战略管理知识框架

企业战略管理知识框架

一部分：企业战略分析

一外部环境分析包括宏观环境分析和产业环境分析

1 宏观环境分析（PEST框架）

（1）政治法律因素：政治体制、国家方针政策、政治形势、各项法律法规（2）经济因素：可支配收入的支出模式、经济增长率与国内生产总值、利率和汇率、通货膨胀与CPI

（3）社会文化因素：人口因素（人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分布）

受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统、生活态度的方式

（4）科技因素：产品与技术创新、知识应用、信息技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例

（5）自然环境（企业所处的生态环境和相关自然资源的发展变化）：自然资源、生态保护

PEST框架分解

基于事件感悟

企业家的能力

PS分析企业的主动性

企业的整合力

企业的公关力

基于指标理解

企业分析力

ET分析企业适应力

企业决断力

企业感应力

2产业环境分析（竞争态势）——中观分析

（1）产业主要经济特征分析

（2）产业竞争结构分析（以波特五力模型分析）1现有企业间的竞争（产

业生命周期） 2潜在进入者的威胁

3替代品的威胁

4供应商讨价还价的能力 5购买者讨价还价的能力

（3）主要竞争对手分析

1未来目标（竞争对手为立立企业或某个较大公司的子公司）

2假设【1】竞争对手对自己的假设（力量、发展愿景、市场地位）

【2】竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设（产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业获利能力、产业前景）

3现行战略（预计当前战略的实施成果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响）

4资源与能力（竞争对手的核心潜力、竞争对手的成长能力、竞争对手快速反应能力、竞争对手适应比变化的能力、竞争对手的持久耐力）

（4）产业驱动力分析包括产业长期增长率的变化、科技创新、政府宏观调控政策的推出及法律法规的出台、购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移、产业全球化、社会关注点和生活方式的变化、成本和效率的变化5战略群组分析（特征、意义）

6关键成功因素（KSF）分析

（1）识别KSF

（2）常见的关键成功因素（技术、制造、分销、营销、技能、组织、财务）（3）不同产业的关键成功因素

7产业链及价值网分析（1）产业链包括活动成本分析和利润结构分析

（2）价值网分析（内涵、意义、特点、发展）8产业吸引力分析注重所要参与的产业和企业自身情况的匹配关系

市场环境分析

1市场结构分析

市场结构四要素（销售厂商的数量及规模分布、购买者的数量及规模分布、行业的壁垒保护情况、产品细分度）

（1）完全竞争市场

（2）垄断竞争市场

（3）寡头垄断市场

（4）完全垄断市场

2市场需求分析（1）市场需求的决定因素

（2）需求价格弹性分析

3消费者行为分析（1）战略制定与消费者行为（公司在不同的市场上要调整其战略的必要性、理解消费者）

（2）消费者行为影响因素包括文化和亚文化、家庭、参

照群体、社会阶层、个性心理因素

4外部环境分析方法

1环境预测方法和技术（1）定性技术（销售人员估计预测法、管理人员评价预测法、德尔菲法、情景法、头脑风暴、关键事件分析）

（2）定量技术（回归分析、趋势外推法、动态模型）2EFE矩阵分析法

二内部环境分析（微观环境分析）

1企业资源与能力

（1）企业资源包括有形资源（实体资产、金融资产）、无形资源

（2）企业能力包括个人能力（专业技术、管理、人际网络）和组织能力（业务运作、技术创新与商品化、组织文化、组织记忆与学习）

2核心竞争力

【1】评价标准【2】VRIO框架（价值问题、稀缺性问题、可模仿性问题、组织问题）【3】构建流程（由上向下法、由下向上法）

3价值链

4内部环境分析方法

（1）IFE矩阵分析法

（2）CPM矩阵分析法

二部分企业战略匹配

1战略层次：总体战略（公司战略）、竞争战略(业务战略或SBU战略)、职能战略

2战略类型

战略发展的基础：成本领先战略、差异化战略、集中化战略、最优成本供应商战略

战略发展的方向：市场开发战略、产品开发战略、市场渗透战略、多元化战略

战略发展的力度：稳定型战略（专业化稳定发展战略）扩张型战略（专业化发展战略、一体化战略、多元化战略）紧缩型战略（抽资战略、放弃战略、清算战略）

战略发展的途径：内部开发战略、并购战略、联盟与合作战略

公司层战略有市场渗透战略、市场开发战略、稳定型战略、扩张型战略、专业化战略、一体化战略（纵向一体化、横向一体化）、多元化战略（相关多元化

（1）相匹配的合作式多部门结构、与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构、与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构）（2）国际化经营的组织结构

3职能战略有研发战略、生产运作战略、人力资源战略、财务战略、市场营销战略、

4战略领导者

（1）战略领导者的素质和能力

（2）战略领导者的管理任务

（3）战略领导者与企业战略类型的匹配

宏观分析中观分析微观分析

匹配分析

企业使命战略选择战略执行

效果评价战略调整

河北经贸大学发展战略

一战略分析

1宏观环境分析

（1）政治法律因素：国家出台多项政策促进高校发展。如虽然国家对地方高校的投入有限，但国家提出科教兴国、人才强战略，国家财政对教育的支出逐年增加，教育支出所占GDP的比重提高。并且国家设置国家励志奖学金、贫困助学金、贫困大学生贷款、扶持大学科技园、鼓励大学生创业、当兵、到基层就业等多种措施促进高校教育发展。

（2）经济因素：随着我国经济发展，人民可支配收入增加，因而对接收教育的需求增加。

（3）社会文化因素：我国人民历来有通过知识改变命运的思想观念，学而优则士的思想根深蒂固。

（4）技术因素国家多媒体技术的发展丰富了课堂内容，授课形式更加方便，多样。网络课堂的发展为师生提供了学习工具。

总体来说，我国目前的政治、法律、经济、文化、科技、技术因素有利于地方高校的发展。

2教育产业环境分析

产业竞争结构分析（波特五力模型）

【1】现有高校的竞争：（1）现有竞争者主要有河北科技大学、河北师范大学、河北大学，河北科技大学与经贸争夺博士点为主要竞争对手，学生有很多的选择。

（2）产业的增长速度：目前教育产业被定为朝阳产业，财经类专业为热门专业，发展空间巨大，发展速度快。

（3）产品差异性：目前许多高校追求学科体系建设，河北师范大学、河北铁道大学、河北大学的均开设了财经类专业，因此专业同质化严重，竞争较为激烈。

（4）退出壁垒：高校专业性强，固定成本高，政府和社会的约束强，因此高校的退出壁垒很高。

（5）固定成本：高校的基础设施，教师配备，日常运营所需成本很高。

综上，现有高校的竞争较激烈。

【2】潜在进入者的威胁

（1）进入壁垒：由于高校的审批程序复杂，固定成本高，投入进入壁垒高。

（2）规模经济：已有高校拥有丰富的办学经验，人脉广，新进入者欠缺经

验。

（3）学科差异：河北高校专业虽有重叠但各自都拥有优势专业，差异化较为明显。

（4）资本需求：学校日常运营需要大量的资金，还有基础设施建设，资本需求大。

可能会面临下游高校的冲击如石家庄经济学院、河北金融学院。潜在进入者的威胁较小。

【3】替代品的威胁

相对于经贸大学技术培训机构及企业培训机构为替代品，技术培训机构、企业培训机构因其直接教授技术，适应社会需求，有其竞争力，但受传统观念的影响考试大多数还是报考学校，因此替代品威胁小。

【4】供应商的讨价还价能力

经贸大的供应商为政府和家长，政府作为学校资源的主要提供者对学校拥有绝对的控制权，因而议价能力强但政府对高校一般采取支持政策；家长的议价能力表现为让孩子选取哪所学校，同时高中老师的影响也不容小觑，他们一般倾向于知名综合大学对经贸的发展不利。

【5】购买者的讨价还价能力

经贸的购买者为接收毕业生的企业，随着许多理工类院校竟相开展财经专业且它们具有数理优势，而且近年来企业要求招聘具有多种能力的员工，这与我校多年采取的填鸭式教学相悖，所以我校压力很大，购买者议价能力较强。

3内部环境分析

(1)企业资源与能力

河北经贸大学的资源有形资源：学校总面积3400亩，绿化面积达40%以上，学校有建筑面积71万平方米，教学科研仪器设备总值1.4亿元，建有现代化图书馆、电子阅览室、计算机机房、语音室、多媒体教室、多功能学术报告厅、专业实验室和模拟实验室等先进的教学设施；

无形资源：学校现有教职工2100余人，其中专任教师1100余人，教师中副高级以上职称的600余人，博士和在读博士237人。学校还有享受国务院政府特殊津贴专家、教育部"新世纪优秀人才支持计划"入选者、省管优秀专家、省有突出贡献的中青年专家、省社科优秀青年专家、省教学名师等百余人。

（2）核心竞争力

河北经贸大学的法律、会计、管理、经济为其强势专业，其中会计尤为突出。师资力量雄厚。

二战略匹配

1 SWOT矩阵分析方法

优势：（1）我校是河北省重点建设的11所骨干大学之一，是一所以经济学、管理学、法学为主，兼有文学、理学和工学的多学科性财经类大学。2004年，在教育部本科教学工作水平评估中获得优秀，有河北省政府的支持。

（2）我校始于1953年，历史较久，办学经验丰富。

（3）学校现有教职工2100余人，其中专任教师1100余人，教师中副高级以上职称的600余人，博士和在读博士237人，师资力量雄厚。

（4）随着经济的发展，财经类为热门专业，我校生源丰富。

劣势：（1）我国教育投入少，且大多数资源分配给国家重点院校，发展资金少。

（2）我校参与社会的能力较弱，学校培养的学生与社会需求脱节，学生动手能力弱，运用专业知识差。

（3）我校定位偏差，我校本为地方性大学，应以服务地方发展为要，定位于科研性大学，一切以科研为转移，使我校发展轨道偏离，竞争力下降。

（4）我校用人片面追求高学历、高职称、科研型人才且不同层次间待遇差距大，教师职称评价标准、考核不当，使得教师教学质量下降。

机遇：（1）我国经济面临转型期，知识更新快，社会需要大量经济人才，而我校是经类院校，就业率高。

（2）随着我校发展知名度提升，财经类为热门专业，生源广。

（3）我国财政向教育倾斜，资金会宽裕。

挑战：（1）许多工程类院校开设财经类专业，且有知名大学及下层大学的双重打压，竞争激烈。

（2）随着考生人数减少，我校生源相继减少，扩招受到限制，且考试成绩优异的考生都报考知名大学，我校学生质量较差。

（3）企业对毕业生的要求提高，对我校的教学是一大考验。

综上我认为应该采取集中化战略。通过专业课程设置，梳理专业知识结构，立足于河北省，加强法律、管理、经济学科建设，资源向其倾斜。注重培养学生

的心理素质、应变能力、构造知识结构。

三战略实施

1改变观念，重新定位。由科研型大学转为教学研究型大学，以教学为主，以培养学生能力为核心。

2充分发挥自身优势，注重特色专业培养，经费要向教学、特色专业倾斜，改善教学条件，校园基础设施及绿化经费要减少。

3弱化教务处职能，突破原有框架，给予教师充分的自主权，鼓励教师大胆尝试，改变教学模式，进行实验班教学。

4实施校企联合，注重培养学生的实践能力、运用专业知识的能力，增加应用知识教授，增强知识的实用性。

5注重师资队伍建设，改变教师铁饭碗的现状，不合格的教师要淘汰，不合格的教师要淘汰。优化教师职称评价及福利待遇，由重研究转到重教学，提升教师研究教学的兴趣。

战略管理分析框架

战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。

一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 （A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。

组织架构和企业战略的关系

公司组织架构与企业战略的关系企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。 开创了企业战略与组织结构关系的新思维。 一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。 组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之 一。 经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。 市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。 企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。 这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。 企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。 企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。 企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。

在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。 以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。 通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。 随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。 因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。 关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。 因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。 企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。 二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。 组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。 企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。 另外也要对叶期的价值链进行分析。 验证组织架构是否适应企业战略的发展。

《企业战略管理》形成性考核05_002任务参考答案.

1. 总结一学期的学习收获,在所属教学点的网上发贴交流学习体会,在此基础上将教材第五章的内容进行总结。 要求:本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。 特别提示:本次任务的评分网上发贴情况占 20%,指定内容的总结占 80%。 随着 21 世纪的到来 , 全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战 , 传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是 , 近年来一些管理学者提出了新的战略理论 , 即“ 动态能力论” 和“ 竞争动力学方法” 。 (一动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识 :过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的 , 而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格 / 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面 : 第一, “ 动态” 的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力 , 当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时 , 就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “ 能力” 这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。 (二竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上 , 通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用 , 参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析 , 来回答在动态的竞争环境条件下 , 企业应怎样制定和实施战略管理决策 , 才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。近年来 , 竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注 , 而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先 , 它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用 , 这种竞争作用产生的原因 ,

关于公司组织架构调整及战略管理的提案

关于组织架构调整及制度流程配套方案 背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。 一、现有组织架构图 1、公司现有组织架构图存在弊端： 1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编； 2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门，而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题； 3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关

键点归纳后进行设置部门。 2、各职能部门分析 1）办公室：部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。 意见：涉及工作面幅度大，部分工作没有必然联系性，且办公室主要职能未能完全突出，建议对部门进行拆分。 2）资金部：负责项目前期报建、个人购房按揭办理（逐步剥离）；关联公司来往账务处理；企业（项目）融资工作；年度资金计划控制工作； 意见：工作涉及到财务部范畴，应考虑突出融资与资金协调（配额）及监督资金安全性方面的工作，可与其它业务关联性部门组合，并在架构中提升部门阶层； 3）财务部：公司日常账务建立处理；内部报销工作；税务申报工作。 意见：目前该部门未完全发挥应有职能，建议保留部门编制，扩大业务范围，全面负责账务、税务、资金稽核、资金流转、相关金融部门关系建立（维护）、统计、对其他部门财务支持工作。 4）企业发展部：新设部门，职权范围为负责公司级接待工作；对外联系联络，开拓维护政府脉络。 意见：据了解，该部门为非常设部门。因其职能可被包容，在新的组织机构框架设定中应出现常规常设部门。 5）营销部：承担公司项目策划、规划设计、营销职能。 意见：营销部应从土地信息获取、土地调研评估、参与招拍挂到项目规划设计、个案整体包装推广、销售控制等多个方面发挥作用，因此目前部门设置不合理，人员专业配比亟待改进。 6）建设开发部：兼顾工程项目管理、成本预算管理、园林现场管理以及报批报建职能。 意见：部门应该拆分，部门内结构应该严格按照开发量配置人员。 二、提议调整后组织架构图 1、调整思路 符合公司短期项目开发及管理目标，同时结合公司跨越式发展规划，设计精

企业战略管理-任务

二、作品题（共1道试题，共90 分。） 1. 某小区共有人口30000人，其中三口之家占40%，两口之家占20%，与老人一起生活的家庭有30%。商品房住户占30%，回迁户和经济适用房住户占70%。该小区共有代步车辆5000辆，其中高档车500辆，中档车1500辆。 在该小区门口有一家咖啡馆，采取以下定位方案： （1）目标顾客。以商品房住房中的50%为目标，为其提供小憩、会客等服务 （2）咖啡馆的规模。以20张桌子、60个座位为限，平均目标上座率为30%。 （3）咖啡馆的主要服务项目有现磨咖啡、各种冰咖啡、特色饮品、若干种快餐、西餐点心。 （4）服务情况。专人领座，人手一份菜单、随身衣物和物品保管服务、免费无线上网，每张餐桌配备供客人随时使用的纸笔。店堂空调温度适宜，播放柔和、舒缓、高雅轻声的音乐。服务人员衣着整齐、彬彬有礼。 试分析该咖啡馆采取的竞争战略类型？采取该种战略应具备哪些条件？ 该店的价格水平会定在什么水平，为什么？ 字数控制在1000字以内。 经营咖啡馆作为一种富有情调的行业，备受时尚人士的欢迎，在赚钱之余还能兼顾生活品位的追求，的确是两全其美的选择。所以，许多初涉商海的文化人喜欢经营咖啡馆，使咖啡馆具备了丰厚的人文气息，从而让咖啡馆更加吸引人。事实上，目前国内大、中、小城市都兴起了经营咖啡馆的热潮。 如果你也想开店，不妨试试开咖啡馆。那么，怎样才能得心应手去经营一家不失品位的咖啡馆呢？又怎样才能算得上一流的咖啡馆快乐族的成员呢？显然，懂得了经营咖啡馆的要点，变可以摆脱这样的茫然无据状态。当你的生活变得更富有情趣，你也同时发现自己的生意、社交和管理水平从此变的轻松自如。 咖啡馆是零售行业的一种，零售业是商品转到消费者手上的最后一个环节，由于各种经营条件和内容的不同，产生各种专门店铺，销售内容包含了衣、食、住、行、育、乐等生活相关的商品。咖啡馆属于食的范畴，但主要目标却是乐的范畴。由于与消费这做直接的接触，所以有关咖啡的消费意识与消费结构的变迁，都可以反映在咖啡馆的经营之上，因此，咖啡馆的经营，对于消费者生活形态的了解以及确定顾客对象是开店的前提。 良好的口岸 适当的地点是选定咖啡经营的关键，曾经友人这么说：如果一家咖啡店能选择良好且适当的点，则经营的成功率在70%以上。我们如果在鱼影很淡的位置垂钓，那就不要奢望能有好的收获。同样的，若在顾客足迹稀疏的地方，即使修筑了多么气派的店铺，陈列了多么有吸引力的咖啡，销售额也很难达到理想。咖啡馆销售原则，就是要在能够充分吸引顾客的场所修建店铺（即通常所谓的“口岸”）。尤其是小规模的咖啡馆，因为它不像大型的咖啡馆决有其他综合性的技能，所以更应当注意地点的选择，这将是咖啡馆成功的出发点。 优秀的咖啡

集团战略分析研究框架

某集团战略分析研究框架 1某集团现有战略审计（优劣分析） 2利益相关者分析 2.1国务院对铁路相关企业改革发展的期望与要求 2.2铁道部对机车车辆企业改革发展的期望与要求 2.3某集团领导层对本集团改革发展的的期望与要求 2.4某集团各企业领导层、职工对某集团改革发展的期望与要求 2.5地方政府对某集团各企业改革发展的期望与要求 3外部环境分析：PESTCN 3.1P－政治环境分析 3.2 3.2.1国家关于企业集团改革发展的政策法规（十五届四中全会文件、近 年中央经济工作会议文件、国务院关于铁路企业改革的政策） 3.2.2铁道部关于铁路运输业、制造业改革、发展的政策（十五规划、领 导讲话、原属企业脱钩改革方案、成立货车租赁公司的可能性、网 运分离、各路局改革方向） 3.2.3我国发展城轨交通政策（地方） 3.2.4企业上市相关政策法规（大连、长客、齐车等龙头企业上市及其对 集团的影响） 3.2.5WTO的影响――外资进入中国市场的可能性、可能途径与措施， 对中国相关企业的影响（政策变化、合资合作、租赁融资等是关注 重点） 3.3E－经济环境分析 3.3.1国民经济形势变化对铁路运输业、制造业的影响 3.3.2我国资本市场的发展对机车车辆企业融资、上市的影响 3.3.3融资租赁业务与机车车辆企业发展的关系 3.3.4我国城市发展对城轨交通需求的影响

3.3.5我国产业布局、经济发展的地区差异对运输业、机车车辆业的影响 3.4S－社会文化环境分析 3.4.1北方地域文化对集团改革的影响 3.4.2国有企业改革面临的普遍困难与可借鉴的解决方案 3.5T－技术环境发展变化 3.5.1世界机车车辆技术发展历史与趋势 3.5.2我国机车车辆技术发展历史与趋势 3.5.3南北集团技术优劣分析 3.6N－自然环境 3.6.1地理位置、气候等对机车车辆行业的影响（技术、生产成本、业务 布局等－如修厂企业的地理位置） 3.7行业分析 3.7.1行业产品结构 3.7.2市场规模、市场增长率 3.7.3行业集中度 3.7.4盈利状况 3.7.5行业生命周期等 3.8C－竞争环境分析――波特五种力量分析 3.8.1行业用户研究（分货车、客车与城轨、机车等）――市场容量与需 求特点 3.8.2行业竞争者分析（南北集团比较研究、南车战略研究、国外主要厂 商分析研究） 3.8.3行业供应商与供应特点分析 3.8.4公路、航空、水运等运输方式发展对铁路运输业与机车车辆行业的 影响 3.8.5行业进入与退出壁垒 3.8.6行业竞争成功的关键因素（综合分析得出） 4某集团资源与能力分析 4.1企业内部企业分类分析（依据业务、经营状况、价值链等，关注产品结 构、企业规模、财务状况、研发能力、市场竞争实力及人力资源状况等）

战略管理框架[001]

战略管理框架 几千年前，诺亚得到上帝的启示，洪水将要冲毁森林，便造了一艘大船。一个风雨交加的夜晚，洪水将要来临的时候，把森林中的动物装入大船，驶往远方的大陆。风雨过后的早晨，天刚刚放亮。啄木鸟第一个从睡梦中醒了，哈，这么大一块木头，已经一天没有进食了，展开翅膀，开始在大船的木板中找起虫子来。渐渐地，一个个小洞出现在船身。天色放亮，诺亚突然听见船上有8220;咚咚咚8221;的声音，怎么回事儿？诺亚一骨碌爬起来，发现其他的动物早就起来了，津津有味地看着啄木鸟啄着已经千疮百孔的船板。诺亚抓起一个网兜，冲到船头，但是年龄大了，身体也不灵活了，啄木鸟跳来跳去，始终够不到一根毫毛。其他的动物却在袖手旁观，老虎、狮子呆呆地看着诺亚，没有任何行动。鸵鸟和大象东张西望看着大海，小鸟觉得这艘船已经要沉了，开始摆着翅膀，打算逃离。猴子身体灵活，可以很容易帮助诺亚抓住啄木鸟，但却看着这个情景，乐得东倒西歪。如果将企业比做这艘船，诺亚是这个公司的老板，这样继续运营下去会有什么结果呢？ 结果一定是凶多吉少。老板冲在一线，员工却无所事事。遇到问题和困难时，员工不仅不能和公司团结一致，反而出现了破坏者，大多数员工选择默然旁观，甚至有人幸灾乐祸，

将公司遇到的问题当作闹剧，也有一些员工认为自己翅膀硬了，这艘船不行了，干脆飞离这艘船，各奔前程了。真正成功的公司的员工一定不会这样。2003年起，我开始为联想公司提供销售管理咨询和培训服务，我开始明白联想能够成功的秘密。一年以来，我接触了上至联想公司的最高领导，下至近千名的普通员工，乃至公司的保安，几乎每个员工都展现了联想公司的价值观。这样的事例有很多：我与联想的一位总经理和他的下属开会至晚上九点多，暴雨突临。这位总经理坚持开车将自己的每位下属都送到家门，自己才驱车回家，时间已经近十一点了；联想规定嘉宾必须有自己员工的陪同，才可以在公司内部走动，我在联想开会时，数次独自去洗手间或者倒咖啡，次次都被联想的保安抓获，无一例外，直到我放弃这个指望，每次都请求联想的员工带我去；我约好与联想开会，来到会议室，发现会议没有结束，就坐在会议室里等待，一位很年轻的秘书走过来告诉我，这个会议是内部会议，你不是联想员工，是否请你晚些进来。不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一个共同的特点：志同道合的团队。怎么做到这一点呢？以那只幸灾乐祸的猴子为例，怎么能够帮助他建立起自己的工作态度呢？他身体灵活，行动敏捷，应该是赶走破坏者啄木鸟的理想人选，有什么方法让他去完成眼前又重要又紧急的工作：抓住啄木鸟？压力

《企业战略管理》第二次任务参考答案

单选题汇总 1. 迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了 大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（） A. 政治法律因素 B. 经济因素 C. 社会文化因素 D. 技术因素 2. 你认为手机行业最主要的特征是（） A. 产品高度标准化 B. 规模经济不太明显 C. 产品技术更新比较缓慢 D. 行业的进入/退出壁垒都高 3. 对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（）。 A. 价格 B. 规模经济 C. 转换成本 D. 库存成本 4. 对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（）。 A. 某旅游点发生地震 B. 旅游景点居民收入水平逐年提高 C. 国家允许国人出境旅游 D. 国内居民用于旅游的消费支出增长明显 5. 原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因 素是（）。 A. 交易量

B. 产业集中度 C. 转换成本 D. 卖方产品标准化程度 作品题汇总 以下是我给的范例，决不允许把我给的参考答案复制到你的作答上，只能作为参考，请根据实际情况，作相应地修改！！ 1. 选择当地一家成人教育教训机构，分析其外部环境。写一个1000字以内的 分析报告。 要求：简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。 参考答案1： “时代青年俱乐部”是一所新型的培训机构，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该培训机构的创办人黄睿是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼人个品质，同时学习集体协作精神的完美运动。 在黄睿看来，这个培训机构是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，培训机构就不可能发展。培训机构开办以来，学生的数目逐年增多。 培训机构的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。普通课程是培训机构的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个培训机构全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利。特殊课程是应一些大公司的要求，专门开办的短期团队合作培训。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与“时代青年俱乐部”的合作。同时，这类课程为培训机构带来丰厚的利润。但是，在实施特殊课程的时候，黄睿和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“时代青年俱乐部”的形象。另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。 在培训机构成立初期，黄睿并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：每年暑假开始，培训机构就招生开课，到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，培训机构变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是培训机构暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期工作的指导老师，但是要常年聘请

企业战略管理1—3及答案

战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标．

特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？ 答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？ 答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。 (2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4) 由各种元素的综合或整合而来。( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。

企业公司战略管理分析框架

企业公司战略管理分析框架【本文为Word版，可修改编辑！】

战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。

一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 （A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。

企业战略管理自测题任务答案

企业战略管理自测题第一章----第八章答案第一章 正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（公司战略）。 2.“过去的情况，必将延续到将来”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（长期计划阶段）。 3.“过去长期计划运用的延续性预测已经不够”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（战略计划阶段）。 4.企业战略管理的第一步是确定企业的（产品与市场领域）。 5.某轻型汽车公司接到一家大学的合作意向，准备开发一种载重汽车，有一些问题需要研究，这些问题中属于战略层面的是（是否有必要进入载重汽车市场）。 6.胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次主要有（公司战略－竞争战略）。 第二章 1.一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是（低利润高风险）。 2.北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。 它属于企业宏观环境中的（政治法律因素）因素。 3.在产业内现有企业的竞争中，此起彼伏的“价格大战”是由于（固定成本高）原因引起的。 4.在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是（产品差异）。 5.如果一个产业的进入壁垒比较高，潜在进入者对产业内现有企业的威胁就（越小）。

6.宏观环境分析常用的模型是（PEST模型）。 7.战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的（公司群体）。 8.日常生活中常见的“清仓处理大甩卖”之类的企业行为是（库存成本高）的表现。 9.是指在产业中同样的战略领域，遵循相同或类似战略的公司如何称为（战略集团）。 10.现有企业间的竞争是指（产业内）各个企业之间的竞争关系和程度。 11.目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（经济因素）因素影响的表现。 12.竞争对手各种行为取向的最根本动因是（自我假设）。 13.要从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地把握产业的竞争方向和实质，常用的分析方法是（战略集团分析法）。 14.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响。（高利润高风险） 15.（交叉回避）是指当某公司在某领域采取有关行动时，竞争者并不直接作出反应，而是在另一个能影响该公司的领域内间接反击方式。 16.（市场信号）是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及对市场领域变化有活动信息。 第三章 1.价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：（经营资源—价值活动—竞争优势）。 2.企业内部环境分析主要包括两个方面：一是企业的资源条件；二是企业的能力状况，特别是企业（核心能力状况）。

企业战略-企业战略逻辑分析

★★★文档资源★★★ 摘要：战略是企业应对未来的武器。对战略可以从不同的视角进行审视。从战略架构方面看，有几种不同的战略三角解构方式：或内向式的、或外向式的、或发展的，其特征不一而足。从战略思想的脉络看，企业战略更有其逻辑线索，不同的战略观都对企业的生存与发展起着重要的指导作用。对战略的逻辑分析给我们深入认识企业战略的奥秘提供了捷径。 关键词：战略，逻辑，战略三角，战略脉络战 和人类民族(国家)在冷战、两次大战及更早时期的竞争形态相似，企业间的竞争在过去也一直是如此——你死我活。随着人类世界新形势、新情况的发展——环境恶化、经济全球化、市场和技术瞬息万变等，企业间竞争的重点不应再是打击竞争者、控制供应商与顾客及阻止新进入者等种种作为上，相反，企业有时要和对手共同努力推进技术进步、共同创造市场，甚至共同分享世界各地市场。因此，企业应有新的战略视野，更重要的是，企业在进行战略思考时，应重视分析战略的逻辑基础，谋求真正适合本企业的生存利益，使企业的战略成为“一个理性的创意过程”(吴思华)。 1 企业战略架构的逻辑分析 企业战略作为对企业未来的指向，其重要性不言而喻，许多学者已对企业战略及战略的管理作过很多的著述，对企业战略作了不同阐述和说明。如美国的安德鲁斯教授认为企业总体战略是一种决策模式：明茨伯格则借用营销学中4P’S提法，从企业战略引5P’S出发，认为战略是一种计划(plan)、计策(ploy)、模式(pattem)、定位(position)、观念(perspective)等。本文在此则试图从企业战略的架构的角度去总结有关学者的贡献，并分析其中的逻辑。 1．1 科利斯内向性的公司战略三角理论。戴维·J·科利斯和辛西娅·A·蒙哥马利在1998年的《哈佛商业评论》上发表的文章《创造公司优势》及合著的著作《公司战略——企业的资源与范围》中都对企业战略的三角形架构作了详细的介绍。根据他们的观点，企业战略的构架是(图1)： 图1 企业战略架构 他们认为，杰出的公司战略并非各种基础材料的随意堆砌，而是一个由各独立部分精心构筑起来的体系。战略首先是一个强有力的创意，它指导主管人员针对公司要开发的资源、要参与竞争的业务、以及使其全面运转起来的公司机构等作出决定。正是企业的资源、业务、组织机构等构成企业战略三角的三条边，它们决定企业战略优势的稳定与否，是企业战略的基础。战略三角的稳定程度与构成三角形的三个边性质有关，与三角形的三个节点的强度也有关，需要每个角的紧密结合：当公司的资源对其取得业务成功起决定作用时，就形成了竞争优势；当机构的配置使业务部分能够借助于资源时，就能获得增效作用，并达到相互的协调；当公司的业绩衡量与奖励机制同公司业务相结合，就形成战略控制。科利斯和蒙哥马利把企业的战略构造成三角形，清楚地表明，企业战略的优势的稳定性与企业的资源、业务和组织结构的性质有关，与连接企业资源、业务的合作控制有关。当企业的资源、业务和组织过硬时，当企业的合作与控制强有力时，当企业作为一个整体的力量超过企业构成要素的简单相加时，当企业系统与企业憧憬、追求相一致并被企业的适当目标所激励时，就会产生相对稳定的企业竞争优势。正是通过企业之间的不同战略三角的比较，企业的战略优势才能得到展现。 1．2 大前研一的外向性的企业战略三角形理论。如果说，科利斯和蒙哥马利战略三角思想是眼光向内的话，日本学者大前研一的视角则完全向外，从外部来寻求公司战略的构思。 因为企业的环境错综复杂，其中每一个因素都会以一定的方式，在不同方面、不同时间、

用战略管理理论解读公司企业战略框架体系讲解

关注 Attention 54 华北电业 当前战略管理对现代企业的稳定发展起着愈加重要的作用。制定企业发展战略必须把握整体,面向未来,设立远景目标,并对实现目标的轨迹进行总体性、指导性谋划;企业战略的核心内容包括企业使命、企业愿景、业务组合定位、战略目标以及战略举措。 一、战略管理的“314法则” 企业战略制订过程要遵循“314法则”,即考虑3个出发点、围绕一条价值链、最后落实到4个支撑点。 3个出发点即宏观分析、中观分析和微观分析。宏观分析是对国家、社会层面的分析,包括政治、法律环境,经济环境,社会文化、自然环境,技术环境等; 中观分析是对行业层面的分析,包括对行业内现有供应商的分析,对下游产品区别性的影响、行业供应链上纵向一体化的趋势;对行业内部竞争程度的分析。 微观分析是对企业自身情况的分析,包括对企业优势与弱势的分析;对机会与挑战的分析。 一条价值链即价值定位、价值交付和价值传播。价值定位立足于如何提高经营额和市场份额,价值交付立足于如何创造与交付产品和服务,价值传播立足于如何销售。 4个支撑点即财务预算、组织架构、人力资源和资本运营,是战略能够得到实施的根本保证,并最终落实为“两推两拉三大支撑”的7个具体系统。“两推”是指以薪酬管理为核心的战略激励系统和以能力提升为核心的管理者培训系统,“两拉”是指以绩效管理为核心的战略引导系统和以预算管理为核心的战略预算系统,“三大支撑”是指以信息反馈为核心的战略监督系统、以组织管控为核心的战略传导系统和以文化管理为核心的氛围教育系统。 二、对华北电网公司企业战略管理体系的分析研究

自2005年以来,华北公司立足战略管理,把公 司和电网的发展放在国家经济社会发展大局和国家电网公司总体部署中去审视,以宏观的战略思维分析全局,精心谋划全局,审时度势,顺势而为。将先进的战略管理思想充分融入企业战略,探索规律、遵循规律、运用规律,形成了公司完善的战略目标体系和战略执行体系。 (一精确明晰的战略定位 华北电网公司是负责规划华北区域电网发展、建设和运营区域电力市场、促进区域电力资源优化配置的大型国有骨干企业,是为华北地区经济社会发展和人民生活提供普遍服务的公用性企业,同时还承担着保证首都安全可靠供电的政治责任。为此,公司党组立足当前,着眼长远,以战略管理理论为指导,结合华北公司实际,与时俱进,明确了公司“区域输电资产运营商、区域电力市场管理者”的发展定位。 2009年,公司按照落实科学发展观的新要求,对战略目标进行了进一步的完善和升华,提出了“打造绿色电网、创建和谐企业、建设现代公司”的目标,自此,公司战略目标体系更加清晰、明朗、系统和体系化,公司发展步入了良性的科学轨道。 绿色电网是以资源环境承载能力为基础,以可持续发展为目标的资源节约、生态环保、标准规范、技术先进、经济高效的新型电网。 和谐企业是以公共服务均等化为特征、以核心价值共认同为目标的政府放心、客户满意、监管认可、社会赞誉、和谐稳定的新型企业。 现代公司是以体制机制创新为动力,以发展方式实现根本转变为目标的结构合理、流程优化、管理科学、国内先进、国际一流的新型公司。 以战略管理理论解读华北电网公司的战略目标,我们看到了发展、创新和与时俱进的战略管理思想在公司的灵活运用,公司发展战略是科学的、动态的,是一个成熟和完善的体系,是正确的发展目标和方向。 用战略管理理论

企业战略管理自测题任务答案

企业战略管理自测题第一章----第八章答案 第一章 1.TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（公司战略）。 2. “过去的情况，必将延续到将来”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（长期计划阶段）。 3. “过去长期计划运用的延续性预测已经不够”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（战略计划阶段）。 4. 企业战略管理的第一步是确定企业的（产品与市场领域）。 5. 某轻型汽车公司接到一家大学的合作意向，准备开发一种载重汽车，有一些问题需要研究，这些问题中属于战略层面的是（是否有必要进入载重汽车市场）。 6. 胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次主要有（公司战略－竞争战略）。 第二章 1. 一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是（低利润高风险）。 2. 北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。它属于企业宏观环境中的（政治法律因素）因素。 3. 在产业内现有企业的竞争中，此起彼伏的“价格大战”是由于（固定成本高）原因引起的。 4. 在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是（产品差异）。 5. 如果一个产业的进入壁垒比较高，潜在进入者对产业内现有企业的威胁就（越小）。 6. 宏观环境分析常用的模型是（PEST模型）。 7. 战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的（公司群体）。 8. 日常生活中常见的“清仓处理大甩卖”之类的企业行为是（库存成本高）的表现。 9. 是指在产业中同样的战略领域，遵循相同或类似战略的公司如何称为（战略集团）。 10. 现有企业间的竞争是指（产业内）各个企业之间的竞争关系和程度。 11. 目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（经济因素）因素影响的表现。 12. 竞争对手各种行为取向的最根本动因是（自我假设）。 13. 要从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地把握产业的竞争方向和实质，常用的分析方法是（战略集团分析法）。 14. 进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响。（高利润高风险） 15. （交叉回避）是指当某公司在某领域采取有关行动时，竞争者并不直接作出反应，而是在另一个能影响该公司的领域内间接反击方式。 16. （市场信号）是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及对市场领域变化有活动信息。 第三章 1. 价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：（经营资源—价值活动—竞争优势）。 2. 企业内部环境分析主要包括两个方面：一是企业的资源条件；二是企业的能力状况，特别是企业（核心能力状况）。 3. 企业竞争优势的根本源泉是（经营资源）。 4. 所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的（集合） 第四章 1. ××公司旨在提供娱乐活动而不是经营电影业”描述的是（企业生存目的）。 2. 如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（以顾客行走舒适为己任） 3. 未来展望由未来（10～30 ）年的远大目标和对目标的生动描述组成。 4. 海尔公司的企业使命可能是（创中国的世界名牌）。

企业战略管理”任务1

（本次任务，覆盖教材第1章的内容，请在学完第1章后一周内完成本次任务）题目：在关于隆中对讨论活动的基础上，收集三大电信集团公司（中国移动、中国联通、中国电信）的资料，包括经营业务范围、企业实力以及用户数量等，从中选择一家公司，站在企业负责人的角度，对企业的基本战略构想提出你的意见。 答： 一、三大运营商的基本资料 1、经营业务范围上，国内三大运营商均是提供网络通讯服务供应商，但是他们彼此的侧重点有所不同。其中 （1）中国移动主要运营GSM、TD-SCDMA、TD-LTE网络和固网。 （2）中国联通是唯一的全业务运营商，同时运营GSM、WCDMA、FDD-LTE，TD-LTE和固网; （3）中国电信主要运营CDMA、CDMA2000、FDD-LTE、TD-LTE网络和固网。 2、企业实力方面，据福布斯全球电信运营商排名榜，中国移动以1041亿美元的销售、177亿美元的利润和2715亿美元的市值位居全球移动运营商榜首；中国电信以销售527亿、利润29亿、市值539亿位居全球第十名；中国联通在三大电信集团公司中最差。 3、用户数量上，据三大运营商2015年6月份的运营数据， （1）中国移动新增用户数86.1万户，用户总数累计达8.17196亿户，今年累计净增客户数1056.2万；6月3G用户减少786.8万户，3G用户总数达2.14815亿户；4G用户净增1932.7万户，总数达1.89662亿户。 （2）中国联通移动电话用户减少99.9万，总用户数2.89307亿；其中，3G/4G用户净增500.1万，用户总数1.57788亿；2G用户数减少600万，总数跌至1.31519亿；固定电 话用户数净减42.8万，累计降至7842.7万户；宽带用户数净增28.3万户，累计7059万户。

战略管理知识框架

企业战略管理知识框架 一部分：企业战略分析 一外部环境分析包括宏观环境分析和产业环境分析 1 宏观环境分析（PEST框架） （1）政治法律因素：政治体制、国家方针政策、政治形势、各项法律法规（2）经济因素：可支配收入的支出模式、经济增长率与国内生产总值、利率和汇率、通货膨胀与CPI （3）社会文化因素：人口因素（人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分布） 受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统、生活态度的方式 （4）科技因素：产品与技术创新、知识应用、信息技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例 （5）自然环境（企业所处的生态环境和相关自然资源的发展变化）：自然资源、生态保护 PEST框架分解 基于事件感悟 企业家的能力 PS分析企业的主动性 企业的整合力 企业的公关力 基于指标理解 企业分析力 ET分析企业适应力 企业决断力 企业感应力 2产业环境分析（竞争态势）——中观分析 （1）产业主要经济特征分析 （2）产业竞争结构分析（以波特五力模型分析）1现有企业间的竞争（产 业生命周期） 2潜在进入者的威胁 3替代品的威胁 4供应商讨价还价的能力 5购买者讨价还价的能力

（3）主要竞争对手分析 1未来目标（竞争对手为立立企业或某个较大公司的子公司） 2假设【1】竞争对手对自己的假设（力量、发展愿景、市场地位） 【2】竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设（产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业获利能力、产业前景） 3现行战略（预计当前战略的实施成果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响） 4资源与能力（竞争对手的核心潜力、竞争对手的成长能力、竞争对手快速反应能力、竞争对手适应比变化的能力、竞争对手的持久耐力） （4）产业驱动力分析包括产业长期增长率的变化、科技创新、政府宏观调控政策的推出及法律法规的出台、购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移、产业全球化、社会关注点和生活方式的变化、成本和效率的变化5战略群组分析（特征、意义） 6关键成功因素（KSF）分析 （1）识别KSF （2）常见的关键成功因素（技术、制造、分销、营销、技能、组织、财务）（3）不同产业的关键成功因素 7产业链及价值网分析（1）产业链包括活动成本分析和利润结构分析 （2）价值网分析（内涵、意义、特点、发展）8产业吸引力分析注重所要参与的产业和企业自身情况的匹配关系 市场环境分析 1市场结构分析 市场结构四要素（销售厂商的数量及规模分布、购买者的数量及规模分布、行业的壁垒保护情况、产品细分度） （1）完全竞争市场 （2）垄断竞争市场 （3）寡头垄断市场 （4）完全垄断市场 2市场需求分析（1）市场需求的决定因素 （2）需求价格弹性分析 3消费者行为分析（1）战略制定与消费者行为（公司在不同的市场上要调整其战略的必要性、理解消费者） （2）消费者行为影响因素包括文化和亚文化、家庭、参