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能力素质模型分类

管理团队人员

自我管理事的管理人的管理

1 战略思考能够掌握市场的趋势，分析自已的企业在产业竞争中所具备的优劣势与所面对的机会与威胁，进而作出策略上的回应。

2 战略规划能清楚定义出企业长期的、未来导向的经营目标，并据此制定执行计划，以协调、整合、管理和控制资源的活动。

3 团队领导力是指能够正确辩识团队文化及了解个别成员的能力及特性，运用适当且具有弹性的互动模式，能够影响、塑造团队成员的态度与行为；激励及指引团队成功地完成任务。团队领导又称指挥、远见卓识、关心部属、团队激励等。

4 培养人才是指能够根据对员工的需求分析，以正面的意识和动机来协助员工长期的学习与成长。培养人才也被称为：教导与训练、确保下属能够成长、指导他人、给予正面的关注、提供支援等。

5 目标管理重视具体的工作成效与表现，尽力将工作做好；能够设定更高的标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，从而追求更佳的表现。

6 执行力能够运用各种相关资源，依据一定的流程，将策略或计划有效落实，达到企业既定的目标。

7 变革管理能够洞悉企业外在的环境变化，了解企业变革的需求，提出具有前瞻性并且有利于企业发展的对应方案，提醒或鼓动企业成员朝某一既定的方向改变。

8 分析判断及问题解决能力能够提前预见、发现工作系统运行中存在的问题，并能立即解决，防止问题扩大或重复出现；能进行深入调查、周密分析，找出问题出现的根本原因，然后作出契合实际的判断，最后找到解决问题的最佳方案，并因此作出最准确的决定，以及时、

准确解决问题。

9 谈判能力能够运用策略及技巧，促使他人与自已互动，并能设法影响及说服他人接受自己的想法、采取行动或达成交易。

10 督导能力能够理解员工，适时及正面地回应企业内员工；能够授予员工作决策的权力和责任，来发展员工的能力。

11 市场敏感度具有地消费市场的洞察力，能够掌握时代与社会的脉搏以及了解消费者的需求；对于经济环境的变迁与发展有敏锐而深入的了解，能有效地预测与掌握消费市场的发展趋势

12 客户服务能力能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的信赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对并品或服务的信任与依赖。（客户服务也可称为：服务导向、以客户需求为中心、成为客户的伙伴、重视满意度等。）

13 信息收集具有很强的信息收集意识，在做出决策之前总想办法收集到足够的信息，而且善于把握关键信息，明了多个信息之间的关系，为决策提供充足的依据。

14 决策能力能够依据企业的使命与目标，分析及预测内外环境的变化，拟订实现企业目标的两个（或两个以上）的可替代方案，并通过分析比较方案间的优缺点，而选择一个较佳的行动方案，以利于企业目标的实现。

15 人际理解能够体察他人态度和情绪的反应；能够解读他人行为背后的动机、想法与态度、情绪的能力；能够根据他人的个人特质与经验背景，推测其行为动机及态度反应的能力。

16 创新性能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。

17 持续学习能够适时自我评鉴，了解个人才能的不足；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动地改善与发展自我。

18 危机处理在面临危急情况时，能在最短时间内收集足够的信息，了解问题发生的原因；能够迅速搜集企业相关资源，根据问题的严重性，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降到最低。

19 成就导向重视具体的工作成效与表现，尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求，可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。

20 自信心相信自己具备完成某项任务的能力，包括在困难的环境下作决定或产生想法，以及积极处理挫败时所表达的对自我能力的肯定与信心。

21 自我控制指个人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，能够保持冷静，抑制负面情绪与行动。

22 果断在企业所赋予的合法权力范围内，运用适当的手段或方法，能迅速说服或影响他人遵照自己的意志行动.

23 诚信正直为人诚实，讲信用，严格要求自己恪守道德或伦理的规范。

24 品质意识能够了解及判断高品质工作成效及设立品质指标；能够根据指标，进行持续改善与创新，追求高品质的工作成效。

25 团队精神能够通过彼此间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。

人力资源管理专业人员通用素质模型

人力资源管理专业人员通用素质模型胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？培养人才培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。影响力人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。人际理解力人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？关系建立关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。客户服务客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。专业知识与技能作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。

公司能力素质模型管理手册

公司能力素质模型管理手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

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目录第一章能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念什么是能力素质能力素质的分类什么是能力素质模型第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架人力资源管理整体框架能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库

第九节能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围第二节控制目标第三节能力素质模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 . Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。

能力素质模型超详细解析

能力素质模型超详细解析业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就是能力素质。在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题，首先要解答下面的三个问题：销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行，然后左拐弯。行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。在这个过程中，司机承担了很大的责任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面行驶和出库入库。通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。我们观察了最优秀的销售人员，他们的行为特征是：在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄，使用开放性的提问，完整、清晰地挖掘客户需求；不仅介绍产品而且介绍对客户的益处，时刻留意购买信号，促成交易。将这些行为特征总结出来就是销售人员需要的面对顾客销售的技巧。我们通过上百次的培训，并帮助诺基亚建立辅导体系。现在，这些最优秀销售人员的行为特征成为很多销售人员的工作习惯和组织的能力。当顾客采购手机的时候，销售人员可以按照高标准的水平进行销售了。能力素质模型就是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识，公司背景知识，所在行业的知识，管理的基本知识等等，是最容易提高的。沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。能力和素质之间有很大的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质

管理层人员通用素质模型

管理人员素质模型使用说明： 1．此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2．素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。3．在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4．给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。 5．这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6．对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。管理人员通用素质（1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 1.敬业精神/尽职尽责:承担责任、精益求精、工作热情

定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格

2.诚实守信：坚持道德和行为准则定义：致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事

3.团队精神和协作能力：全局观念、团队精神、资源整合定义：建立坚定的全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力

能力素质模型构建

能力素质模型构建㈠解读能力素质模型、绩效 1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。 2、素质能力模型的作 3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。显性、隐性。一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。

职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。 3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配）胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质）能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。能力素质模型是由低到高。 4、素质能力模型的起点和终点 5、解读绩效 ※绩效=绩+效绩=目标+职能效=行为+品行+职业化 ※绩效=业绩+行为+品格+职业化绩效=SMART+KBI+KRI+OC 绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。 “一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定范围”——马克思※绩效的本质 ●目标与任务（实现组织目标与任务） ●进步与成长（促使员工成长与进步）

能力素质模型简介

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”三个主要特点是反映特定环境、和业绩挂钩、可客观衡量。

能力素质包括哪些东西？麦可利兰把能力素质划分为五个层次： 1、知识（Knowledge）：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 2、技能（Skill）：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况

3、社会角色（Social Roles）：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 4、自我概念（Self-Concept）：指一个人的态度、价值观和自我印象 5、特质（Traits）：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 6、动机（Motives）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动麦可利兰认为，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。因此，麦可利兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分，称为基准性素质（Threshold Competencies），也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质（Differentiation Competencies）。能力素质到底是行为特征还是心理特征？从本质上来说，能力素质是由个人特定的内在稳定心理特点所表现出来的外在行为特征，这种特征能区分个人在具体文化和岗位上的绩效是否优秀。它同时具有行为特点和心理特点。但是，能力素质作为一种人力资源的应用工具，是为人力资源的具体应用服务的。如果在应用中需要强调其行为特点，能力素质就是一种行为特征，例如绩效管理，企业文化建设、知识管理方面，我们不谈能力素质的心理特点；反之，如果在

职业能力素质模型

御泰职业能力素质模型在组织中岗位所需要的能力组织是为实现岗位职责中所需要的最终结果，在工作中需要表现出来的具体行为。 1、能力素质等级划分定义企业对于岗位从业人员的能力素质要求一般分为两大类：基本能力素质、专业能力素质。基本能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，使用与组织中所有的员工，无论其所在的部门或者承担何种岗位职责，如沟通能力、团队合作能力、创造力等。专业素质能力是依据员工所在的岗位或部门类别的不同，为完成某类部门职责或者岗位职责应具备的综合素质。判断一个岗位在组织中的层级，按照一般标准选取适合的基本能力素质的相关等级，如下：岗位层级与使用的基本能力素质等级的关系根据岗位的具体职责，选择相应的专业技能素质，按照相应的标准选取相适应的专业能力素质等级，如下：由于职能分工给不同，能力素质的标准并非完全与岗位等级成正比，有的岗位层级低，但是因工作需要，某项能力素质的要求可能比较高。 2、能力素质分类般来说，基础能力素质、专业素质分为很多种类。简单列数如下:

根据企业不同时期、不同岗位，还会加入其他不同的专业能力素质要求。 3、能力素质层级要求与标准基本能力素质、专业能力素质的层级划分与标准根据企业不同时期的战略发展需求不同有所调整。在此人力资源部门对基本素质和专业素质的层级划分与标准举例示范如下：基本能力素质----团队合作力素质要求标准 ----

以上仅举例示范两种素质能力的层级划分与标准。如需要，人力资源部门会详细列出其他能力素质的划分标准 4、部门与专业能力素质匹配表部门与专业能力素质匹配表般来讲，部门整体能力素质的要求只对应专业要求，但是每个岗位对员工的能力素质要求就会

员工能力评价模型

员工能力评价模型（职类：行政/生产供应类）员工能力评价模型职类：行政/生产供应类代码：4-2 行政类定义指从事行政、人事、后勤（含研发后勤、市场后勤、生产后勤）、投资、财务、供应等其他类似工作性质的非职务人员。诚信约束力协调沟通力责任心分析控制力积极主动性素质评价模型协调沟通力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个行动组织保质保量完成任务。对能力的要求： 1. 组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致。 2. 沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。积极主动性定义：以饱满的热情覆行工作职责、对待工作任务或临时事务。在别人遇到困难时能主动予以协助。对能力的要求： 1. 个性：善于交际，合作意识强。 2. 学习能力：不断地从经验中总结归纳，学习借鉴书本或其他同行经验，主动地加以应用

改进工作。责任心定义：较强的时间观念、质量意识和成本意识。重视问题并及时提供建议方案。对能力的要求： 1. 时间观念：提高工作效率，确保计划内完成任务。 2. 质量意识：较高标准自我要求，要有追求卓越的想法并努力实现。 3. 成本意识：思考更佳途径解决问题、减少开支。 4. 重视问题：善于发现问题，善于思考问题，敢根据业务内外环境提出可供解决或改善的建议方案。分析控制力定义：坚持按制度规范、权限办事，确保业务受控；能对众多业务进行归纳、分析处理，改善工作。对能力的要求： 1. 分析能力：善于定性、定量分析问题，特别是善于运用（财务）数据进行分析。能从分析中找出规律、或更优工作办法，优化现流程。 2. 控制能力：较强的原则性与灵活性并存的处理技巧。诚信约束力定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人不良情绪反应影响自身工作和他人。对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。

人才素质模型

新进大学生 1. 调查汇总在访谈中，我们与九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素质要求的看法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素质要求是：学习成绩，基本技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情开朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳定性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发现问题、解决问题，表达能力，承受挫折能力，创新能力，学习发展，积极主动，积极向上，可塑性，人品，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映敏捷在访谈中，各个素质要素分别被提到的频度见下表。新进大学生素质要素访谈调查统计结果

从统计表格中可以看出，学习发展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、积极主动、可塑性与适应能力被分别提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情开朗、人品被分别提到了三次。显然，这些素质要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司发展需要的新进大学生所应具备的。 2. 模型设想作为一名新进大学生，由于他们在公司中的具体工作岗位还未完全决定，有待于进一步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。在这个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素质要求，只能从公司业务发展方向、工作基本性质、企业文化对他们的基础素质的要求来确定素质模型及其要素构成。通常在实际招聘对大学生过程中主要考虑他们有无发展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素质要求。因此，在确定大学生素质模型及其素质要素中，主要考虑工作对他们的基本素质要求，而暂时撇开具体的工作岗位对他们的素质要求。鉴于以上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素质要求的分析，我们将新进大学生的素质模型分为发展潜力、价值观与态度、职业适应性三大素质簇: 发展潜力素质簇：信息分析、沟通协调、经验开放性和学习发展四个通用素质要素，另外针对不同类别的人员有一些特殊的核心素质，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。价值观与态度素质簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素质

能力素质模型

精品文档长春一汽富晟集团员工岗位胜任素质模型人力资源部

目录员工素质决定着企业的生存和发展，是企业成败的关键。一汽富晟集团员工岗位胜任素质模型是依据富晟公司核心价值观和员工岗位胜任要求，从职业素养、专业知识、技能/能力三个层面分别提取能力要素，进行能力定义和行为层级描述，进而构建具有科学性、专业性、实用性的能力素质模型。导读 Part 1 胜任素质模型介绍 /1 胜任素质简述 2 胜任素质识别 2 胜任素质模型 3 Part 2 三层面素质定义 /5 职业素养定义及行为层级描述 6 专业知识定义及行为层级描述 8 技能/能力定义及行为层级描述 15 Part 3 各岗位胜任素质模型 /19 集团经营班子各岗位胜任素质模型 20 规划发展部各岗位胜任素质模型 22 人力资源部各岗位胜任素质模型 24 财务控制部各岗位胜任素质模型 28 信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型 33 产品研销部各岗位胜任素质模型 35 审计监察室各岗位胜任素质模型 37 党群工作部各岗位胜任素质模型 38 综合管理部各岗位胜任素质模型 41

Part1 胜任素质模型介绍胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质。

胜任素质简述 Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。胜任素质识别的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。

技术胜任力模型-技术能力评估标准描述

技术胜任力模型- 技术能力评估标准描述 58 同城－能力评估标准Level 1 序号能力框架能力维度能力要素设计能力基础关键词行为标准了解基础的软件开发、编译、发布、运营等知识。1 、在设计实现系统时，有意识的关注性能指标，熟悉自己负责的系统中的性能瓶颈所在，能在指导下进行性能、容量的评测以及调优，有简单的成本意识。 2 、能够运用脚本等方式监控、重启进程，运用监控发现主机、网络等故障并及时通报，能够在指导下应用成熟技术提升系统可用性。能在他人的指导下进行复杂业务逻辑的开发，并从中学习到相关的理念和思想。了解常用操作系统及开发语言的知识以及linux 操作系统基本原理。 1 设计能力系统架构指导下设计；关注性能、可用性指标；业务架构基础系统及服务2 专业能力开发能力开发技能应用、实现掌握C/C++/java/php 编程，了解tcp/ip 、http 协议，掌握进程及线程开发模式，了解了解常用操作系统及编程基础，在指导下完成开网络编程知识，了解常用数据结构和算法，熟悉shell 脚本编写，掌握mysql 的基本操作发工作命令。了解常用的服务如apache、qhttpd 的基本配置，能在别人指导下完成开发工作。 1 、能够根据接口完成单元测试用例的设计并实施，在指导之下能够完成压力测试的设计与实施；2 、能够按时完成准入测试；在测试人员反馈bug 后，能在一定时间内定位bug；具备线上bug 优先的意识，能在一定时间内定位线上bug；1 、有主动沟通的意愿，掌握基本沟通技巧，完成目标单一，内容简单的沟通任务；2 、能够清楚表达工作内容和个人观点； 3 、能够利用常用OFFICE软件、邮件、报表等进行日常工作汇报或交流。有创新意识，工作中对常规工作方法提出疑问和挑战，并提出合理化建议。 1 、独立处理和解决专业领域常规的问题； 2、在工作中遇到的局部性问题上，能通过独立思考和推导，正确评估利弊做出决断。 1 、有学习愿望，能够在指导或者要求下进行学习； 2 、能够通过指定的学习资源掌握自身岗位工作所需要的知识、技能、工具和信息。1 、熟悉项目管理基础知识；2 、能在指导下，对已制定好的项目计划进行跟踪和监控；3、在计划执行中参与一些辅助性的工作，协助解决问题。测试设计与实施3 测试能力响应测试bug 响应线上bug 按时完成单元测试；按时完成准入测试；能在一定时间内定位bug；

能力素质模型&岗位任职资格

&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团首席人才官喻春林 2012

议程一、能力素质模型的定义二、能力素质模型的意义三、能力素质模型设计四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法

素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素？ ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？?什么指标对预测工作绩效最有效？ ?如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？?如何看人不走眼？ ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？

企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。

容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色自我形象特质动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征素质冰山模型

通用能力素质模型

通用能力素质模型一、世界500 强能力素质模型同过对目前国际500 强企业员工能力素质分析与总结，共形成十六项通用能力，可以分为三个方面：分析判断、人际交往、工作态度，每个方面的能力又可细分如下： 1. 分析判断 1.1. 分析能力 1.2. 市场敏感度 1.3. 创造能力 1.4. 清晰的目的性 1.5. 学习能力 1.6. 结构化的思维能力 2. 人际交往 2.1. 领导力 2.2. 沟通影响力 2.3. 团队合作能力 2.4. 客户服务能力 3. 工作态度 3.1. 开拓能力 3.2. 诚信正直 3.3. 职业化的行为 3.4. 高效的工作能力

3.5. 计划与自我管理能力36充满工作激情二、能力素质模型描述 1.分析判断分析能力

在这个方面可能问及的问题包括（面试官一般将这些问题结合求职者个人情况 1. 2进行提问，并在求职者回答的基础上进行深度探讨，直到充分了解求职者的相关行为表现为止）： Tell me about a complex situati on which you have had to an alyze and assess. 请给出一个事例，表明你在面队情况非常复杂的局面的时候是如何分析和评估的。 When you have bee n faced with con flict ing in formati on about a problem, what have you done 当你面对一个有着矛盾冲突的问题时，你会怎么做 Tell meabout an occasion where you successfully maintained your objectivity in address ing a sen sitive and difficult situatio n at work.. 请列举一个你在工作中面对一种微妙而又困难的局面时，能够成功地保持客观的分析能力的例子

能力素质模型&岗位任职资格-喻春林

能力&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团-首席人才官（CHO）喻春林 2012年

议程一、能力素质模型的定义二、能力素质模型的意义三、能力素质模型设计四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法

企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。

市场营销类员工能力评价模型(DOC)

市场营销类员工能力评价模型定义指从事市场（分析、策划）、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工。知识复合能力定义：综合运用营销学、产品专业知识、和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案。对能力的要求： 1. 知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具有较强的接受和理解能力。 2. 专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解决方案，以便于工作开展。 3. 知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并令客户满意的解决方案。能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣。协调沟通能力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动保质保量完成任务。对能力的要求： 1.组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致。 2.沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。激情魅力定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。对一切工作都注入极为高涨的个人热情。创造一个让同事、顾客都期望做出更大成功的成就感环境。对能力的要求： 1. 建立和保持关系：平易近人，主动接交；建立开放与信任的关系和信息共享的环境。 1. 展示个人魅力：面对挑战充满激情，保持较高的热情和健康积极的心态。能恰当地展示自已的才华。 2. 应变能力：能捕捉到有价值的信息并找出主要问题，及时做出理性叛断和合理回复。 3. 特长爱好：较多的爱好和出众的特长，为务实服务必不可少的部分务虑技能。 4. 精力与坚韧性：不怕失败，能从失败中不断总结经验，直至成功的毅力。预测预算能力

能力素质模型词典

能力素质模型词典 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

胜任特征辞典的起源与发展

胜任特征辞典的维度与结构一、描述胜任特征的基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。最典型的维度有： 1.行动的强度与完整性。这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A表示。 2.影响范围的大小。影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。 3.努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。二、胜任特征辞典的结构在辞典中，21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度或划分为6个基本的特征族。在这6个特征又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显着性程度划分为2-5项具体的胜任特征，而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描述。（见图2-1胜任特征辞典结构）

三、胜任特征级别的计分方式辞典将胜任特征的级别划分为至少1－5级，目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度、每个级别与下一个级别有显着的不同（见图2-2，级别系统的设计以0为一个自然中点，对有些胜任特征要素还设定了负值；1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上，而在绩优人员身上却很少发生；它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响），因此也可以对人力资源管理的其他环节提供指导。例如，一旦发现某人出现了负值，行为出现红色警戒，表示他的某种胜任能力有问题，必须加以培训、调职或解聘。图2-2 人际理解（IU）分级释义举例

如何判断员工是否胜任岗位—员工能力素质模型设计

如何判断员工是否胜任岗位—员工能力素质模型设计引言：随着能源电力企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了能源电力企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何进行科学准确的员工能力评价，就成为能源电力企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的能力素质模型进行科学客观的能源电力企业员工能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的能力素质模型可以公平、公正的对能源电力企业员工进行能力评价，起到人员配置的指导作用。由此可见，搭建科学规范的能力素质模型是能源电力企业实现科学员工能力评价，精简员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力企业进行员工能力评价，搭建能力素质模型的项目纪实。【客户行业】能源电力公司【问题类型】员工能力评价【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源电力企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应能源电力企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工能力素质模型。【客户需求及分析】该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的能力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗

企业中层管理岗位能力素质模型精品资料

8个中层管理人员能力素质对照表注: 每位中层经理都有几项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。关键行为： ●理解公司的业务特点和关键成功要素 ●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 ●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 ●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 ●对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急

分析判断 4 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。关键行为： ●系统收集对解决问题最有用的材料和信息 ●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题 ●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 ●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 ●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案

计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。关键行为： ●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 ●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) ●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 ●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 ●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。关键行为： ●明确知道谁是公司内部和外部的客户群体 ●能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题, 能预见

公司能力素质模型描述

XXX公司能力素质模型手册

目录第一章能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》，Gary Hamel 和C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；

企业九类人员能力素质模型【实用HRM系列】

企业九类人员能力素质模型

一、销售人员能力素质模型某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。某公司销售人员能力素质模型二、市场人员能力素质模型某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。销售人员能力素质模型公司知识产品知识营销知识客户信息市场拓展能力市场判断能力人际交往能力客户关系建立营销策划实施能力创新能力、影响力团队合作培养他人成就导向市场导向客户服务意识自信诚信意识能力素质模型

三、采购人员能力素质模型结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。四、生产人员能力素质模型为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。采购人员能力素质模型公司知识商品知识采购知识供应商管理知识询价能力采购谈判能力信息收集和处理能力创新能力合同执行能力预期应变能力沟通协调能力问题解决能力成本意识客户意识诚实守信责任心廉洁自律性能力素质模型市场人员能力素质模型公司知识产品知识营销策划知识公共关系知识信息收集、公关能力市场导向、归纳思维市场信息分析能力市场策划实施能力关系网建立商务谈判能力判断能力、沟通能力创新能力、协调能力成就导向客户导向团队意识工作主动性能力素质模型