支行完成或超额完成全年任务目标，占支行总数的83.33%，19个业务部室中的18个完成或超额完成全年任务

目标，部室60项关键绩效指标中54项完成率超过100%。

（三）先进工具的引进需要吸收、消化和再创新。“战略解码”对北京分行而言是新兴事物，是“舶来品”。先进工具的引进必须是先进性与现实性的有效嫁接，必须以本行的经营实际为土壤进行消化、吸收和再创新，否则将水土不服，失败收场。北京分行引进“战略解码”工具，注意立足我行的经营特点、发展模式、管理机制等进行改造应用，力求既把握精髓、学不走样，又贴近实际、为我所用。比如，北京分行将战略解码会议与传统的分行发展战略研讨会、年度营销工作会议进行“三会”整合，更加突对总行发展战略的决策执行；将“战略解码”各项战略重点分析与年度市场形势调研有机结合，创造性地设计三方绩效合约，对战略解码各类工作模版进行更新改造，使之更为契合分行经营管理实际；将实施“战略解码”与加强“四好班子”建设相结合，实现“四好班子”定性评价的根本性突破；将“战略解码”与支行行长和部室绩效考评有机结合，实现了个人绩效合约与团队考评的有机统一，为捆绑考核、联动考核提供了量化标准。

①注：头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A〃F〃奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法（详见参阅材料之二《创新思维方法---“头脑风暴法”简介》）。

1战略解码工具及其案例简介

“战略解码”工具及其案例简介 一、什么是战略？ 一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。 军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。 企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。 二、战略的特点 战略是事关全局的，而非局部的。 战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。 愿景与战略：两个密不可分的概念。 愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。 三、“战略解码”工具及其作用 1、什么是战略解码 战略解码是指将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。

2、为什么要进行战略解码 没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力； 如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。 “战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。 ①战略解码的层次 我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么员工个人目标 满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。 ②战略解码的作用 第一，战略解码能有效地提升战略执行力。“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据—无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区

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如何做战略解码 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。 战略是事关全局的，而非局部的。 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。 愿景与战略：两个密不可分的概念。 一、什么是战略？ 一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。 军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。 企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。 二、战略的特点 战略是事关全局的，而非局部的。 战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。 愿景与战略：两个密不可分的概念。 愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。 三、“战略解码”工具及其作用

1、什么是战略解码 战略解码是指将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。 2、为什么要进行战略解码 没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力； 如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。 “战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。 ①战略解码的层次 我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么员工个人目标 满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。

谐音记忆法

谐音记忆法 谐音记忆，是通过读音的相近或相同把所记内容与已经掌握的内容联系起来记忆。 例如： １.用谐音法记忆 一次绝对值不等式的解集 ｜ｘ｜>ａｘ>ａ或ｘ<－ａ ｜ｘ｜<ａ－ａ<ｘ<ａ 可用谐音法记作：”大鱼取两边，小鱼取中间”。同时联想到吃大鱼只吃两边的肉，吃小鱼掐头去尾只吃中间。 ２.用谐音法记忆数字 气体的摩尔体积22.4升／摩，可记作：”二二得四”。得与点谐音。 ３.用谐音法记忆物理公式 电功的公式W＝UIt，可用谐音法记作：”大不了，又挨踢”。 同样道理，电流强度公式I＝Q／t，可记作：”爱神丘比特”。 ４.用谐音法记忆氧化—还原反应相关知识 氧化—还原反应中氧化剂与还原剂的判断可记作：”杨家将”，即”氧价降”。意为氧化剂中的元素化合价降低；反之，还原剂中的元素化合价升高。 ５.用谐音法记忆化学现象 物质溶解于水，通常经过两个过程：一种是溶质分子（或离子）的扩散过程，这种过程为物理过程，需要吸收热量；另一种是溶质分子（或离子）和水分子作用，形成水合分子（或水合离子）的过程，这种过程是化学过程，放出热量。可用谐音记作：”无锡花伞”，即”物吸化散”。 6.用谐音法记忆地理数据 长江的长度6 300km，可用谐音法记作：”溜山洞洞”。同理，地球的表面积为51亿km2，可记作：”地球穿着有污点的衣服”。 7.用谐音法记忆历史年代 （1）李渊618年建立唐朝，可记作：”李渊见糖（建唐）搂一把（618）”。 （2）清军入关是1644年，可记作：”一溜死尸”。因为清军入关尸横遍野。 （3）中日甲午战争爆发于1894年，可用谐音记作：”一拔就死”。 （3）中日《马关条约》1895年签订，可记作：”马关的花生—一扒就捂（霉变）”。 （4）1898年6月11日至9月21日，历时103天的戊戌变法，可记作：”戊戌变法，要扒酒巴；路遥遥，酒两舀”。要扒酒巴，即1989年；路遥遥，即6月11日；酒两舀，即9月21日。

从战略解码到绩效落地

张见明《从战略解码到绩效落地》 一、迷失方向的绩效管理 企业开展绩效管理，常常陷入克扣员工工资的怪圈。比如一个员工本来每月的工资是4000元，可实施绩效管理以后，他的4000元固定工资被分拆为3000元固定部分和1000元浮动部分。从此，每月实际上的工资收入已经达不到4000元。因为这浮动的1000元，不是这里被扣了100元，或那里扣了50元。这就是中国式绩效管理管理的通病，绩效管理迷失了方向，绩效管理迷失了应有的目的。 绩效管理的真正的目的是让企业战略落地，通过解码战略、分解目标、层层落实绩效要求、与员工达成绩效承诺。但企业要么是无战略、无解码；或是有战略、无解码。无论是前者或后者，均缺乏开展绩效管理的前提条件。 绩效管理首先必须要明确战略，如果尚没有明确的战略，应该先厘清、梳理企业的战略，然后进行战略解码，再进行战略与绩效管理的无缝连接。 战略解码是融合战略管理、目标与计划管理、营运管理、绩效管理、执行管理及薪酬激励管理的新型管理工具。 战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。 如果缺乏战略解码，而实施绩效管理，常常会出现以下问题： 1）为考核而考核，迷失绩效管理的真正目标，考核与工作形成典型的两张皮现象。因为被扣钱，企业内部缺少正激励，不满情绪弥漫、缺少正能量。 2）有战略，无解码，产生对战略理解在传递过程中的信息不对称和信息的过滤和衰减，尤其是基层管理者和员工，对自身的日常工作与企业战略缺乏连接。 3）企业缺乏统一的工作语言，尤其是缺乏指标化的语言、缺乏可执行的语言来描述战略，因此缺乏对战略的深入理解。 4）缺乏有效的管理工具和手段来分解战略目标，以致战略停留在书面、或仅仅张贴在墙上，无法将战略转化为日常行动。 5）在绩效评估中，没有基于数据和事实、按照事先设定的标准来进行评估，更缺乏有效的辅导、反馈和改进，打分走过场成了常态。

《战略解码领导力实验室》课程介绍

《战略解码领导力实验室》 ——基于BLM业务领先模型战略与执行的力量 【课程背景】 虽然500强企业有战略规划部门专门来制定企业战略，但不少企业的战略常常是零散的、模糊的存在老板、总裁个人头脑之中，没有书面的或正式形式进行沟通或传递，更没有与管理层形成共识。 著名咨询公司调研结论：只有10%的公司能让战略落地。“有没有战略已经不再是衡量一家公司好与不好的重要标准之一，而要看战略落地和执行的效果”已经成为公论。 那么，是什么阻碍了90%的公司战略不能落地？ 愿景障碍、人员障碍、文化障碍、制度障碍等在企业战略执行前并没有做好充分准备，然而这四大障碍充其量仅仅还是表象而已，真正的深层次原因在于领导力缺少。在战略执行中领导力却是根本！ 领导力的缺失才是战略执行难以落地的深层次根因。没有领导力的体现，企业通过战略澄清与解码达到“力出一空”容易成为一种口号和愿望而已。 本课程结合战略解码、领导力、社会表演学、测评等跨界学科，前半场通过澄清企业的战略，明确企业达成战略目标的关键任务，后半场让经理人独自承担战略解码的任务，即用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行动计划。 课程与中不同之处在于：后半场采用玻璃房实验室的方式，将学员处于真实的场景下，观察每个经理的行为表现，包括其面对压力、冲突、问题决策与解决、团队角色和任务分配、激励等应对策略，通过视频摄像记录、现场人员观察记录双结合，综合全方位观察、点评、复盘、测评等手段，让其反思、反察其行为，从而提升其自我认知能力，找到提升领导力的路径和方法。 《战略解码领导力实验室》以哈佛大学商学院和IBM制定的Business Leadership Model (BLM)业务领先模型为主线，帮助企业对战略形成共识，并将战略举措分解成可执行KPI指标和落地措施。本课程尤其重视由哈佛大学教授David A Nadler and M L Tushman提出的The Congruence Model，在战略执行和提升绩效上的价值。 整个课程采用行动学习，采用团队共创方法、学员分成小组，应用讲师提供的工具和模板，现场对企业自己的战略和业务进行分析，并输出企业战略规划及年度执行计划等学习成果，现场点评分享和汇报。 【课程收益】 1、了解和掌握业界领先的战略规划工具和框架（BLM），提升管理层的战略管理能力和领导力

《战略解码与执行：平衡计分卡实战》

战略解码与执行 ——BSC平衡计分卡实战应用 【课程介绍】 世界500强企业通常有明确的战略规划部门专门来制定企业的战略，但实际上不少企业的战略常常零散的、模糊的存在老板，总裁个人头脑之中，没有书面的或正式的形式进行沟通或传递，更没有与管理层形成共识。 因此，企业之中老板，总裁与高层之间也常常没有清晰的战略沟通、高层与中层之间更缺乏战略沟通，更不用说与基层员工之间进行战略传递。因为没有沟通、没有传递、没有明确的战略规划和落地计划，企业之间没有办法对行动步骤达成共识。同时，因为没有战略共识和沟通，跨部门之间也是缺乏有效的协同作战，企业“力出一空”也成了一种口号而已。 企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，而战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。 西方咨询公司经过调研得出：只有10%的公司能让战略落地。“有没有战略已经不再是衡量一家公司好与不好的重要标准之一，而要看战略落地和执行的效果。”平衡记分卡是战略执行与落地的有效工具，被《哈佛商业评论》评为“75年最伟大的管理工具”。 BSC起源于美国的哈佛商学院Dr.Robert Kaplan及Dr.David Norton，美国有50%以上的组织训练课程中，教授平衡计分卡技巧。平衡记分卡不仅是一个业绩衡量工具，是一个企业战略落地的基石。张见明根据多年的咨询项目实战经验总结提炼了一套适合中国企业导入平衡记分卡的有效方式，将咨询项目的推进和导入企业绩效管理管理变革的进程与沙盘演练的方式结合，使企业以培训课程的价值得到咨询项目的实效，成为企业提升业绩管理水平和整体战略执行力的真正实操性工具。 “如果你无法描述，你就无法衡量，如果你无法衡量，你就无法管理。”战略地图就是描述战略的工具，而平衡积分卡是把战略转化可执行的措施、指标的操作性工具。 【课程目标】 1、了解和掌握业界领先的战略规划工具和框架（BLM），提升管理层的战略管理能力和领导力 帮助管理层对战略达成共识，形成统一的语言和协同的行动措施 通过应用平衡记分卡将公司战略定义为与目标、目标值、行动措施相连的业绩管理体系 通过确定行动计划实现平衡计分卡所设定的目标，让战略落地执行 【适合对象】总裁、总监、部门经理、企业管理人员、HR经理等企业高层级管理人员

拓展训练课程体系——战略解码与执行力

拓展训练课程体系——战略解码与执行力 明阳天下拓展 引言 战术影响一场战斗，而战略决定一场战争。 没有解码的战略，只是空中楼阁，不接地气、无法执行。 即使战略雷同，而执行力不同，则结果不同。 课程介绍 “战略谋划、解码与执行力”沙盘模拟同“企业运营管理”沙盘不同，它是根据目前企业让战略落地的普遍需求，通过现代沙盘教学手段，以行动学习为导向，提升和强化管理者结合组织环境及组织资源进行战略分析和谋划能力，提升战略管理者向执行者诠释战略、将战略解码为可操作的目标和行动方案并付诸实施的能力，从而提升团队和个人执行力的高端培训课程。本课程的主要内容如下：

1、制定战略 模拟经营中，每个团队都要对国家或地区的宏观经济形势进行总体分析和评估，对行业状况和市场需求走势进行前瞻性地分析和预测，结合本公司的优劣势制定适合本公司实际情况的发展规划，从而解决“组织为什么而存在”、“组织的希望是什么”、“我们的对策是什么”等问题。 2、调整战略 面对激烈动荡的市场环境和政策变化，各团队必须根据战略的适应性特点，调整本公司的发展战略，以期更科学、更完备，更具竞争力。 3、将战略转化为实际运作 即对既定战略予以解码，转化为可操作的团队目标和行动方案。在各个时期的模拟演练中，各管理团队必须诠释和澄清既定或调整后的战略内涵，通过科学的战略管理手段，拆分业绩指标，突出管理重点，明确团队需要做什么，个人需要做什么。战略解码中，各公司必须保证公司和业务部门的纵向承接一致性，保证部门间的横向协作一致性，以高效率、高质量的执行力，让战略落地，实现本公司的战略目标而不走样。

4、对战略决策、解码与执行过程进行反思与总结 即团队间、团队成员间相互分享经验，对战略决策的周密性、前瞻性、灵活性以及战略解码的可操作性和及时性等内容进行深刻总结，以财务术语描述战略的有形成果，并促进战略决策水平和执行能力不断改进、不断提高。 培训收益 经过2-3天的模拟演练，学员们将有以下收获： 1、演练战略分析、谋划过程，学习使用战略管理方法与工具； 2、学会让战略落地，演练战略解码方法和技巧，围绕组织战略目标，落实团队和个人行动方案； 3、学会聚焦关键任务，将长期目标分解为中、短期的阶段性目标，根据情况变化调整任务和活动； 4、团队和个人执行力得到实质性提升。即通过向团队和个人清楚地传达战略、计划、信息和观点，帮助理解其战略实施中的关键作用，从而使目标清晰而不盲目、计划快捷而不繁琐、行动及时而不拖延； 通过演练，学员对战略谋划、战略解码、团队和个人目标及行动方案的理解和执行更加到位，认识更加全面和清晰，战略分析方法的运用更娴熟，战略谋划更符合公司实际，执行方法更科学，执行效率更高，执行质量更优。通过4—6轮持续的演练和调整，学员将获得企业战略谋划、解码与执行的宝贵实践经验。

(行动学习类)课程方案-战略解码与任务目标锁定及分解落地工作坊

课程背景 ? 行业变革促使企业需要找到一条适宜自身的发展路径，并促使各级管理者对发展路径形成统一认知； ? 企业各级任务一般都是从上压下后组织分解，没有人思考过为什么是这些指标，更谈不上自发思考如何实现这些目标，日常工作仍然按照个人习惯做法和公司指令开展工作，管理的任务是激发动力，承接目标口服心不服，僵尸思想比比皆是； ? 企业每年都制定工作计划并做计划分解，但是几乎没有部门负责人明确制定计划实施的策略是什么，僵尸计划比比皆是； ? 真正理解指标的价值与含义与老板上下同心，群策群力的在制定指标时就找到实现的策略乃至于计划，理解老板意图和思路以公司利益为出发点，以公司目标为出发点促使相关责任人心服口服。 一、 回归管理本质的思考企业战略目标 1. 什么目标是好目标 2. 公司现有战略目标分解方法的反思思考 案例：案例研讨：尴尬的年度经营责任书 3. 如何让目标分解做到上下同欲、横向互通 4. 构建新形势下的团队议事规则 5. 年度战略目标分解及落地模型 二、 明确本次目标分解工作坊的目的与规则—解放思想、创新工作方法 1. 工作坊流程及成果说明 2. 引导学员建立集思广益智慧场规则，明确具体要求 三、 战略目标分解工作坊 第一步：本公司SWOT 分析，上下同心，聚焦短板 使参训者能够理性客观的认识公司的现状，从而为更加理性的思考部门关键价值与目标打下基础；同时将愿景进一步具象化，让参训者感知美好的愿景建立在务实客观的工作基础之上，树立参训者的大局观。 课程概要 适合人群 企业各级管理者及各部门骨干成员 ? 现场输出《各部门/项目任务目标及跨部门落地策略及计划》； ? 思想明了-使领导的战略思想和意图能够有一个全面呈现的载体，统一思想方向； ? 战略明了- 将企业战略目标有效分解至每个业务单元，找到关键工作的实施策略； ? 氛围明了-通过多个团队研讨工具的学习及应用，创新研讨方式，找到激发团队智慧的方法。

战略解码总结

战略解码总结 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。战略是事关全局的，而非局部的。 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。愿景与战略：两个密不可分的概念。 一、什么是战略？ 一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。 军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。 企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。 二、战略的特点 战略是事关全局的，而非局部的。 战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。愿景与战略：两个密不可分的概念。 愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。 三、“战略解码”工具及其作用 1、什么是战略解码 战略解码是指将组织的战略重点进行清晰地描述，并通

过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。 2、为什么要进行战略解码 没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力； 如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。 “战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。 ①战略解码的层次 我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么 员工个人目标 满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。 ②战略解码的作用 第一，战略解码能有效地提升战略执行力。“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据—无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区

2 为什么要做战略解码

为什么要做战略解码 一、绩效管理的方向在哪里 企业开展绩效管理，常常陷入克扣员工工资的怪圈。比如一个员工本来每月的工资是4000元，可实施绩效管理以后，他的4000元固定工资被分拆为3000元固定部分和1000元浮动部分。从此，每月实际上的工资收入已经达不到4000元。因为这浮动的1000元，不是这里被扣了100元，或那里扣了50元。这就是中国式绩效管理管理的通病，绩效管理迷失了方向，绩效管理迷失了应有的目的。

绩效管理的真正的目的是让企业战略落地，通过解码战略、分解目标、层层落实绩效要求、与员工达成绩效承诺。但企业要么是无战略、无解码；或是有战略、无解码。无论是前者或后者，均缺乏开展绩效管理的前提条件。 绩效管理首先必须要明确战略，如果尚没有明确的战略，应该先厘清、梳理企业的战略，然后进行战略解码，再进行战略与绩效管理的无缝连接。 战略解码是融合战略管理、目标与计划管理、营运管理、绩效管理、执行管理及薪酬激励管理的新型管理工具。 战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。 如果缺乏战略解码，而实施绩效管理，常常会出现以下问题： 1）为考核而考核，迷失绩效管理的真正目标，考核与工作形成典型的两张皮现象。因为被扣钱，企业内部缺少正激励，不满情绪弥漫、缺少正能量。 2）有战略，无解码，产生对战略理解在传递过程中的信息不对称和信息的过滤和衰减，尤其是基层管理者和员工，对自身的日常工作与企业战略缺乏连接。3）企业缺乏统一的工作语言，尤其是缺乏指标化的语言、缺乏可执行的语言来描述战略，因此缺乏对战略的深入理解。 4）缺乏有效的管理工具和手段来分解战略目标，以致战略停留在书面、或仅仅张贴在墙上，无法将战略转化为日常行动。 5）在绩效评估中，没有基于数据和事实、按照事先设定的标准来进行评估，更缺乏有效的辅导、反馈和改进，打分走过场成了常态。 6）绩效系统缺乏个人发展计划的衔接，漠视对员工的职业发展和能力提升，让员工看不到绩效考核对其有什么好处。 7）缺乏跨部门之间的协同，影响执行的监控衡量，导致跨部门责任模糊不清。 二、战略解码的价值 “如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标”。 企业有战略，无解码；或企业无战略，无解码，均不能保持持续获利的能力和长久的竞争力。企业尽管有明确的战略，但在日常工作过程中战略却得不到有效的执行，绩效管理与企业战略之间没有有效的承接，缺乏企业层面的有效执行力。 战略解码的最大益处在于沟通和参与，让员工了解战略，让高层对战略达成共识、并让战略牵引绩效管理。战略解码让战略不仅仅是总经理一个人的事情，同时成为全体员工关注的事情，成为全体员工可以为之努力的事情，成为全体员工可以每天为之贡献的价值支撑点。 三、如何进行战略解码 战略始于使命与愿景。 战略是实现使命与愿景的方法和路径，使命与愿景是战略的实现结果。 1、企业层面的战略解码，应用平衡记分卡工具可以从以下七个层次进行展开:

战略解码与化战略为执行：中高层干部的战略理解、战略解码与动态执行力

战略解码与化战略为执行：中高层干部的战略理解、战略解码与动态执行力 课程时长：1天 课程简介： 企业高层制定了战略，战略能否落地很大程度取决与各事业部干部的战略理解与分析能力以及在执行中动态修正能力，正如华为任正非倡导华为要推动“让听见炮火的人指挥战争”的目的一样，因为当前企业面对的竞争与市场动态复杂，计划赶不上变化，如果企业只是按照传统的运营方式：高层当大脑，中层做四肢，那么企业无法构建快速反应能力，就无法在互联网时代赢得终端。 因此，面对当下的企业竞争游戏规则已经发生了变化的事实，企业不仅要强化自己的中高层干部会高效执行，还要具备以下核心能力： 一，有高度、会分析：能够站在公司全局而非部门中层的角度上去理解公司的战略意图，具有一定的战略视野和战略分析、理解能力 二，有格局、会分解：有大局观，能够思考部门层面的日常决策和行为和整个系统的关联关系，不割裂思考，能够将企业的战略与部门的策略联动思考与分 析决策分析 三，有动态战略执行力：在具体日常战略的执行中，会遇到很多实际问题，如何洞察、分析、动态修正，确保战略目标的动态执行。 本课程内容将针对以上3个能力（战略理解、战略解码、动态修订）需要掌握的基本理念、核心方法、配套工具进行课程内容、工具、模板的规划，讲解理念分析方法论、教授工具方法套路，以企业制定的战略为蓝本，通过研讨工作坊推动中层如何去理解高层战略、如何解码战略、如何在执行中动态修订战略的套路与模式，引导团队完成

战略分解和执行规划。本课程（1天）将侧重实务、理念带过结合，授课形式非常接地气、有实效，输出成果为导向！ 课程大纲： 一、战略解码工作坊部分 1 理论部分： -战略地图 -平衡计分卡 -目标-策划-计划 -指标体系样本 2 工具部分： -解码模型对应工具模板 -企业战略解码到部门到底应该聚焦哪些问题 3 战略解码引导部分： -引导路径 -引导团队将公司确立的战略按照一定的模型绘制系统化的战略地图，规划公司总体战略目标与各个运营模块之间的系统化成功路径 -引导团队将战略地图转化各职能部门的经营管理目标、关键绩效目标、绩效计划 -引导团队做好部门层面的战略地图共识以及职能战略的关键点 -引导团队做好风险分析以及预案 -描述战略地图以及分解到各板块的目标和关键绩效指标体系，总结成果，

《战略解码与年度目标分解》

《战略解码与年度目标分解》课程大纲 【课程介绍】 为什么要进行战略解码？ 没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。 战略解码是融合战略管理、目标与计划管理、营运管理、绩效管理、执行管理及薪酬激励管理的新型管理工具。 战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。 绩效管理首先必须要明确战略，如果尚没有明确的战略，应该先厘清、梳理企业的战略，然后进行战略解码，再进行战略与绩效管理的无缝连接。 【课程目的】 厘清和明确组织的使命及发展目标 探讨和明确组织的经营重点和策略 明确公司年度目标并在参与人员的管理层对公司目标达成共识 构建企业的绩效目标体系及明确实现企业工作目标的达成路径 通过指标化的语言将公司年度目标变成行动计划、从而有效落地 下级部门如何承接公司目标，及如何支撑公司目标实现 【课程内容】 一、战略解码介绍与导入 什么是战略解码 为什么要战略解码 战略解码的方法和模型 战略解码原则 战略地图的应用 战略解码的输出 二、战略澄清与战略解码 使命与愿景 战略澄清图与目标和行动方案 组织未来年度的主要发展目标 组织面临的机会与威胁 组织优势和劣势 SWOT分析，讨论组织应该采取的策略 准备SWOT分析报告 三、战略解码与年度目标分解 研讨组织BSC和KPI进行战略澄清

组织各所属团队的平衡计分卡 组织各团队/部门和主管KPI(指标要素)指标 组织各部门重点工作清单及任务分解 确定部门责任中心定位 确定战略牵引目标 审视战略澄清图 确定部门考核指标和业务重点 部门考核指标和业务重点分解责任矩阵 确定团队业务重点 团队重点工作分解 四、确定措施与行动计划 确定实现工作重点目标的关键因素 分部门主管领导牵头组织分管部门进行确定重点措施和计划 应用分解目标的工具和方法进行分解部门目标 用指标化语言表达并确定目标值，形成考核表达形式 确定监控节点，明确时间、责任人、里程碑、关键指标 形成责任承诺书 落实到具体岗位 五、运营与质询督导系统的构建 PDCA在公司层面的执行力 GE业务管理系统的分析 督导质询“以事件为中心”的管理模式 质询会的程序 质询模板 质询实际演练 【学员对象】高层、中层骨干管理人员等 【授课时间】 2-3天（12-18小时）【授课方式】讲授、讨论、小组研讨等

《战略共识与战略解码工作坊》课程介绍

《战略共识与战略解码》实战沙盘 ——基于BLM业务领先模型战略与执行的力量 【课程背景】 世界500强企业通常有明确的战略规划部门专门来制定企业的战略，而实际上不少目前企业的战略常常零散的、模糊的存在老板个人头脑之中，没有书面的或正式的形式进行沟通或传递。 因此，企业之中老板与高层之间也常常没有清晰的战略沟通、高层与中层之间更缺乏战略沟通，更不用说与基层员工之间进行战略传递。因为没有沟通、没有传递、没有明确的战略规划和落地计划，企业之间没有办法对行动步骤达成共识。同时，因为没有战略共识和沟通，跨部门之间也是缺乏有效的协同作战，企业“力出一空”也成了一种口号而已。 企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，而战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。 《战略共识与战略解码工作坊》以哈佛大学商学院和IBM制定的Business Leadership Model (BLM)业务领先模型为主线，帮助企业对战略形成共识，并将战略举措分解成可执行KPI指标和落地措施。本课程尤其重视由哈佛大学教授David A Nadler and M L Tushman提出的The Congruence Model，在战略执行和提升绩效上的价值。不少企业有战略，就是缺少文化、组织、管理、人才等方面的协同，以至于企业的战略停留在纸上，无法落地。 整个课程采用行动学习的方法，采用团队共创方法、学员分成小组，应用讲师提供的工具和模板，现场对企业自己的战略和业务进行分析，并输出企业战略规划及年度执行计划等学习成果，现场点评分享和汇报。 【课程收益】 1、了解和掌握业界领先的战略规划工具和框架（BLM），提升管理层的战略管理能力和领导力 2、通过行动学习、团队共创等方法，帮助管理层对战略达成共识，形成统一的语言和协同的行动措施 3、掌握从公司年度目标到部门目标、到产品线的分解工具和方法，并现场进行目标的分解和指标的确定 4、课堂输出的成果可以直接落实执行，形成有效的指标、落地年度行动计划和责任人 5、推动企业沟通文化与组织变革的转型，直接促进跨部门之间的横向沟通与协同 【参加人员】总经理、高层、业务线负责人、中层等 【课程时间】2-3天每天上午、下午各3小时，晚上学员需要做练习

基于BLM(业务领先模型)的战略制定和战略解码实战演练 课程大纲(《智慧研发管理》作者谢宁老师)-2-3天版

战略制定和战略解码实战演练 ——向华为学习从清晰战略到卓越执行 战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合！ 【课程背景】： 清晰、科学的战略规划，细致、可行的战略解码，是企业从战略到执行、建设核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。很多企业的各层级员工绩效计划往往是空中阁楼，因为忽略了战略解码工作。因此，我们说“战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合！” 企业在不同的发展阶段，如何确定符合自身实际的战略规划而不是写在墙上的标语口号？如何将企业的战略目标通过层层分解落实到各个岗位绩效计划和承诺中？ 本课程通过案例剖析、学员研讨等多种形式，带领大家重新理解和审视战略，掌握战略解码的有效方法和工具，使企业在纷繁复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。 【课程收获】： ?理解战略规划、经营计划的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标； ?掌握从公司级战略到一级部门、二级部门乃至关键岗位的自上而下分解和自下而上的沟通理解方法论； ?掌握战略解码的通用流程、工具、方法及模板； ?理解企业实践案例，导入到本企业中实践。 【参课对象】： 企业CEO/总经理、人力资源副总、研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、各级部门主管等。 【培训课时】：12课时/2天。 【课程大纲】： 1、战略模型概述 ?战略落地存在的根本问题 ?什么是BLM（业务领先模型）？ ?组建团队 2、战略制定 ?关注两种差距：绩效差距和机会差距

?市场洞察 ●环境分析 ●竞争分析 ●市场分析 ●自身分析 ●市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别 ●交流：未来汽车行业的商业模式会是怎样的？ ●进行市场细分（定义初步的细分目标市场） ?战略意图 ●价值主张、使命、愿景、价值观、目标及战略的关系 ●价值主张筛选的方法 ●价值主张输出的关键步骤 ●四种价值主张 ●为什么要制定目标与战略？ ●制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）?创新焦点 ●创新思维 ●使用难易程度和收益矩阵来收敛“点子” ●使用战略地图形成战略举措和战略主题 ●构筑制胜的战略模式 ●分组研讨 ?业务设计 ●围绕价值主张，进行商业模式创新 ●案例：业务设计（商业模式画布） ●分组研讨 3、战略解码概述 ?案例导入：新产品销售占比考核研发工程师合适吗？ ?为什么大部分公司的绩效计划不能很好落地？ ?什么是战略解码？ ?为什么要做战略解码和PBC ?公司战略解码与设计原则 ?如何做战略解码—解码框架 ?战略解码做什么 4、公司战略解码 ?使命、愿景、目标、战略 ?公司战略澄清图 ?公司平衡计分卡 ?公司年度重点工作

《战略解码与年度经营计划》

战略解码与年度经营计划制定 课程背景： “如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。”战略解码就是将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。 年度经营计划的制定，横跨公司所有部门，规划的是为达成公司年度目标，需要在整个年度开展的重点工作。它需要公司核心的中高层人员共同参与，按照自上而下，从外至内等多种方式完成的一项重要工作。有效的年度计划，对上需要承接公司中长期的战略发展目标，对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作，对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略，对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向。 课程收益： 1．掌握运用战略地图进行战略梳理的技能 2．掌握年度经营计划制定的核心要点及流程 3．掌握年度经营计划与绩效的融合运用 课程目标： 帮助企业理清战略思路，并通过战略地图对战略进行分解，从而落实到年度经营计划中，提高企业战略管理能力及经营水平。 授课风格： 以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。 课程时间：2天，6小时/天 授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员 授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

课程大纲 第一讲：战略梳理与战略目标分解 一、战略地图：描绘你的战略 1．什么是战略地图 模版：战略地图 二、战略地图的四个层面说明 1．财务层面 2．客户角度 3．内部流程 4．学习成长 三、战略地图绘制要点 举例：战略目标描述 练习：战略地图目标链接 1．从集团战略地图到业务战略地图 四、为什么要设置目标 实验：没有目标是危险的 案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现？1．企业付出的薪酬真的都是有效的吗？ 2．目标为什么一定要达成共识？ 五、如何设置公司的战略目标 1．战略目标=发展目标+财务目标 举例：发展目标 举例：财务目标 六、什么是好的绩效目标 1．目标设定的SMART原则 2．目标设定的技巧及步骤 举例：可考核的目标 实战演练：写出你所负责工作的三个目标 七、如何进行战略目标分解 案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？ 方法一：纵向分解法（举例）

上兵伐谋—战略解码与执行力(企业运营管理沙盘模拟课程)

上兵伐谋—战略解码与执行力（企业运营管理沙盘模拟课程） --明阳天下拓展培训引言 战术影响一场战斗，而战略决定一场战争。 没有解码的战略，只是空中楼阁，不接地气、无法执行。 即使战略雷同，而执行力不同，则结果不同。 课程介绍 “战略谋划、解码与执行力”沙盘模拟同“企业运营管理”沙盘不同，它是根据目前企业让战略落地的普遍需求，通过现代沙盘教学手段，以行动学习为导向，提升和强化管理者结合组织环境及组织资源进行战略分析和谋划能力，提升战略管理者向执行者诠释战略、将战略解码为可操作的目标和行动方案并付诸实施的能力，从而提升团队和个人执行力的高端培训课程。本课程的主要内容如下： 1、制定战略 模拟经营中，每个团队都要对国家或地区的宏观经济形势进行总体分析和评估，对行业状况和市场需求走势进行前瞻性地分析和预测，结合本公司的优劣势制定适合本公司实际情况的发展规划，从而解决“组织为什么而存在”、“组织的希望是什么”、“我们的对策是什么”等问题。 2、调整战略 面对激烈动荡的市场环境和政策变化，各团队必须根据战略的适

应性特点，调整本公司的发展战略，以期更科学、更完备，更具竞争力。 3、将战略转化为实际运作 即对既定战略予以解码，转化为可操作的团队目标和行动方案。在各个时期的模拟演练中，各管理团队必须诠释和澄清既定或调整后的战略内涵，通过科学的战略管理手段，拆分业绩指标，突出管理重点，明确团队需要做什么，个人需要做什么。战略解码中，各公司必须保证公司和业务部门的纵向承接一致性，保证部门间的横向协作一致性，以高效率、高质量的执行力，让战略落地，实现本公司的战略目标而不走样。 4、对战略决策、解码与执行过程进行反思与总结 即团队间、团队成员间相互分享经验，对战略决策的周密性、前瞻性、灵活性以及战略解码的可操作性和及时性等内容进行深刻总结，以财务术语描述战略的有形成果，并促进战略决策水平和执行能力不断改进、不断提高。 培训收益 经过2-3天的模拟演练，学员们将有以下收获： 1、演练战略分析、谋划过程，学习使用战略管理方法与工具； 2、学会让战略落地，演练战略解码方法和技巧，围绕组织战略目标，落实团队和个人行动方案； 3、学会聚焦关键任务，将长期目标分解为中、短期的阶段性目标，根据情况变化调整任务和活动；