新形势下县域经济发展战略规划的编制思路

一、编制县域经济发展战略规划的重要性

县是一级最基本和最完善的行政区域，县域经济在国民经济中处于十分重要的地位。从经济总量看，整个国家的GDP有相当大的比重是由县和县以下的经济活动创造的，绝大多数的人口也是居住在县和县以下地域之内，因此，发展县域经济不仅对国民经济的整体发展具有重要的作用，而且关系到地方的稳定和人民生

活的改善。推动县域经济的发展必须要有一个合理的、科学的经济发展战略规划，或者好的发展思路，才能从总体和长远把握县域经济发展的重点、发展次序和相应的政府措施。1.区域竞争的要求。目前, 全国有2 0 5 2 （ 2 0 0 1年底）个县级行政单位，每个县都存在着生存和发展的问题，而面临的市场、资金、资源等又是有限的，特别是随着国际和国内两个市场的整合，县与县之间的经济竞争必然会加强，这就要求各个县必须要制定相应的发展战略研究，确定适合自身发展特点的竞争战略。一个科学和合理的县域经济发展规划对确定发展战略，形成特色经济，增强竞争力具有重要的意义。

2.长远发展的要求。目前很多县域经济的发展缺乏长远的、明确的发展规划，主导或者优势产业的确定没能抓住自己的特色，要么简单地模仿其他县的发展，要么闭门造车，没能将县域经济的发展，立足于国际和国内大市场中，寻找发展机遇。基本是一届领导一个发展思路，整个县域经济发展具有极大的盲目性。

3.市场经济发展的要求。在市场经济条件下，县域经济的发展会受到诸多不确定性的因素的影响，比如，前几年东南亚金融危机，对一些以

出口为导向的县域经济的发展，带来了致命的打击。面对可能出现的各种不确定因素的影响，只有制订明确的发展目标、发展战略，才能够在激烈的市场竞争中，排除或避免各种风险对县域经济发展的扰动。

4.政府职能转变的要求。从计划经济向市场经济转变过程中，政府将由全能政府角色中退出来，凡是市场机制能发挥作用的地方，政府就不参与；凡是企业能办的事，政府就不干预；凡是中介机构能办的事，政府就不包揽。政府的工作应该主要是从战略层面进行科学规划，制定县域经济的发展方向，指导各个层面的经济活动。因此，县域经济发展规划和实施应该是政府的一项重要工作，在规划基础上，重点搞好重大基础设施建设，营造一个良好的投资环境，引导和扶持特色经济的发展。

二、县域经济发展战略规划编制的程序

县尽管是一级最基本的行政区域，但县域经济的发展涉及经济和社会发展、人口和就业问题、城市发展以及生态保护和环境治理等各个方面。因此，编制县域经济发展战略，必须建立在系统性、综合性、前瞻性和科学性的规划理念基础上，设计规划程序和规划蓝图。

编制县域经济发展战略规划的基本程序包括以下几个基本步骤：一是分析县域经济发展战略规划的现状；二是确定县域经济发展战略规划的目标；三是县域经济发展战略规划的具体内容的编制；四是监控和跟踪县域经济发展战略规划的实施效果，并且及时调整有关内容。

1.现状分析阶段。在对县域经济发展的历史与现状调研的基础上, 要系统和综合分析县域经济发展的状态与趋势、实力与潜力、优势与劣势、挑战与机遇等各方面，为编制县域经济发展战略规划的详细提纲和具体

内容做好准备。县域经济发展现状分析包括以下几个方面。

(1)本县在全国或省域范围内的经济地位和作用判断；

(2)本县的人口、资源与环境状况分析；

(3)本县发展的优劣势、有利条件与制约因素及潜力剖析；

(4)本县经济和社会发展水平与发展实力评估；

(5)本县经济结构的现状和变化趋势分析；

(6)本县发展所面临的机遇与挑战分析。

2.目标确定阶段。在对本县经济发展现状了解基础上，立足于“现

实”和“未来”，按照动态和发展的观点，确定县域经济发展的战略目标和战略重点等。

战略目标的确定是县域经济发展战略规划的核心，其准确或者合理与否，直接影响县域经济的中长期发展。因此，战略目标的确定要广泛征求内外专家、公众以及地方各级官员的意见，在定性和定量分析基础上，可以提出多种方案，供规划领导小组和研究小组选择和决策。

3.具体内容编制阶段。按照县域经济发展的战略目标和战略重点，确定县域经济发展的主导产业，构建适合本县经济长远发展目标的产业结构体系，做好各行业发展规划和重大问题专题论证，并确定合理的空间布局思路。最终完成县域经济发展战略总报告、各行业发展战略分报告、县域重大问题专题论证报告等。

4.监控和调整阶段。县域经济发展战略规划最终是实现所规划的战略目标。因此，要使战略目标变为现实，必须要求总体战略部门、各行业制订出相应的战略实施方案，把战略的基本思路、内容和主要指标体系分解成年度计划或5年计划，并确保各方面年度计划和规划相协调。在发展战略实施过程中，当地实施部门、专家和领导要及时发现和反馈规划

存在的问

题，并能够及时调整和解决问题，以保证发展战略在动态中提咼和完

善。

三、县域经济发展战略编制的内容

县域经济发展战略的编制内容涉及多方面，但大致包括以下几个内

容：战略定位、战略优势、机遇与挑战、战略指导思想、战略原则、战略目标、战略重点、战略产业、战略布局、战略方向、战略措施、战略决策等。

1.县域经济发展定位。定

位是准确确定该县在全国、省、地区中所占据的地位、发挥的作用、承担的功能等。县域经济发展定位要体现以下几个方面：一是要有层次性，由大而小层层定位；二是要以市场为导向，不拘泥于当地的资源情况，即跳出本县来看县域经济的发展；三是要进行分类定位，即经济性质定位、社会功能定位、科技文化定位、发展阶段定位等；四是要准确、精炼、全面、通俗。

如笔者对河北省黄骅港开发区产业发展的基本定位：（1）东北亚乃至世界知名的能源输出大港；（2）中国东部地区节水型临海产业体系建

设示范基地；（3）立足河北，依托京津，服务晋陕蒙等中西部

地区的重要的现代物流中心；（4）河北省区域经济发展的新增长点和“两环”开放带动战略的重点实施区域。

2.县域经济发展的战略优势。对县域经济发展的区位优势、资源优

势、经济基础优势、科教优势、交通优势、人才优势等进行全新审视，分析哪些是绝对优势、哪些是比较优势、哪些具有巨大潜在优势、哪些

优势正在丧失或者已经变成了劣势（如表1）。战略优势分析要以动态的、相对的观点来分析，在明确优势的同时也要分析清楚制约因素。3.县域经济发展的机遇与挑战。机遇对县域经济的发展至关重要，分析一个县发展的机遇，要立足于该县发展所面临的宏观和微观背景，从国家或大的区域政策、产业政策、投融资政策、大型基础设施

的建设、周边地区的发展态势等各个方面来发现和把握机遇，寻找经济发展的突破口。挑战与机遇相伴而生，机遇越大，挑战也越大。分析挑战重点在于了解竞争对手的情况，以及可能对本县发展带来的压力，如环境问题、三农问题、农村工业化和城市化问题等等。如我国的许多县城还处在半工业化阶段和现代化的边缘，这应该说是一种压力和挑战，但同时也说明，这些县经济发展具有广阔的空间，仍有较大的可塑性。

4.县域经济发展的战略原则和指导思想。县域经济发展的战略原则是制订县域发展战略时所必须遵循的宏观原则，战略指导思想是制订战略规划必须遵循的各项宏观方针政策等。如我们可以把某县的战略指导思想按照下列思路来确定：即“以对外开放为动力，以民营经济为主体，以特色经济为依托，以县城为发展中心，推动县域经济的全面发展”。

5 .县域经济发展的战略目标。县域经济的发展目标包括三大部分：一是经济发展目标，包括经济总量、经济增长目标、经济结构目标、经济运行质量目标等；二是社会发展目标，包括基础设施发展目标、人口发展目标、科技教育发展目标、生活质量目标、社会保障目标等；三是资源环境发展目标，包括资源开发利用目标、环境保护目标等。按照时间尺

度，每一项具体战略目标又可分为近期目标、中期目标和远期目标。

6.支柱产业的选择与特色经济的培育。支柱产业是指对县域经济发展起到带动和主导作用的产业，一般具有技术水平高、规模大、创汇能力和竞争力强、产业关联度大等特征。支柱产业的选择一般采取定性和定量相结合的方法来确定。

支柱产业的选择不仅要立足自身的资源优势和现有产业基础，而且还要从全国乃至国际产业分工体系中寻找自己的定位；支柱产业的选择要避免与其他县域产业出现同构现象，要实施错位竞争发展战略，构筑起分工明确和联系密切的特色产业群。

如笔者针对河北京唐港特征，提出了京唐港开发区的产业发展方向为：一是打造临港工贸型产业结构。充分发挥港口优势，制定各项优惠政策，积极鼓励发展非国有经济，重点培植石油化工、机械、建材、海洋生物和海产品加工为主的综合发展的偏重型加工业；通过河北省唐山市北方中心渔港的建设，带动旅游、商贸、信息咨询等第三产业的发展，打造临港工贸型的产业结构，实现开发区经济的跨越式发展。二是构建外向型经济格局。充分利用加入WTO后将有利于我国引进外资，扩大对外贸易的契机，积极发挥京唐港腹地广阔的优势，采取有效的招商方式，加大招商引资力度，积极与跨国公司和大型企业集团进行嫁接，推进海港开发区外向型经济的发展进程。三是建设一流的现代化港口。通过完善港口功能，提高港口管理和服务的现代化水平，增强港口的辐射功能，把京唐港建设成为一流的现代化港口，真正实现“以港促区”的基本思路。

7.县域经济发展的战略重点。在县域经济发展规划编制中，一定要明

确县域经济发展的战略重点，进行集中投入，集中建设，以点带面，全面推进。如有的县制订了“工业强县”战略，而有的县则制订了“旅游富县”战略，我们可以把县域经济发展的重点放在以下几个方面：农业产业化、农村工业化和城镇化、经济民营化等“四化”战略作为

县域经济发展的重点，加以落实。笔者针对黄骅港开发区提出了四大发展战略：即港口牵动战略、大项目拉动战略、物流中心促动战略、外向型带动战略。

8.县域经济发展的战略布局和发展模式。战略布局是将战略产业和战略重点在空间上的具体落实，实施资源优化配置和产业优化配置，通过空间结构的合理化提高区域竞争力。战略布局要根据县的发展布局现状，结合增长极理论和点轴开发理论，确定能够带动县域经济发展的极核和增长轴线或经济区，形成点、线、面有机结合的空间发展结构体

系。

空间发展模式可分为：按照空间组合格局可分为据点开发模式、点轴开发模式和网络开发模式；按照县域主导优势又可分为资源开发模式、区位发展模式、市场发展模式以及相互间的组合模式，一般根据每个县的发展阶段、经济特征、资源情况、区位优势等选择和确定不同的开发模式。

9.县域经济发展的政策措施。政策保障是县域经济发展目标、战略产业和战略重点得以顺利实施的重要保障，涉及法律、经济、行政、社会等方面的措施和手段。（1）法律手段。通过立法程序，使县域发展规划具有法定效力，即通过立法形式来实施县域发展规划。应及时将县域发展规划纳入国民经

企业发展战略与规划编制大纲

企业发展战略与规划编制大纲 一、现状与发展环境 （一）基本情况。 1.企业概况。 包括企业发展的历史沿革、现状综合描述，重点包括资产规模、产权结构、业务范围、主导产品、运营情况等。 2.组织机构。 文字叙述和列明企业组织结构图。 3.法人治理结构。 文字叙述或图表。说明目前企业组织形式（是按公司法还是企业法注册的）、法人治理结构的状况，包括重大问题决策层、执行层、监督层、咨询层的层级和权责关系等。 4?二级企业（公司）情况。 文字叙述和表格。 表1-1 XXXX年（本规划期之前一年）二级企业（公司）基本情况

注：1、产权状况属性指企业（公司）属全资、控股（绝对控股、相对控股）或参股 2 、本规划期之前三年的财务数据应依据经中介机构审计以及省国资委审核的财务决算数据填写，其中前一年的可用预计数，下同。 5.主要经济指标。 包括本规划期之前三年的主要财务数据。 表1-2（本规划期之前三年）主要财务数据 6.企业主要业务构成情况。 表1-3 XXXX年（本规划期之前一年）企业业务构成表

7、能源消耗、资源利用和废弃物排放情况 包括主业板块或主导产品的单位能耗、企业万元增加值综合能耗的数据，主要原材料和资源的消耗与利用，废渣、废气、废水等综合利用或无害化处理等情况，可用文字叙述和表格表示。 表1-4 XXXX年（本规划期之前一年）能源消耗情况表 8.其他情况。 其它具有代表企业特色或特点的情况和数据，可用文字叙述和表格表示。 （二）企业发展环境分析 1.宏观环境分析。 包括法律、政策、经济、科技等与企业发展相关的国内外环境分析。 2.企业所在领域的国内外现状和发展趋势分析。 包括产业结构调整、企业重组、资本流动、技术创新等方面的发 展趋势。 3.企业主业和主导产品国内外市场分析。 包括主要产品（服务）的国际国内市场需求预测、市场份额（市 场占有率）等。

战略规划编制管理办法

战略规划编制管理办法 第一章总则 第一条为了统一、规范战略规划的编制与管理，尊重历史、把握当前形势、明确发展目标，加强公司战略管理，特制定本办法。 第二条各产业集团应根据本办法，结合新联合发展历史，尊重各自发展现实，定期修订各自战略规划。 第三条本办法适用于集团及各产业集团战略规划的编制和修订。 第二章编制要求和原则 第四条战略规划是经营计划的指导。 战略规划的编制工作是一个循环往复的动态管理过程。各产业集团需尊重新联合的发展轨迹和本集团的历史位置。从历史延续性中寻找战略规划编制的落脚点，每年年底，结合经营计划的调整思路，滚动编制。 第五条战略规划的编制应以五年为一周期。每年年底，各产业集团需结合外部环境的变化情况、经营计划执行情况，以及战略规划执行结果的反馈信息对规划进行调整。新联合的五年规划间隔为：第一个五年：1995—1999年；第二个五年：2000—2004年；第三个五年：2005—2009年，以此类推。各产业集团需将本集团的战略规划放至以上统一的时间节点中。 第六条集团在每年年底组织制定《战略规划动态编制指导意见》和《战略规划编制内容模板》，指导各产业集团战略规划的修订工作。

第三章战略规划组织体系 第七条战略规划由董事局战略及执行委员会批准实施。 第八条集团总裁班子作为新联合经营工作的决策层，在战略规划的编制和修订过程中应提供思想及策略支持。集团战略发展部作为主责部门具体负责战略规划修订的组织工作。集团产业发展研究院为战略规划修订提供智力及系统支持：提供相关行业研究报告、对战略规划进行评估、提供修订意见等。 第九条各产业集团应当成立战略规划编制工作小组。组长由产业集团第一经营责任人担任。 第十条产业集团的战略规划需经决策层会议审议，报董事局战略及执行委员会讨论通过，经董事局下发后实施。 第四章战略规划的编制 第十一条各产业集团在管理、业务等层面存在很大差异，战略规划内容会有所不同，本办法只对内容框架进行规定，具体内容结构请参考《战略规划动态编制指导意见》。 第十二条战略规划总体框架（包括但不限于以下五项） 1.前言 介绍战略规划编制的背景、目的及意义，说明战略规划编制的指导思想和依据。 2.经济及政策环境分析 从国家和当地政府两个层面，了解当前经济发展形势，找出同行业相关的政策，重点研究经济发展趋势和政策导向。分析国家经济环境及政策、当地政府的发展趋势和政策导向对整个行业、集团公司的影响。

集团战略规划编制流程

集团战略规划编制流程 2.1 战略规划程序启动 2.1.1 由战略管理委员会第一次会议发起，战略发展部牵头与相关部门人员一起开展战略规划的有关研究和准备工作，启 动《战略规划草案》编制程序； 2.1.2 在编制过程中，总经理和各分管副总、部门主管必须积极参与，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。 2.2 战略规划论证与审批程序 2.2.1战略发展部在每年2月份负责提交 《XX 年度战略规划》（草案）和下年度《中软海晟年度经营计划》（草案）给战略管理委员会，由委员会组织专题会议讨论，完成修改、确认，经董事会讨论通过后，以董事会、战略委员会名义联合签发。 2.2.2战略规划制定后下发部门主管以上 管理人员，做为业务开展、内部管理、队伍建设的纲领性指导文件，以此为依据制定公司、部门经营管理策略、各项管理制度和考核办法，战略监察员负责跟踪、记录执行情况反馈战略运用成果。 2.3 战略规划效果评估程序 2.3.1由战略管理委员会组织召开会议，在每年1月份对中软海晟上年度战略规划

效果进行评估。 2.3.2 评估的依据主要有： （1）上年度《中软海晟战略规划》 （2）《行业发展研究报告》 （3）《内部管理分析报告》 （4）《实施偏差分析报告》 （5）《晟核心竞争力评价报告》 （6）《年度经营分析报告》 （7）《企业文化建设成果评估报告》 2.3.3 评估的内容包括： （1）各项经营指标、发展任务完成情况 （2）战略目标执行偏差分析 （3）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战略，核心竞争力发展战略，营销战略，合作战略、文化建设等） （4）竞争地位评价 2.3.4 《战略规划评估报告》，经会议审议后，一份提交委员会作为对评价及相关 决策参考，一分递交战略发展部，作为下阶段战略规划编制参考依据文件。

战略规划工作管理办法

体系名称：战略计划 编码：SP-01-01 工业区开发有限公司 战略规划工作管理办法 公司名称： 批准人: 批准依据: 发布文号： 发布日期： 生效日期：版本：2013-01 发布范围：普发

工业区开发有限公司 战略规划工作管理办法 1目的 贯彻落实中海油海西宁德工业区开发有限公司（简称“公司”）战略目标和发展战略，规范公司战略规划管理工作，明确公司战略规划管理的职责分工、管理内容、管理程序等。 2适用范围 本办法适用于公司及所属单位。 3编制依据 3.1 《中国海洋石油总公司战略规划管理制度》，SP-02,2011,总公司。 3.2 国家及政府部门颁布的与本办法相关的法律、法规和政策文件。 3.3 《中国海洋石油总公司战略规划管理工作管理办法》，SP-02-01,2011,总公司。 3.4 《中海油海西宁德工业区开发有限公司战略规划管理制度》，SP-01,2012，公司。 4释义 4.1 总公司 中国海洋石油总公司统一简称为“总公司”。 4.2公司 指中海油海西宁德工业区开发有限公司。 4.3各部门 指中海油海西宁德工业区开发有限公司机关各部门。 4.4 所属单位 指中海油海西宁德工业区开发有限公司设立的全资或控股子公司、分公司、项

目组、项目筹备组。控股公司指公司直接或间接持有超过50%殳权或在董事会（或类似管理机构）享有多数表决权的有限责任公司、股份有限公司、合资企业、合作企业、合伙企业等。 4.5中长期发展规划 指在总体发展战略指导下，为了更好地指引公司可持续发展而编制的中、长期规划目标相结合的发展规划，一般规划期为5年以上。 4.6 五年发展规划 指依据国家五年规划的总体安排，规划期为五年，用于指导公司发展的综合性发展规划，每五年编制一次，如“十二五”规划。 4.7 五年滚动发展规划 指以五年发展规划为基础，分年度实施并逐年修订，指导重大投资项目研究和年度计划安排实施，规划期为编制年的下一年开始，向后延续五年，每年编制一次。 4.8 央企三年滚动战略和发展规划 指依据五年滚动规划和国务院国资委的要求，突出企业三年发展规划，重点 强调主业发展结构，落实规划的调整和执行情况，与企业负责人经营业绩考核相结合，规划期为编制年的下一年开始，向后延续三年，每年编制一次。 4.9 职能专项规划 指为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施 保障战略，包括人力资源规划、科技发展规划、信息化发展规划等。 4.10 专项规划 指在总体战略规划目标指导下某一特定业务所制定的战略规划，是对总体发展规划在特定领域的延伸和细化，是总体战略规划的子战略。 4.11 专题规划 指在总体战略规划目标指导下，以专项规划为依据，就某一专题编制的专业性规划。

如何制定公司战略管理办法

*******公司战略管理办法 第一章总则 第一条为加强*******公司（下称“公司”）的战略管理，提高战略管理的科学性和战略执行力，防范战略风险，制定本办法。 第二条本办法对公司的战略管理组织机构、战略研究工作、战略规划的内容、规划编制流程和周期、战略规划的执行和战略绩效管理、战略规划执行情况的评估与规划调整等重要事项做出规定，是公司开展战略管理工作的依据。 第三条本管理办法以国家财政部等五部委2008年5月颁行的《企业内部控制基本规范》和2010年4月颁行的《企业内部控制应用指引2号—发展战略》为依据，制定本管理办法，充分体现公司战略发展和管控要求。 第二章战略管理机构 第四条公司战略管理机构包括公司董事会、董事会战略委员会及公司管理层。 第五条公司董事会战略管理职责包括： 1、决定公司战略规划；

2、审议公司战略规划方案和战略规划年度修订方案； 3、审议有关战略管理的政策和制度； 4、决定重大战略事项等。 第六条公司董事会战略委员会是董事会战略管理专门工作机构，负责对公司发展战略等重大决策进行研究并提出建议，按照《董事会战略委员会工作条例》开展工作。战略委员会主要战略管理职责如下： 1、对公司的战略规划进行研究并提出建议； 2、对公司的战略规划调整方案进行研究并提出建议； 3、董事会授权的其他事宜。 第七条公司管理层的战略管理的主要职责包括： 1、制定公司发展战略规划，向董事会战略委员会汇报； 2、制定公司发展战略规划调整方案，向董事会战略委员会汇报； 3、对公司战略管理的各重大事项进行讨论，形成意见； 4、组织实施公司战略规划及战略决策。 第八条公司战略管理的牵头工作机构为投资发展部。 第三章战略研究 第九条战略研究主要内容包括：宏观环境和政策研究，行业研究，公司自身资源能力研究，标杆企业研究，专题研究等等。 3

公司五年战略规划67682

四川安仕吉物流有限公司 五年发展规划 二0一二年十二月 目录 第一章概述 (3) 第一节编制的依据及目的 (3) 第二节现状与存在的问题 (3) 第二章总体要求 (4) 第一节工作方针 (4) 第二节指导思想 (4) 第三节发展战略 (5) 第三章发展重点 (7) 第一节企业基础发展重点 (7) 第二节重点项目规划 (9) 第四章保障措施 (14) 第一节组织保障 (14) 第二节设备与技术保障 (15) 四川安仕吉物流有限公司五年发展规划 第一章概述 第一节编制的依据及目的 《安仕吉物流五年发展规划》编制的依据：坚持“整合资源、优化流程、规范管理、效率经营”的理念，紧紧抓住国家物流振兴规划，严格依照安吉物流集团“十二五规划”战略步骤。目的是要通过研究制

定规划，确定公司未来五年正确的发展战略，发扬和培育公司的核心竞争力、核心项目，确保第一个五年发展规划目标顺利实现。 第二节现状与存在问题 一、四川安仕吉物流公司现状 四川安仕吉物流限公司（以下简称“安仕吉物流”）是四川安吉物流集团的全资子公司。安仕吉物流于2007年在成都战略布点，入驻新都物流中心，占地66亩。现有员工77人，其中本科学历19人，大专学历37人，研究生1人，从人力资源结构来看公司人员结构年轻化，平均素质较高，这是公司的一大优势，但项目管理人员相对较少，急需补充。2012年8月正式更名为四川安仕吉物流有限公司，主要为集团客户提供优质物流配送服务，同时，为大型商超、电器卖场、生产型企业、果蔬加工企业、电子商务运营商等提供配送服务。 二、存在的问题 虽然安仕吉物流在激烈的竞争中取得了一定的成绩，但是在从企业物流想物流企业转型的过程中，还存在一定的问题和不足。 在公司的组织结构方面，安仕吉物流组织结构还有待进一步完善，以适应现代物流企业的运作模式；在企业的业务流程组织方面，传统的物流业务集约化程度不高，有待进行有效的资源整合。 第二章总体要求 第一节工作方针 （一）2013-2017年公司发展的工作方针 管理理念：无障碍人性化沟通，按程序高效率办事，凭数据客观性分析、全员参与营销。

集团公司战略规划管理办法

集团公司战略规划管理办法 集团公司战略规划管理暂行办法 第一章总则 为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。 本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体，又称“各成员公司”， 第二章集团战略规划体系综述 2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示： 2.1.1三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展 要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有 核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价，分析并确定

公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位, 公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系, 对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设 1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标,KPI, 和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标,KPI, 来实现对企业年度经营计划的监控与管理。关键业绩指 标,KPI, 应设定年度指标和分季度的指标。业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。 2季度经营回顾与分析: 根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标,KPI, 按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。每年年底应对该年度的总体业绩合同完成情况进行回顾与总结并制订下年度的经营计划 3 集团公司下属各成员公司是集团公司战略规划和实施的业务单位，各单位必须按照集团战略规划管理办法的要求，积极组织编制本企业的三年滚动规划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和行动计划的顺利完成。集团公司对各成员公司的战略进行审批并监控其战略的实施。 4 各成员公司必须明确指定战略规划报告编制的主管部门和负责人，建议由公司CEO或由CEO指定公司副总牵头，成立专门的工作小组，并由各部门配合共同完成每年的战略规划工作。 2.4 各成员公司应建立畅通的战略信息收集渠道，确保能及时获得来自政府、重要客户、主要竞争对手等的重要外部环境信息，并建立完善的公司内部信息收集与汇总机制，为企业战略的制定、实施和评价提供基础数据和支撑。 第三章战略规划的组织结构和职能

集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月

目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)

第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；

（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。

公司战略规划的基本步骤

公司战略规划的基本步 骤 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

《公司战略规划的5个基本步骤》 公司战略规划是公司未来一段相当长的时间内，公司主要达到的目的或将要形成的格局的总体计划。专家们大致把公司战略规划的制订分成准备、制订、审核、执行、总结等5个阶段。 公司决策者在确定公司任务时，必须考虑公司的历史，所有者和当局的偏好，公司的市场环境，公司的资源和公司独特的能力。有效的公司任务说明书应该具备市场导向性，切实可行，令人振奋并且目的明确。公司要根据不同的战略业务单位进行资源配置，通过对每个战略业务单位应采取的战略，在发展，维持，收获，放弃公司战略规划中进行抉择，由此决定资源配置的方案。 公司战略规划是公司未来一段相当长的时间内，公司主要达到的目的或将要形成的格局的总体计划。专家们大致把公司战略规划的制订分成准备、制订、审核、执行、总结等5个阶段。 一、制定战略前的准备 制定战略前的准备工作很多，但主要是对公司的外部环境和内部素质做一个综合性的评估，这是关键点，是能否正确制订战略规划的基础。其主要内容包括： 1、定位（根据规模与实力分析）； 2、优劣势（同业相比）； 3、产品市场环境评估； 4、行业政策环境分析评估； 5、行业竞争环境分析评估； 6、公司核心竞

争力分析；7、公司创新与学习、模仿能力分析；8、机会风险分析；9、商业模式分析（公司的赢利能力）；10、关联产业形势评估。 二、战略规划的制订 如果以上的工作做得很到位，那么，这部分就相对简单一些：1、目标设定：公司在某时段要达到什么目标；2、措施设定：要达到这一目标的基本措施；3、应变措施：公司战略规划实施过程的应变与应急措施或方案；4、规划管理：管理机构与实施机构的配置。 三、战略规划的审核 1、规划可行性分析：规划是否切合实际、是否可行？ 2、可操作性分析：战略规划的操作是否简单明了？是否过于增加管理成本？ 3、专家意见分析：管理专家的认同程度； 4、把握形势力度分析：是否把握住了机会？是否规避了风险？ 5、战略规划的实施程序是否合理？先后顺序是否科学？ 6、战略规划的应变能力是否有力，是否容易实施和不造成过多的损失或浪费？ 四、战略规划的执行 1、追逐目标措施设计； 2、执行规模的主要成员配备； 3、按时间与进度撰写的商务计划书； 4、职能部门与协作； 5、严格执行，奖罚分明； 6、监督、审查、协调与改进。

2020年(发展战略)企业发展规划中长期发展规划编制审查和决策制度

（发展战略）企业发展规划中长期发展规划编制审查和决策制度

目录 企业发展规划、中长期发展规划编制、审查和决策制度1 年度生产作业计划编制、审查和决策制度5 矿井灾害预防处理和应急救援计划的制定和审批管理制度8 矿井专项工程和专业系统的设计、审批和备案制度16 作业指导书、作业指导书、安全技术措施编制、审批、贯彻及复审制度21 矿井通风技术管理制度23 防治瓦斯技术管理制度25 防灭火技术管理制度27 综合防尘技术管理制度35 安全生产技术信息化管理制度37 资料档案归档、保管、借阅、保密、登记及销毁制度39 企业发展规划、中长期发展规划编制、审查和决策制度为了适应卧龙煤矿快速发展的需要，加强安全生产组织管理，加强卧龙煤矿中、长发展期规划的管理，规范“卧龙煤矿中、长期发展规划”编制决策程序，提高规划编制和实施的科学性、协调性和严肃性，进壹步完善卧龙煤矿决策机制，确保卧龙煤矿科学有序、平衡协调、可持续发展。为此结合本矿实际，特制定本规则。 壹、“企业中、长期发展规划”编制管理制度

（壹）管理职责及分工： “企业中、长期发展规划”编制管理由矿长总负责，分管副矿长和总工程师负责组织实施，企管科具体负责牵头组织工作，生产技术科、地测科、机电科、通风科、安全科等单位负责各业务职能范围内基础资料的编制工作，各单位技术主管和关联专业技术人员是编制工作的具体负责人。 （二）各业务管理部门管理职责： 1.生产技术科：具体负责生产、衔接、采区接替等方面的各项规划工作。 2.地测科：负责对各采区和采掘工作面的巷道走向长度、倾向长度、容重、储量以及地质方面规划工作。 3.机电科：根据企业中长期发展规划制定的生产衔接负责编制落实供电、设备租金、大动力设备大修更新及机电系统大修改造项目等计划。 4.通风科：负责编制落实通风能力核定、通风作业计划及本系统大修改造项目等计划。 5.财务科：负责编制落实人员工资方面的指标。包括：职工工资总额、回采效率、掘进效率、原煤效率、全员效率、队组个数、劳动用工、平均人数等计划。 根据卧龙煤矿生产实际情况每五年编制下壹期“企业中、长期发展规划”。卧龙煤矿“企业中、长期发展规划”要确保卧龙煤矿总体生产、运营目标稳健有序增长，且经矿领导班子决策通

公司战略规划管理制度(通用版)

文件编号：1520001—2010 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核：____________ 批准：____________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西股份有限公司

公司战略规划管理制度 1目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2适用范围 2.1适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西集团有限公司，“公司”是指广西股份有限公司，“子公司”是指广西股份有限公司的控股子公司。 3战略规划管理机构 3.1公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2董事会下设战略管理委员会，由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2公司董事会职责 3.2.1负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3战略管理委员会职责 3.3.1负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择 3.3.2审核公司战略规划。 3.3.3审核子公司战略规划。 3.3.4审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4规划总部职责 3.4.1负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析 3.4.4组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5组织各职能战略小组制订职能战略规划。 346指导子公司制订战略规划。 347组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。

《公司发展战略规划管理办法》

《公司发展战略规划管理办法》第一章总则 第一条为提升公司战略管理水平，推动公司战略规划管理的科学性、民主性和规范性，根据《xx集团公司发展战略和规划管理办法》、《xx公司章程》及相关制度规定，制定本办法。 第二条本办法所称战略规划，是指公司为实现中长期可持续发展所作出的未来一个时期全局性、长远性和方向性的发展规划。 第三条xx有限公司战略规划管理应遵循以下原则： （一）战略导向。公司各项经营管理活动都应与发展战略保持一致。 （二）适应环境。注重对规划期内外部经营环境的分析与研判，并以此作为战略管理的重要依据。 （三）整体最优。注重以公司整体最优为目标协调各部门经营管理活动，坚持局部服从整体。 （四）全员参与。战略管理工作需要公司各部门及全体员工的共同参与和支持。 第二章职责分工 第四条xx有限公司战略管理的组织架构包括。董事会，高级管理层，办公室（战略规划归口管理部门），各业务部门。 1第五条董事会决定公司发展战略，对公司战略规划进行审议，确保公司战略规划与经营情况和市场环境的变化相一致。 第六条高级管理层负责公司战略规划的实施。职责包括。审核公

司战略规划及战略规划修订调整方案，并报董事会审批；为公司战略规划实施建立健全必要的制度、流程、计划和方案，确保战略规划分解落实；为公司战略规划实施提供必要的资源保障；向董事会报告重大战略问题和战略实施情况；其他战略规划相关工作。 第七条办公室是xx有限公司战略规划的归口管理部门。主要职责是： （一）编制公司战略规划，并提交高级管理层审核。 （二）拟定公司战略管理的制度办法和工作流程，并提交高级管理层审批。 （三）督促各部门按照公司战略规划要求，制定相应的部门战略规划。 （四）组织开展战略规划执行情况的跟踪评估，提出公司战略规划的修订完善建议，并提交高级管理层审核。 （五）其他战略规划相关工作。 第八条各业务部门应根据职责分工，做好本部门战略规划工作，推动本部门工作与公司战略规划对接。主要职责是： （一）根据公司战略规划要求和本部门战略规划工作需要，编制本部门战略规划。 （二）做好部门战略规划实施、评估、修订等战略管理工作。 （三）确保本部门经营管理与公司战略规划保持一致。 第三章战略规划的制定 第九条公司战略规划应包括但不限于以下内容：

公司发展战略规划方案

公司发展战略规划方案 Company development strategy plan 汇报人：JinTai College

公司发展战略规划方案 前言：公务文书是法定机关与组织在公务活动中，按照特定的体式、经过一定的处 理程序形成和使用的书面材料，又称公务文件。本文档根据公文写作内容要求和特 点展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑 修改及打印。 锐意进取，永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就 是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。xxx有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展

“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两

某公司战略规划管理制度参考一

某股份有限公司战略规划管理制度 第一章总则 第一条为促进某股份有限公司（以下简称“公司”）提高发展战略的科学性和执行力，防范发展战略制定与实施中的风险，规范公司战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引——发展战略》（征求意见稿）的要求，制定本制度。 第二条本制度是公司开展战略规划工作的依据，适用于公司和公司持股比例50%以上的绝对控股子公司及公司拥有实际控制权的相对控股子公司。 第二章职责分工 第三条公司董事会负责决定公司发展战略；审批公司战略规划；审批有关战略管理的政策、制度；对重大战略事项进行决定等。 第四条战略委员会对管理层制定的公司战略规划进行研究并提出建议。其主要职责包括：对公司长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议；对公司的经营战略包括但不限于产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研究并提出建议；对公司章程规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作、资产经营项目等影响公司发展战略的重大事项进行研究并提出建议等。 第五条公司管理层负责公司战略规划的制定和执行。其相关职责包括：制定公司战略规划及战略规划年度调整方案；执行公司战略规划；对影响公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见等。 第六条战略规划部负责公司战略规划的日常管理。其职责包括：编制公司战略规划初稿，对公司战略实施情况进行跟踪分析并提出年度调整建议；对子公 司战略规划的制订及调整提出指导意见；对子公司战略执行情况进行跟踪分析；进行公司战略规划相关重要问题的研究；负责公司战略管理的其它相关事项等。

战略规划管理办法

中国华电集团公司战略规划管理办法(试行) 第一章总则 第一条为建立并完善中国华电集团公司(简称“集团公司”)战略规划的管理体系和机制，规范集团公司战略规划编制、实施和动态管理，提高公司系统战略规划的科学性和可操作性，保证战略规划的有效实施，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司总部及其分支机构、内部核算单位、全资和控股公司(简称“公司系统”)的战略规划编制和管理工作。 第三条本办法所称战略规划，是指公司系统根据国家及地方发展规划和产业政策，以电力和煤炭开发为主营业务，按照“一体两翼”的发展战略，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的生存和发展所做出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标，以及相应的实施方案。 第四条公司系统战略规划分为三个层面，即集团公司战略规划，区域战略规划(含省级区域和六大电网区域)，以及集团公司下属企业的战略规划，区域战略规划是集团公司战略规划在具体区域市场的细化和拓延，企业发展规划是公司、区域战略规划韵具体体现，三者相互衔接、相互协调、相互统一，区域战略规划服从集团公司战略规划，下属企业

战略规划与区域战略规划相结合。 第五条战略规划的管理按三个层面实行分级管理。 第六条战略规划统领各项工作。指导集团公司投资方向的决策、年度计划的编制以及管理模式的建立。 第二章战略规划工作内容 第七条战略规划包括发展战略规划及与之相配套的各专题规划。 第八条发展战略规划主要内容包括(但不限于)： (一)发展目标。根据企业的使命、市场地位、业务范围和经营业绩，确定企业的定位、愿景和发展目标。 (二)现状分析。包括外部环境分析、竞争对手分析、企业基本情况、竞争力分析等。 (三)发展环境分析和市场预测分析。 (四)发展战略、发展指导思想以及发展目标。包括总体发展战略、各方面的发展策略以及分阶段分解目标。 (五)战略规划实施的保障措施和实施计划，包括发展资金平衡，规划期经营目标预测和实施等。 (六)其他内容。 第九条根据发展战略规划，编制各专题规划。专题规划的主要内容包括(但不限于)： (一)基本现状。

三年战略规划流程程序文件

1目的及适用范围 1.1为规范三年战略的规划过程，有效的控制决策风险，让公司决策层能够在充分沟通的基础上达成共 识，特制定本程序； 1.2本程序文件适用于侏罗纪公司三年战略规划； 1.3本程序文件由侏罗纪公司制定，其解释权及修改权属于； 1.4本程序文件从2003年月日起执行； 2职责 2.1每年在即定时间部门总监和战略研究会形成战略规划预案； 2.2CEO形成提交决策委员会的草案并经决策委员会授权执行； 2.3决策委员会形成三年战略规划最终决案； 3三年战略规划流程 3.1各个部门总监形成部门的三年战略规划设想； 3.2战略研究组汇总各个部门的战略设想，分析形成公司三年战略规划预案，提交CEO评审； 3.3CEO评审若未通过，部门总监和战略研究组修改三年战略规划预案，CEO评审若通过，CEO形成 提交战略决策委员会的预案； 3.4决策委员会对CEO提交的公司三年战略规划预案进行评审，若未通过，CEO修改战略预案； 3.5若通过，决策委员会授权CEO执行三年战略规划决议，同时相关文档放入行政人事部备案； 4相关文件 4.1《部门三年战略规划》 4.2《公司三年战略规划预案》 4.3《评审记录》 4.4《公司三年战略规划决案》 4.5《备案说明》

部门三年战略规划 部门： ________ 负责人： ________ 撰写人： ________ 完成时间：________

目录第一部分：环境分析 第二部分：战略摘要 第三部分：部门战略要点 一、战略定位与愿景 二、关键成功要素与核心竞争力 第四部分：部门三年规划目标 一、经营性目标 二、战略性目标 第五部分：重大战略实施举措 一、战略实施举措 二、战略实施计划 第六部分：资源需求与配置计划 一、资金需求与配置计划 二、人力资源需求与配置计划 9

公司发展战略规划管理规定

******公司发展战略规划管理规定 （公司届董事会第次会议审议通过） 第一章总则 第一条为了保证公司发展战略规划管理工作的科学性、有效性和及时性，防范发展战略规划制定与实施中的风险，规范公司发展战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》的要求，制定本规定。 第二条本规定是公司开展发展战略规划工作的依据，适用于公司各部门及所属各子（分）公司。 第二章机构设置和职责分工 第三条公司董事会负责决定公司发展战略规划；审议公司发展战略规划方案；审议有关战略管理的政策和制度；决定重大战略事项等。第四条公司在董事会下设战略委员会，人员组成由公司董事会战略委员会实施细则规定。 第五条战略委员会下设总经理办公会，人员由公司总经理、副总经理管理人员组成。 第六条战略委员会对总经理办公会提交的公司发展战略规划进行研究并提出建议。其主要职责包括： （一）对公司长期发展目标、经营目标、发展方针进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。 （二）对公司的经营战略包括但不限于产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研究并提出建议。 （三）审批公司战略规划； （四）审批公司战略规划年度调整提案；

（五）审议公司权属子公司战略规划，形成决议； （六）审议公司权属子公司战略规划年度调整提案，形成决议；（七）对公司《章程》规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作、资产经营项目等影响公司发展战略规划的重大事项进行研究并提出建议。 第七条总经理办公会负责做好战略委员会决策的前期准备工作，提供有关方案及提案。其相关职责包括： （一）制定公司发展战略规划及发展战略规划年度调整方案。（二）对影响公司发展战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见等。 （三）对公司发展战略规划初稿进行评审，并向战略委员会提交正式提案。 （四）进行公司发展战略规划相关重要问题的研究。 第八条公司资产经营部负责公司发展战略规划编制和修改的筹备工作，以及实施过程中的日常管理工作。其相关职责包括： （一）组织筹备编制和修改公司发展战略规划。 （二）每年适时召开公司专项会议，搜集、整理管理层对发展战略规划的实施及调整意见。 （三）负责协调公司战略日常管理工作以及其它相关事项等。 第三章发展战略规划编制原则及依据 第九条公司发展战略规划方案应遵循股东利益最大化的原则。发展战略规划方案必须全面、完整、具体，并将经营指标层层分解落实。第十条发展战略规划编制的依据和基础为：宏观经济和政策环境的变化分析，行业环境、市场环境、竞争环境的变化分析，公司资源和能力的分析，公司的发展目标及上年度发展战略规划执行情况的分析

机械科学研究院战略规划管理制度

战略规划管理制度 总则 为加强机械院集团的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的快速发展，特制定本制度。 本制度中的机械院集团战略规划是指机械院集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。 本制度中除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团拥有控股权的二级公司（改制后，主要针对新设的股份公司）。本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团有限公司拥有实际控制权的企业。 本制度对机械院集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是机械院集团开展战略规划工作的依据，机械院集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 战略规划管理机构 机械院集团战略规划的管理机构包括机械院集团高层办公会、机械院战略管理委员会和机械院集团战略发展部 机械院集团高层办公会是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括： 1.审批机械院集团战略规划； 审批机械院集团战略规划年度调整提案； 2. 审议机械院集团权属公司战略规划，形成决议； 3.审议机械院集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议；4. 对相关机械院集团战略规划的各项重大事项进行决策。5. 机械院集团战略管理委员会是集团战略的审核机构，其主要职责包括： 1.审核机械院集团战略规划，形成意见； 审核机械院集团战略规划年度调整提案，形成意见； 2. 审核机械院集团权属公司战略规划，形成意见； 3. 审核机械院集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见；4. 对相关机械院集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 5. 机械院集团战略管理委员会通过战略质询会的方式审议集团战略规划和权属公司战略规划。 机械院集团战略发展部是集团战略规划的执行机构，在机械院集团院长领导下开展工作，其职责包括：1.组织制订机械院集团各项战略规划管理制度； 组织制订机械院集团战略规划，对机械院集团战略规划进行年度调整；2. 3.建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整； 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究； 4. 监督集团和权属公司战略规划的实施。 5. 战略规划内容要求 机械院集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 集团战略主要包括以下内容： 1.集团发展宏图及五年战略目标； 宏观经济环境、行业发展分析及对集团影响的评估。今后五年集团所处的各行业 2.的发展展望，宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响，主要发展机会和主要威胁； 3.本集团现状分析。包括集团整体优势、劣势分析，各业务单元情况、业绩及趋势，各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点； 4.集团未来五年战略目标。集团未来五年业务重组，放弃哪些产业，进入哪些新业务行业，各业务单元的发展侧重点。主要战略举措包括关、停、并、转以及合资、兼并等；

战略规划应该包括哪些部分共12页word资料

1、战略规划应该包括哪些部分？ 通俗而言，战略规划是战略制定的一个整体的过程。在此过程中应主要考虑如下几个方面：如何对变化着的条件﹙如顾客需求、新的机会、竞争压力及其他威胁、企业活动组合等﹚作出反应；如何配置资源﹙资本投资、技术开发、人力资源协调等﹚；如何在所参与的行业里进行竞争；在企业的每一个经营单位内，在主要职能领域和经营部门采取什么行动和方法，可以使整个经营单位形成一致而有力的战略力量，这些方面应该通过下面必要的分析工具、手段以及调研而完成。与战略目标相适应，可分为公司战略规划、经营战略规划、职能支持战略规划和运营战略规划等几个方面。 而上述规划的过程，其实质也就是进行经营战略架构分析、内部因素分析、外部环境分析、行业及市场竞争分析、产业结构分析与竞争战略、市场竞争的分析、市场调研、制定战略、SWOT分析、战略定位、特定战略制定、经营计划制定的过程。 2、制定战略规划时，如何保证符合单位实际情况和未来发展？ 战略规划的其实质是一个整体性的战略分析过程，一个企业通过战略规划而统筹确定最终的各类战略。正是规划中需要对内外部的SWOT、波士顿矩阵、市场调研等的具体深入的分析，才能确保规划的制定符合单位的实际情况和未来发展。 3、战略规划如何落实？ 总的来说，战略方案的可操作性是战略实施的关键；公司除了制定战略规划，还应据此制定运营实施的方案如经营计划、预算及其相关的管理流程修订，还包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等进一步细化的方案，同时需要结合或拟定相关制度与规范来配合战略方针的贯彻与落实，制定战略规划效果评价标准与执行的考核标准。 3、如何定义核心流程？ 流程或过程是产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。国际标准化组织给出的侧重于质量管理方面正式定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。在企业中，流程可以理解为“为达到企业目标在逻辑上相关并不断发展变化的一系列活动”。