关于领导的案例分析

关于领导的案例分析

【篇一：关于领导的案例分析】

所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领

导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职

权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能

是领导者的实质和核心。但是，领导者要想有效地行使领导职能，

仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵

从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和

潜移默化的影响力。分析一些的领导者的领导案例，从中学习他们

的管理之道!

成功的领导者案例分析1：张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：

兼收并蓄、创新发展、自成一家。

在海尔的斜坡球体论中，以oec命名的基础管理是与企业发展的止

动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴oec管理模式，但能够

成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认

识到：oec管理制度的成功必须建立在价值观的基础上。

海尔的oec管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现

着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心

理原则，员工对oec制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方以

仁为本的基础之上。

海尔的oec管理制度不是独立的，与体现儒家以仁为本价值观的其

他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的oec管理制度得以

贯彻、保持。

在海尔，体现以仁为本价值观的做法包括以下几个。范萍事件与

80/20法则

1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理:质检员范萍由

于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海尔高

层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国ge产品那样过硬,这种偶

然就不会发生。而必然 ,是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出: 范萍的上级应负什么责任? 此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导?

领导就必须承担领导责任 ,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地

自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进

一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的

任何一件过错,管理者都要承担80%的责任);对于广大职工来说,对企

业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个

既形象又本质的认识。

关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键

的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个

企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢?最重要的

一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过

株连，使管理人员始终保持对下属的严密监控。

在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释工人出错，干部受罚的。她说：我和张总有不一

致的时候，那么我就要听他的;同样，我和下级像柴永森吧，也会有

意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就

叫不负责任;上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他

就等于没有。

因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。一般的处理方法是各打50大板。海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被

打80大板。由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多

的不确定因素(由下属员工的过错所带来)，因此，海尔的oec严格管理不会遭到员工的抵制。三心换一心与《排忧解难本》

张瑞敏喜欢引用的一句古语是：上下同欲者胜。

企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究三心换一心：解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心，换来职工

对企业的铁心。

热心

海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。

公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人

解决。

诚心

10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中

层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌(表扬)，最差的挂黄牌(批评)，并具体剖析情况，使受批评的干部清

楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，制度是

公开的。

知心

知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。

①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要

经过职代会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的考评，每次

考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。

②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工与领导，开诚布公，

畅所欲言。

③心桥工程。利用《海尔人》开辟心桥工程栏目，通过该栏目反

映不愿在公开场合说的话。

海尔的三心换一心与排忧解难本的理念与做法，具有突出的东方

儒家文化价值观的特征，是家文化的典型体现。羞耻文化与6s大脚

印

6s大脚印是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。海尔生

产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为 6s大脚印。如果有谁违反了6s(整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养)中

的任意一条，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并批评。会议结束大家都散走后，站6s

的人在得到负责人的允许后方可离开。这种基于羞耻文化心理的管

理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。

企业管理水平的提高，依赖于管理者与被管理者双方的表现与素质，除了按照80/20法则抓干部素质之外，6s大脚印管理对规范员工的

职业行为、提高员工素质，加强企业基础管理促进很大。这种管理

方法之所以有效，就在于此制度建立在中国员工特有的文化心理之上。

文化理念

海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而

是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制持久的运行。这

种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相

马变为，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

成功的领导者案例分析2：在成功扮演救火队长柳传志，将联想集

团从悬崖边上拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，

柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入后柳

传志时代。

作为中国it界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大pc厂商。更为让人称道的是，在改革开放后第一代者中，众多一度声名显赫的企业家，到如

今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立

潮头，老而弥坚。其探索出的搭班子、定战略和带队伍的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。

从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大

的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。

辉煌业绩带领联想集团闯三关

在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并

在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。

第一关是上世纪90年代初，中国pc行业对外开放，ibm、康柏等

pc巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，联想和ibm、康柏相比，就像舢板之于巨轮。为了应对这一挑战，

柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。杨

元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。

柳杨配初步成型。

第二关是直面dell的直销模式挑战。dell以直销模式起家，所向披靡。从上世纪90年代后期，dell开始大力中国市场，联想市场份额

受到冲击开始下跌。几乎所有的人都认为联想遇到了克星。钮伟彤

实战派写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士工作

背景：10年以上写作及高等教学经历。曾在北京高等秘书学院、中

国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀

讲师称号。广受企业及学员欢迎。然而，柳杨配见招拆招，在中国

市场和dell展开了持续三年的激烈竞争，最终战胜戴尔。

联想所遭遇的第三次挑战，则是并购ibmpc业务。联想请来ceo，

杨元庆担任董事长。然而，企业文化的不同让两者的磨合成为一道

绕不过去的门槛，加上遇到百年一遇的金融危机，导致联想集团巨亏，到了悬崖边上。联想并购ibmpc业务也因此受到了众多业内

人士的诟病。在此危急时刻，65岁的柳传志2009年复出救火，将

联想拉出低谷，并迎来高速发展期。

27年前，柳传志以20万元起家，1989年成立联想集团。如今，联

想集团已经成为全球第二大pc企业。

作为一个理想主义者，柳传志的目标，是将联想打造成一家基业长

青的百年老店。而要实现这一目标，如何实现交接班就成为关键所在。柳传志此次功成身退，将联想集团的权杖交给杨元庆，被视为

真正实现了联想集团掌门人的新老接班。

一直以来，柳传志都把培养接班人作为企业领导者最重要的使命。

早在上世纪90年代，柳传志就为联想集团培养了杨元庆和郭为两个

接班人。为了防止一山难容二虎，柳传志苦心安排，将联想集团一

分为二，杨元庆负责pc业务(即后来的联想集团)，郭为负责渠道业

务(即后来的神州)，为两位帅才分别找到了自己的归属。很多人私下

议论：一山不容二虎，柳传志精明且大胆的用人之道，非大智难为。联想控股成立后，柳传志物色出联想投资总裁朱立南、融科智地总

裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人，来各负责一块相对独立

的业务。前不久，有着联想少帅之称的陈绍鹏，又被柳传志安排到

联想控股负责农业项目，庞大的联想系初步成型。

成功的领导者案例分析3：凯申公司和上海张江高园区的许多高科

技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高

科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着t恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员

工有什么区别。然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。原先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的

总经理李伟良。李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。公司管理人员对他的

态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。

第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，

会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。

西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：我再说一次，

本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今午5点

之前向我递交辞职。你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是

我和你们一起干了。

到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。

此后1个月里，公司发生了一些重大变化。李伟良颁布了几项指令

性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。一开始，他三番五次

地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他

审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。李伟艮还全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层

管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他提出

辞职。研究部主任这样认为：我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。

生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：我不能说我《艮喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标

能够达到。当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我

们干得棒的人。

事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说：李伟良要求

我把今年原料成本削减15%，他还以年终奖引诱我，说假如我能做

到的话就给我丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。

但李伟良对销售部的态度却令人不解。蒋华是负责销售的副经理，

被人称为爱哭的孩子。以前，他每天都到总经理的办公室去抱怨和

指责其他部门。李伟良采取的是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过

了不多久，蒋华开始更多地跑基层而不是总经理的办公室了。

随着时间的流逝，凯申公司在李伟良的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认李伟良对计算机领域

了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。李伟良也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地

去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。凯申公司内再也听不到关于李伟良去留的流言蜚

语了;人们对他形成了这样的评价：李伟良不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。

【篇二：关于领导的案例分析】

领导行为案例分析 [ 案例 7-1] 蒙哥马利?? ?? 沃德公司独断而又误

入歧途的领导一、蒙哥马利?? ?? 沃德公司的背景 1872 年，曾当

过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利??沃德在芝

加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。沃德

曾在农民中工作多年，知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下

的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。他也熟悉农民们刚成

立的一个格兰奇的组织，该组织倡导农民消费者合作购货，通过取

消中间商以节省开支。

沃德和他的内弟凑集了 2400 美元，在芝加哥一家大约只有 10 平方

米的房间里创立了他们的商店。他们列出所售货物名称，并解释怎

样在一张纸上订购货物。到 1874 年，价目表已变成一本有 8页厚的小册子。进展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子增加到了

72 页；到 1884 年，目录上已有 240 页，所列商品几乎达到 1 万种。那时，沃德公司是格兰奇的正式供应商，因而在农村市场上轻而易

举地赢得了顾客。但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证：

如果顾客对商品不满意，可将货退回给公司，并由公司来支付来回

的运费。蒙哥马利??沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡

回游览车上陈列该公司的商品，并举办歌舞联合演出，以此作为一

种促销方法。他还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥

举行世界博览会期间，大约有 285000 人参观了他的工厂。

在前 50 年的经营中，沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。1926 年，沃德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构，作为对邮购

业务的一种刺激手段。和现在的目录订货一样，他们陈列货物的样品，但只有头饰可以现卖。这一时期，沃德公司确有不愿开设零售

商店的想法，生怕这可能会抢走邮购业务的生意。后来，一桩偶然

事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。它说明消费者的

需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。

事情是这样的，在印第安纳普利茅斯地区的邮购代理机构，有位男

顾客想要买一把陈列的锯子，并拒绝接受不卖的回答，最后这一代

理机构的经理无可奈何地答应他可以买这把锯子。这一交易的消息

一经传开，导致很多人吵着要买其它陈列的商品。代理机构的人员

作出了让步，同意出售所有的东西。接着，他们马上又从邮购工厂

重新订购了全部货物，这些商品也很快销售一空。商品不停地运往

普利茅斯代理机构的异常现象引起了公司总经理的注意，当他发现

这个机构实际上在直接销售商品时，火冒三丈。但是，直接销售商

品所获得的利润是惊人的，因而沃德公司的决策层不久也就完全同

意了这种做法。

到 1927 年底为止，沃德公司已开设了 37 家零售商店，另外，它的

7 家邮购工厂都还有各自的门市部。在接下来的几年里，沃德公司开

设商店的速度更是惊人。它选择人口在4000~75000 人之间的城镇，

到 1929 年底，共开设了 500 家商店，有时一个星期就开张 25 家之多，这使它很快成为邮购业的巨人。

30 年代初，由于美国经济萧条，沃德公司进入整顿期，它关闭了一

些几乎入不敷出的商店，而且新商店的开设都要事先经过更周密的

计划和研究。在二战期间，沃德公司和其他同类公司的营业扩展自

然都遭受了挫折。但当战争结束后，沃德公司的主要竞争对手西尔

斯公司马上就掀起了自 20年代以来最大的扩展浪潮，大约 3 亿美元

的资金押在战后经济会立刻有大规模的发展这一信念上，这使战后

头两年里西尔斯公司的销售额从 10 亿美元猛增到近 20 亿美元。而

沃德公司则按兵不动。1945~1952 年，即二战后实行经济控制的年份，沃德公司不仅连一家新的商店都没有开设，反而关闭了 37 家收

入仅敷支出的商店。

从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上，这样做是为

了拥有农村消费者，而在二战之前，农民被视为主要的市场。然而，二战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其是其近郊。购货中

心如雨后春笋般涌出，并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢

走不少生意。但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却

拒绝扩大经营，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞

争者。

为什么会出现这种情况呢？是因为公司财力不足，无力支持一项蓬

勃的发展计划吗？或者是因为公司缺乏管理人才吗？不！沃德公司

两者都不缺。事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。二战刚结束的那些年，公司内部拥有众多的优秀管理人才，只是许

多人在遭受挫折后才最终决定离开。那么，究竟是何原因使公司作

出了不求发展的持久决定呢？答案就在自 1932 年以来一直担任沃

德公司董事长的休厄尔??埃弗里身上。

二、休厄尔?? ?? 埃弗里其人和他不求增长的决策休厄尔??埃弗里，1874 年出生于密歇根州的萨吉诺，是一个富有的木材商的儿子。在他一生中的许多年里，一直是一个值得敬佩的成功者。1894 年，

他从密歇根州立大学法学院毕业，并开始在他父亲手下一家小石膏

厂的基层工作。22 岁时，他已是这家工厂的经理。1901 年，这家小企业被美国石膏公司吞并。4 年以后，埃弗里成为美国石膏公司的总

经理。《时代》杂志把他描述为一个和蔼的、卓越的超级推销商。

正是他，把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。

在经济大萧条最严重的 1932 年，受沃德公司的董事和债权人之托，

商人埃弗里投入了挽救这家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在

1931 年出现了 870 万美元的巨额赤字。埃弗里将一批年轻干练的经

理人员召集在自己周围；他在沃德公司的存货中增加了许多高档品，并声称我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和

防粪鞋。

他使公司重新进入了时髦商品市场；他改进了商品目录，关闭了 70

多家亏损商店。埃弗里成功了。12 年后，他已把 1932 年 870 万美

元的亏损扭转为 1943 年 2043.8 万美元的盈利。但是多年来，埃弗

里一直以一个老式暴君的身份统治着这家有10 亿美元资产的公司，

从不考虑雇员或经理人员的感情。当他终于在 1957 年从公司职位上

退下来时，已是 83 岁的高龄。他独断而又错误的领导，使沃德公司

大伤元气，特别是战后，他的不求增长的决策将沃德公司引向歧途，使其在竞争地位上受到无法弥补的重大损失。

埃弗里关于不求增长的决策的制定，是建立在对二战后经济形势估

计基础上的。他有一个不可动摇的信念，即战争结束后不久便会发

生经济大萧条，依据就是一战后发生的大萧条。他预计，由于工业

从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作，因此，

整个国家在把经济向和平时期调整时，将会遇到很大困难。他因此

表示：我们（沃德公司）将不做任何反应，我们非常谨慎。

如果形势的发展真如埃弗里所料，即在战争结束的 3~4 年内确实开

始了严重的经济大萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物。当

他人都因经济萧条而陷于困境时，沃德公司的现金和流动资产就可

推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。但是，随着一年年时光

的流逝，静待时机这一策略的合理性变得越来越令人怀疑。沃德公

司本该对策略进行重新评价和重点调整，埃弗里的下属们也多次提

出这样的建议，可埃弗里却固执已见，听不进任何不同的意见，并

且不能容忍那些不全部接受他观点的能干的下属。这不仅使沃德公

司搁置了所有寻求发展的措施，丧失了大量的市场份额和本来可以

通过合理扩大规模而获得的利润，而且他所造成的那种独裁式的管

理环境，致使公司流失了众多精明强干的高级管理人才。据统计，

在他任职期间，有三任总经理，不少于 24 个副总经理和许多其他高

级管理人员离开了公司，因为他们希望能够享有自主权，来作出积

极推进的决策。直到埃弗里离开沃德公司后，沃德公司重新致力于

发展，才开始逐步恢复生机。然而，逝去的岁月不再来。错误的判断，不允许下属发表不同意见，给沃德公司带来了可悲的后果。

一个领导者，在他一生的某个阶段，可能是非常成功的。休厄尔??

埃弗里在他担任美国石膏公司总裁期间，以及在 30 年代领导艰苦挣

扎的沃德公司时，都作出了很大成绩。然而，在另一个阶段，曾取

得成功的领导者可不能把一个组织引向灾难，特别是那些严厉而又

固执的有才干的领导者，在其后期往往会变得易犯错误，并且不能

容忍任何异已之见。埃弗里也正是这样。他的错误的判断、专制的

领导作风将沃德公司引向了歧途。但他还固执地不承认这一点。

[思考题] 1、以埃弗里的成功与失败为例，运用权变理论进行分析，

独裁式领导可能的长处及进行独裁领导的环境，并着重分析独裁领

导的弊端。

2、参与和授权的领导方式需要什么条件，沃德公司具备这样的条件吗？

3、在沃德公司战后经营策略的制定上，埃弗里应采取什么样

的决策思维方式？详述理由？ 4、为什么一个企业应该有发展的眼光，而不能只满足于现状。尽可以详述理由。

[案例提示] 这是一个关于领导行为的案例，它主要提示了埃弗里独断专横的领导方式所造成的严重后果。埃弗里曾经有过辉煌的成就，

但也正是他将沃德公司引向了歧途。这提醒我们，那些自信、果敢、严厉而又固执，并且在年轻时获得极大成功的领导者，在其后期往

往容易听不进任何不同意见，变得独断专制，自己却难以觉察到这

一点。这是一个深刻的教训，领导者们应对此保持警觉。

[ 案例 7-2] 古局长的遭遇滨海市是一座新兴的中型工业城市。近年

扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。市领导想

在美化市区环境方面走到全国的前列，狠抓公园娱乐点的规划和建设。因此，当市园林局老局长决定近期要离休时，市领导让组织部

门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任。经过几个月的努力，

终于选中了古安松。老古在大学时是学建筑学的，曾在几座城市的

城建、园林部门工作多年，前年还到一个干部训练班去学过一段现

代管理。他已在另一个中等城市当了 4 年多园林管理局副局长，负

责该市 5 座公园及 29 个娱乐点的设计、建设、改建或扩建，经验丰富。该市与滨海有传统关系，几经交涉，对方才同意放人来支援。

老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。上任伊始，

就可以明显看出他的作风与前任老局长截然不同。那位老局长中午

吃饭往往要很长时间，饭后还要午休；他常花掉很多时间跟本局部

属闲聊及与市里显要人物交际。老古则从来不干这类事。他每天一大早 8 点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭。之后继续工作直到下午 5 点下班。他的时间几乎全用在制定和审理规划、设计、预算及业务会议这些正经事上；他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作。

由于园林工作本身的吸引力，加之老古工作的显著成效，本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记。他在本市企业界声誉鹊起，因为他在接见记者时提出过一名格言效益的关键是效率，意思是，他希望大家要注意巧干而不是单纯的苦干。他还提出要他局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量如何，若发现问题，应当尽快解决。

然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有两人在本局工作已多年，资格很老，干活却特别糟。老古找他们个别谈话，提醒他们注意，但他们却我行我素，毫无改进，于是老古就把他们调出局机关，下放到基层公园管理处。这便引来一些议论。听说那两人中有一位是市委某常委的连襟。不过，市府办公厅主任老丁却明确地支持他这一做法，而这位常委看来也未予干涉，就是市长本人也认为老古做得对。事过不久，老古有一次在市府大楼遇到市长时，市长曾对他说：你干得对，咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去。他们俩其实早该撤了。你们局的老局长是个好人，怕得罪人，一直拖着。你这么一来，就都知道不认真干活是不行的了。

听市长这么说，老古当然挺高兴。他知道他想改变机关拖拉作风，提高办事效率，没有各方面，特别是上级的支持，是很难办到的。在机关改革中，市领导订了一条规矩：每隔半年，所有领导干部都必须为自己的直属下级做一次考评和鉴定，还得明确评出优、良等若干等级来。市里要求老古也这么办。他给手下四名主要业务副手分别评了优、良、一般。有位得良的女干部十分恼火，她说她参加工作以来，从来都被认为是最好的。老古说，别的领导可能认为她干得很出色，可他并不觉得如此。他一上任就曾明确地向她布置过一些任务，规定了一些具体指标。可是照他看来，她并没有把她该做的每件事都做好。他这样解释说：你的工作是不错，但并不算特别突出。你是花了时间，把大部分工作都干了。可是我应该坦率地告诉你，你并没下过什么特别的功夫。你的工作进度是自己安排的，但你所订的指标只能算中等。有好些事本该你干，可是你没干得了，只好交给别人干。我觉得这不是什么能力不足或没受过有

关训练的问题，而是态度问题，积极性、主动性问题。老局长在任

时候，他可能认为你干得很突出。这使你对究竟什么才算真正突出

产生了一种错误的印象。老局长是位老好人，我的要求比他高，而

且我希望你能达到这要求。没有什么理由你不能成为最出色的干部，一切都看你自己的努力了。

老古满以为自己是言词恳切，苦口婆心，谁知道他这一番话却使那

位女同志大感寒心，马上拂袖而去。

他跟另一位副手的谈话也和这一位差不多。这个人得知他的鉴定只

是一般就叫得更响了，认为这评价实在太低。可是老古寸步不让，

不过他觉得也不能搞得太僵，便对这位同志说，相信他准能干得更

好些，希望下半年考评时能给他一个较高的评语。

古局长的这次考评活动可能已为随后发生的情况定下一步基调。以

后的两个月，局里的办事作风果然面目一新。老古看得出大家干的

活多起来，人们对工作更用心了，事情都能按时完成。这确实使老

古心中暗自高兴。

到了下半年考评时，古局长给这四名副手都下了一个优的评语。他

还向市长和办公厅主任汇报说，该局按期完成了全年既定计划与指标，预算却正好花掉 99%，还有 1%的节余，这主要归功于全局同

志的共同努力。园林局能做到这样一步，是该局历史上破天荒第一

遭的事。以前该局总是打报告说，有些项目完不成，如某条大道还

要栽 250 株法国梧桐啦，某公园还有几处风景点还没建成啦，都得

要追加预算等等。

还有件事引起了老古的注意，就是局里获得较佳评语的人比以前少了。以前一般获优的约占评语的总数的 45%，良类也是 45%，一般或更差的只占 10%；这回优、良、一般这三类评语的比重分

别变成 10%、35%和 55%，显然，老古的这套大刀阔斧倡导提高办

事效率的措施，其影响已开始渗透到全局全单位，看来情况是不能

比这更好了。

园林局在该市是归市府办公厅直接抓的，老古这回自己的评语吃了

一个优。办公厅主任说，市领导对他能控制住预算、没有超支反应

良好，市委会上，市长说了好些夸赞他的话，并发给他一笔较高的

年终奖，说希望他再接再厉，把来年园林工作搞得更好。

然而，在后来的三个月里，情况却发生逆转，变得对老古颇为不利了。首先是，那位曾得过良的评语的青年女副手小柯，却忽然被选

作市委委员，去做市委宣传部副部长了。老古觉得有点可惜，她的

专业能力挺强，如今只好放弃专业改行了。报纸还把她好好表扬了

一番，誉为符合干部四化标准的后起之秀。她在市里竟能有这种政

治背景，这是老古始料未及的。然而，他觉得跟她共事近两年，关

系还算可以，如今显赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他

过不去吧。

事态的第二项发展，是公布了现任市长升任副省长的任命，而他的

继任者竟是原来分管工交工作的一位市委常委韩逖。这不仅大出老

古的意外，也是大家没有料到的。老古跟这位韩市长接触不多，但

不知是什么原因，老韩对老古像是有些成见似的，常对他故意挑剔。例如他就听说，在市里某次会议上，老韩曾很不客气地评论说：预

算怎么会巧花了 99%？我总觉得这很可疑，这说明园林局实际上很

有节约潜力，故意花到差一点满额。我看园林局削减 5%-10%的预算，也决不会出啥问题。

不过听说好几位常委不同意这种猜测，其中包括前任市长。他说：

要是这预算真这么松，当初我们审批的时候，你为啥没说过一句话？如今老韩出任市长了，上任不久，就把办公厅主任叫去，说他觉得

园林局预算拨得太多，太浪费了，必须大力削减。主任请他说明白点。于是韩市长说：我想老古这个园林局长干得不怎么样。不错，

我知道他抓得很紧，对手下人要求很严，是做了不少事。可是，他

的作风太死板霸道，搞得局里怨声载道，把谁都推到对立面去了。

就像刚提升做宣传部副部长的小柯，这么一位年轻女同志，当过他

几天副手，也说他不是个好领导。我看这个局的人事非得重新安排

一下不可。

韩市长说的重新安排，主要是让现任副局长之一去顶替老古，而他

正是上回老古给了一个一般评语的人。显然，柯副部长是出这个主

意的参谋。照韩市长的说法，是园林局大多数人都主张撤换掉老古。可是办公厅主任老丁却认为，要撤老古也并不简单。因为他是市里

下了大力气专门调来的，调来本市后的历次评语全是优，说他不称职是难以自圆其说的。把他以莫须有名义撤了，就等于说历次鉴定完全是一张废纸，一个局级干部单凭市长个人好恶就换掉。而且，

同情老古的也大有人在，已经有人劝他向省里告状了。于是，各有

关方面都认为，摆脱困境，消除僵局的惟一办法是大家协商，彼此

做出一定妥协，求得一个都能接受的折衷办法来。

韩市长主张老古自己辞去园林局长职务，然后任命他做市动物园主任。这个动物园非同一般，利用了滨海的优势，它拥有国内别处难

以匹敌的海生动物馆，收罗丰富，所以科学院在这儿设有研究所，

它的经费由市政府和科学院分担。此园的职工多达 200 余人，上设

一个董事会，由各资助单位及有关专家、顾问组成，监控该园的管

理工作。市政府按规定可以任免园主任，因为市政府投资占总经费

的 40%。但另一方面，该园的日常经营工作则在市府管辖之外。老

古若当了园主任，固然可以不再受市长的刁难，但这个职位是不太

可能再获晋升的。因为以老古过去的经验与学识，要干好这个园主任，得认真学习好几年才能胜任，在此阶段，很难谈得上干出多少

成绩。老古思前想后，不愿接受此职。

有人提出一个让步方案，让老古继续留任园林局长一年，到时候市

长对他的表现还不满意，再设法另调工作。可是韩市长不愿接受。

老古于是决定坚守现职，看能把他怎么样。他说：我可不是个一走

了事的人。当年调我来干园林局长，是想要我把这工作干好，而我

正是这么干的。想要我辞职，没那么容易！我等着你硬来撤我。我

能呆上一天就干一天，偏不走！ [思考题] 1、请对古局长的能力、性格、气质等个性特点进行分析，并着重说明这些个性特点与其工作

绩效和目前的困境有何关联。他的个性有需要改进之处吗？若有，

是什么？ 2、显然，老古对自己单位和工作环境中潜伏的危机和矛盾并不敏感。请从自我知觉、他人知觉及人际知觉的角度解释这一现象。

3、根据权变理论，老古所处的工作环境如何？他的上级和下级各有

什么特点？这些因素怎样制约和影响他领导工作的有效性？他怎样

做效果会更好？ 4、面对韩市长的主张，老古决定坚守现职，偏不退让，他这样做可能会碰到什么问题？你能综合以上的分析，为他提

供一个更佳的方案，使他个人的晋升和工作的发展更好地协调起来吗？详述你的理由。

5、作为老古的上司，韩市长的支持与否直接影响着老古的工作前途，你是如何评价韩市长这个人的？碰到这类的领导，应该怎样处理与

他的关系？ [案例提示] 这是一篇综合性的案例，作为市园林局长的

老古，工作大刀阔斧、绩效显著，却又遭遇挫折，受人非议，陷入

欲干不能、欲罢不忍的困境。这里涉及个人行为、组织行为中的许

多因素，可以从不同角度进行分析讨论。特别是在学完个体行为和

领导行为后，可以综合运用有关社会知觉、个性、人际关系、组织

结构、权变理论等来分析和认识这一问题。类似古局长的遭遇，在

现实生活中较为常见，值得同学们深入思考、认真对待，以接受教训，丰富经验。

三严三实开展以来，我认真学习了习近平总书记系列讲话，研读了

中央、区、市、县关于党的群众路线教育实践活动有关文件和资料。我对个人四风方面存在的问题及原因进行了认真的反思、查摆和剖析，找出了自身存在的诸多差距和不足，理出了问题存在的原因，

明确了今后努力的方向和整改措施。现将对照检查情况报告如下，

不妥之处，敬请各位领导和同志们批评指正。

一、存在的突出问题一是学习深度广度不够。学习上存在形式主义，学习的全面性和系统性不强，在抽时间和挤时间学习上还不够自觉，致使自己的学习无论从广度和深度上都有些欠缺。学习制度坚持的

不好，客观上强调工作忙、压力大和事务多，有时不耐心、不耐烦、不耐久，实则是缺乏学习的钻劲和恒心。学用结合的关系处理的不

够好，写文章、搞材料有时上网拼凑，求全求美求好看，结合本单

位和实际工作的实质内容少，实用性不强。比如，每天对各级各类

报纸很少及时去阅读。因而，使自己的知识水平跟不上新形势的需要，工作标准不高，唱功好，做功差，忽视了理论对实际工作的指

导作用。

二是服务不深入不主动。工作上有时习惯于按部就班，习惯于常规

思维，习惯于凭老观念想新问题，在统筹全局、分工协作、围绕中心、协调方方面面上还不够好。存在着为领导服务、为基层服务不

够到位的问题，参谋和助手作用发挥得不够充分。比如，到乡镇、

部门、企业了解情况，有时浮皮潦草，不够全面系统。与基层群众

谈心交流少，没有真正深入到群众当中了解一线情况，掌握的第一

手资料不全不深，书到用时方恨少，不能为领导决策提供更好的服务。

三是工作执行力不强。日常工作中与办公室同志谈心谈话少，对干

部思想状态了解不深，疏于管理。办公室虽然制定出台了公文办理、工作守则等规章制度，但执行的意识不强，有时流于形式。比如，

办公场所禁止吸烟，这一点我没有严格执行，有时还在办公室吸烟。四是工作创新力不高。有时工作上习惯于照猫画虎，工作只求过得去、不求过得硬，存在着求稳怕乱的思想和患得患失心理，导致工

作上不能完全放开手脚、甩开膀子去干，缺少一种敢于负责的担当

和气魄。比如，做协调工作，有时真成了传话筒和二传手，只传

达领导交办的事项，缺乏与有关领导和同志共同商讨如何把事情做

得更好，创造性地开展工作。

五是深入基层调查研究不够。工作中，有时忙于具体事务，到基层

一线调研不多，针对性不强，有时为了完成任务而调研，多了一些

官气、少了一些士气。往往是听汇报的多，直接倾听群众意见的少；了解面上情况多，发现深层次问题少。比如，对县委提出的用三分

之一时间下基层搞调研活动，在实际工作中却没有做到。即使下基层，有时也是走马观花，蜻蜓点水，让看什么看什么，让听什么听

什么。在基层帮扶工作上，有时只注重出谋划策，抓落实、抓具体

的少，对群众身边的一些小事情、小问题关心少、关注不够。

六是主观能动性发挥不够。自认为在办公室工作多年，已经能够胜

任工作，有自满情绪，缺乏俯下身子、虚心请教、不耻下问的态度。对待新问题、新情况，习惯于根据简单经验提出解决办法，创新不足，主观上存在满足现状，不思进取思想，主观能动性发挥不够。

七是对工作细节重视不够。作为办公室负责人，存在抓大放小，不

能做到知上、知下、知左、知右、知里、知外，有时在一些小的问

题上、细节上没有做好，导致工作落实不到位，出现偏差。

八是工作效率不是很高。面对比较繁重的工作任务，工作有时拈轻

怕重、拖拉应付、不够认真。存在不推不动、不够主动，推一推动

一动、有些被动。比如，文稿材料的撰写，有时东拼西凑、生搬硬套、缺乏深入思考。有时也存在着推诿扯皮现象，不能及时完成，

质量也难以保证。对于领导交办的事项，有时跟踪、督导的不够，

不能及时协调办理，缺乏应有的紧迫感，缺乏开拓创新精神，致使

工作效率不高。

二、产生问题的原因分析认真反思和深刻剖析自身存在的问题与不足，主要是自己没有加强世界观、人生观、价值观的改造，不注重

提高自身修养，同时受社会不良风气的影响，在具体应对上没有很

好地把握自己，碍于情面随波逐流。产生问题的原因主要有以下几

方面。

（一）自身放松了政治理论学习。对政治理论学习的重要性认识不足，重视程度不够。尤其是在处理工作与学习关系方面，把工作当

成硬任务，把学习当作软指标，对政治理论学习投入的心思和精力

不足，缺乏自觉学习的主动性和积极性。

（二）宗旨意识有所淡化。由于乡镇工作比较辛苦，从基层回到机

关工作后，产生了松口气的念头，有时不自觉产生了优越感和骄傲

自满的情绪。听惯了来自各方面的赞誉之声，深入基层少，对群众

的呼声、疾苦、困难了解不够，没有树立较强的大局意识和责任意识，使得自己有时会片面地认为只要做好本职工作，完成领导交办

的任务就行了，而未能完全发挥自身的主观能动性，缺乏做好工作

应有的责任心和紧迫感。

（三）忧患意识不强。只是片面看到了自身工作生活环境的变化，

吃苦耐劳的精神有些缺乏，开拓进取、奋发有为、敢于冲锋、勇于

担当的锐气有所弱化。有做太平官的意识，身处领导岗位，求新、

求发展意识薄弱，表率作用发挥得不够好，忽视了工作的积极性、

主动性和创造性。

（四）勤政廉洁意识有所弱化。随着自身经济条件的改善，降低了

约束标准，勤俭节约的传统美德有些淡化，对奢靡之风的极端危害

性认识不足，没有引起高度重视。

诚然，造成自身存在问题的原因远不止这些，还有很多，如自身的

固化思维方式，缺乏居安思危的深层次思考等。

三、今后的努力方向和改进措施查摆问题，剖析根源，关键在于洗

澡治病、解决问题。本人决心从党性原则出发，端正态度、认真对待，在今后的工作中采取强有力措施，立行立改，取得实效。

（一）求真务实办公室主任作为承上启下、协调全局、沟通内外的

重要角色，要立足发展、改革的新形势、新情况，以务实的作风和

良好的品质做出表率。

一是增强大局意识。要站在全局高度想问题，立足本职岗位做工作。要注重换位思考，真正做到想领导之所想、谋领导之所谋，及早提

出比较成熟的意见和建议，供领导决策参考。要善于从纷繁复杂的

事务性工作中解脱出来，理清思路，明确目标，发挥自己应有的作用。

二是增强超前意识。要认真研究领会组织意图和领导思路，围绕领

导关心的重大问题进行广泛深入的调查研究，为领导决策提供真实

情况和可靠依据。要广泛搜集资料，研究各乡镇、机关单位的新情况、新经验、新做法，借他山之石来攻玉，为领导提出决策预案。

因此，在想问题、办事情时，要赶前不赶后，尽可能早半拍、快半拍，提高敏感性，增强主动性。唯其如此，才能变被动为主动，参

谋才能参在点子上，助手才能助到关键处。

三是增强创新意识。要强化服务理念，做深、做透、做好服务工作；要以协调、配合作为服务的主要手段和方法，做到服务不越位；要

围绕解决难点和热点问题开展服务，切实通过服务和协调把大家普

遍关心、关注的热点焦点问题解决好，以实际行动取信于民。

（二）勤政为民办公室既是贯彻落实县委、政府决议的执行部门，

也是督促落实县委、政府决议的监督部门。破除官僚主义，勤政为

民应当做好四件事。

一是善于走进群众。从群众中来，到群众中去，是党的各项工作能

够取得成功的一大法宝。开展群众路线教育活动，破解官僚主义，

依靠的依然是人民群众。工作中，要力戒高高在上、脱离群众、脱

离实际的官老爷做派，多与群众接触，从群众中汲取智慧和力量，

养成问计于民的好习惯。

二是勇于解难事。务实从严，是每个党员干部对待工作的正确态度。要把这种态度落实到每一项工作中去，要戒除贪图淫逸、讲求舒适、怕吃苦、饱食终日、碌碌无为的不良作风，承担起肩上的责任，做

到为官一任，作为一方。

三是简化办事程序。要急群众所急、想群众所想，尽最大可能提高

办事效率，加快办事速度，一切从实际出发，勤俭从政，效率为先。四是接受监督。联系群众更要相信群众，加强民主更要多听民声。

工作中时时处处应该考虑到群众利益，自觉主动接受群众监督，让

工作开展得更有人气和活力。

（三）艰苦奋斗要统筹制定领导干部办公用房、住房、配车、秘书

配备、公务接待等工作生活待遇标准，落实不赠送、不接受礼品的

规定，切实解决违反规定和超标准享受待遇的各种问题。要结合治

治病的要求，按照中央八项规定，边学边查边整改，对照镜子，深

挖思想根源，净化心灵，摒弃享乐主义，坚持艰苦奋斗，以良好的

精神状态和奋发有为的面貌赢取人民群众信任。

（四）廉洁自律作为党员干部，无论什么时候，群众本色不能变，群众情怀不能淡。要自觉加强党性

修养，牢记全心全意为人民服务的宗旨，净化思想、洗涤灵魂、增强党性、明确航向。在始终保持为人

民服务中追求高雅的生活情趣、锻造健全和谐的心理状态、

【篇三：关于领导的案例分析】

领导行为案例分析[案例7-1] 蒙哥马利沃德公司——独断而又误入歧途的领导一、蒙哥马利沃德公司的背景 1872 年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利沃德在芝加哥开设了第

一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。沃德曾在农民中工

作多年，知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能

提供的商品品种过少极不满意。他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰

奇”的组织，该组织倡导农民消费者合作购货，通过取消中间商以节

省开支。

沃德和他的内弟凑集了 2400 美元，在芝加哥一家大约只有 10 平方

米的房间里创立了他们的商店。他们列出所售货物名称，并解释怎

样在一张纸上订购货物。到1874 年，价目表已变成一本有8 页厚的

小册子。进展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子增加到了

72 页；到1884 年，目录上已有240 页，所列商品几乎达到1 万种。那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供应商，因而在农村市场上轻而

易举地赢得了顾客。但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证：如果顾客对商品不满意，可将货退回给公司，并由公司来支付来回

的运费。蒙哥马利沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回

游览车上陈列该公司的商品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种

促销方法。他还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举

行世界博览会期间，大约有285000 人参观了他的工厂。

在前 50 年的经营中，沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。1926 年，沃德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构，作为对邮购

业务的一种刺激手段。和现在的目录订货一样，他们陈列货物的样品，但只有头饰可以现卖。这一时期，沃德公司确有不愿开设零售

商店的想法，生怕这可能会抢走邮购业务的生意。后来，一桩偶然

事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。它说明消费者的

需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。

事情是这样的，在印第安纳普利茅斯地区的邮购代理机构，有位男

顾客想要买一把陈列的锯子，并拒绝接受“不卖”的回答，最后这一

代理机构的经理无可奈何地答应他可以买这把锯子。这一交易的消

息一经传开，导致很多人吵着要买其它陈列的商品。代理机构的人

员作出了让步，同意出售所有的东西。接着，他们马上又从邮购工

厂重新订购了全部货物，这些商品也很快销售一空。商品不停地运

往普利茅斯代理机构的异常现象引起了公司总经理的注意，当他发

现这个机构实际上在直接销售商品时，火冒三丈。但是，直接销售

商品所获得的利润是惊人的，因而沃德公司的决策层不久也就完全

同意了这种做法。

到1927 年底为止，沃德公司已开设了37 家零售商店，另外，它的

7 家邮购工厂都还有各自的门市部。在接下来的几年里，沃德公司

开设商店的速度更是惊人。它选择人口在4000~75000 人之间的城

镇，到1929 年底，共开设了500 家商店，有时一个星期就开张25

家之多，这使它很快成为邮购业的“巨人”。

30 年代初，由于美国经济萧条，沃德公司进入整顿期，它关闭了一

些几乎入不敷出的商店，而且新商店的开设都要事先经过更周密的

计划和研究。在二战期间，沃德公司和其他同类公司的营业扩展自

然都遭受了挫折。但当战争结束后，沃德公司的主要竞争对手西尔

斯公司马上就掀起了自20 年代以来最大的扩展浪潮，大约亿美元的资金押在战后经济会立刻有大规模的发展这一信念上，这使战后头

两年里西尔斯公司的销售额从 10 亿美元猛增到近20 亿美元。而沃

德公司则按兵不动。

1945~1952 年，即二战后实行经济控制的年份，沃德公司不仅连一

家新的商店都没有开设，反而关闭了37 家收入仅敷支出的商店。

从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上，这样做是为

了拥有农村消费者，而在二战之前，农民被视为主要的市场。然而，二战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其是其近郊。

购货中心如雨后春笋般涌出，并不可避免地从市中心和小型商业区

那里抢走不少生意。但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德

公司却拒绝扩大经营，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和

其他竞争者。

为什么会出现这种情况呢？是因为公司财力不足，无力支持一项蓬

勃的发展计划吗？或者是因为公司缺乏管理人才吗？不！沃德公司

两者都不缺。事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。二战刚结束的那些年，公司内部拥有众多的优秀管理人才，只是许

多人在遭受挫折后才最终决定离开。那么，究竟是何原因使公司作

出了不求发展的持久决定呢？答案就在自1932 年以来一直担任沃

德公司董事长的休厄尔埃弗里身上。

二、休厄尔埃弗里其人和他“不求增长”的决策年出生于密歇根州的

萨吉诺，是一个富有的木材商的儿子。在他一生中的许多年里，一

直是一个值得敬佩的成功者。1894 年，他从密歇根州立大学法学院

毕业，并开始在他父亲手下一家小石膏厂的基层工作。22 岁时，他

已是这家工厂的经理。1901 年，这家小企业被美国石膏公司吞并。

4 年以后，埃弗里成为美国石膏公司的总经理。《时代》杂志把他描

述为“一个和蔼的、卓越的超级推销商”。正是他，把美国石膏公司

建成美国最大的建筑材料供应商。