东风易进
跨越“10天”的争战
——广东东风易进工业有限公司ERP应用管理实践
摘要：
在外资汽配企业杰克塞等竞争对手的眼中，东风易进公司的可怕之处在于其现在20天的存货周转期，而在2002年，东风易进的存货周转期还与大家一样，都是30天。
领先十天的时间，足以使东风易进在同一起跑线上将对手甩开。
东风易进继承了其台湾“母公司”信息化的管理思想，加上本土化的选型，嫁接的信息化之花格外艳丽
关键词：生产制造解决方案、配套产品、存货周转率、预测+客户订单、插单
每当上游厂商“风神”汽车从花都驶出的时候，东风易进公司的总会计师，ERP项目总负责人周惠就开始计算下个月“风神”的产量，因为计算“风神”的产量，其实就是在计算“东风易进”的产量，在风神每一辆出产的车上，几乎都带着东风易进配置的或多或少的汽车配件。
风神3号车空调现已完全交由东风易进负责，供货量达到100%。而在风神2号推出恒温空调之时，东风易进就已经开始提供风神近70%的空调设备。快速发展的市场环境，让风神在汽车行业的快速崛起被视为“奇迹”，也让东风易进进入自身也无法控制的快速跑道。强大的利润空间使东风易进在2002年前3季度就已突破2亿的营业额，而其产品的触角也伸向了郑州日产、美生等汽车。
然而，利润空间大了，引来的竞争对手也多了。汽车行业的迅猛发展凸现出汽配行业巨大的商机，在“本地老虎外来狼”的一并争夺中显得异常激烈。特别是以杰克塞为代表的外资企业的长驱直入，使得各汽配厂商的压力增大，利润渐少。
“与其说东风易进现在是商机四起，倒不如说是危机四伏。”——东风易进总经理杨春夫心里十分清醒。
“如果再不能在发展轨道上将对手甩开，如果仅仅将大部分希望押注在上游厂商身上，东风易进能否保证以后，在汽配行业中一如既往的潇洒生存，要打一个大问号。”——在东风易进的快速发展之路上，周惠明显感觉到原有管理系统不协调带来的压力。
担忧不是多余，东风易进环顾四望，寻思突破之道成为当务之急。
广东东风易进工业有限公司
为适应世界汽车工业的发展和中国国内轿车零部件国产化的需求，2001年，惠州东风车城股份有限公司与台湾裕汽、永彰、东风、联城、友永、健泰五大汽车零配件厂商合作投资26000万在惠州成立东风易进工业有限公司，生产各类汽车零部件及相关的配套产品。该项目总投资26000万人民币，注册资本10000万人民币。
东风易进汽车的主要产品为汽车仪表板总成及相关零部件、组合仪表、油箱浮筒及相关
零部件、内外装饰件及相关零部件、安全气囊及相关零部件、空调系统及相关零部件、热交换系统及相关零部件、排气系统及相关零部件、悬吊系统及相关零部件、人造木材与自行开发产品汽车电子通讯系统及相关零部件，其它汽车相关原材料及零部件以及以上各相关之设备及模、夹、检、治工具等。是日产、东风等著名汽车制造企业的重要配套供应商之一。
部 长：王添富 副部长：邵 雷 课 长：周辰昱 专案经理：扬荣太
专案经理：王景弘
专案经理：黄亨丰
副部长： 杨明
兼部长：周惠
课长：周晓明
部长：张木兵副部长：吴金城东风易进组织结构图
东风易进公司信息化状况
东风易进公司现有主要作业仍采手工处理，仅有财务部、仓库使用电脑化管理。具体状况：
1、硬件：东风易进公司电脑硬件配套较齐全，各部门（除制造课外）均有电脑使用，
内部已建立一套稳定的NT网络系统，有专门的电脑人员管理。
2、软件：整个公司还未建立起全面整合性的管理系统。财务部与仓库使用用友ERP处
理有关库存、总账会计、材料核算等部分。其它部门仍未使用专业的管理系统，一般使用EXCEL处理工作。
经营管理特征
作为与整车厂商合作的配套厂商，东风易进具有鲜明的管理特征：
1、计划的变动性较大：公司销售业务预测计划+客户订单型。即业务每月做今后4个月的销售滚动计划，生管据此作生产与采购规划，同时再依据客户的正式销售订单作调整。在国内汽车消费日渐红火的情况下，补单的情况经常发生。
“当遇上客户插单补单的情况，我们要先查成品库，然后再查原料库，如果帐上不一致，就没办法重新排生产单了。”—－杨春夫。
2、产品成套组件出货：即公司不出成品，只出套装的零组件。如空调器，出货时，并不是常见的装配好的空调，而是分拆开的零组件，以供客户线上直接安装。这要要求业务、库存管理上，既能作整件管理，也能作零组件管理。
“各个部门，各个产品都用各自的EXCEL，比如在产品出货上，业务部门一个帐，生产部门是一个帐，仓管和车间可能又各一个帐。”——周惠
3、产销协调（MPS）重要性：如何作好产销计划，既能满足客户紧急要货，又能合理安排内部产能，对于生产管理而言很具有挑战性。
4、由于整车厂为适应客户要求的多变性及竞争的激烈，车型不断推陈出新，这也要求配套的零配件厂商生产计划的相当弹性及成本的严格控制，采取“零库存”管理方法（大型企业的供应链管理模式）。既要能满足客户紧急要货，又要不断调整自己的内部产能，加强中间仓的管理，保证及时送货。
5、随着产品系列的不断增多，物料管理将是降低成本的关键所在。因此必须作好物料需求计划，一方面要有充分的库存备货，另一方面又要尽可能地降低存货水准，避免积压过多。
6、东风易进的复杂性还在于由六家企业联合重组的公司，在制造形态上多种多样，有机械加工、电子组装、注塑加工等多种加工形态。需要集成性的车间管理系统，及时跟踪车间进度。
在激烈的竞争中，东风易进必须以信息化手段装备自己，满足复杂的经营管理特征，甩开对手的纠缠。
在台湾用电脑很“习惯”，没有电脑简直无法工作。从建厂之日起，东风易进就着手信息化的建设。电脑装配到各个部门，内部建立一套稳定的NT网络系统，由专门的电脑人员管理。在台湾，ERP较内地成熟，早在十多年间就很普及了，东风易进的五个母公司厂商也都建立了ERP系统。母公司要求东风易进建立ERP系统是自然而然的事了。——周惠
2002年7月，东风易进会议室。整整1个月，一个总经理4个副总，加上台湾派来的资讯主管林耀权、张清卫，整天缩在会议室。
当时考虑的因素有两个方面，主要是“二次开发”，任何一个软件都要有二次开发，需要强大的后续系统资源。
“而在这一问题上，用友则具有了本地开发速度快的优势，而且我们看过了用友工程师
对其生产制造解决方案的演示后，当时决策层都很满意，才一致通过决定的。”——周惠
2002年4月，东风易进正式上线ERP系统。用友项目实施小组先后派驻咨询规划、软件开发、系统集成等三拨专业人员进驻东风易进，开始了项目实施工作。
ERP解决方案
企业近期目标
公司使用ERP系统后，希望短期内能使各部门全面导入电脑化管理，并逐步丢掉手工账。即公司主要内部交易数据均通过电脑系统产生，且保证完整、正确与及时。
用友ERP生产制造解决方案上线模块
东风易进业务部为公司专门对外联络的部门，因此下属有分别负责客户管理的销售业务与国内厂商管理的采购业务。营业部专责于接单、出货与对账等工作。采购部负责接受生管请购计划，下国内采购单、跟单进货与对账等工作。
企业远期目标
公司在建立了一套稳定的ERP系统后，能够在未来发展中产生如下效益：
1、MRP系统充分运用，可合理规划物料供应计划，降低库存成本；
2、决策资料。即各部门能深入挖掘系统数据，提供有效的分析报表，供决策用；
3、提高员工素质，实现全员参与式管理。
用友ERP生产制造解决方案上线模块：销售分析、产销排程、产能管理、成本会计、材料核算
跨越“10天”
如何帮助东风易进达到上下游关联体系的无缝结合，关键是提升存货周转率，这是用友实施顾问唐劭辉等进入东风易进的第一天起，就开始思考的问题。
在汽配行业，其“存货贬值率”约为万分之一，即10000元的配件存货，每天损失为1元，而如果每月有10天的周转延迟，则损失率为0.1%，以2002年东风易进营业额突破2亿计算，即其营业额就间接损失近20万左右。更重要的是，存货贬值带来的是生产计划的问题。
通常，风神都会提前一个月甚至几个月将需求的配件量告诉东风易进，由于“风神”为适应客户要求的多变性及竞争的激烈，要求生产计划的相当弹性及成本的严格控制，因而采用"零库存"管理方法。这也要求东风易进随风神的需求，不断调整自己的生产计划，保证及时地生产、交货。
在生产方面，“插单”是东风易进经常会面临的现象。有时候“风神”即日要，却只在前一天才通知东风易进临时加单，因此必须马上重新调整当月生产计划。
在汽配零件上，对配件原料了如指掌并非一件顺畅的事。例如一个空调，实际由41种零件组成，在上ERP之前，东风易进都是按这41种零件分开派单进行手工操作，其复杂程度不言而喻。
而要如何将这些配件下的零件在库存、业务订单上表现，这是一个需要二次开发的过程。针对东风易进的个性需求，唐劭辉等人经过深入财务、仓管部门的详细调研之后，开发出一套需求计划变动管理：系统能处理预测与订单间的需求合并功能，同时需求规划可处理需求变化所产生的供应变化。
同时，生产管理可以根据客户需求与工厂产能建立滚动的主生产计划，并做适当的均化拆单处理。而对于客户的临时插单，则可应用A TP数据作为是否接单的指标。运用之后，生产管理上省去了大量的计算与核查工作，提高了工作效率，不仅全面掌控工厂物料的供应情况，且大大减少了停工待料的异常状况。
MRP/BRP 需求规划作业
在MRP/BRP 需求规划动作前
生管 针对BRP ，作供应量的调整 生管
规划完成，转成正式
生产订单
生管
在MRP/BRP 需求规划动作前
生管
随时查询与打印规划量
生管
生产订单管理
根据需求计划，东风易进在风神公司租用专门的仓库，以便缩短供货周期。通过对出货及中间仓管理的流程重新设计后，使得涉及业务、仓库、中间仓、财务及客户5个环节的供应链流更顺畅、各职能间工作责任更明确、库存及账务更清楚。
“此举明显提升了东风易进的资金周转率，很好地降低了经营风险，并能及时给风神提供高质量的产品。”——周惠
整个流程下来之后，发生的一个变化是，工作效率明显加快。2003年1月，正式上线ERP 后，东风易进的存货周转期奇迹般地从之前的30天变为20天。——杨春夫
效益分析
电脑需求规划后
生管 依据现有库存，模拟将派发之生产订单 生管 直接在电脑中审核
生管主管
生管 当已审核生产订单需求发生变化
生管
规划完成，转成正式
生产订单 打印已审核的生产订单，并派发生产单位 生管 请参看生产制造流程
随时查询与打印其用料及生产完工状生管
正常情况下，电脑可自动关闭
生管 需要恢复已关闭生产订单为可用状态
生管
1、通过业务流程重组，对出货及中间仓管理的重新流程设计后，对公司的中间仓加强了管
理。使得涉及业务、仓库、中间仓、财务及客户五个环节的供应链流更顺畅、各职能间工作责任更明确、库存及财务账务更清楚。
2、在产销协调上，通过产销排程与需求规划的应用，ERP系统可自动将预测与订单作合并
与抵消处理。业务员与生产管理能更准确地把握客户的需求计划与真实订单的之间的关联性，理顺了产销协调之间的作业流程；
3、对于客户的临时插单，则应用ATP数据作为是否接单的指标。运用MRP功能，省去了大
量的计算与核查工作，提高了工作效率，不仅全面掌控工厂物料的供应情况，且大大减少了停工待料的异常状况。
4、在规划功能上，一方面计划人员应用自动规划功能制定可行的供应计划，另一方面通过
计划模拟功能，预先了解可能产生的问题，及时作调整处理。
通过一期内部供应链、营销、财务模块的实施，建立了一套统一、规范的信息管理系统，覆盖了公司从接单到规划、采购、生产、库存、出货及财务管理的完整业务流程。各业务流程的有机集成，部门间数据达到共享与统一。不仅提高各部门作业效率及资讯的准确与及时性，而且通过统一的信息平台，强化了部门间工作流的协调与管理，极大地改善以前手工作业的沟通慢、信息传递不及时等弊病。第二阶段是和风神集团采购管理系统、以及其他上游原材料供应同的链接连接进行自动抛单。――周惠