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华硕电脑五力模型分析

华硕电脑五力模型分析
华硕电脑五力模型分析

华硕电脑五力模型分析

摘要按照迈克尔·波特的企业竞争战略理论,企业竞争优势是由产业结构决定的,是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的。要对抗这些竞争力量,企业就要采取相应的发展策略,建立自己的竞争优势。本文主要是针对华硕集团的电脑进行了分析。首先分析了华硕集团的概况,然后从五个方面分析华硕电脑的行业现状、竞争者、购买者等情况,进而对华硕集团的经营提出针对性建议,最后简单谈了自己的心得体会。

关键词

波特五力模型;经营分析;发展前景

前言电脑已经渗透到国民经济和社会的各个领域,极大地改变着人们的生活和工作方式,并成为推动社会发展的巨大生产力。中国电脑行业,是中国一个快速成长的“朝阳产业”。特别是通过近10年的发展,已出现了许多的电脑品牌。电脑行业已经发展一个比较成熟的快速消费品市场。华硕作为全球个人电脑市场的领导企业,主要从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,从而帮助全球客户和合作伙伴取得成功。在中国,华硕个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术,易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。华硕已连续8年保持中国排名第一。

1. 企业概况

华硕(ASUS),创立于1989年,是一家以技术为核心的公司,至今已经成长为全球性的企业,拥有世界最顶尖的研发队伍,以高品质的产品、创新的技术和令人感动的服务闻名于世。

华硕电脑是全球领先的3C解决方案提供商,致力于为个人和企业用户提供最具创新价值的产品及应用方案。身为这股改革潮流中的领导者之一,华硕的使命是藉由提供不断创新的IT解决方案,激励华硕的使用者发挥最大潜能。在世界顶尖工程技术研发团队支持下,华硕的产品线完整覆盖至笔记本电脑、主板、显卡、服务器、光存储、有线/无线网络通讯产品、LCD、PDA随身电脑、手机等全线3C 产品。遍布全球20多个国家和地区的分支机构,以及十万余名员工,共同将华硕打造成年营业额超过165亿美金的信息产业巨擘。

华硕成就:(1)1998-2009年华硕电脑连续十二年被美国《商业周刊》列为全球IT百强企业,更被《华尔街日报》评为台湾地区品质、服务与创新第一名。(2)2007-2010连续四年入围《财富》500强,是最年轻的世界500强企业之一。

2. 波特五力模型分析

2.1 潜在进入者的威胁

由于电脑行业是一个新兴产业,发展前景广阔,近几年来一直保持较高的增长率,因此必然吸引众多的其他行业厂商进入这一行业,同时由于台式电脑的产品同质化程度高,生产组装技术要求不高,进入壁垒低,最近几年来先后有部分传统家电厂商挟品牌、资金、技术

和营销优势择机而入,如海尔、TCL、海信等家电厂商都已进军电脑业。今后可能还有更多的家电厂商会涉及电脑业。具体从行业状况和计算机市场分析如下:

1、行业状况分析

(1)产业发展前景广阔

在如今这个竞争激烈的信息时代,计算机的应用范围越来越广,所以随着经济的发展,计算机的需求量将会越来越大。如今计算机已经达到相当普及的程度,随处可以见到计算机的身影。当然计算机的发展前景是很乐观的。

(2)产业壁垒大

电脑行业技术含量高,进入壁垒较高;同时资金壁垒也比较高,需求投入的启动资金要求较高。较高的技术壁垒和资金壁垒,使得这个有限的市场一时间不会涌入大量的竞争者,共同瓜分市场。

(3)产业吸引力较大

从成长指数来看,计算机市场品牌众多,由于市场需求量的日益增多,而且计算机制造技术的革新,计算机对厂商的吸引力将越来越来大。

2、计算机市场

(1)市场需求量大

继彩电、录像机、电冰箱、洗衣机、空调机等大件家用电器进入家庭之后,家用电脑便是人们下一个追求的目标之一,近几年,家用电脑的选凤在北京、广州、上海等大城市都呈现急剧上升的趋势,

这是因为越来越多的人意识到,电脑是现代化家庭必备的设备。(2)市场潜力巨大,潜在威胁也大

中国计算机市场潜力大,市场需求量较大。但是随着各大国际品牌涌入中国计算机行业,竞争的力度也越来越大。

(3)计算机行业由于价格厮杀大战,利润极低

综上分析可知,计算机市场的发展前景充满机遇与挑战,华硕要适应市场的不断变化,调整自己的产业,走更科学的发展道路。

2.2 替代品的威胁

随着人们生活水平的提高,大众对电脑的要求也越来越高,同行业的竞争者们的产品也在逐渐提高中,人们选择的产品多样化。随着Internet 的发展,电子商务的兴起,人们的注意力开始转向,更加关注信息的交换和共享。于是,同样满足用户上网、打游戏需要的小型、廉价、简化的Internet 装置和信息家电对电脑消费构成了一定的威胁。主要分析如下:

1、市场代替品出现。

主要包括智能手机,小型的平板电脑,携带方便的上网本,以及绿色环保的电纸书,掌上游戏机等。

2、主要代替品的特点。

(1)这些替代品趋于向小型化、智能化、环保化发展,这些产品因为其创新程度高,功能要新颖独特,受到了年轻人的追捧和青睐。(2)其主要功能有明显优势。

综上分析可知,未来的计算机将以超大规模集成电路为基础,向

巨型化、微型化、网络化与智能化的方向发展。

2.3 供应商的议价能力

1、对计算机生产商的有利因素:

(1)强大的品牌效应

计算机生产商尤其行业中巨头,拥有强大的品牌效应,品牌的美誉度较高,企业形象信誉较好,因此拥有雄厚的无形资产,这些资产成为计算机生产与供应商谈判的重要筹码。

(2)明显的规模效应

计算机生产商的市场需求量大,生产量也越来越大,生产明显带有规模效应,往往是供应商的主要客户。

2、对计算机生产商的不利因素:

无情的网络攻击、国家的经济停滞阻碍计算机的普及以及基于IP的服务的容量限制。

另外,在大多数电脑使用的是微软和 Intel公司的组合品,即Windows 操作系统和 Intel CPU。微软和Intel公司由于其垄断程度高,议价能力大。我想在这里影响供应商讨价还价能力的因素可以分为以下几点:

1.电脑供应商的集中程度。市场上是有大量此类元件的供应商,还是只有少数几个占支配地位的供应商?

2.该元件的品牌。供应商的品牌很响吗?

3.供应商的收益率。供应商是否被迫使提高价格?

4.供应商是否有前向威胁的可能(例如:品牌生产商建立自己的零售网点)。

5.客户是否有后向威胁的可能。

6.本行业是否是供应商的核心顾客群。

2.4 购买者的议价能力

电脑市场属于买方市场,行业产品供过于求,同时随着品牌消费时代的到来,消费水平不断提高,消费者价格敏感程度下降。最终消费者和经销商作为购买电脑的顾客,可以从电脑厂商彼此对立的竞争状态中获利,由于厂商之间的竞争,消费者可以压低价格、要求较高的服务质量、索取更多的服务项目。这一切将强化购买者讨价还价的能力,有可能降低价格,要求高质的产品和更多优质的服务,其结果是行业竞争者们互相竞争残杀,导致行业利润下降。

具体可以从三类购买者分析:

一是经销商:议价能力相对较强;二是政府:购买数量相对较多,因此也有较强的议价能力,但是他们一般不讨价还价;三是终端消费者,这类购买者的议价能力相对较低。

2.5 现有行业竞争者的威胁

1、识别现有竞争者

国内电脑行业的品牌机厂商主要分为三类:一类是以联想、清华同方、海尔、神舟为代表的国内品牌厂商,一类是以宏基、华硕为代表的台资品牌厂商,还有一类就是以戴尔、惠普、三星、索尼为代表的已实现本地化生产的国外品牌厂商。其中国内品牌在家用电脑市场

上居于领先地位,而国外品牌在商用电脑高端市场上有一定的优势。而台资品牌则受到年轻人的喜爱。各厂商为了保持或扩大份额,在各自的细分市场上进行着激烈的竞争。

2、主要竞争者的竞争方式

(1)建立品牌效应,健全分销渠道网络。

品牌将是下一阶段各厂商竞争的主要武器,而品牌的背后蕴藏的是管理、战略、品质、服务、技术、渠道、需求引导、市场推动能力这样一个系统工程。(2)扬长避短,走差异化战略

(3)进行品牌延伸,提高市场占有率

(4)趋利避害,走集中化战略

综上分析,目前行业的品牌竞争者可分为三大集团。第一集团是联想、惠普、华硕;第二集团是戴尔、宏基、索尼、三星等品牌;第三集团是海尔、神舟、清华同方等品牌。其中行业第一集团的市场占有率相当高,实力非常雄厚。目前国内电脑厂商可以大致分为三大集团:

3. 对华硕品牌的建议

通过以上分析,我认为华硕集团应该注意以下几方面:

3.1培养自己的核心竞争力。

第一,要建立有效的科研奖励机制,培养专业人才。第二,建立健全有效的市场信息反馈机制。企业需要通过信息获取新的知识,吸收人才不断发展。第三,建立自己的企业文化。

3.2加强研发,争取在产业链中处于主导地位。

“微笑曲线理论”认为,在整个产业链中公司生命的核心是研发能力,没有技术实力和自主知识产权就等于没有企业的源头。华硕自身可以借鉴一下苹果公司的经验,为什么苹果公司能够占有这么大的市场份额,就是因为它建立了强大的研发队伍,不断研发新的产品满足消费者需求。

3.3加强售后服务。

在市场竞争激励的今天,随着消费者维权意识的提高和消费观念的变化,消费者在选购产品时,不仅注意到产品实体本身,在同类产品的质量和性能相似的情况下,更加重视产品的售后服务。因此,华硕在向顾客提供物美价廉的产品的同时,应该向消费者提供更加完善的售后服务。

4. 心得

未来的竞争是品牌力的竞争。同样在核心技术需要输入的情况下,外资品牌是如何做到最大化整合资源并区隔属于自己的市场份额的呢?答案是:品牌力量。在技术同质化的前提下,品牌将是下一阶段的主要竞争武器。因为品牌的溢价能力意味着企业的获利能力。所以,我认为华硕集团下一阶段的战略选择应该是继续走品牌战略。

而品牌背后蕴含的管理,战略,渠道,技术,服务,质量,品质,需求引导,市场推动能力是一个企业需要协调配置的资源。所以在选择品牌战略的同时,要协调其他各个方面的运营。另外,在产品生产中,华硕应该在外观和技术方面投入更大的精力,来对抗小型产品对本身的冲击。

波特五力分析报告模型

管理战略管理6大工具---波特五力分析模型 (一)简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。 (二)详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜 在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一 种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和 公司的不同而变化,如下图所示: 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利),降低所提供产品或服务的质量,下面一些因素决定它的影响力: (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2.购买者的讨价还价能力 与供应商一样,购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格,或 要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何 单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户,购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是,工业客户是零售商,他可以影响消费者的 购买决策,这样,零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力:

五力模型案例分析

五力模型案例分析 Prepared on 22 November 2020

雅培奶粉市场环境“五力模型”分析 “五力”模型:1)行业新进入者的威胁;2)供应商的讨价还价能力;3)顾客的讨价还价能力;4)替代产品的威胁;5)同业竞争者的竞争强度。 先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。现在网络销售的公司很多很多,服装饰品,电气等等的网络销售很火。但是由于婴儿奶粉行业的特殊性,现在B2C做婴儿奶粉的很少,而且专门做奶粉的网络销售公司更是没有几个,现在我们做这个业务,一方面来说竞争压力比较小,但是大家对我们的信任问题也会很大。由于三鹿奶粉事件,让中国婴儿奶粉市场上的国产品牌所剩无几,大部分市场被洋奶粉所占有。就国内来说,在婴儿奶粉这个行业,竞争是比较激烈的。像我们熟知的“贝因美”、“惠氏”,“雅力士”、“美赞臣”、“雀巢”等在婴儿奶粉方面就做的很好,占市场的很大份额。对于“雅培”来说,这样的竞争对手的威胁是非常大的。因而,我们可以看到,很多的商家在打“质量信誉战”。在面临这样一个局面下,怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。只有这样,才可以在继续的生存下去。现在的奶粉消费越来越向“安全”这个方向走,而我国国内奶粉企业显然在三鹿事件以后收到了很大冲击。所以,面对诸强,质量信誉是最重要的。另外,也要加强售后服务和这个环节,这样不仅有利于扩大消费市场,也可以加强消费者对商品的“忠诚度”。 就购买商的议价能力来说,现在消费者可选择的品牌越来越多,价格也成为消费者选择品牌的重要因素。所以,面对这种情况,我们的公司应该采取“直销”模式。直销就是直接从厂家拿货,中间不再经过别的经销商,这样就能保证中间的那部分利润我们能够用来进行价格之战。这样不仅能降低成本,也能提

企业战略管理工具——五力分析模型

五力分析模型 定义 五力分析模型作为由外而内的管理工具,从五个方面分析企业结构的吸引度,即竞争力,这五个方面分别是,行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 起源 五力模型是由麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对公司战略制定产生全球性的深远影响。五力模型应用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。演变 1996年,在麦克尔·波特的五力分析模型基础上,Intel 前总裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念,重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分別是:1.現存竞争者的影响力、活力、能力;2.供应商的影响力、活力、能力;3.客戶的影响力、活力、能力;4.潛在竞争者的影响力、活力、能力;5.产品或服务的替代方式(substitution);6.“协力业者”(政府)的力量。 应用 五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源,一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 1.行业现有竞争状况 参考因素:竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度; 2.购买者的议价能力 参考因素:购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率;(购买者对行业盈利性的影响表现在,购买者能够强行压低价格,或要求更高的质量或更多的服务,为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品) 3.供应商的议价能力 参考因素:供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等;(供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量) 4.替代品的威胁 参考因素:替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本;(替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品,行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁) 5、新进入者的威胁 参考因素:经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实

联想企业战略分析

企业战略管理课程大作业联想企业战略研究报告 专业:市场营销 班级:营09-1 姓名:赵旭 学号: 27 指导老师:张俊 经济与管理工程学院 20 年月日

目录 一、企业基本情况..........................................错误!未定义书签。 二、外部环境分析..........................................错误!未定义书签。 (一)外部环境分析....................................错误!未定义书签。 1、宏观经济环境....................................错误!未定义书签。 2、...................................................错误!未定义书签。 3、...................................................错误!未定义书签。 4、...................................................错误!未定义书签。 (二)....................................................错误!未定义书签。 (三)....................................................错误!未定义书签。 三、企业内部分析..........................................错误!未定义书签。 四、企业现行战略运行效果分析..............................错误!未定义书签。 五、企业战略发展建议......................................错误!未定义书签。参考文献......................................................错误!未定义书签。

五力模型案例分析

“五力模型”举例分析 -------以“格兰仕”空调为例“五力”模型:1)行业新进入者的威胁;2)供应商的议价能力;3)购买商的议价能力;4)替代产品的威胁;5)同业竞争者的竞争强度 就这五个因素来看,我觉得最重要的是第五点,次之是第三点。在这,我想重点谈谈这两点。 先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。就国内来说,在空调这个行业,竞争是非常激烈的。像我们熟知的“海尔”、“美的”,在空调方面就做的很好,占空调市场的很大份额。对于“格兰仕”来说,这样的竞争对手的威胁是非常大的。不光这些有很大影响力的竞争对手,国内还有很多其他的空调制造商。所以,虽然说中国是需要很多的空调,但是产能却严重过剩——“供”远远大于“求”。因而,我们可以看到,很多的商家在打“价格战”。在面临这样一个局面下,怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。只有这样,才可以在继续的生存下去。现在的消费越来越向“节能、环保”这个方向走,而我国的空调大多还是停留在以前的水平没有太大的提高。所以,加大在空调方面的研发,研究怎样更加省电、实用、环保的空调是保存在这个行业更好生存的制胜法宝之一。另外,也可以学习“海尔”,加强售后服务和维修这个环节,这样不仅有利于扩大消费市场,也可以加强消费者对商品的“忠诚度”。 就“购买商的议价能力“来说,在过去来说,这一点并不是很

重要,但是在现在却也尤为重要。现在的购买上不同于过去的购买商,过去我们没有很讲营销网络这个问题,但是现在市场营销是影响一个产品销售的一个至关重要的环节。就如现在非常有名的“国美”、“苏宁”这两大家电销售商城。它们拥有着很强的商品销售网络,这是商家非常看重的地方,但是因此,商家的辛苦赚得的利润就被它们占去了。“格兰仕”也面临着这样的问题。所以,面对这种情况,不能一直依靠它们的销售网络,我们可以模仿戴尔电脑的“直销”模式。“直销”模式可以规避销售商的这一环节,这样不仅能降低成本,也能提高商家的利润,这是一个两全其美的办法。虽说,很多的企业试图模仿戴尔电脑的这种模式未能成功,但是,中国现在越发发达,经济能力越累越强,教育程度也越来越高,我们有理由相信这种商业模式是有很大的前景的。 所以对“格兰仕”,当前现状是竞争非常激烈,因而积极的制定好的发展战略是至关重要的,这样才能更好更远的走下去!! (审计0901 8号邓兆芳)

战略管理SWOT,五力模型分析的使用

深圳大学考试答题纸 (以论文、报告等形式考核专用) 二○一五~二○一六学年度第一学期 课程编号0403640001课程名称战略管理主讲教师柯年满评分学号2013150081姓名陈巧专业年级人力资源管理02 大三 题目:中国汽车行业内外部环境分析报告

目录 一、汽车行业PEST分析 (3) (一)P—政治因素 (3) (二)E—经济因素 (5) (三)S—社会因素 (8) (四)T—技术因素 (11) 二、波特五力模型分析 (12) (一)潜在进入者 (12) (二)现有竞争者 (13) (三)供应商的议价能力 (14) (四)购买者的议价能力 (15) (五)替代品的威胁 (16) 三、战略群体分析 (17) (一)战略群体划分 (17) (二)战略群体图 (17) (三)战略群体内的竞争和战略 (18) 四、奇瑞汽车公司SWOT分析 (20) (一)S—优势 (20) (二)W—劣势 (20) (三)O—机会 (21) (四)T—威胁 (21) (五)未来战略 (22)

五、总结 (24) 一、汽车行业PEST分析 汽车产业是我国国民经济重要的支柱产业,对于增加就业岗位、促进经济增长都具有十分重要的作用。随着我国整体经济水平的提高、城市化进程的推进以及人民生活水平的提高,使近几年汽车产业实现了快速发展。受2008年底出台的一系列刺激汽车消费政策的影响,2009年开始,中国汽车销量有了突飞猛进的增长。然而,中国汽车产业的发展往往受到宏观环境的影响。因此研究中国汽车行业发展的宏观环境对于汽车行业的可持续发展有着十分必要的作用。 (一)P—政治因素 1.税收政策 “十二五”期间,将通过综合利用金融、税收、经贸等政策,鼓励引进先进技术设备、节能和新能源汽车关键技术、关键零部件等。在国家政策上,近年来陆续推出了汽车补贴政策,汽车下乡政策,还有汽车贷款政策,小排量车的减征购置税等。 车船税改革鼓励节能和小排量汽车。征求意见结果中,建议对草案进行修改、降低税负的意见占54.6%,但对大排量乘用车提高年税额是必然趋势。2011年内《车船税法》发布实施,影响大排量乘用车市场。 国务院宣布自2015年10月1日起至2016年12月31日止,对购置1.6升及以下排量乘用车减按5%的税率征收车辆购置税,购置税减半的政策对1.6L以下排量的车型消费已经产生了比较大的促进。 2.产业政策 汽车产业政策重点从生产环节向销售环节转变,以便更好地发挥汽车产业的支柱作用。政治要素主要涉及世界贸易组织、垄断与竞争立法、环保和消费者保护立法、税收政策、就业政策和与法规、贸易规则、企业与政府的关系等几个方面。逐渐完善汽车法律、法规体系,是我国汽车工业能够顺利发展的先决条件。 《乘用车燃料消耗量限值》:2011年国家启动《乘用车燃料消耗量限值》第三阶段标准。第三阶段标准不再以单一车型为限值对象,而将车企旗下车型纳入整体评估范围。随着第三阶段标准的实施,国内汽车行业面对了节能减排的巨大考验,这同时也称为我国汽车行业调整产品结构的关键; 加入世界贸易组织:取消汽车产品进口配额管理,继续降低汽车进口关税; 《二手车市场管理办法》:二手车市场经营主体多元化; 《汽车品牌销售管理实施办法征求意见稿》:提出只要汽车生产商授权,进口车可以和国产车同网销售。很有利的促进了我国汽车产业的发展。汽车产业作为一个国民经

波特五力模型案例分析之华硕

引言 它的出现和发展是20世纪最重要的科学技术成就之一。计算机已渗透到国民经济和社会的各个领域,极大地改变着人们的生活方式和工作方式,并成为推动社会发展的巨大生产力。作为全球个人电脑市场的领导企业,华硕从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。在中国,华硕个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术,易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。华硕已连续8年保持中国排名第一。

第一章特五力分析模型分析及相关理论 一、波特五力模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 图1 波特五力模型 二、波特五力模型详细分析 1.供应商的讨价还价能力 一般而言,供应商的价格谈判能力与以下几个方面有关:供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等。 2.购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强

的讨价还价力量: 买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。 买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 3现有竞争者间的竞争 大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。 4新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 5替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二,由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三,源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

联想公司战略分析

联想公司战略分析 班级会计09 姓名刘影 学号 2011339 联想公司战略分析 第一章联想公司概况 1.1联想的简介 联想集团有限公司(港交所:0992) 成立于1984年,由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始,联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。 2004年4月1日,联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。同年,联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部,并获得在5年内使用IBM品牌权,成为全球第三大PC厂商。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购,这标志着新联想的诞生!2011年1月,联想宣布和NEC公司成立合资公司,共同组建日本最大的个人电脑集团,2010年集团的销售额约为215.94 亿美元。2011年6月,联想以6.7亿美元收购德国个人PC企业Medion。 第二章联想公司的外部环境分析 2.1 PEST分析 2.1.1政治和法律因素 我国是一个发展中国家,提倡以技术带动发展,而现在处于信息化时代,全球各国都在比拼信息产业的发展,并且以信息化的发展程度作为国家发展速度及发展规模的标准。因此,我国提出“将信息化做强做大”的政策,鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说,始终是利多和弊,更有利于发展。为扩大内需,我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动,电脑也在家电下乡活动范围内,国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴,同时还实行节能补贴政策,三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。

电子商务案例分析模式

电子商务案例分析模式(1) 作者:司林胜添加时间:07-08-02来源:本站原创 (本文由科梦多专家司林胜教授原创,转载请注明出处!) 电子商务案例是指在电子商务应用中,某一种电子商务模式在一定领域内的典型应用。电子商务案例分析的目的就是在全面把握某种电子商务模式应用基本情况的基础上,系统分析其商业模式、技术模式、经营模式、管理模式、资本模式特点,提出改进意见与建议,为进行电子商务项目策划与实施积累经验。 1电子商务案例分析模型 在进行电子商务案例分析时,一般应该遵循一定的程序,按照一定的模型(如图1-1所示)进行系统分析,以科学把握案例的精髓。 (1)电子商务模式定义 分析一个电子商务案例首先要判断其电子商务模式,把握这种电子商务模式的特征和分类,进而理解其对电子商务各利益主体的优势,为进行案例分析奠定基础。 (2)案例基本情况汇总 对案例基本情况的汇总是进行电子商务案例分析的基础工作,需要通过现有文献、网络调查、实地考察、网站浏览、在线讨论列表、公司宣传材料等途径尽可能详细地收集拟分析案例的基本情况,并进行汇总整理。 (3)案例功能结构定位 电子商务案例分析要对案例进行由表及里的系统分析,这就需要对电子商务案例的功能结构进行科学定位,如果可能,可以绘制电子商务功能结构图,以界定电子商务模式中所包含的各个主体(包括相关的电子商务公司、客户、供应商和合作伙伴),把握主要的信息流、资金流和物流特点,明确该电子商务模式对各主体的功能以及每个参与方所能获得的利益。

(4)电子商务模式分析 在对电子商务案例进行功能结构定位的基础上,要就案例的商业模式、技术模式、经营模式、管理模式、资本模式分别进行系统地分析,以掌握电子商务模式的内涵,为进行电子商务项目策划积累经验。 (5)结论与建议 对案例的电子商务模式进行总结,并提出改进商务模式效果的建议,为进行电子商务项目设计提供借鉴。 2电子商务的商业模式 影响一个电子商务项目绩效的首要因素是它的商业模式。电子商务的商业模式是电子商务项目运行的秩序,是指电子商务项目所提供的产品、服务、信息流、收入来源以及各利益主体在电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式与体系结构。它具体体现了电子商务项目现在如何获利以及在未来长时间内的计划。电子商务的商业模式主要包括以下内涵。 (1)战略目标 一个电子商务项目要想成功并持续获利,必须在商业模式上明确战略目标,企业的这种战略目标本质上表现为企业的客户价值,即企业必须不断向客户提供对他们有价值的、竞争者又不能提供的产品或服务,才能保持竞争优势。按照迈克尔·波特的竞争优势理论,这种竞争优势可以表现在产品/服务的差别化、低成本、目标集聚战略上。 1)产品或服务的差别化战略 产品或服务的产别化战略主要表现在以下几个方面:

五力模型案例分析

五力模型案例分析Last revision on 21 December 2020

“五力模型”举例分析 -------以“格兰仕”空调为例“五力”模型:1)行业新进入者的威胁;2)供应商的议价能力; 3)购买商的议价能力;4)替代产品的威胁;5)同业竞争者的竞争强度就这五个因素来看,我觉得最重要的是第五点,次之是第三点。在这,我想重点谈谈这两点。 先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。就国内来说,在空调这个行业,竞争是非常激烈的。像我们熟知的“海尔”、“美的”,在空调方面就做的很好,占空调市场的很大份额。对于“格兰仕”来说,这样的竞争对手的威胁是非常大的。不光这些有很大影响力的竞争对手,国内还有很多其他的空调制造商。所以,虽然说中国是需要很多的空调,但是产能却严重过剩——“供”远远大于“求”。因而,我们可以看到,很多的商家在打“价格战”。在面临这样一个局面下,怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。只有这样,才可以在继续的生存下去。现在的消费越来越向“节能、环保”这个方向走,而我国的空调大多还是停留在以前的水平没有太大的提高。所以,加大在空调方面的研发,研究怎样更加省电、实用、环保的空调是保存在这个行业更好生存的制胜法宝之一。另外,也可以学习“海尔”,加强售后服务和维修这个环节,这样不仅有利于扩大消费市场,也可以加强消费者对商品的“忠诚度”。 就“购买商的议价能力“来说,在过去来说,这一点并不是很重要,但是在现在却也尤为重要。现在的购买上不同于过去的购买商,过去我们没有很讲营销网络这个问题,但是现在市场营销是影响一个产品销售的一个至

关重要的环节。就如现在非常有名的“国美”、“苏宁”这两大家电销售商城。它们拥有着很强的商品销售网络,这是商家非常看重的地方,但是因此,商家的辛苦赚得的利润就被它们占去了。“格兰仕”也面临着这样的问题。所以,面对这种情况,不能一直依靠它们的销售网络,我们可以模仿戴尔电脑的“直销”模式。“直销”模式可以规避销售商的这一环节,这样不仅能降低成本,也能提高商家的利润,这是一个两全其美的办法。虽说,很多的企业试图模仿戴尔电脑的这种模式未能成功,但是,中国现在越发发达,经济能力越累越强,教育程度也越来越高,我们有理由相信这种商业模式是有很大的前景的。 所以对“格兰仕”,当前现状是竞争非常激烈,因而积极的制定好的发展战略是至关重要的,这样才能更好更远的走下去!! (审计0901 8号邓兆芳)

联想企业战略管理案例分析

一、简介 联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办,是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始,联想电脑销量一直位居中国国内市场首位,2013年;联想电脑销售量升居世界第1,成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起,联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团,分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模,产品受原材料供应商的制约较小,而且供应商遍布大半个中国,可供选择性大,各个供应商之间互相牵制,形成一种竞争关系,这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小,大都是电子产品的零件,因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准,联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者:现在电子计算机行业的终端消费者,逐渐由企业商用向个人消费用转型,个人消费者的特点是:对产品个性化要求高,对价格变动较敏感,对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度,因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展,个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态,消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现,消费者可选择范围增加,其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商,对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系,同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系,经销商与普通的终端消费者相比,有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展,对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟,所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战,通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量,因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以,行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4.现有竞争者之间的竞争 戴尔,宏基,华硕,还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异,产品更新换代快,这些企业之间一方面在不断地研发新的产品,为消费者提供更新更好的产品,另一方面也在努力降低成本,以便达到削价的目的。企业之间暗自较量,联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务,其目的是为了实现全球化,通过任用国际管理人才,采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、

波特五力分析模型

波特五力分析模型 (一)详解波特五力模型 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: 1. 供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利),降低所提供产品或服务的质量,下面一些因素决定它的影响力: (1)供应商所在行业的集中化程度。 (2)供应商产品的标准化程度。 (3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) 供应商前向一体化的战略意图。 2.购买者的讨价还价能力 与供应商一样,购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格,或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户,购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是,工业客户是零售商,他可以影响消费者的购买决策,这样,零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力: (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3.新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力,并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外,行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时,情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何,行业增长率高表明未来的赢利性强,而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁,客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素,如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件,此外还有产品的差异条件,

五力模型分析案例

简介: 以ZARA品牌为例,ZARA的400多位设计师每年会推出超过12000款时装,而从产品设计、采购、生产再到全球门店产品上架只需要15天内完成,最快7天!其他“快时尚”品牌如H&M,前导时间需要21~25天左右,而国内大多数服装企业一般需要6~9个月,国际名牌一般可到120天,人家称ZARA 是服装界的戴尔。 ZARA的首席执行官就这样说,时装界库存就像食品一样,时间长了会变质,我们要想尽一切办法减少库存时间,这样我们的利润才会有。 潜在进入者: ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链,在西班牙方圆200英里的生产基地,集中了20家布料剪裁和印染中心,500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空,架设地下传送带网络。建设这样一个生产基地,需要投资达几十亿欧元。 行业内企业竞争: 例子: 这里是世界唯一的投入80亿巨资打造文化产业的城市建设项目、这里有世界唯一的室内电影文化公园、这里是迄今为止万达集团打造的唯一一个“都市文化旅游地产”项目……武汉中央文化区从建设之初就在为中国、为世界持续创造“唯一”。 而随着楚河汉街的开业火热,又一个“唯一”吸引了全世界时尚人士的目光:

楚河汉街还是中国国内唯一一个汇聚了“世界十大快时尚品牌”的商业步行街,有业内人士表示,这标志着武汉在时尚文化层面也同样朝着“中国第一,世界一流”的目标快步迈进。 ZARA库存量大约是15%到20%,比其他服饰连锁业者的40%低很多。 供应商讨价还价能力: H&M品牌所有产品的生产制造完全外包给全球800家工厂,这些工厂全部位于人工工资费用最低的国家。 H&M只和加入其名录的供应商合作,门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。上海华源主要为H&M提供贴牌毛衣。据内部介绍,H&M给他们每单业务量至少是10几万件。 Zara剩余60%的布料来自于260家供应商,这260家供应商中没有任何一家的攻击能超过zara总所需量的4%,这样避免了对某一家供应商的过度依赖,有效控制了采购成本。 购买者讨价还价能力: “制造短缺” 每一款时装的销量很少。即使是畅销款式,ZA R A 也只供应有限的数量,常常在一家专卖店中一个款式只有两件,卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值,z A R A 通过这种“制造短缺”的方式,培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”,Z A R A 实现了经济规模的突破。

战略管理4波特五力分析模型

波特五力分析模型(Five Forces Model ) 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是 ?供应商的议价能力 ?购买者的议价能力 ?潜在竞争者进入的能力 ?替代品的替代能力 ?行业内竞争者现在的竞争能力 五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 行业竞争对手 现有企业间的竞争潜在竞争者 供应商顾客 替代品提供者 新进入者的威胁 供方的讨价还价能力 买方的讨价 还价能力 替代产品或替代服务的威胁 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

联想公司营销环境SWOT分析及相关建议

联想集团营销环境及SWOT分析 1 联想集团简介 联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。2005年5月,联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购,成为全球个人电脑市场的领先者,一年收入约230亿美元,服务于世界各地的企业客户和个人客户。 新联想集团由原联想公司及原IBM个人电脑事业部所组成,总部设在纽约的PChase,同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心,通过联想公司自己的销售机构、联想公司业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想公司的笔记本销售网络遍及全世界。 联想集团的发展大致分为三个阶段:第一个阶段是创业和生存阶段,从1984年到1993年,柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累;第二个阶段是从1994年开始,在解决生存问题之后,联想尝试多元化发展战略,产品规模迅速扩大,直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司,这是一个急速发展的阶段;2004年之后进入第三个阶段,联想斥17.5亿美元巨资并购IBM旗下PC事业部,开始国际化战略发展。 2.1 宏观营销环境 宏观的外部环境对于联想集团的发展有着重要的影响,融入和适应宏观政策与社会经济环境,能够确保联想集团在长期战略发展的道路上走得更好。 2.1.1 分析模型与方法 PEST分析(总体环境分析),即企业外部环境分析。PEST四个字母是政治(Politics),经(Economics), 社会(Society)和技术(Technology)的头字母。

2.1.2 联想集团外部宏观环境分析 (1)政治环境 联想的政治背景雄厚,国家支持。联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的,而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800 多名各类计算机专业人才,技术实力雄厚,在计算机技术研究领域代表国家最高水平,被称为中国计算机技术的“发源地” (2)经济环境 经济大环境良好。经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成,分析我国当前的经济环境,我们得到如下结论。 ?金融危机导致整个经济环境缩紧,但电脑连锁行业保持良好的增长态势 进入2010年,中国宏观经济环境和电脑行业本身均出现了一定的变化,同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件,令发展平稳的电脑连锁行业出现了一丝波折,投资者对电脑连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素,对电脑行业的增长确实有一定的影响。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到电脑市场,电脑市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。 (3)社会环境 社会有产品需求,中国乃至全球仍有很大的购买力。一旦企业进入轨道,企业的价值也就体现出来了。 (4)技术环境 联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的,而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800多名各类计算机专业人才,技术实力雄厚,在计算机技术研究领域代表国家最高水平,被称为中国计算机技术的“发源地”。 2.2 微观营销环境 市场营销的微观环境实质上是指进行市场营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。市场营销管理的工作是通过创造顾客价值和满意与顾客建立关系。要取得市场营销的成功,企业必须与供应商、市场营销中介、顾客、竞争者和各种公众建立关系,他们联系在一起组成了企业的价值传递网络。

五力模型案例分析教学文稿

五力模型案例分析

雅培奶粉市场环境“五力模型”分析 “五力”模型:1)行业新进入者的威胁;2)供应商的讨价还价能力;3)顾客的讨价还价能力;4)替代产品的威胁;5)同业竞争者的竞争强度。 先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。现在网络销售的公司很多很多,服装饰品,电气等等的网络销售很火。但是由于婴儿奶粉行业的特殊性,现在B2C做婴儿奶粉的很少,而且专门做奶粉的网络销售公司更是没有几个,现在我们做这个业务,一方面来说竞争压力比较小,但是大家对我们的信任问题也会很大。由于三鹿奶粉事件,让中国婴儿奶粉市场上的国产品牌所剩无几,大部分市场被洋奶粉所占有。就国内来说,在婴儿奶粉这个行业,竞争是比较激烈的。像我们熟知的“贝因美”、“惠氏”,“雅力士”、“美赞臣”、“雀巢”等在婴儿奶粉方面就做的很好,占市场的很大份额。对于“雅培”来说,这样的竞争对手的威胁是非常大的。因而,我们可以看到,很多的商家在打“质量信誉战”。在面临这样一个局面下,怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。只有这样,才可以在继续的生存下去。现在的奶粉消费越来越向“安全”这个方向走,而我国国内奶粉企业显然在三鹿事件以后收到了很大冲击。所以,面对诸强,质量信誉是最重要的。另外,也要加强售后服务和这个环节,这样不仅有利于扩大消费市场,也可以加强消费者对商品的“忠诚度”。 就购买商的议价能力来说,现在消费者可选择的品牌越来越多,价格也成为消费者选择品牌的重要因素。所以,面对这种情况,我们的公司应该采取“直销”模式。直销就是直接从厂家拿货,中间不再经过别的经销商,这样就能保证中间的那部分利润我们能够用来进行价格之战。这样不仅能降低成本,也能提

电子商务案例分析课程标准

《电子商务案例分析》课程标准 一、课程基本信息 1、课程名称:电子商务案例分析 2、课程类别:专业核心课 3、课程编码: 4、学时:64学分:3、5 5、适用专业:电子商务专业 二、课程(在人才培养中)地位作用 本课程就是电子商务专业开设的一门专业课。随着市场的竞争加剧,为突破时间与空间限制,达到扩大销售市场,降低经营成本,实现低成本扩张的目标,开始实现网络化经营,越来越多的企业开始实施电子商务,企业对既懂技术、又懂管理与网络营销的复合型人才提出了要求。 当前,结合行业电子商务发展现状,根据企业对电子商务人才的多样化需求,特制定本课程学习计划。本课程精心选取了联想、携程旅行网、腾迅公司、阿里巴巴、IBM等多个国内外典型案例,有针对性地从技术、营销与企业管理等方面对各案例进行剖析,使学生了解不同行业的企业就是如何实现各自电子商务经营过程,侧重要求学生根据不同企业实践制定相应的电子商务解决方案。 通过本课程学习,可以进一步优化学生知识结构,帮助学生将其她相关课程的知识运用其中,提升专业技能,为从事企业电子商务工作做好充分准备。 前置课程包括:电子商务概论、市场营销、电子商务技术基础 同期课程包括:电子商务项目运作、电子商务师综合实训 三、课程目标 (一)总目标 通过本课程的学习使学生能够认识到不同行业/企业电子商务活动的基本规律,通过任务引领型的项目学习,能帮助中小企业分析网络经营中出现的各种问题,培养学生独立解决问题的能力,培养学生从事企业电子商务方案策划,从

而理论联系实际的能力。为学生今后职业发展打下基础。这体现了职业教育发展的理念。 (二)具体目标 1.知识目标 (1)知道案例教学的方式与意义 (2)理解现代连锁经营基本模式与电子化发展战略 (3)熟悉企业通过阿里巴巴平台拓展外贸业务的基本流程 (4)熟悉网上银行对个人所提供的服务项目,掌握网上银行的安全措施 (5)了解服务型网站的建设理念 (6)理解网上书店运作机制,理解网上C2C交易的优势 (7)了解电子客票经济价值,分析客户关系管理的应用 (8)熟悉在线拍卖的流程 (9)了解P2P技术的工作原理,熟悉P2P在相关领域中的应用 (10)了解网络虚拟产品多元化的经营特点 (11)理解基于ASP技术的教育网站的设计原理与基本设计 (12)理解电子商务平台对于农产品市场交易中信息不对称、市场渠道单一,增 加农民收入等问题的解决 (13)了解网络广告的表现形式,明确网络广告提供商的选择因素 (14)熟悉企业电子商务的解决方案与服务流程 2.能力目标 (1)掌握案例教学的作用,会针对具体产品类别,帮助中小企业设计实现电子 商务的解决方案 (2)会运用电话呼叫系统,提升中小企业客户服务水平 (3)能够借助阿里巴巴平台寻找贸易伙伴,拓展网上交易规模 (4)能够使用网上银行业务,真实完成网上支付与理财项目 (5)会开设网店,实际完成网上交易 (6)能够去企业客服部门实践,运用客户关系管理思想,解决客服问题 (7)能够实际完成网上商品拍卖活动

浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

网络教育学院 本科生毕业论文(设计) 题目:浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

内容摘要 企业文核心竞争力的定义是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑够企业过去,现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。 本文以联想企业为例,说明了对企业核心竞争力对企业的重要性,引用国外学者的一些研究结果,针对联想公司的核心竞争力的优缺点进行分析,并提出一些建议。只有发现联想公司现有的核心竞争力,改正原来并不是那么完善竞争力,并且努力的开拓新竞争力,这样才能使联想企业蒸蒸日上。 关键词:核心竞争力;联想公司;直销;企业发展

目录 内容摘要 ............................................................ I 引言 . (1) 1 核心竞争力概述 (3) 1.1 核心竞争力的基本内涵 (3) 1.1.1 核心竞争力的概念 (3) 1.1.2 核心竞争力的构成要素 (3) 1.2 企业提高核心竞争力的意义 (3) 1.2.1 企业核心竞争力的历史意义 (3) 1.2.2 企业核心竞争力的现实意义 (4) 1.2.3 企业核心竞争力的特点 (5) 2 联想企业的核心竞争力分析 (6) 2.1 联想企业的基本情况 (6) 2.2 联想企业核心竞争力的识别 (6) 2.3联想企业建立核心竞争力的途径 (7) 3 企业建立核心竞争力存在问题及建议 (9) 3.1 联想企业建立核心竞争力存在问题 (9) 3.1.1 联想企业核心竞争力核心问题 (9) 3.1.2 联想企业战略发展问题 (9) 3.1.3 联想企业的核心竞争力衰减在各方面的表现 (10) 3.2 联想建立核心竞争力建议 (10) 3.2.1 加大产品研发力度,增加产品走在技术前列 (10) 3.2.2 加强用户体验感,适当的选择电脑软件适应用户 (11) 3.2.3 把握好已取得的市场优势,不断扩展新用户 (12) 3.2.4 不断更新核心竞争力,不被轻易模仿 (12) 结论与展望 (13) 参考文献 (14)

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