Walmart沃尔玛FCCA验厂标准清单条款对应的文件记录及现场巡视要求
更新日期：2020.1.6
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Walmart 沃尔玛FCCA 验厂标准清单条款对应的文件记录及现场巡视要求
FCCA 生产能力评估清单
书面程序
记录
现场巡视
备注
1.0
工厂设施和环境
1.在生产，修理，加工，检验，包装及装载的区域是否有足够的照明？
?现场查看车间照明度：Wal-Mart
的最低要求，生产区、成品区240lux，检测区域600lux，包装区域360lux，原料仓150lux
2.工厂是否保持清洁,在生产，加工和包装区域是否有秩序?
?现场车间物料的摆放整齐，标识清楚。
3.工厂是否有单独的检验区与检验台并且通风良好?
?现场查看来料、巡检、成品检验等区域的标识及产品的状态标识
4.工厂是否有害虫/霉菌和湿度的控制程序文件?是否有经常巡查(公司内部或第三方检查)??灭虫/灭鼠控制程序
?防潮/防霉菌控制程序?虫害/灭鼠巡查记录5.在审核其间有没有发现窗户破损及房顶漏水可能导致产品污染。
玻璃破碎控制程序
玻璃破碎巡查记录
?现场查看窗户玻璃有无破损6.工厂是否实行严格的利器控制程序，以防止
剪刀、小刀、刀片、碎玻璃及针等混入产品中。Critical 严重
?利器控制程序\利器、断针?利器收发记录、利
器、断针
?现场查看利器的管理
1.1机器校准和维护
1.工厂是否有书面的文件系统和程序计划安
排设备的清洁及维修。
?生产设施控制程序?机器设备保养记录
2.工厂的机器和设备是否清洁及运行良好。?现场查看
3.机器、设备和工具是否有最近的维护/校准日期及计划日期的标识。?检测设备控制程序
?检测设备清单
?检测设备校准计划
?校准报告
?现场看检测设备的校准标识
4.需要维修机器、设备和工具是否有维修标识
以避免意外使用。
?“LTT”挂牌
5.工厂是否有适当，整洁的存储区域储存关键
模具(比如:注射模具),并且放在有标识的架子
上。
?现场查看（NA）
6.工厂有适当的机器、工具、零部件和设备的
库存文件，并保持更新。
?机器设备清单
7.工厂是否拥有一定技术水平的保养团队和
设备可以执行必要的机器维修和校准的工作
维修部职务描述
2.0质量管理体系
1.工厂是否建立起符合他们产品和生产流程
的质量管理体系。
?质量手册及各程序
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2.工人与主管是否熟悉这些品质政策和目标?ISO9000质量方针及目
标
车间张贴质量方针及目标
3.工厂是否建立了顾客投诉体系及产品召回程序。?客户投诉控制程序
?产品召回程序
?客户投诉处理记录
(若有)
4.工厂QC团队是否独立于生产部门。Critical严重?公司组织架构图?品质部组织架构?品质部职责描述
5.是否有书面记录显示生产管理和QC团队共同讨论、解决质量问题及其他相关的问题。?产品质量讨论会议记录或者生产会议
6.工厂是否有系统和程序去控制那些可能会影响产品或对人造成伤害的物理、化学和微生物污染风险。?物理、化学和微生物污
染风险控制程序
?潜在污染风险评估
记录
7.工厂是否进行风险评估，以识别化学品、原
材料、工艺设备和工具中带来的危害。
潜在危害风险评估程序?风险评估记录
8.工厂是否取得了国际的,国家的或客户的质量标准组织认证证书(例如:ISO9001证书,等.)??ISO9000质量体系认证证书
3.0来料控制
1.工厂是否检测原物料以确认是否与要求的明细规格一致??AQL抽样标准
?来料检验标准
?IQC来料检验记录
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?来料检验作业指引
2.工厂是否实施物料先进先出(FIFO)体系。?先入先出控制程序?物料收发记录/账本?现场查看物料的标识
3.工厂是否有进仓原物料、配件和部件的质量检验程序,作业指导书,及记录文件。?来料检验标准
?来料检验作业指引
?IQC来料检验记录
4.所需的来料测试仪器是否配备及保持在一个良好的状态??现场查看来料区检验设备配备及校准合格标签
5.所有的原物料是否有合适的标识,储存及可溯性？?产品标识和可追溯控
制程序
?
?现场查看物料的状态标识和物
料标识
6.工厂是否有文件程序和参考样品以确保来料符合规格。来料检验标准/来料检验
控制程序
?客户签板/量产留板
7.工厂是否建立起适当的物料控制体系,以隔
离不合格的原材料及避免意外污染? Critical严重?不合格品处理程序?不合格品处理记录
?仓库设置来料检验区，来料退货
区
8.工厂是否分离良品与不良材料，并标识所需
更换的不良材料。
?现场查看来料产品状态标识9.厂房的存储区域是否有足够的照明、通风和
清洁。
现场查看
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10.材料、部件和配件是否妥善堆放并有标牌/
标签,且与地板隔离。
?来料标识、储存于卡板上11.化学品和保养的物质是否妥善标识和储
存，以防止污染的风险。Critical严重
?现场查看化学品的管控12.工厂是否有书面的供应商的的选用和认可
流程?
?供应商控制程序
13.工厂是否跟踪及评估物料供应商的可信度(表现)并记录在案??供应商来料状况统计及表现评估记录
14.工厂是否建立起书面的对分包商的品质控
制流程文件?是否有评估及监督分包商的品质表现及信赖度??供应商控制程序
?合格供应商清单
?供应商评估记录
4.0过程和生产控制
1.产品设计和开发部门是否在产品设计及开
发过程中研究与应用产品安全特性,评估样式、
模具和样品？
?不适用
2.工厂是否在每一个生产操作阶段都有质量程序文件。?各工序作业指导书
?设备操作指引
现场张贴作业文件
3.工厂在生产前是否进行产前会议？?产前/试产会议记录
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沃尔玛管理案例分析
倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？ 沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
沃尔玛仓储设计参考
关于对麦康食品三期仓储方式设计参考 针对麦康食品有限公司厂区二期规划设计方案，现就通过沃尔玛仓储方式提供一些参考，因对麦康公司前期规划、可研及市场定位不甚了解，所以不到之处敬请谅解。 目前麦康公司二期还处在前期规划设计阶段，无论是建设沃尔玛仓储物流还是购物广场一般来讲这种商业合作模式建议采用先招商后建设的原则，这样可以根据沃尔玛的市场定位需求来量身打造，沃尔玛公司无论是购物广场还是仓储物流都有自己完善的系统和设计要求，可以在确定招商意向后，由沃尔玛公司提供设计任务书数据，由设计院根据设计任务书进行深化，这样目标比较明确，产品定位准确，市场收益也比较明确。 仓库设计原则 a方便性原则即周转率高的放到仓库门口处 b考虑占地面积及空间紧凑性 c安全原则 d经济原则 e相关性原则 就沃尔玛库存而言，做好库存管理，有利于商品的销售，提高服务质量，提升供应商的信心。 （一）沃尔玛仓库仓储对象分析 食品类：方便面、炒货、保健品、药材、食用油、调味品、茶叶、糖果、玉米、水产干货等。 饮料类：矿泉水、酒、碳酸饮料、茶饮料等 服饰类：男装、女装、童装、内衣、毛巾、围巾、羽绒服、休闲服、运动服、正装等 日化类：牙酸牙膏、洗发水、沐浴露、香皂、洗衣皂、洗衣粉、锅碗瓢盆、日化纸类、环保袋、清洁用具等 五金类：不锈钢、塑料、塑胶、建材用具、水暖器材、五金电器、五金材料等 蔬菜类：芥菜、白菜、小葱、胡萝卜、黄瓜、丝瓜、辣椒、葫芦、南瓜、冬瓜、茄子等 IT类：电脑、数码相机、手机、软件、硬件、存储设配、U盘、电脑配件、网络设
备、无线设备、办公设备等 家用电器类：电视机、节能灯、电冰箱、空调、洗衣机、液晶电视、电饭锅、电热水壶等 家具类：桌子、凳子、椅子、沙发、客厅茶几、床、衣柜、电视柜、厨具、窗帘等（二）对仓储对象进行物流储存分析 食品类由于需求量大、周转量大、种类多，所以在保管上要保持干湿度的储存环境，要保证食物不会变质。在此基础上，还要注意货物先进先出原则，避免出现食物变质等问题。 饮料类和也和食物类一样，同样要保持一个干湿度合理的储存环境，而且储存环境要根据时令变化而改变，在春冬两季可以适当选着干的、常温的储存环境，在夏秋两季则应选着湿度的，低温的储存环境。由于有些饮料需求在时令上有很大的变化，故而要做好在适当的时令储存适当的饮料，如夏天多储存一些冰饮、啤酒、年终则多储存一些酒类。 服饰类储存则应注意防火、防潮、存放环境要干净、尽量卫生，同时做到防虫。由于服饰的需求是变动的，潮流的发展也是不可预期的，故而对服饰类商品不应储存太多，应该多注意市场变化，再来确定库存大小。 日化类商品需求种类繁多且数量大，但是保管环境要求不是太高，但必须要有足够大的储存空间，保证出入库顺利，快速运行。 五金类由于物理化学的性质比较复杂，故而储存是要注意相互之间不要发生反应，还要注意防潮，不要让五金商品生锈。由于五金类市场反应没有其他商品灵敏，可以较大量的储存。 蔬菜类要求保鲜，种类比较繁多，需求量较大。故而不要储存过多，只需要满足一定时期内的需求即可。 IT类储存是主要要注意环境方面，注意防火、防潮、防湿。随着居民收入的不断上升，人们对这一类商品的需求会上升，IT类商品可以有较多的储存，但要注意增加商品的种类。家用电器类和IT类一样做到防火防潮防湿，可以多进行一些储存，同样要注意对商品种类的增加。 家具类也要注意防火防潮防湿防虫。家具占地较大，对于家具类商品不应较大规模储存，要把库存转嫁给生产者。
沃尔玛验厂审核内容
WALPMART STORES ,INC. INTERNATIONAL FOOD YENDOR QUALITY ASSURANCE EV ALUATION 沃尔玛公司全球食品供应商质量保证评估 WENDOR NAME供应商PRODUCT产品 ADRESS地址 供应商请注意：根据目前您工厂地食品质量保证情况选择YES或NO，要检查后面所附地细节，若有必要，可以附加描述，这份报告签字回传至沃尔玛，谢谢! 食品安全 1.是否有文件程序得到实施以避免原材料和产品的微生物、物理、化学污染？yes no 2.公司目前是否有过政府部门的现场检查？yes no 3.1有哪些政府部门？ 3.2是否有检查报告给沃尔玛受权的代表审查？yes no 4.是否有政府部门例行检查和报告的文件至少存档量两年？Yes no 5.公司是否有并实施危害分析和控制计划？Yes no 5.1有完整的危害预防文件 5.2有标注了危害控制点的生产流程 5.3是否建立并实施内部员工危害分析和预防的内部培训计划？yes no 6.是否每个产品包装上都标注产地、生产日期？yes no 6.1打码系统可使代码最多24小时必须更换(首选1小时) 7.是否有并实施产品追溯/回收程序？ 7.1组建危机处理小组(包括法律部、攻关部、制造部、质量保证部、技术部、财务部经理) 7.2建立原材料追溯程序，能在4小时内查到任何原材料的供应商。 7.3建立库存追溯程序，能在4小时内查到任何成品的去向。 7.4阶段性模拟追溯系统、优化系统并保留记录。 7.5最近5年内有进行过产品召回或自我回收行动？ 8．是否有并实施对自己供应商审核的文件程序？yes no 8.1对于农产品只能使用国家批准的农药和化肥。 8.2进口原料在使用前要确定是否符合其说明书上的标准。 9.3所有的包装和原材料都必须具有说明规格的书面材料。 清洁卫生项目 1.是否有生产前的卫生检查并有记录？ 1.1每天或？ 1.2周期 2.公司是否有一个在执行的清洁卫生项目的程序文件？ 2.1员工是否接受过正规的化学品清洁化学品使用、贮存和处理。 2.2是否有书面程序规定每个区域的清洁消毒程序及频率，包括厂方和设备。
2020年(零售行业)物流案例零售案例之沃尔玛的成功
（零售行业）物流案例零售案例之沃尔玛的成功
物流案例零售案例之沃尔玛的成功 1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal—Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的德国零售王国?沃尔玛创始人山姆·沃尔顿壹语破的—— 我们且肩合作，这就是秘诀。我们为每壹位顾客降低生活开支。我们要给世界壹个机会，来见壹见通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。 936亿美元：销售额创世界纪录 没有壹项产业会比零售业和消费者的日常生活有更密切的关系。壹位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为“提高生活水准、传播幸福”。而沃尔玛(WAL—MART)正是这壹行业中最璀璨的壹颗明珠。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之壹。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上壹年增长118亿多，超过了1992年排名第壹位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，且创造了零售业的壹项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货X公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的壹些大型百货X公司年销售额只有几十亿人民币，和沃尔玛相差之大，令人昨舌。 至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的壹个奇迹。 试问，沃尔玛何以能从壹家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第壹零售品牌?
沃尔玛分销渠道策略分析
沃尔玛分销渠道策略分析 一、沃尔玛简介 沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆〃沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛多年来在全球500强企业排名中位居榜首。 目前，沃尔玛在全世界由此外还拥有一套信息系统。这套自己开发的集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势。 二、沃尔玛公司宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 三、沃尔玛的市场细分 沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛成为零售业第一品牌。 二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，争取到大部分顾客。另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，因此“中上”阶层的顾客当然也就选择光顾沃尔玛。 如今，沃尔玛公司正在大举进攻欧洲、亚洲，以及非洲的许多国家。在欧洲，这家超级零售商已经兼并了德国近百家商店；在东南亚地区，沃尔玛稳扎稳打，步步推进，在这些国家和地区已经出现了数百家沃尔玛旗下的大型超市和连锁店，它试图以此举在欧洲和亚洲地区站稳脚跟。德国，是沃尔玛的重点目标；中国，则是沃尔玛在亚洲最具发展前景的市场。 四、沃尔玛的国际营销战略 （一）顾客至上、保证满意。 沃尔玛的顾客服务是世界一流的。沃尔玛放在第一位的是商品对口，这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货，缺货不单给顾客带来不便，更令公司蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境，符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工，实行微笑服务。 沃尔玛的服务准则是: （1）三米原则。在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼。
大型超市-大润发-沃尔玛物流管理信息系统总体规划报告
大型超市物流管理信息系统总体规划报告（大润发沃尔玛） 一、总体规划目标 沃尔玛自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。如今，沃尔玛连锁已经遍布全球。沃尔玛是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。高效的物流管理系统使沃尔玛的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。 二、总体规划方针 通过建立高效的物流管理系统，使销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。将计算机与人工相结合，提高了工作效率，大大减少了公司的成本，增加了利润收入，使公司获得了更大的利益。 三、系统规划调查 | …
C 矩阵 计划 财务 商品 商品库存 ~ 工 作 令 设备负荷 客户 销售区域 订货 成本 职 工 经营计划 | 经营计划 C U & U 财务规则 U U ) U U ! U 仓库管理 库存控制 C U @ 调度 [ U C U [ 销售 销售区域管理 U ~ C U 销售 U ： U C U 订货服务 ： U U C ; 发运 U U 、 U 财会 } 会计 U ~ U 成本会计 ` U C ! 人事 人员计划 [ C 人员招聘考核 ( / U 2.子系统结构图 } 数 . 据 类 功 能
沃尔玛验厂
沃尔玛验厂 wal-mart验厂简介 1.wal-mart验厂审核什么？ wal-mart验厂一般分为三个部分 ?道德标准ES（Ethical Standards） ?反恐SCS ?生产能力FCCA 2.wal-mart验厂认可的公证行 目前wal-mart验厂仅接受ITS（上海天祥）的审核报告 3.wal-mart道德评审标准 通过WAL-MART 员工与供货商及工厂之间持续的合作, 对当地法律法规 与WAL-MART 标准方面的培训与推进, 追求不断完善的道德标准, 从 而维护WAL-MART 品牌的商誉, 发展与各供货商的长期商业伙伴关系, 赢取投资者的信任和支持。 本公司Ethical Standards（道德标准，简称“ES”）规程根据公司内部多年来执行的《供 货商标准》制订。请参阅附录A中Wal-Mart公司《供货商标准》。本规程旨在确保WAL-MART购买的商品符合上述标准。 Wal-Mart公司《供货商标准》涵盖了卫生、安全、薪酬、工时、强迫劳工、童工、歧视、守法、以及Wal-Mart 或Wal-Mart指定的第三方审核机构检查权等方面的规定。 实施ES审核规程是为了确保厂商的产品生产符合《供货商标准》的要求。 Retail Link网上的《Ethical Standards 供货商手册》为唯一受控文件。供货商应主动索取最新供货商手册。Ethical Standards供货商文件均可从Retail Link网上查阅（请登录Retail Link -> 转到Supplier Guides（供货商指南）-> 打开Ethical Standards Documents）。须强调的是，Wal-Mart有一套《供货商标准》，Ethical Standards 审核人员负责确保供货商遵守上述标准。 除为Wal-Mart找出风险外，Ethical Standards规程还有以下三个基本目的： 1. 确保符合法规要求及Wal-Mart供货商标准中规定的要求。 2. 核实管理工作是否符合《供货商标准》。 3. 鼓励采取必要措施，积极改善工人的生活质量。 . Wal-Mart 指Wal-Mart Stores, Inc.及其下属分公司 . Global Procurement （全球采办） Global Procurement（GP）为Wal-Mart Stores, Inc.所属部门。负责向Wal-Mart 买家提供最佳采购方案, 利用最有效的供应链，以有竞争力的成本购买更 佳产品. . Ethical Standards （道德标准） Ethical Standards （ES）部为Wal-Mart Stores，Inc.公司GP下属部门。 Ethical Standards（ES）部门职责： - 确保符合法规要求及Wal-Mart供货商标准.规定的要求。 - 核实管理工作是否符合《供货商标准》。 - 鼓励采取必要措施，积极改善工人的生活质量。
沃尔玛分销案例分析
案例背景 沃尔玛是全球最大零售企业。1991年其销售额突破400亿美元，1995年更是创世界纪录的实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。今天的沃尔玛拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、德国、英国、中国、日本、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、南非、印尼等几十个国家和地区。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，。 零售商的好处是有助于产品广泛分销 ，缓解生产者人、财、物等力量的不足 ，间接促销 ，有利于企业之间的专业化协作 。但是分销可能形成“需求滞后差” 。可能加重消费者的负担，导致抵触情绪 。不便于直接沟通信息。面对这种可能出现的情况。沃尔玛采用的是一级渠道：即由制造商——零售商——消费者。这是是典型的短渠道。在这种情况下，在确定的服务产出水平下，达到整个渠道费用的最小化。有由于沃尔玛的雄厚实力，采取了与制造商的超大规模合作，因而拿到了很大的折扣，又由于是短渠道，则中级消耗较少，这就促成了沃尔玛的低价策略。在这种情况下，制造商，零售商，顾客，都是受惠者。 在此时， 厂家对渠道的控制程度相对于长渠道来说比较高；因而减少了了渠道服务水平的差异性和不确定性；同时，沃尔玛主要是一般的日用消费品的零售商，因而采用的宽渠道使企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广。面对于不便于直接沟通信息的情况，沃尔玛制定了一系列的策略。 当沃尔玛在上世纪80年代开始向城市市场进军的时候，它们已经大大更新了原有的竞争优势集合，比如，加强了对制造商议价的能力，同时也增进了和他们的合作关系；信息技术的广泛应用；库存管理的完善和改进等。 在先进信息技术的武装下，沃尔玛可以很容易地记录和查询每个店铺和整个企业的销售数据，并预测库存需要和变化趋势。信息技术，尤其是它的电子数据交换系统，使沃尔玛和它的供应商之间能够即时共享信息，帮助供应商计划未来生产和送货的日程。这种合作关系比大多数企业内部生产部门和销售部门之间的合作甚至还要默契和有效率。通过引进新的竞争优势，沃尔玛再一次把对手甩在后面。
沃尔玛在中国的市场营销案例分析.
沃尔玛在中国的市场营销案例分析 沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。 锋芒 凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。 屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。 沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其"薄利多销"的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。 蛰伏 从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂
大型超市 大润发 沃尔玛物流管理信息系统总体规划报告
大型超市物流管理信息系统总体规划报告（大润发 沃尔玛） 一、总体规划目标 沃尔玛自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。如今，沃尔玛连锁已经遍布全球。沃尔玛是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。高效的物流管理系统使沃尔玛的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。 二、总体规划方针 通过建立高效的物流管理系统，使销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。将计算机与人工相结合，提高了工作效率，大大减少了公司的成本，增加了利润收入，使公司获得了更大的利益。 三、系统规划调查 四. 企业系统分析 1.U/C 矩阵 人事部 采购部 规划组 财务部 供销部 仓库中心 维修部 统计组 购物组 人员规划 成本组 会计组 薪酬管理 供给组 调动组 入库管理 出库管理 库内维修 库外维修 人员调动 经理
计划 财务 商品 商品库存 工 作 令 设备负荷 客户 销售区域 订货 成本 职工 经营计划 经营计划 C U U 财务规则 U U U U U 仓库管理 库存控制 C U 调度 U C U 销售 销售区域管理 U C U 销售 U U C U 订货服务 U U C 发运 U U U 财会 会计 U U 成本会计 U C 人事 人员计划 C 人员招聘考核 U 2.子系统结构图 五.实施计划 阶段 人数 时间（月） 起止时间 可行性研究 25 6 2004-01-01~2004-07-01 系统分析 16 10 2004-07-01~2005-05-01 库存管理子系统 输 入 模 块 库存处理模块 修 改 模 块 查 询 模 块 数 据 类 功 能
沃尔玛验厂申请及审核流程
沃尔玛 一、沃尔玛定义 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）于1962年在阿肯 色州成立,是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零 售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企 业中居首位。沃尔玛公司有9500家门店，分布于全球18个国家。沃尔玛在美 国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。 沃尔玛验厂分为三个部分：社会责任验厂（ES/RS验厂）、质量验厂或者也叫产能评估（FCCA）、反恐验厂（SCS验厂）。 二、沃尔玛验厂申请及审核流程： 1、沃尔玛的供应商需向沃尔玛方面提交其所用工厂和所有分包商（必须是贸易商才可向沃尔玛申请，工厂不能直接赂沃尔玛申请审核； 2、新的供应商或者工厂在申请的时候，系统会产生一个唯一的编号给到申请的工厂（8位数），同时会随机分配一个第三方的审核机构对这家申请的工厂进 行审核； 3、申请的工厂会收到一封关于道德采购审核程序的介绍信； 4、供应商所提供的工厂和申请审核必须在出货前至少2个月完成，工厂的审核距离出货不能少于一个月，供应商要向沃尔玛方确保可以再规定的时间内完成 工厂的审核。 5、审核前，审核机构会向申请的工厂发一份问卷，主要目的是了解工厂的一些基本情况，其中包括：生产、政策、环境、员工、工时、工资、福利、分包等； 6、第三方审核公司会在收到沃尔玛通知后与工厂联系以及收取相关审核费用，但是具体的审核日期不会告知工厂(初审审核工厂或者重新激活工厂会通知审核日期)；
沃尔玛配送中心基本作业流程分析
沃尔玛配送中心基本作业流程分析 在过去的几十年中，以连锁化、信息化、规模化为特征的零售业发展很快，已成为当今社会经济的支柱产业。连锁企业只有通过配送中心的合理有效的作业，才能实现对商流、物流、信息流的有效结合，从而实现盈利。沃尔玛很早意识到：通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛的配送中心对其进行统一的接货、检验、分拣、加工、配货、送货等合理有效的作业，比让供应商将商品分散送至沃尔玛各门店更为经济有效。配送中心的作业流程需要合理的规划与先进的信息系统做支撑，才能实现多品种、大批量的低成本物流配送需求。 一、沃尔玛配送中心基本概况 早在1969年，沃尔玛就在其公司总部所在地—阿肯色州本领维尔市，建立了第一个物流配送中心，第一个配送中心的任务就是负责对4个州的32个商场进行供货。沃尔玛多于40%的商品配送作业都是在此集中处理的。沃尔玛建于1975年的配送中心开始转型充当装运站的角色，从供货商那里统一接收货物，对其进行监测和编配，然后进行送货。 沃尔玛十分注重对物流配送中心建设的投资。到目前沃尔玛的配送中心已有40多年的历史。沃尔玛在美国的配送中心超过60个，为4000多家商场提供服务，沃尔玛在全球已建起100多个物流配送中心。沃尔玛每个配送中心的占地面积都超过10万平方米，大小相当于23个足球场的总面积。配送中心的货物种类齐全，大到家用电器小到牙膏都一应俱全。目前沃尔玛在配送中心的运行方面已经完全实现了自动化。沃尔玛配送中心采用传送带运送产品，建立开放式平台，还采用产品代码、自动补发系统、激光识别系统等，所有的系统都是基于一个Unix的配送系统，每天能处理20万箱的货物。位于配送中心一端的装货月台能供30辆卡车同时进行装货，位于另一端的卸货月台布置了135个车位，用来对其85%的商品进行集中配送，而它的竞争对手只集中配送50%—65%的商品。商品在沃尔玛配送中心停留的时间往往在24小时之内，订单的准确率能保持在99%。 二、沃尔玛配送中心的作业流程 在市场经济条件下，随着商品的性质、形态、包装日益丰富，以及消费者需求的个性化和多样化，配送中心的作业流程也越来越复杂。由此，沃尔玛将配送中心作业流程规划的更加自动化与标准化，其主要流程有： 1．订单处理 订单处理是与客户直接沟通的作业阶段，对后续的拣选作业、调度和配送产生直接的影响，是其他各项作业的基础。沃尔玛配送中心收到用户的订单后要进行汇总，进而掌握商品的种类与数量，并利用信息系统对商品库存情况进行查询。一旦在商品资源宽裕的条件下，在采购部门向供应商发出订单以后，供应商很快
沃尔玛验厂要求
2014年沃尔玛社会责任验厂清单汇总(上) 社会责任审核文件清单 资料准备要求 1厂区平面图 a．提供厂区总的平面图和各楼层平面图，要求标注每个区域的名称、用途、面积、人员数量。 b.标识出排水、给水及污水处理系统位置。 2营业执照准备营业执照正本及副本复印件 3员工花名册(全厂员工名册) a．提供组织架构图； b．提供在职员工名册（要有姓名、性别、出生年月、地址、身份证号、联系方式） 4最近12 个月工资记录 a．提供12 个月的员工工资发放表（内容应包括基本工资、每小时多少钱、加班时间工资、周末或法定节假日加班时间工资、扣款等）。工资表中还应有婚丧假、带薪年休假等工资支付内容； b．提供银行发放员工工资凭证或转账凭证； c．试用期工资不能低于当地最低工资标准； d．工资表应有员工签名。 e．提醒：年工作日：365 天-104 天（休息日）=261 天；季工作日：261 天÷4=65.25 天；月工作日：261 天÷12=21.75 天。 f．计件工资不可低于当地最低工资标准。工资计算方法如下：计件员工工资计算方法：每个产品的单价×每月加工计件数量÷一个月上班时间=每小时工资；计时员工工资计算方法：正常工资=每个小时工资×正常上班时间；平时加班工资=每个小时工资×加班时间×1.5 倍；星期六/日加班工资=每个小时工资×加班时间×2 倍；法定节假日加班工资=每个小时工资×加班时间×3 倍 5对应以上12 月工时记录 a．提供对应的12 个月的员工（计件与计时）考勤记录； b．提供12 个月的员工考勤记录，考勤应采用打卡、或电子刷卡等手段记录记录，应有具体上、下班时间、出勤时间、超时时间、午餐时间和其它休息时间，且不得有涂改； c．提前半小时上班或延迟半小时下班的时间应计算在加班的时间内 6综合计时或延长加班批文、当地最低工资标准凭证 a．提供政府劳动部门的综合计时或延长加班的批文【内容：***公司从**年**月**日至**年**月**日申请综合加班，加班时间总数不超过432 小时（52 个双休日），保证每天不超过3 小时，每周至少休息一天】（如果获得延长加班批文，则在工资表上不要体现出双休日加班费用） b．提供政府部门出具的当地最低工资标准文件复印件 7最近12 个月社会保险之缴费收据 a．提供12 个月的社会保险缴费凭证； b．购买的保险应与当地政府要求相符（失业、生育、医疗、工伤险等） 8有薪年假记录 a．带薪年休假条款应在员工合同或管理制度中体现； b．提供员工带薪年休假记录；
沃尔玛验厂认证介绍
沃尔玛介绍 Wal-Mart验厂特点 1、工时：（黄灯）每日工作8小时，每周工作40小时，24小时内累计作业时间不得超过14小时，每周累计作业时间不超过72小时；（绿灯）每日工作8小时，每周工作40小时，每天最多加班3小时，每月加班不超过36小时。 2、休息原则：确保第七天休息的原则。 3、休息日加班：补休必须在同一支付周期内，或者支付不低于工资的200%的工资报酬。 4、综合计时：不接受综合计时。 5、审核范围：与生产无直接或间接关系的人员一般不在审核范围内，但要求符合相关法律法规。
6、社保购买要求：根据当地法律法规购买社保，如果工厂不能满足相关要求时，可以提供当地政府部门出具的社保购买符合证明。通过Wal-Mart验厂的好处 （1）建立符合国际要求的管理体系，可得到国际认可，增加与知名品牌正面竞争的能力； （2）促使消费者对产品建立正面情感； （3）稳固与采购商的合作，并拓宽新市场，为长期的发展奠定坚实的基础； （4）提升管理系统，改善与员工的关系，从而提高生产力从而提高利润； （5）最小化潜在的商业风险比如工伤乃至工亡，法律诉讼或者是失去订单； （6）开发新市场和客户：有社会责任的公司将从竞争对手中脱颖而出。 Wal-Mart验厂清单 1 机构信息 公司营业执照（复印件3份） 2 公司厂区平面图 3 公司组织机构图 4 基本厂规厂纪（如安全管理制度） 5 各类证书（如CE\ROHS等） 6 验厂须知 沃尔玛最新的《道德标准流程》张贴到位 7 符合沃尔玛要求的最新的《出货须知》 8 验厂宣传（板报、动员会组织） 9 验厂一般记录 生产记录（订单、生产跟进记录、个人日报表） 10 财务记录避让 11 仓库管理记录 12 检验记录 13 采购记录（协议、订单） 14 出货记录（协议、相关改进） 15 历次验厂结果记录整理 16 销售订单记录 17 安全福利 安全卫生健康培训记录（特别是爱滋病、职业病防治）
沃尔玛盈利分析
当今商业环境已经发生了深刻的变化，以沃尔玛为代表的商业力量创造向上家收费的新的盈利模式，改变了人们传统的消费习惯和消费理念，让“顾客是上帝”的诺言得到了很好的践行，已经成为社会商品消费的主导模式。在今后漫长的传统经济和新经济融合发展的过程中，沃尔玛的经典模式都值得变革的企业去学习。 沃尔玛，世界500强之首的超级巨头。它创造的很多独特的发展模式成了哈佛教材的经典案例，成了众多企业竞相模仿的对象。最令商界敬佩的是，它改变了传统的盈利模式。 传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润，以尽量高的价格卖给消费者。随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费者接受。从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革，通过低价策略吸引顾客，聚集大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价，压低进价”来实现盈利的方式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的盈利。 沃尔玛之所以能够通过低价策略聚集大量的消费者、增强向上游商家砍价的能力，从而扩大进销差价，跟其庞大的规模、完善的渠道、高水平的低成本控制密不可分。专家指出，由于消费品制造企业大部分处于完全竞争状态,使得零售商在与制造商、消费者的利益争夺中占居相对优势地位,对制造商和消费者经济行为带来实质性影响,使其渠道价值日趋突出，沃尔玛赢就赢在渠道。 沃尔玛终端销售网络遍布全球，渠道日臻完善。从沃尔玛历年的扩张情况看,在美国本土市场,近10年来沃尔玛折扣店大幅收缩,从1994年的1950家减少到2004年的1478家,但超市快速扩张,店铺数由1994年的72家猛增到2004年的1471家;在海外市场,沃尔玛也保持了相当快的扩张速度,国外门店由1994年的24家增长到2004年的1355家。沃尔玛在全球70多个国家采购，是美国各大知名企业如迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等的最大主顾。伴随着沃尔玛连锁网络规模的日趋扩大,其历年的收入及业绩增长状况和一些商品的采购价及零售价的差价显示,其对供应商及消费者的控制力也越来越大。2004年,其一天的营业额比36个国家的GDP总和还要多,并成为全美21个州最大的雇主,雇佣人数比美国军方还要多。从沃尔玛在几个产品上的购销差价也可以看到,其对上下游的控制力已达登峰造极的地步。比如跳舞毯的销售价约是采购价的5倍,玩具吉普车的销售价约是采购价的8倍。对国内近200家制造商的问卷调查显示：有三分之二的企业认为沃尔玛的采购价格偏低，但超过九成的企业愿意成为沃尔玛的供应商，明确表示不愿与沃尔玛合作的企业为零。正是借助销售网络优势,沃尔玛业绩自其上市以来保持年均15%以上的增速。而随着整体规模的扩大,沃尔玛的盈利能力持续提高,销售毛利、净利润也稳步提高。比如，沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元商品，创造了270亿美元的销售额，毛利润率高达170％。 成本控制能力的核心在于零售流程的高效率和供应链系统的高增值，特别是在运营和物流费用的控制方面。沃尔玛能做到这种程度的关键在于优化渠道价值链，核心是降低零售商和厂商的费用成本。厂商可以和沃尔玛签订随时自动补货的协议，沃尔玛利用信息手段为产品在各店铺的销量变化作了完备记录，厂商可进入沃尔玛的电脑系统追踪自己的所有产品，根据销量大小和变化趋势及时调整生产节奏，这使双方的库存和退货物流降到最低，双方的渠道费用都大大地降低，分享了优化价值链带来的利润。 对于我们转型中的电信业来说，固然应该学习借鉴沃尔玛的盈利模式向上家收费，但也应该注意到两个产业所卖的商品的差异，沃尔玛所卖的衣食住行等消费品是生活必需品，人们需求量大，上游市场竞争激烈，因此不断降低销售价格进而吸引更多用户向上家砍价，是可行的。况且，沃尔玛也仅仅是对一部分商品进行降价，其商品的平均销售价格绝对是在平均购买价格之上的。而电信企业要卖的信息产品并不是生活必需品，相比之下购买群体要小得多，因此不可能靠不断降低价格甚至免费吸引消费者进而向上游砍价。电信企业必须坚持商品的价值规律，在一些商品上保留向下家收费的传统，并通过另一部分低价值的商品和一些优惠
最全最实用沃尔玛验厂须知
最全最实用沃尔玛验厂须知 沃尔玛验厂须知 迪斯尼、沃尔玛、天马、KS、CS、海之宝客户验厂资料 沃尔玛验厂必须准备的数据及相关文件、应对方法: 一、营业执照 二、工厂平面图 1.工厂各生产车间的面积数、车间分布示意图及总体面积 2.宿舍平面图及其建筑面积 三、劳动合同 1.劳动合同必须是在职工同工厂确定劳动关系时开始签订 2.客户不接受集体合同(全体职工都必须签劳动合同) 3.劳动合同必须由员工本人签名 4.劳动合同内对特殊工种，必须在合同内注明职业危害，提醒职工注意，如喷油。 5.合同之有效性，即劳动合同期满后要进行续签或解除劳动关系 6.合同签订人数必须与相对应比例参保人数与在职人数完全一致(包括人事记录与考勤) 四、人事资料 1.所有职工人事数据要贴有身份证复印件及彩色免冠近照，身份证复印必须清楚，否则保留原件，以备查(离职人事数据须保持1 年以上) 2.身份证像须与登记相一致(主要从五观来看)，不得有借他人身份证或假身份证进厂 3.人事部必须要有一个识别假身证或借用的文件指引，并有相关培训记录 4.人事资料上的有关身份证明，包括地姓名、出生年月、性别等必须与身份证上完全一致，否则必须改正重填数据
5.核对进厂时间入厂时是否有年满18周岁，身份证到查厂阶段是否有过期(需提前2至3个月通知职工寂办) 6.人事数据与保险、合同、工卡等必须完全保持一致 7.在职与离职档案的分开归档管理与分类分部门管理(《档案管理法》) 8.请假的记录须与工卡、工资表一致 9.职工离辞、请假的记录与数据归档保管至少半年以上 10.工卡不宜太新，要想办法适当弄脏一点(工卡保持1 年以上) 五、童工与未成年人保护 1.工厂不得使用未满16周岁的童工进行生产，对不慎使用童工的工厂采取积极措施保障童工的合法权益，如遣送、补偿、健康检查、教育等 2.对使用未满 18 周岁的未成年人，要对其进行健康检查直到年满18岁为止，不得安排其从事危险或劳度较大的工作，如矿山、起重、机械作业、喷油等(《中华人民共和国劳动法》第64条:不得安排未成年工从事矿山井下，有毒有害、国家规定的第四级体力劳动强度的劳动和其它禁忌从事的劳动。) 3.童工与未成年人之保护措施要纳入厂规或员工手册内，作为员工教育之教材(劳部发[1994]年498号第6条:用人单位应按下列要求对未成年工定期进行健康检查，(一)安排工作岗位之前， (二)工作满1年，(三)年满18周岁，距前一次的体检时间已超过半年。六、安全与卫生 1.工厂要按消防规定根据生产场所面积安装消防设备、设施、器材(《建筑灭火器配置设计规范》 2.《建筑灭火器配置设计规范》第5.1.3条:手提式灭火器宜设置在挂钩、托架上或灭火器箱内，其顶部离地面高度应小于1.5米，其底部离地面高度不宜小于0.15米。
范例沃尔玛的营销策略
范例:沃尔玛的营销策略 7P营销范例 沃尔玛的7P营销策略 沃尔玛的7P营销策略 目录 一、引言 二、沃尔玛公司的简介 三、沃尔玛的营销策略 （一）沃尔玛的产品营销 1．关注20％商品 2.采购本土化 3.开发自有品牌 （二）沃尔玛的价格营销 1.天天平价 2.让利销售 （三）沃尔玛的促销活动 1.广告策略 2.活动行销 3.公关塑造 （1）搞好关系 （2）遵纪守法 （3）多行善事 （四）沃尔玛的人员特色 1.员工本土化
2.公司员工是“合伙人” （五）沃尔玛的渠道营销 (六)沃尔玛服务的有形展示 1. 店铺装饰 2. 免费停车 3. 顾客为中心理的服务理念 （七）沃尔玛的过程营销 四、对我国商业连锁企业的启示 1.经营理念与管理 2.科学管理和先进技术 3.扩张策略 4.采购配送 5.自有品牌的开发 五、结论 沃尔玛的7P营销策略 一、引言 随着我国入世和零售业的全面开放,许多外资企业纷纷进入中国市场,他们凭借先进的 经营管理水平,强大的采购能力, 物流配送系统和高度的信息管理水平,占取了一定的市场 份额。外资零售企业进入中国市场,给正在发展中的我国零售企业带来了巨大的挑战。 二、沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经 过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。 沃尔玛进入中国，首先在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十 年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、 上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、成都、无锡、宁波等城市开