工商管理论文 试论企业全面质量管理

苏州大学本科生毕业设计（论文）

目录

摘要 (1)

前言 (2)

第一章绪论 (3)

第1.1节企业全面质量管理的背景 (3)

第1.2节企业全面质量管理的价值 (3)

第1.3节企业全面质量管理的意义 (4)

第二章全采购外包型企业质量管理存在的问题 (5)

第2.1节全采购外包型企业质量管理的现状 (5)

第2.2节全采购外包型企业质量管理的问题分析 (6)

2.2.1国内外技术资料表述的差异 (6)

2.2.2我国供应商质检标准和企业以及客户质检标准的差异 (7)

2.2.3质量管理计划不能满足生产计划的需求 (8)

第三章全采购外包型企业质量管理改善的对策及建议 (10)

第3.1节以国内技术资料标准为基础的改进 (10)

3.1.1国外技术资料的标准化转换 (10)

3.1.2加强对供应商的稽核力度 (10)

3.1.3 建立自身完善的技术资料体系 (10)

第3.2节做好供应商和客户之间的控制和衔接职能 (12)

3.2.1 供应商生产经营活动中各环节对质量控制的方法确认 (12)

3.2.2 供应商生产经营活动中各环节对质量控制的有效程度 (12)

3.2.3 建立良好的产品质量可追溯体系 (12)

第3.3节改善企业质量管理体系的可靠性 (13)

3.3.1 建立持续的供应商质量考核档案 (14)

3.3.2 提高全员的质量意识 (14)

3.3.3 良好质量培训机制的建立和完善 (14)

第四章结论 (16)

主要参考文献 (17)

致谢 (18)

产品质量的形成是一个有序的系统过程，一个产品从市场调查、设计、制样、投产、销售、服务的整个周期中，必须将各个相关的单位都组织起来，统一、协调、分工合作，以顾客的需求为中心，才能更好地提供顾客满意的产品和服务。

本文针对一家采用全采购外包生产方式的外商独资企业，在中国的投资设厂过程中遇到的一些质量管理的问题，来讨论和分析此类型企业如何走适合自己的产品质量改善和提高之路。在技术资料标准，质量检验标准以及整体的质量管理系统都存在较大差异情况下，怎样才能和外包企业更好的合作，满足自身品牌质量的要求。

关键字：全采购外包全面质量管理

作者：杨庆贤

指导老师：李德光

质量是企业的第一生命，提高质量是经济工作的长期战略目标。一个优质产品的生产及优秀品牌的创立，是实施严格的且先进的质量管理的结果。一般来说它是通过前期的质量管理和过程质量管理来实现的，因此，全面质量管理是创造优良产品的关键。

全面质量管理源起于美国。后来，日本引进全面质量管理，并结合本国的实际情况，通过开展质量管理小组的形式，使全面质量管理活动迅速发展起来，取得了丰硕的成果，引起世纪的瞩目。

近几年，随着市场国际化、经营的多元化和技术高新化的趋势，以质量为核心开展经营活动，不断改进产品质量，从而不断的满足并超越顾客的期望。

本文是作者自身对全采购外包企业全面质量管理的感悟和体会，由于水平有限，在认识和理解上的谬误在所难免，希望能得到诸位老师的批评和指正。

第一章绪论

第一节企业全面质量管理的背景

一、全面质量管理的基本概念

全面质量管理是以质量为核心,建立在全员参与的基础上的一种管理方法,其目的在于:长期获得客户的满意、组织成员和社会的利益。全面质量管理不仅与最终产品有关，并且还与组织如何运作、如何快速地响应顾客的投诉，如何为客户提供更好的售后服务等均有关。它具有全面性的特点，是全过程的质量管理, 是全员参与的质量管理。

二、全面质量管理的思想

品质管理思想发展的三个阶段: 品质检验阶段;统计品质控制阶段;全面质量管理阶段。

最初的品质检验阶段，在20世纪初，是一种作坊式的操作。是在事后把关，完全不能避免不合格品的生产。到了第二次世界大战期间，发展成为统计品控制阶段：英国国防部组织专家制定“战时品质管理标准”强制要求生产军需品的各公司、工厂执行该标准，取得了显著的成效。利用了数理统计原理，在生产工序间进行品质控制，可以预防不合格品的大量生产。全面质量管理是在统计品质控制的基础上发展起来的，在60年代后期的日本取得了辉煌的成就，他重视人的因素，强调的是全企业全员，从各个环节人、机、料、法、环的全面控制。

第二节企业全面质量管理的价值

一、全面质量管理注重的是客户的价值

我们说，质量是由顾客定义的，企业间竞争关注的焦点是顾客的价值系统。只有企业的产品比竞争对手更能有效地满足顾客的价值系统，企业才能赢得顾客。全面质量管理注重的正是顾客的价值，主导思想就是“客户的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。因此，全面质量管理要求必须把顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节中，不但要做物美价廉的产品，而且要为客户做好服务工作，不断提升客户群的满意度水平。企业持续不断地改进产品和服务的质量以及可靠性，确保企业在激烈的竞争中永远有满足顾客价值体系的手段。从为顾客提供使用价值提升到为顾客创造价值，实现多赢。

二、全面质量管理体现的是企业的价值

企业全面质量管理活动可以直接影响到产品品质的改善、减少了重工，提高了生产率、扩大市场、增加利润等，因此全面质量管理过程首先对品质效益发生影响，经由全员的参与间接影响了整体的效益的提高，这就是企业质量文化的建立。质量文化作为企业文化中

重要的组成部分，是企业内部明确的处理与质量相关的问题的方式与机制的综合。质量文化的重心是提升企业和全体员工的质量责任感、质量价值观和质量道德行为规范，是企业质量经营的精神支柱，代表了企业不断对质量水平提高的一种追求理念。

三、质量资产

质量也是一种资产。质量资产是企业通过提供高质量的产品和服务以满足顾客需求从而形成和取得的资产。质量资产是全面质量管理价值体现中的内在资产的一种表现形式，它包含在品牌的价值和产品美誉度中。质量资产直接或间接的影响企业的名牌战略决策、资产经营、资本扩张经营等。质量资产的经营可以降低成本、增加效益，使企业朝着有利于它的方向发展。

第三节企业全面质量管理的意义

对于企业来讲，实施质量经营是必然的趋势。优胜劣汰是市场经济竞争的法则，竞争的焦点在于质量。企业的产品要经得起市场和用户的考验，这关键在于产品的质量，面对竞争激烈的国际市场，企业的生存除了要具备良好的产品质量还要具备参与竞争的实力；因此要求企业从成本、利润等综合方面考虑，推行企业的全面质量管理，突出质量管理在企业经营管理中的战略地位。一个企业所能利用的市场资源是很有限的，只有以质量经营为中心，最大限度的利用资源，降低企业经营损失，提高盈利能力，才能更好地确保企业的竞争优势。

目前的市场环境的特点是用户对产品的品质的要求越来越高, 产品的质量是形成客户满意的必要因素，质量管理是公司品牌的保护伞。在这种情况下，就更加的要求企业将提高产品质量作为重要的经营战略和生产运作战略之一。低质量会给企业带来相当大的负面影响，会降低公司在市场竞争中的竞争力，增加生产产品或服务的成本。更多的客户看重的是产品的质量，质量稳定的高质量产品会比质量不稳定的低质量产品拥有更多的市场份额。高质量的同时降低了成本，成本的降低等同于公司利润的增加。

本论文就园区某实施全采购外包的外商独资企业在生产经营过程中发生的一些问题，从全面质量管理的角度出发展开分析、讨论。就此类型企业在不断扩大本土化的过程中遇到几个较普遍的问题，简单的介绍其现象，并提出个人的改善的观点、意见以及对策：一是国内外技术资料表述的差异；二是我国供应商质检标准同企业以及客户质检标准的差异；三是质量管理计划不能满足生产计划的需求。

第二章全采购外包型企业质量管理管理存在的问题

第一节全采购外包型企业质量管理的现状

1947年在意大利北部的一个小镇上,兄弟俩成立了一家手工制作收音机的小工厂,经过7年多的历练,他们发明了世界上第一台轮胎拆装机。时至现在，已经发展成为世界汽保设备研发、制造的领军企业。与世界一流的轮胎制造商建立了良好的合作关系，如马牌，米其林等，并且成为了法拉利汽车的指定供应商，为该品牌提供专业的汽保产品服务。在进入中国市场伊始，该公司在中国上海设立了销售代表处，主要针对的是国内和东南亚的地区的市场开发。在中国销售的十余年的时间里，该公司积累了良好的客户基础，他们看到了中国市场的巨大潜力和市场前景，于是公司董事会决定在中国建厂，更加的贴近中国客户，为客户提供更好以及更加及时、便捷的服务。他们选择了后起之秀的苏州工业园区建立了在国内的首家全资子公司，面向整个国内和亚洲市场，生产和销售汽保产品，我们权且称之为NC公司。

NC公司没有直接从公司总部转移成熟产品在苏州厂生产，而是针对国内的需求结构，由总部专门设计了A、B、C三种不同型号的产品作为NC公司主打产品。考虑到建厂初期、成本以及苏州周边地区配套供应链的综合情况，NC公司采用的是全采购外包的方式组织自己的生产经营活动，产品所需要的零部件85%以上在国内采购，由NC公司组装调试，并逐渐的加大国产化比例。总部派驻了设计、采购、生产方面的专业人员在产品的试制阶段给予了大力的支持与协助，样机的生产很顺利！

之后，伴随着生产的一步步的深入，问题不断的暴露出来：首先是首批发到总部的40台机器，经质量部门的全面检验，不论是单个零件的质量还是整体性能的要求都达不到品牌的要求，被判定批量退货；其次，C 产品的关键零件的采购质量始终无法达到设计要求，仅靠从总部的进口不仅不能满足订单需求，而且成本居高不下，总部决定减小C产品在NC公司的产量，除非在3个月内能解决难题，否则C产品将无限期停产；之后，在美国市场上试销的A、B产品在最终用户端发生电机爆炸事故，市场反响恶劣，被用户索赔------！我们不仅要问，为什么在强大技术支持的背景下会发生如此严重的问题？林林总总的事故背后我们不难发现一点：从公司成立伊始的市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节中，忽视了质量管理在各个环节中应该起到的和必须要起到的作用：一是设计部分完全依靠国外总部在实施，并没有考虑到在技术资料表述上的差异，供应商不能全面的了解客户的需求；二是所有的零部件的生产和采购都是在国内进行，并没有统一协调供应商质检标准和企业本身以及客户质检的标准；三是质量管理计划严重滞后于生产计划的需求，质量管理不到位。

第二节全采购外包型企业质量管理的问题分析

一、国内外技术资料表述上的差异

技术资料是工程实施中的语言,它是技术交流的基础工具和手段。例如工程图，国内标准习惯采用的是第一角法，德国、瑞士、法国等欧洲国家均采用的此种方法；而美国以及美洲及日韩等地区习惯采用的是第三角法，其名称和位置以及对目标物所反映的部位是不同的。很多转移过来的技术资料的表述均采用本国语言，是了解技术要求的最大障碍。

就整体的表现重点而言，国外的图纸特别是欧美以及日本的图纸，更加注重形位公差关系的要求。强调的是相互间的配合和动作的精确度，以及功能性和装配性；而国内的习惯往往是尺寸的精度更加的严格些。而我们的加工企业对于把握形位公差方面来说还存在着相当大的差距，很大程度上是依赖人的因素来保证，在设备精度、工装设计、工艺设计水平、各种材料的加工性能的把握上、重复定位的可靠度上的表现参差不齐。

我们使用的材料牌号多种多样，比如国内通行的GB标准，美国的AISI，德国的DIN 标准，日本的JIS等，这些都是比较通行的材料标准，我们只要百度一下是可以找得到能等同替代的材料的。但是材料的种类繁多，如果仅凭资料本身标准化的表述，更多的时候我们得不到我们想要的。比如说，材料的规格，90%以上都是下差；在做表面处理的时候，会发现从钝化池里拎出来的不锈钢怎么会是像豆腐渣一样的表面，这表现出材料化学成分上的差距；同样DIN的标准件，却无法和进口的完全的匹配。

更多的时候，我们拿到的国外图纸对于钣金件尺寸的标注是完全依赖展开图来进行的。由于设计习惯和加工方法的不同，这种表示方法在他们本土加工中不会产生任何的疑问和问题。当我们向国外的设计人员要求将产品的最终尺寸标注在成品图上时，他们无法理解为什么要这样做，在他们看来，他已将所有必须要表现的设计要素都体现了出来。可是对于国内的生产企业来讲，展开图的尺寸表示对于他们没有任何的意义，而国内的设计也是将产品尺寸表现在最终的成品图上的。几乎是所有的供应商都反映说，如果按照国外图纸提供的展开图来加工，那么获得的最终的产品他们不能保证是不是忠于设计的要求。不同的制造商、不同的设备、不同的模具甚至是不同的操作者，他们对于同一个尺寸的展开系数的算法都是完全不同的。

二、我国供应商质检标准和企业以及客户质检标准的差异

全面质量管理是从客户的观点出发，加强到产品上的东西，它是一种文化。它要求产品的实际质量与客观需求（目标客户需求）的一致性，产品的制造质量与设计质量的一致性，不同批次之间质量的相同性。统一明确的技术检验标准和法规为企业提供发展、经营以及组织生产的指导。

对于从事国际贸易经营的企业来说,了解各国市场的标准体系的运营机制是非常重要

的。我国已经成为全球最重要的产品制造基地,越来越多的企业参与全球的竞争与合作,大量产品要按照国外的标准进行生产和检测, 必然要求我们的检测方法和手段按照国际通用的标准和法规来提供检测服务。因此，对于我们来说，了解国际标准化的运行机制，也是很必要的。我国目前还是发展中国家，科技水平与国际化程度与欧美还有巨大的差距，不同的文化背景和经济发展阶段，决定了我国目前的检验标准化的现状。当前，我国正在大力实施转变经济发展方式，缩小我们同发达国家的的质量标准化差异是推进我国技术进步、产业升级、提高质量的重要因素。

近年来，我国有60%的出口企业不同程度地遭遇到了国外技术性贸易壁垒，影响了我国的出口总额。涉及到了资源环境与人类健康等有关的初级产品，所有的中间产品和工业制成品。它已经涉及到包括研究开发、生产、加工、包装、运输、销售和消费整个产品的生命周期。

技术法规和标准在各国是普遍存在的。总的来讲，各国制定技术法规和标准的目的是为了促进交易，确保产品品质，提供满足人们喜好的产品；技术法规和标准是规范产品和市场、满足人们喜好的一种工具。在不同国家，技术法规和标准因科技发展程度、生活水平、特定的环境状况、历史原因、法律体系等因素的不同而不尽相同。比如，在世界上的绝大多数国家，交通法规定汽车应靠右行使，所以，汽车的方向盘安装于车厢的左侧。但是还有一些国家如英国、日本、印度的人喜欢靠左行驶，方向盘则安装在车厢的右侧。没有人能解释这种差异为何存在。但是正是由于它的存在，汽车生产商不得不考虑由此而产生的一系列的关联项目的改变，以及为此而付出的相关的成本。随着美国、欧盟等发达国家和地区对劳动安全、环境保护以及消费者保护等问题的日趋关注，这些国家和地区的相应技术法规、标准在这方面的要求也越来越严格。而在发展中国家和地区，相应的技术法规和标准在这方面的要求则相对来说低一些。这无疑是发展中国家的相关产品出口到发达国家造成了一定的障碍。而且各国的技术法规、检验标准经常变化，且各国差异较大，使得发展中国家难以适应。

三、质量管理计划不能满足生产计划的需求

完善而有效的计划管理有利于对整个项目的问题领域的深入理解,同时对于项目的质量和按时完成也将产生较大的影响。整个计划的运作过程定义出了各项目点需要做什么、如何做和什么时候做，并且经过不断地信息反馈和修正，逐步使得各部门、各环节按照最终的目标得以顺利的实施。在初始阶段，这个过程往往是个循序渐进的过程，不断完善的过程，一次性的塑造完美的管理计划是困难的。

中国有句古话叫“车到山前必有路”,对于实际的计划的可行性和适用性根本不作考量，甚至是从不审核管辖部门的计划，只是做形式上的确认。计划管理缺乏系统性，这不仅表现为部门计划与公司的年度目标脱节，还表现在部门和管理层之间的计划目标缺乏协调一

致性，部门之间目标难以协调步骤。在项目整体计划中，完全没有考虑到突发事件的对整个系统的影响。对于计划的实施不追根究底，由于环境的变化需要调整计划时，不能及时申请，局部的调整不能考虑到全局的变化。当所有的问题只在生产上反映出来时，这样的情况下时间已经非常滞后了，为了满足交货期的要求，只能在貌似不重要的质量控制环节上作为缓冲。

很多公司采用了大型数据库系统来帮助实现这一目标，比如SAP，ERP，AX等等，所有使用过企业ERP系统的人都有一个共识：在初始数据设置阶段犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍地放大，随着时间的推移，纠正这个错误所花费的时间越多,代价越是昂贵,工作量更是成倍的增加。如果沿用了和总部的同一个系统，这种问题就更加的突出，因为在系统引入子公司的的时候，没有人真正的了解它的特性究竟是如何的。没有人可以对突发状况做出处理，冗余的问题不能得到及时有效的解决，更多的时候，系统的功能形同虚设。

NC公司就是沿用了和总部的同一AX系统。在系统运行了近8个月后，大家突然发现系统显示有采购需求的物料居然在仓库有实际的大量存货，而产线紧缺的零件系统却根本没有提示出来；已经销售出去的产品无法在系统关闭，生产指令依然在继续执行；由于整个计划中根本没有体现质量管理的程序和时间，任何零件的由于质量原因引起的计划的变更在系统里根本无法显现。系统的管理和实际的运作经营脱节，各个部门无法了解计划的执行情况，没有信息的反馈，不能及时的跟进和完善项目的实施。

整个质量管理计划的不足严重的影响了之后整个计划的不同步。于是有不良品被流到产线，需要返工的产品不能及时的通知到供应商，供应链衔接不上，影响生产的顺利进行以及项目的实施。更多的人力投入到了救火的行列，头痛医头，脚痛医脚。问题不断的积累，企业的运作形成了恶性循环，起初很小的问题由于质量管理计划不能良好的运作而失去了改善、纠正的良机。

第三章全采购外包型企业质量管理改善的对策及建议

第一节以国内技术资料标准为基础的改进

相关行业的技术资料的基本表达方法以及方式是相似的，作为改进工作所要关注的是那些容易被忽略、存在差异或者是有疑问的地方。因为绝大部分的采购以及生产活动都是在国内进行的，更多的依赖于国内的技术、生产、设备、资源，所以改进要以国标为基础来进行。

一、国外技术资料的标准化转化

首先，要明晰外来技术资料的特点，需要有专业的人员作为指导。就公司内部而言，转化和改善工作是相对容易的，可以得到最完整的原始资料和更加详尽的最直接、最便捷的资讯和协助，所输出的资料表达更能反映出设计者的理念，更贴近于原设计本身。

着重国内的特点和需求的转化，要求了解我们的原材料、设备设施状况、工艺水平以及检验方法和原产品生产国的差异，重点应该保证配合的精度和互换的可靠性需求。找到共同的桥梁，目前被普遍采用的技术标准是转化的工具。必要的时候要有针对性的特殊说明，比如在原材料的采购上，不仅要告知所需要的材料牌号，还要对材料的等级，规格精度，表面质量，以及包装运输方法作出明确定说明。这就要求有专业经验的人员来管理和执行，一方面了解本企业产品的技术需求，另一方面对本国的市场和技术工艺水平有深入的了解，这样才能保证技术资料转化的真实性、完整性和可靠性。

二、加强对供应商的稽核力度

其次，对于全采购外包企业来讲，供应商的品质尤为重要。所选择的供应商的管理水平、技术能力、控制状况、生产资质等都会对将来公司的发展产生深远的影响。供应商对于产品质量的管控能力，对于品质的定位，以及其之前所服务的客户群体，都不同程度的反映了他所能达到的产品和服务的质量。

对于供应商的稽核应该更加的全面，包括他的设备情况、人员流动状况、技术力量所占的比重，物流系统的持续性，都作为考核的标准为之后的中间过程控制做好准备。

三、建立自身完善的技术资料体系

质量不仅仅是质量控制部门或者是技术部门的事情，它是全体人员每一个人的责任。建立有效的技术资料体系，通过流程控制的方法保证执行，让每个人可以了解到他需要了解的质量职责，掌握本岗位需要掌握的技术要求，避免同样的问题和错误重复的发生。消除不同部门之间的壁垒，达到资料共享，及时更新和追踪，有效的节省工作的时间避免问

题重复出现，提高工作效率，还能有效的规避风险，循序渐进，逐步改善。

第二节做好供应商和客户之间的控制和衔接职能

供应商对于全采购方式经营的企业来讲，就是他的动力源，某些时候更像是自己的一部分。供应商产品质量的优劣将直接导致企业产品的最终品质。供应商对客户的需求全面的了解，取得更多的支持和帮助，不断的协助供应商发掘自身的潜力，就是最大程度的满足客户的需求。作为企业本身，要做好控制和衔接的职能，统一标准的方法和统一产品的质量要求。

一、供应商生产经营活动中各环节对质量控制的方法确认

了解制造商从原材料采购、渠道，工艺流程的安排以及工序之间的衔接、工序加工手段的选择、工艺参数的选择和工序加工的指导文件的编制，产品的表面处理（热处理）工艺，以及包装运输等。

及时的沟通和调节可以把问题发现在最初的状态，使供应商尽量的了解其所加工产品的特性及使用性能，将更多的精力放在关键的技术要点上。为了避免产品的批量不良，中间过程中的质量控制同样重要，完善的首件检验和过程检验可以有效的防止其发生，促使其不断提高终检合格率。对于供应商生产活动各个环节的把握，可以在后期有问题发生的时候，尽快的分析出问题的原因，并协助尽快的改善。

二、供应商生产经营活动中各环节对质量控制的有效程度

产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。对于过程控制的方式方法的确认，并不能完全保证他的效果的好坏。通过一段时间的工作，需要了解对当前实施的产品质量标准是否和实际存在偏差进行验证，对于偏差的根源，是因为标准设置的不尽合理，还是因为没有认真落实？今后要适时进行调整和完善，保证整个质量管理过程的有效。同时要严把执行关，让品质管理与标准要求尽可能的接近、趋于一致。

三、建立良好的产品可追溯体系

质量管理体系的标准是动态的，需要定期的更新和跟进，人员的培训和轮换很重要。同时也是保证自身供应链的稳定和可持续性管理。通过对生产和服务运作的全过程和产品状态的标识，达到防止混淆和误用以及在需要时可追溯的目的。建立相关产品的采购、生产、检验、存储、物流记录，在必要的时候了解到每一批次，每一个零部件的信息，进而对该批零件做进一步的分析、处理。某些特殊零件的可追溯性管理，应包含具有资质的第三方的检验数据。

第三节改善企业质量管理体系的可靠性

一、建立持续的供应商质量考核档案

对于各个供应商的质量档案的建立，质量管理相关数据的统计和分析，可以为整体的运营和决策提供可靠的质量信息依据。定期通报，完善纠正和预防措施，对实施情况进行跟踪监督。对每个供应商的每个批次的产品的质量情况做出及时的报告和跟进，给后续的经营进度以可靠的数据支持。

当然，考核档案的建立离不开ERP系统的支持和信息的准确性。急需解决的问题就是系统对于质量管理计划中各个环节的体现。对于各种质量信息的处理必须及时可靠，按时交付率、产品检验合格率、以及供应商的配合度，对于每个批次物料的去向等等，如此才能实时的反应出每批次、每组物料的质量情况和流动趋势。只有真实的信息才能展现实际的计划运作情况，保证质量管理计划优于采购计划、库存计划、生产计划，使之横向对其他部门的决策提供数据依据，以此来保证销售计划的顺利执行。同时，在以采购外包为主的企业，供应商的任何变化都直接的关系到企业的整个经营目标的实施，通过供应商质量管理考核机制的建立来评判供应商整体的水平，结束仅仅依靠价格决定供应商的做法。

二、提高全员的质量意识

“好的质量并不一定意味着高质量，其意思是产品具有可预期的一定程度的一致性和可靠性，质量符合市场要求”。未被发现的漏洞存在的时间越长，修复的时间就越长。应该在漏洞很小且容易控制的时候就纠正它。不断鼓励和实施涉及每个人的小规模的改进的方法，不断的小规模的改进，才使得过程变得更加有效、高效和容易控制并有很强的适应性。

只有每一个员工，特别是高层管理者的质量意识的提高，才能保证整个质量管理计划的实行。领导的重视，会促进和带动整个企业对质量的关注。在一个企业中，最高管理层是领导，而领导不仅仅是指“最高管理层”，还包括了各职能部门的管理者。只有充分发挥各级领导层的领导作用，控制好企业的资源和各项管理措施的落实，协调好企业内部部门间的各项活动，企业的质量管理水平才能得到整体的提升。

三、良好质量培训机制的建立和完善

质量培训要分为两大块，一是针对供应商的质量管理培训，其次是针对内部员工的培训。对于全采购外包企业来说，对供应商的质量培训机制的建立和完善更加的重要。培训的内容应包括与本公司接口的各项程序、流程、品质要求，让他们知道怎么做；之后培训他们如何反映问题，解决品质问题；再培训经验教训，就是发生在相同产品组的已有的经验教训，当初采取的对策等等，把经验与其分享。供应商质量水平的提升也是在帮助企业自身降低成本。

内部员工的质量培训让员工了解什么是品质和高品质，品质对企业生存的重要性，培养品质意识，结合企业自身的问题，提出具体的要求。

第四章结论

采购全外包型企业全面管理的重点是对供应商的质量管理，只有供应商质量水平的提高才能带动企业的质量的改善和提高。对于此类型的外资企业，供应商已经不再是传统意义上的买方和卖方的关系。企业从自身的利益角度出发首先应该尽量使得自己的技术资料国产化，以期和国内的供应商互通有无，方便其了解自身产品的技术特性；其次，基于国内外加工能力，工艺水平的差距，了解供应商的整个生产经营过程并帮助其改善和提高是保证供货品质的关键；再次，使得供求双方都及时有效的了解各方面的质量信息是避免不必要重复工作的有效办法，全面质量培训和意识的提高是全面质量管理体系建立的润滑剂和粘合剂。

更多的了解外来的先进产品和技术，在帮助他们获取利益的同时，对国内企业自身产品开发和管理水平的提高能有所帮助才是最终的目的。

主要参考文献

[1]. 尤建新.邵鲁宁.武小军.《质量管理理论与方法》.第一版.东北财经大学出版社,2009.06.01

[2]. 孙永正.《管理学》.第二版.清华大学出版社,2007.03.26

[3]. 詹姆斯.R.埃文斯. 《质量管理与质量控制》.第一版.中国人民大学出版社,2010.5.1

[4]. 薛采智. 《浅谈中美两国标准化工作的差异性》。中国纤检. 2011-05-15

[5]. 硕博网.《五种全面质量管理思路》,中华硕博网,2008-05-03.

致谢

非常感谢李德光老师在论文写作期间给予的大力支持和指导，从论文的选题，提纲的构思，以及后来的论文正文的撰写，均得到了李老师的耐心指导。李老师对于工作的认真、负责的态度，和严谨的学术作风激励和感染了我，给我完成论文写作极大的鼓励和信心！谢谢！

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工商管理案例分析论文 上市公司大股东的行为控制研究 黄丽婷 学号：2009116103 2012-10-31

目录 案例回顾 (3) 行为分析 (4) 1.行为动因。 (4) 2.行为途径 (4) 3．行为定性。 (4) 4．成功原因 (5) 5．危害 (5) 解决对策 (6) 1.法律的完善 (6) 2.组织机构的完善。 (6) 3.信息披露制度的完善 (6) 4.完善股权分配。 (6) 5.违法代价的增加。 (7) 6.中小股东权益的法律保护 (7) 结束语 (7) 参考文献 (8)

上市公司大股东的行为控制研究 摘要：本文结合托普软件的案例，对大股东的支撑行为和隧道行为进行行为动因分析和行为解读。我们发现支撑行为是大股东为了实现隧道行为而做的前期铺垫，其目的是为了获得实际收益。而在这个过程中，中小股东的权益受到了大股东的侵害。如何避免大股东的机会投机行为并保障上市中小股东的利益将是本文要讨论解决的问题。 关键字;大股东控制支撑行为隧道行为中小股东权益保护 案例回顾 长征机床股份有限公司，1995 年11 月1 日在深圳证券交易所上市( 上市时股票简称川长征)，公司的主营业务为传统的机械制造。但公司的经营业绩并不佳，出现亏损，股东权益出现负数。无法在资本市场中再融资。1998年托普发展购买长征机床股份有限公司原第一大股东持有的股份，成为长征机床股份有限公司新的第一大股东。将长征机床股份有限公司与托普发展进行重组，将公司的主业变更为软件业，托普软件实现借壳上市。托普发展通过关联交易实施支撑行为，来粉饰托普软件的业绩使托普软件有一个很好的市场形象，并使得托普软件达到增股条件。2000 年，市场成熟时，托普软件于以每股28 元的高价成功地实施了增发新股，从证券市场募集资金9.5 亿元。而后大股东通过隧道行为转移利润，并占用公司巨额资金，通过公司为关联方提供大量担保等。最后公司巨亏并且因担保而承担连带责任的诉讼不断，主要生产经营资产被法院冻结，处境非常困难。原托普发展作为第一大股东通过增发新股和隧道行为，卷走大量利润。而原川长征即托普软件只是被大股东用来敛财的一个工具，其中的小股东包括股民的利益被大股东侵害，甚至是被赤裸的掠夺。

企业文化与企业价值 工商管理论文

兰州商学院成人教育学院 毕业论文 姓名：刘晓波 学号： 教育层次：成人本科 专业：工商管理 指导教师：江志安 写作日期：2011年2月15日

企业文化与企业价值 刘晓波 （宁夏伊品生物科技股份有限公司宁夏永宁750100）【摘要】：企业文化是渗透在企业一切活动中的无处不在的东西，是企业的灵魂所在。随着我国加入WTO，国内企业与外资企业直接的竞争日益激烈，创造企业特色的企业文化提升企业价值是当前我国企业生存和发展的必然选择。本文在对企业文化和企业价值相关概念解析的基础上，分析了企业文化和企业价值的关系，针对当前我国企业企业文化建设的不足，对创建特色的企业文化提出了一些建议。【关键词】：企业文化企业价值成本 一、企业文化与企业价值相关概念解析 （一）企业文化相关概念解析 1、企业文化的概念及内涵 所谓企业文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范，是一个企业的经营之道、企业精神、职业道德、企业作风、员工科学文化素质和企业形象的总和。简单地加以概括企业文化就是企业经营之道、企业精神和企业形象。 企业文化有着十分丰富的内涵它主要包括： 1）、指导企业生产经营管理的经营之道。也可称为经营宗旨、经营理念、经营哲学。 2）、体现企业鲜明个性特征的凝聚企业全体人员的企业精神。

3）、规范企业全体员工的职业道德。 4）、在企业生产经营中形成的企业作风和礼仪。 5）、企业员工的科学文化素质。 6）、企业形象。 2、企业文化的功能 作为一种客观存在，企业文化对企业生产经营管理活动发挥着以下重要的作用： 1）、导向作用。即把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。为此，在制定组织目标时，应该融进组织成员的事业心和成就感，包含较多的个人目标，同时要高屋建领，振奋人心。 2）、示范作用。规章制度构成企业员工的硬约束，而企业的组织道德、组织风气则构成组织成员的软约束。无论硬和软的规范，都以群体的价值观作为基础。一旦共同信念在企业员工心理深层形成一种定势，构成一种响应机制，只要外部诱导信号产生，即可得到积极的响应，并迅速转化为预期的行为。这种软约束，可以减弱硬约束对职工心理的冲击，缓解自治心理与被治现实之间的冲突，削弱由此因此的心理逆反，从而使企业员工的行为和谐、一致，并符合企业目标的需要。 3）、凝聚作用。文化有一种极强的凝聚力量，企业文化是企业员工的粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在组织目标的旗帜下，并使个人的思想感情和命运与企业的命运紧密联系起来，产生深刻的认同感，以至与企业同甘苦共命运。

全面质量管理制度

中铁*******制梁场 全面质量管理制度 《全面质量管理制度》主要包括下列内容： 2 适用范围 0 3 管理职能 0 4 管理内容与要求 0 1 目的 规范梁场的质量管理。 2 适用范围 本标准规定了梁场全面质量管理的任务及主要内容。 本标准适用于梁场全面质量管理工作。 3 管理职能 3.1 中铁*****制梁场全面质量管理领导小组，由梁场经理负责领导全面质量管理工作，总工程师在梁场经理领导下，负责全面质量管理的日常组织工作和解决产品质量中重大技术问题。 3.2 梁场质量管理领导小组负责组织领导本梁场的全面质量管理工作。 质量领导小组 组长：梁场经理 副组长：生产副经理、总工 成员：各部长、主任 4 管理内容与要求 4.1 梁场全面质量管理领导小组的主要任务是，制订梁场的质量方针目标，教育全体员工牢固树立“质量第一”和为用户服务的思想，认真执行工艺规程，采用科学方法和管理手段，严格控制影响产品质量的各种因素，努力提高工作质量。 4.2 方针目标管理与质量计划 梁场必须实行方针目标管理，并纳入岗位经济责任制进行考核，具体内容见方针目标管理有关规定。 根据梁场方针目标要求，制定年度产品质量计划，计划要具体落实，并认真组织实施。 4.3 质量保证体系 4.3.1 为了稳定地生产用户满意的产品，各部室要建立一套严密、协调、高效的质量保证体系，逐步实现各项工作标准化、程序化、制度化。

4.3.2质量保证体系包括产品质量保证体系和工作质量保证体系，在梁场的全部活动中要以工作质量保证工序质量，以工序质量保产品质量。 4.3.3 产品质量保证体系，要在质量标准、工艺文件、工艺装备、测试手段和原始记录的基础上，强化工序质量控制，从生产的关键工序，关键部位抓起，逐步建立和完善产品质量保证体系。 4.3.4 工作质量保证体系要落实到产品质量有关的各项管理规章制度，特别是梁场各级人员质量责任制，同时也体现在梁场各类人员的工作质量标准上。 4.3.5 产品质量保证体系和工作质量保证体系中所规定的项目和内容，均应有相应的考核办法，并纳入岗位经济责任制，确保体系发挥功能。 4.3.6 质量保证体系由质量管理领导小组定期检查验证，全面质量管理领导小组及梁场质量管理网见“质量保证组织机构图”。

小型企业的全面质量管理

全面质量管理与小型企业 小型企业如何推行全面质量管理呢?一提到全面质量管理许多人就会想到大型企业的有关经验，其实他们是经验对小型企业来说并不适用。企业必须结合自己的特点和企业文化灵活进行全面质量管理，必须敏锐地把握住小型企业的固有特点。 全面质量管理奏效时，并不是因爲发现了什麽秘诀，而是因爲实施采用了一些有效管理的基本原则和方法。这些原则大部分早已爲人所知。凡是在质量管理方面获得成功的公司全都有效地综合运用了这些公认的原则，其中涉及到资料的收集、分析、合理利用以及引入营销概念等方面的内容。 无论单独实施还是综合运用，上述原则大部分都适用於任何企业，然而谨以全面质量管理的名义来运用这些原则并不能减小学习和运用的难度。下面阐述的一些原则大部分属於在全面质量管理失去信心并不是因爲这些企业不宜推行全面质量管理，而是因爲他们在运用下述基本管理原则时遇到了一些困难。 决策过程离不开统计资料 从学历，经验和直觉方面来看，着名的质量管理权威WEdwards Deming先生原本是一个统计学家，虽然他在谈话和写作当中也道出了其他方面的一些深刻见解，不过他所使用的基本方法还是以资料的收集、分析和运用爲主。许多工程及生産专业人员（甚至还有一些管理人员）都受过统计训练，甚至可以在工作中运用统计学的程式控制方法（Statistical Process Control)。然而从全面质量管理的角度来看，统计分析目前受到了很大的限制，应该进一步扩大应用范围才对。 问题不是缺乏资讯，事实上在电脑时代情况恰恰相反。大多数企业面对着太多的资讯不知所措，对可用的资讯进行收集分析可以帮助我们提高认识，开阔思路。统计学程式控制的座右铭是“我们相信上帝，其他人提供资料。” 第二条座右铭应该是“资料越简单明了越好。”遗憾的是大多数企业往往把统计学程式控制复杂化，使人望而生畏，那些常常没有决策权的专家们才有机会运用统计学程式控制方法，所有的部门都应该根据资料进行决策。质量管理工作人员应该明白，有效地利用资料并不要求拥有统计学高级学位，交到管理人员手的资料必须一目了然，毫不含混。 在这方面小型企业有许多优势，他们往往不会面临着过多的资讯，也没有高级专家对资讯进行专门控制。不过小型企业的困难在於叁与决策的人往往只限於少数高级管理人员，而他们又在更大程度上依靠直觉和经验，很少专门利用可靠的资料。 员工必须叁与管理 全面质量管理的第二个理论只把员工看成是生産过程中不会思维的群体（像机器一样），需要告诉他们该干什麽，有时还必须强迫或者鼓励他们去做自己应该做的事情。在40年代曾经研究过人的行爲动机的心理学家Abraham Maslow先生和後来人力资源管理专家都认爲，

人力资源管理论文关于人力资源的论文

人力资源管理论文关于人力资源的论文 企业差异化战略下人力资源价值链整合摘要：文章从企业战略着手，论证了差异化战略与人力资源价值链的关系，同时对人力资源价值链进行补充修正，形成价值分析、价值创造、价值评价、价值分配和价值支撑五大环节，并对每一个环节的整合进行了探讨。 关键词：差异化战略；人力资源价值链；整合 随着科学技术的日益更新，企业越来越注重创新性人才的激励与保留，利用核心人才的智慧采取例外原则有效解决经济全球化带来的冲击。Schuler（1992）提出战略人力资源管理模式，旨在将人力资源与企业战略相匹配相整合。而人力资源价值链差异化主要涉及到价值创造、价值评价以及价值分配三方面的内容。价值链差异化程度影响人力资源运营能力和企业绩效，直接关系到企业差异化战略的成功。 1人力资源价值链模型的整合 波特（1985）首次提出价值链理论。他认为，组织的价值链活动可以分为基本活动和辅助活动。国外学者主要将波特的价值链思想，运用于人力资源管理实践中，形成人力资源价值链。国内学者宋利（2004）则是侧重对人力资源管理活动进行分解，将人力资源价值链划分为价值创造、价值评价和价值分配三部分。也有学者黄应忠（2007）对价值链进行补充，增加价值创造之前的价值分析。文章结合国内外学者对人力资源价值链的研究认为，在整个价值链中缺乏价值的支撑要件。特别对于差异化战略的企业，价值链各部分差异程度

比较大，支撑要件就充当“黏合剂”的角色，协调各链节之间发挥作用。故文章提出差异化战略下人力资源价值链模型（见图1）。 2差异化战略下人力资源价值链的运用 2.1价值分析 ①人力资源外部环境分析。持有差异化战略目标的企业，外部环境的作用突出表现为科学技术与劳动力市场的变化。人力资源管理工作者要分析投入企业中新技术需不需要进一步投入研发，掌握该项技术需要怎么样的人力资源结构，从而做出培训或外部招聘的决策。同时，企业要在供大于求的劳动力市场上获取优质的人力资源，才能确保所得的人才不为技术的更新而被淘汰。②人力资源内部环境分析。差异化战略的实现要立足与已有的人力资源，故人力资源管理工作者需清楚掌握企业内现有的员工数量、能力结构、素质以及开发潜力情况。只有清晰梳理企业具有的人力资源，发现由于外部环境或新任务所造成的能力缺口，找出培训点与招聘要求，才能有效应对技术与劳动力的环境冲击。 2.2价值创造 ①注重员工的外部招募。与内部招募相比，外部招募可以引入新活力，形成新的竞争，推动组织的变革，这与差异化战略要求是相符合的。除此之外，外部招募可以在短时间内得到能应用新技术的人力资源，取得市场领先地位。在外部招募中，甄选环节的标准应侧重于创造力而非管理能力。相应地，所采用的甄选技术应选择情景面试、

工商管理毕业总结论文1000字

竭诚为您提供优质文档/双击可除工商管理毕业总结论文1000字 篇一：工商管理类专业论文选题大全(1000个) 工商管理专业论文选题大全(1000个) ★市场经济条件下中小企业经营战略的思考 ★中小型企业推行现代企业制度的思考与对策 ★现代企业制度与本市国有企业改革的深化 ★试论中小型企业的人力资源的开发与管理 ★TQc在某某行业的推广和应用 ★我国加入wTo后非公有制经济发展的策略 ★试论某某行业的市场营销策略 ★wTo与本市民营企业的改革与发展 ★某某行业国企改革与企业家队伍的建设 ★某某行业国有资产管理体制深化改革的新思路 ★本市现代物流企业（行业）发展的对策与思路 ★谈谈本市第三方物流的发展前景 ★试论本市下岗职工的再就业工程 ★某某行业生产过程中的投入产出分析

★试论本市股份制企业的改革与发展 ★现代企业制度与我国劳动力制度的改革 ★浅谈中小型企业的财务管理与会计电算化 ★浅谈本市商业企业的连锁经营与管理工作 ★本市服务性行业改革与发展的思路与对策 ★电子计算机在企业管理中的应用 ★谈谈标准在某某行业（企业）的推广和应用 ★网络计划技术在中小企业生产管理中的推广与应用★积极引导和鼓励本市非公经济健康发展的对策与思路 ★本市三资企业改革与发展的思路 ★现代企业制度的产权问题研究 ★企业股份制改造的思路与对策 ★理顺产权关系，加强国有资产的管理 ★坚持政企分开，转变政府职能的思考 ★某某行业产品的品牌效应与营销策略 ★某某企业新产品开发的战略思考 ★试论企业现代化经营的战略 ★试论市场定位与占有率分析 ★试论产品营销价格策略 ★试论筹资与股利分配策略 ★试论企业人才策略

论文(工商管理)对企业文化问题的思考

对企业文化问题的思考 目录 第一章绪论 (2) 第二章企业文化综述 (3) 2.1 关于企业文化 (3) 2.1.1 企业文化的内涵 (3) 2.1.2 企业文化的界定 (3) 2.1.3 企业文化的认识过程 (4) 2.2 企业文化的组成部分 (5) 2.2.1 劳动文化 (5) 2.2.2 生产文化 (6) 2.2.3 经营文化 (6) 第三章企业文化的作用 (6) 3.1 企业文化在企业发展中具有指导性的作用 (6) 3.2企业文化具有推动企业发展的作用 (7) 3.3企业文化对企业具有进一步体现凝聚力的作用 (7) 第四章对企业文化建设若干问题的思考 (8) 4.1 企业文化“心理契约论” (8) 4.2 企业文化“建设状态论” (11) 4.3企业文化“生命周期论” (13) 第五章如何建设企业文化 (16) 5.1 企业文化建设的内容 (16) 5.2 营建良性企业文化的几个关键 (17) 总结 (19) 参考文献 (21)

摘要: 企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。在现在企业中,到处都有”企业文化’的声音,但是各自有不同的说法,企业文化到底是什么呢?要着眼于不同的立场上来看这个问题.本文主要对企业文化建设以及建设过程中的一些问题进行探讨. 关键词:企业文化建设；价值观念；行为规范 KeyWords：Corporate Culture； Values； Code of Conduct 第一章绪论 本文是由我业余学习以来的毕业论文,选来选去,都没有合适自己的论题,所以就以企业文化来作为论题展开写作. 为什么要以企业文化为议题呢?因为我从大学毕业以来,一直都是在不同的企业工厂做企业资源管理这方面的工作,所以对企业文件也有一点点小小的体会与总结. 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它是不可复制的,是企业独有的. 企业是以营利为目的的经济组织，故企业文化是组织文化的一种特殊形态，但不能完全等同于组织文化。 企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。 教科书上的概念：企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。 “企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一

企业质量管理制度

企业质量管理制度 目录 一、质量管理职责 1、组织领导。 2、总经理质量责任制。 3、质量方针及质量目标。 4、质量管理制度。 5、质量奖惩考核办法。 6、质量管理网络图。 二、生产设备、测量器具的管理 1、设备管理制度 2、设备日常管理制度 3、设备维修保养制度 4、设备检修制度 5、检测仪器、计量器具的管理制度 三、技术文件管理 1、原料质量要求 2、包装材料质量要求

3、工艺文件明细表 4、技术管理制度 四、采购质量控制 1、采购原辅材料、通用包装的质量控制制度 2、委托加工品质量控制 五、工艺管理制度 六、产品质量检查 1、质量检验机构 2、质量检验管理制度 3、检验结果的处理 七、安全生产制度 一、质量管理职责 1、组织领导（总经理）负责全公司的质量工作 2、总经理质量责任制 （1）实行工厂方针目标中规定的质量要求和技术要求，做好组织实施工作。 （2）掌握生产动态的同事，要掌握质量动态，在检查生产任务的同时，要检查质量指标完成情况，以保证企业全面完成生产任务。 （3）组织召开质量工作会议解决生产中遇到质量问题。 （4）审核公司检验报告，批准工艺文件，不合格原材料及包装材料的退货。

3、质量方针及质量目标 （1）质量方针：质量第一，用户第一。 （2）质量目标：出厂成品合格率达到100%，努力实现产品的零投诉，无重大质量事故发生。 4、质量管理制度 （1）质量方针贯穿于全厂的生产和管理工作，从原材料进厂、加工到售后服务，自始至终要体现质量第一的思想，做到不合格产品不得出厂。 （2）推行全面质量管理，建立健全可靠的质量保证体系，以良好的工作质量，通过不断提高工序质量稳定提高产品质量，生产出更多满足客户要求的成品。 （3）总经理应重视质量，组织召开质量工作会议；分析质量工作情况：处理重大质量问题；表扬和奖励为产品质量做出显着成绩的员工。 （4）生产部主任负责组织生产人员实施总经理下达的生产任务，及时把有关质量问题反馈给总经理。 （5）采购人员要保证采购的原材料及外购件的质量，经检验或验收合格后方可投产使用，把握好“进口”关，对不符合质量要求的原材料及包装材料要上报总经理批准后退货。 （6）仓库保管员对不合格的原材料及包装材料有权拒绝验收入库。 （7）生产工人应严格遵守工艺要求和操作规程，确保产品质量，做好生产记录，发现质量问题应及时向总经理汇报。 （8）检验人员应及时按规定对主要原材料、半成品及成品进行检验，认真做好质量检验的原始记录，对检验报告的数据负责。检验报告的审核人为总经理。 （9）销售人员应及时把有关质量问题反馈给总经理。

企业如何开展全面质量管理TQM

企业如何开展全面质量管理TQM? 全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。本文主要介绍企业应该如何开展TQM的方法。 如何开展全面质量管理？ 以下主要介绍开展全面质量管理的方法： 一、推行PDCA循环的工作方法 PDCA是英语Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Action(总结、处理)四个词的第一字母的组合。PDCA 工作循环，就是按照计划、执行、检查、处理这样四个阶段的顺序来进行管理工作。在质量管理活动中，要求把各项工作按照计划，经过实践，再检验其结果，将成功的方案纳入标准，将不成功的方案留待下一个循环去解决。这种工作程序，反映了开展管理活动的一般规律性。 二、做好制造过程和辅助生产过程的质量管理工作 1、制造过程的质量管理工作内容 1）组织质量检验工作，要求严格把好质量关。包括原材料进厂检验、工序间和产品出厂检验。其中工序间检验的方式方法较多，如下表所示，可根据具体情况加以选择。 2）组织和促进文明生产 提高生产的节奏性,实现均衡生产。严格执行工艺纪律，养成自觉遵守的习惯；在制品码放整齐，储运安全，空气清新，照明良好，四周颜色明快和谐，噪音适度。 3）组织质量分析，掌握质量动态。分析应包括废品(或不合格品)分析和成品分析。 4）组织工序的质量控制，建立管理点 工序质量控制是保证制造过程中产品质量稳定性的重要手段，它要求在不合格品发生之前，就能予以发现和预报，并能及时地加以处理的控制，有效地减少和防止不合格品的产生。在实践中，控制图等统计方法的采用是进行工序质量控制的常见方法。建立质量管理点，是为了明确制造过程的质量控制重点工序或部位。

有关人力资源管理的论文

三一文库（https://www.sodocs.net/doc/c910505082.html,）/论文 〔有关人力资源管理的论文〕 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。下面，小编为大家分享人力资源管理的论文，希望对大家有所帮助! ▲摘要：就当前人力资源管理内容上而言，其就是对人和事还有两者之间关系给予管理，从而可以完成对组织里人与事的调节、掌控与管制，并可以不断发掘人的能力，提升办事效率。在开展人力资源管理时，职员绩效也是其中较为主要的部分，也是完成公司各个标准，带动职员热情最为主要办法。为此，需要积极实施对职员绩效进行审核，这是有着十分重要的现实意义。 ▲关键词：企业人力资源管理绩效管理措施。 在公司管理里，对人的管理是最为核心的，将人当作主体开展的管理对公司发展有着巨大意义。职员是人力资源管理单位，也是最为重要对象，就他们平日活动与绩效开展对应审核，不断规范职员活动，指引他们可以更为积极的开展工作，从而对公司发展有着重要影响。为此，创建公正有效

的管理形式，发掘职员潜能，借助于有关标准对其开展全方位评判，从而可以更好的完成资源转化，这也是当前最为重要的事情。 ▲一、对企业绩效管理的认识。 开展绩效管理时，领导者是其中的重要成员，他们需要对所有职员开展一些量化评判，依据有关规划分配对应工作，从职员具体成果中回馈自身工作实现情况，从而可以实现整体目标。绩效管理最开始的想法就是要开展好管理，并借助于交流等形式不断的保障公司领导者和职员间的合作关系。▲二、人力资源管理常见问题。 1.思想上认识不足。 在人力资源管理里，尤其是一些规模较大的国有公司，因为领导者对绩效管理没有较好了解，所以就会放松对职员的绩效审核，这样就没有办法让人力资源管理展现实际作用，在绩效审核时一般都是敷衍了事，对审核不够关注，这样就会导致绩效审核的最初目标无法实现。 2.目标制定不清晰。 开展绩效审核最为主要目标就是要不断提高职员工作 热情与责任心，提升办事效率，而公司在设定目标上，并未有效掌握自身状况，只是将绩效管理给予划分，不光对职员造成心理负担，还会让他们形成反抗思想，还有很多绩效管理都是位于事后评判上，无法有效对职员绩效问题给予有效

浅谈如何塑造企业文化——工商管理专业毕业论文

浅谈如何塑造企业文化——工商管理专业毕业论文浅谈如何塑造企业文化 一、引言 企业文化建设是企业发展过程中必须面对的一个重要课题，是企业长足发展过程中重要保障，是企业发展的必然要求。企业文化存在于企业之中，是以共同的价值观和以共同的价值观为核心形成的准则，它是一个企业的灵魂和精神支柱，对企业起凝聚作用、激励、协调、约束和塑造形象的作用，总的来说企业文化是一个企业形象的集合体。因此，一个企业的文化对企业的生存至关重要，好的企业文化就像一个航标，引领这企业这艘船在浩瀚的大海航行而不迷失方向。但现实的生活中，很多企业不重视企业文化的建设，或者存在着这样那样的误区，从而导致了企业遇到不少挫折，走了不少弯路，甚至有的面临着破产。故此文从企业文化入手，分析我国中小企业存在的问题，并由此提出如何塑造企业文化，进行企业文化改革。 二、企业文化含义 企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。企业文化与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。它有其特点，有其特色，是其他文化所不能代替的。著名企业家芬化斯?米勒在《美国企业精神》中说过“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅仅是为了加强本身的总竞争地位。虽然这已经是充分的理由，但是我们国家未来的财富要由公司的文化来决定，所以公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中

成功” 。企业文化是为了将企业的生命周期延迟长。任何事物都有生命周期，人类无法改变这个规律，但可以将这个周期的时间延长。企业文化主要通过两种方式延长企业的生命周期，一是通过企业文化的不断的改革和创新来长期保证企业对环境的主动适应，二是通过企业文化的传承，使企业避免受到个人及其它不利因素的影响。三、企业文化对企业的影响 企业文化核心是企业精神，而企业精神是一种潜在的生产力，一经形成就产生强大的号召力、凝聚力，成为企业发展的动力源泉。因此加强企业文化建设，首先要培育具有自身特色的企业精神，树立起强大的精神支柱，统一员工的思想，激发员工的创业热情，最终凝结成团结奋斗的合力。良好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气，是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队内或团队之间相互默契的“共同语言”。众所周知，青岛海尔集团是以青岛电冰箱总厂为核心企业，集冷柜厂、空调器厂为一体。海尔集团为何能如此庞大，归根结底是由于它的企业文化，很多专家把海尔文化归属于“文化控股型”，是因为:一方面，从所有制角度看，海尔集团属于国家控股的混合所有制企业，它的核心部分——海尔电冰箱股份有限公司已于1993年在上海证券交易所挂牌上市;另一方面，海尔文化具有移山填海般的神奇力量，被海尔兼并企业的起死回生，主要不是靠资金和设备，而是靠文化。 海尔总裁张瑞敏说:“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就有出路。”海尔集团从创业伊始便确立了名牌战略，用不断创新来巩固、发展、扩展名牌产品。海尔企业文化体现在创新、创名牌上。在创造市场方面采用的是“标新立异”战略，提炼出一些具体理念，比如只有淡季思想，没有淡季市场等等。例如“小小神童”洗衣机就是在这种理念指导下开发出来的。按中国的季节，尤其是南方气候，从6月到8月期间，天气最热的时候，也就是洗衣机销售最淡的时候。但海尔经过分析，认为销售最淡的季节，恰恰是销售者最需要洗衣机的时

企业如何有效推进TQM全面质量管理的实施

企业如何有效推进TQM全面质量管理的实施,TOM全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，TOM全面质量管理目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。本文主要介绍企业如何有效推进TQM全面质量管理. 如何开展TQM全面质量管理？ 以下为介绍开展TQM全面质量管理的方法： 一、做好制造过程和辅助生产过程的质量管理工作 1、制造过程的质量管理工作内容 1）组织质量检验工作，要求严格把好质量关。包括原材料进厂检验、工序间和产品出厂检验。其中工序间检验的方式方法较多，如下表所示，可根据具体情况加以选择。 2）组织和促进文明生产 提高生产的节奏性,实现均衡生产。严格执行工艺纪律，养成自觉遵守的习惯；在制品码放整齐，储运安全，空气清新，照明良好，四周颜色明快和谐，噪音适度。

3）组织质量分析，掌握质量动态。分析应包括废品(或不合格品)分析和成品分析。 4）组织工序的质量控制，建立管理点 工序质量控制是保证制造过程中产品质量稳定性的重要手段，它要求在不合格品发生之前，就能予以发现和预报，并能及时地加以处理的控制，有效地减少和防止不合格品的产生。在实践中，控制图等统计方法的采用是进行工序质量控制的常见方法。建立质量管理点，是为了明确制造过程的质量控制重点工序或部位。 2、辅助生产过程质量管理的内容 这里指的辅助生产过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应、动力生产、设备维修，工具制造、仓库保管、运输服务等。制造过程的许多质量问题，往往同这些部门的工作质量有关。 辅助生产过程质量管理的基本任务是提供优质服务和良好的物质技术条件，以保证和提高产品质量。它主要内容有：做好物资采购供应(包括外协)的质量管理，保证采购质量。严格入库物资的检查验收，按质、按量、按期提供生产所需要的各种物资(包括原材料、燃料等)；组织好设备维护工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应管理工作等。

企业人力资源管理论文(精选3篇)

企业人力资源管理论文（精选3篇） 企业人力资源管理论文（精选3篇） 在日常学习和工作生活中，大家都经常接触到论文吧，论文是我们对某个问题进行深入研究的文章。相信写论文是一个让许多人都头痛的问题，下面是小编为大家整理的企业人力资源管理论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。企业人力资源管理论文1 摘要：现行绩效管理是企业人力资源管理系统的重要组成部分。随着市场经济的飞速发展，各个单位机构都在不断完善自身的管理体系，以促进企业整体管理水平良性化健康发展；而加强企业内部的人事管理，是现行趋势下人力资源管理制度的工作体系重心所在。文章在提出人力资源管理对企业绩效在不同的层面上有影响的基础上，对个体层面上人力资源管理对企业绩效的影响进行了详细探讨和总结。关键词：人力资源；企业绩效；考核一、引言绩效考核考评制度是企业机构绩效管理系统的重心内容，同时绩效考核也是人力资源管理工作的基础性必要管理实施工作。把握绩效考核的原则、方法和程序，了解考核标准与发掘能力之间的关系，有利于增强考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素质。现行的企业人事管理已逐步面向了人力资源管理，而对于企业员工的管理不单是身份管理，更转变化为岗位职能管理，因此，员工考核测评、激励协调相结合的绩效考核管理制度的设立尤为重要，科学有效的绩效考核制度可以使所有员工找到、认清自身差异，并实现人尽其才、事得其人、人事相宜的组织管理目标。正确对待和设立符合自身企业的考评机制，同时将定量考核与年度综合考核机制相互渗透、有机结合，可有效提高绩效考核的管理效用，并充分发挥出绩效管理的激励促进科学化管理作用，从而保证了企业整体管理职能的实现。本文拟就绩效考核在企业中的应用，结合笔者自身从事人力资源管理工作实践和遇到的问题，进行初浅的探讨，力求找出解决问题的办法。二、绩效考核工作目前普遍存在的问题近年来，经济管理中人力资源管理体系管理制度已成为主流趋势，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并且在考核的工作上投入了较大的精力，并通过绩效管理配合企业战略，提高企业竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。从宏观上来讲，绩效考核的确是国内外企业普遍面临的难题，总体上还是摸索着推进；第一，

企业管理案例分析.doc

企业管理案例分析11 企业管理案例分析： S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。 S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！ 邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部

经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司的形象呢了？ 产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。 邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就变得心绪难平。 邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受

工商管理毕业论文参考题目

工商管理专业 毕业论文参考题目 一、论文参考题目 1、××企业核心竞争力分析 2、××企业价值链分析 3、××企业成长战略选择分析 4、××企业文化建设探讨 5、××企业公司治理结构、模式、效率的研究 6、××企业内部管理、内部控制的研究 7、××企业组织结构模式的研究 8、××企业品牌策略研究 9、××企业产品营销渠道问题研究 10、××某商场消费品零售额的调查与预测研究 11、××企业业绩评价体系构建研究-以某企业为例 12、××企业激励机制现状、问题、对策研究 13、××某企业人才流动的成因探析 14、××某企业人才培养模式调查 15、××某企业激效考核研究 16、企业竞争战略问题研究 17、企业在行业中的地位、发展趋势问题研究 18、企业公司治理结构、模式、效率的研究 19、企业内部管理、内部控制的研究 20、企业竞争优势、核心竞争力、战略态势选择研究 21、企业成长战略选择分析 22、企业技术战略的创新、技术创新能力的培养研究 23、企业人力资本投资与企业利润增长关系研究 24、企业文化建设、绩效、薪酬管理研究 25、企业营销战略选择分析 、××企业市场营销方式选择与创新、品牌的建设与管理研究26． 27、企业信息化系统建设研究 28、对某商场消费品零售额的调查与预测研究 29、企业组织结构模式的研究 30、企业激励制度的研究 31、企业人力资源管理的研究 32、企业营销战略研究

33、企业分销渠道管理研究 34、企业定价策略研究 35、企业促销策略研究 36、企业品牌策略研究 37、企业发展战略研究（多元化、一体化战略等） 38、四川农产品流通的约束因素分析 39、竞争条件下雅安市超市的竞争战略 40、信息化对传统批发企业的促进作用 41、农产品经纪人对促进农产品流通的必要性分析 42、涉农供应链发展现状分析 43、物流产业的产业关联分析 44、企业营销环境分析研究 45、××企业市场消费者行为研究 46、企业目标市场策略研究 57、企业营销组合策略研究 47、企业产品策略研究 48、企业分销策略研究 49、企业人力资源管理研究 50、企业生产管理研究 51、关于企业会计政策的探讨 52、关于企业无形资产核算的探讨 53、对具体企业的财务风险分析探讨 54、企业人力资源管理问题分析 55、企业文化建设探讨 56、企业人本管理问题探讨 57、团队激励问题研究 58、某企业人才流动的成因探析 、某企业人力资源危机调查59． 60、某企业激效考核研究 61、某企业某类人员激励模式探索 62、某企业人才培养模式调查 63、某企业市场营销策略研究 64、某企业营销员管理机制探讨 65、某企业促销策略研究 66、某企业人力资源管理信息系统设计 67、某企业人力资源危机管理预警机制研究 68、谈人本管理管理在××企业的运用 69、谈××连锁企业的发展 70、谈××企业的企业形象塑造 71、谈××企业的管理创新 72、谈××企业的促销组合策略 73、××中小企业发展现状及前景分析 74、××公司公关策划研究 75、消费者对安全食品（含农产品）的需求及企业对策分析

企业质量管理制度

企业质量管理制度 一、基本职责、工作标准 1贯彻执行国家全面质量管理的工作方针、政策和规章制度，拟制本企业全面质量管理工作的长期规划与近期计划，根据上级要求，结合本企业实际情况厦市场调查，参与拟制企业方针。做到目标明确，重点突出，计划落实，措施具体。 2对企业方针与全面质量管理计剐制度的贯彻实施，以及各部门车问的全面质量管理工作进行检查、督促、协调和考核。做到：检查经常，协调及时，措施落实，考核准确，有奖有罚。 3组织管理群众性的质量管理活动和评审、奖励。做到：活动正常，办法妥当，深入持久，效果明显。 4研究推广可靠性与质量管理教育以厦数理统计优选法、价值工程、系统工程等现代科学管理方法和先进质量控制方法，做到：教育经常，科学管理方法适用，效果明显。 组织井指导从新产品研制设计、生产制造、辅助使用、服务等生产全过程的质量管理工作，完善和健全质量保证体系。做到：全厂各部门参加质量管理，组成严密的协调和高效的纵横交织的质量管理网，使产品质量得到可靠的保证。 6负责收集汇总分析传递和上报全厂质量信息。做到：路线清楚，脉络分明，数据准确，传递迅速，反馈及时，效果明显。

7负责对各种型号产品的质量分析，并及时反馈检查落实，做到：有数据、有分析、信息准确，反馈迅速。 8负责对新产品方向性，技术经济先进性的验证和监督，对各过程的原材料、元器、半成品、成品的质量及检验制度实行监督。并参与新产品和老产品改型的鉴定。 9负责对全厂以及各级质量责任制为核心的质量保证体系实行监督和检查，做到坚持原则，不徇私情，稽核有根据，抓住要领要害，有事实，有观点。有万法，有说服力，有明显效果。 二、权限 1有权调查研究综合分析提出企业方针供厂长参考。 2有权拟制企业全面质量:管理的长期和近期计划，拟订全面质量管理的规章制度，并代表厂长对全厂质量管理体系实行监督、检查与保证实施。 3有权对全厂新老产品的方向性、战略性、关键性的重大问题进行监督、检查。 4有权协调全厂质量管理中的纠纷，并有权代表厂长进行仲裁，有权对各车间部门上报质量数据进行审查核对，并提出奖惩建议。 三、责任 1对拟制的企业方针、工作计划、各种规章制度的正确性、合理性及科学性负责。