工程项目建设管理模式探讨

工程项目建设管理模式探讨

发表时间：2014-09-11T13:26:59.060Z 来源：《科学与技术》2014年第6期下供稿作者：冯丽嫦

[导读] 工程总承包模式（1）DB 模式（设计—建造）。DB 模式就是由一个承包商总承包该工程项目的规划设计和建设。

广东省电白建筑工程总公司冯丽嫦

摘要：本文对国外工程项目的管理模式进行了分析，探讨了我国工程项目在管理中存在的一些问题和建议，希望能够完善我国工程项目管理的全程化和信息化。

关键词：工程项目；管理模式；建议前言面对我国工程项目管理的近状以及将来的发展趋向，项目管理一定要全面同国际惯例进行接轨，建立健全项目管理的相关法律、法规，使工程项目由事前策划、勘察和设计、工程项目承发包、施工至竣工等都有法可依。并且重视对可行性研究工作，提高项目管理人员的综合能力，使项目管理的网络信息化不断地加快，逐步对项目管理模式与管理制度进行有效创新。

把企业发展成为一个具有建设全过程服务性质的综合型工程公司，提高其在国际上竞争地位。

1、国外工程项目管理的重要模式项目管理学科在二十世纪初期已经开始，美国首先在阿波罗登月计划及原子弹等具有国际影响力的项目上应用到项目管理模式。经过半个世纪多的迅速发展，国外工程项目管理的集成化、规范化、专业化等日趋明显，其项目管理模式比一些发展中国家更加先进，一些大型项目管理在推行中发展效果相当明显。国外工程项目管理的模式大概有如下几种。

1.1 工程总承包模式（1）DB 模式（设计—建造）。DB 模式就是由一个承包商总承包该工程项目的规划设计和建设。在规定或原则基础上明确该项目之后，业主只能够挑选单独一个承包商来设计和建设负责该项目。

（2）EPC 模式（设计、采购及施工）。EPC 模式即是承包商总承包该项目的设计、采购及施工全过程，是业主在完成项该目规定的情况下，通过招标或不同方式选取总承包商，然后由总承包商进行负责施工、采购、设计整个过程，在工程项目建设过程中，若该项目设计、材料采购、施工等所出现的一切问题全程由总承包商自行协调解决。该种规模只要业主对投资意向与要求确定好，剩余的任务全由承包商于合同协议原则时间之内完成。该种模式承包商的风险相对较高，业主需予以承包商相应充分自由的资料。

DB 模式与EPC 模式都属于总承包模式，两种均是负责总承包项目的设计和施工，DB 模式缺少的是采购总承包的任务，而EPC 模式却负责采购总承包。

1.2 PMC 模式（工程项目委托管理）PMC 该种模式需要业主聘用工程项目管理企业对招标、规划、采购、施工等工作内容进行负责，但不参与项目的实施阶段。该种模式可以使整个项目管理水平得到提高，有助于成本控制、机构精简、拓宽融资渠道。

1.3 BT 模式承包人（BT 承办人）履行项目投融资、设计—施工总承包职责，对工程总投资承担责任，不承担建设单位责任。

1.4 BOT 模式所谓BOT 模式即是建设、经营与转让一条龙，意指发包商经由契约授予承包商以一定时间限制的特准专营权利，在建设中准许其融资与经营特定的设施，并准许其经由向消费者（用户）收取费用或者销售产品以偿还贷款，回收投资并且赚取获得利润空间；特准专营权利期限届满后，该设施无偿移交给发包商。

2、国内工程项目管理中存在的问题在我国项目管理模式的探索和实践过程当中，其起步比国外的相对较迟，鲁布革水电站工程于80年代就是第一个国内选取项目管理模式，不但大大缩短了项目的工期，而且还使造价得到了降低，获得一定的经济效果。往后国内的大多数大中型项目逐步实行项目管理体制，其中包括合同承包制、建设监理制、项目资本金制、法人负责制等。在建设监理制中，它是国内目前工程项目普遍采用的管理模式之一，并在有关建设法规中作为一种制度而存在。

2.1 受观念与法制的限制，工程项目管理模式还未得到普及使用因受到传统观念的作用，我国工程项目建设将集中注重于技术层面，却把管理的应用忽视掉。重点强调业主的主人翁地位，经由对采购资金与控制施工达到管理的效果，直接引起了合同纠纷与严重的经济损失。此外，现在国内还没有工程项目管理的专项条例、法规，导致建筑市场管理缺乏规范性，促使人们对工程项目管理模式的轻视态度有所强化。

2.2 工程项目管理模式缺乏制度性与组织性因为大中型项目受到成本、时间等方面的控制，在项目组织成立时大多是临时性单位，对控制项目的整体性有所缺乏。

这样难以积累经验，还导致社会资源流失掉。此外，因为临时性单位的责任主体模糊，问题一旦出现将难以确保业主的利益。

2.3 没有对项目的可行性研究引起重视可行性研究宗旨主要是为投资者提供一个有效的决策凭据，同时为合作签约、贷款、设计项目等提供基础性资料和依据，但在国内一些投资者项目的可行性研究均存有轻视行为及盲目性投资，往往造成巨大的经济损失，同时为以后的工程事故隐埋了祸患。

3、国内工程项目管理的发展趋势随着我国加入世贸以来，工程项目建设与日俱增。同时，更多国外设计理念、管理经验、先进技术、控制方法已走进我们的视野中，旧有的管理模式已难以适应新形势项目管理的需求，急切地需要项目管理模式的更加先进性，这就为国内同国际进行接轨、模仿国外经验实现企业变革、重组资金提供了可贵的机会。

3.1 项目管理的信息化趋势随着逐渐扩大的工程项目范围，以及迅猛发展的信息技术，在工程项目管理当中需面对批量的动态信息，旧有传统的管理方法已不再满足现实的需要。只有把项目管理同信息技术有效地互相结合起来，方可大大提高管理的效率和项目效益。目前有些企业已经应用计算机网络技术于项目管理中，实现了管理网络化及虚拟化信息技术。同时部分企业也开始采用管理软件实行先进性管理，并且还专门安排人员研究管理软件的开发应用，项目管理将更有赖于计算机网络技术，信息化项目管理已势在必行。

3.2 项目管理的全球化趋势国内经济已加快步伐地融入国际市场中，国内的跨国企业同跨国工程项目与日俱增中，国内公司在国际上的工程项目每年在增加中，项目管理的全球化趋势已趋明显。国外公司运用其在人才、技术、管理、资本、服务等方面的优势，占据着国内项目的部分市场，尤其是工程总承包项目的市场，国内外市场目前已经开始全面得到融合，国内市场明显出现国际化趋势。

4、结束语工程项目建设管理是项目管理中的一大类，其主要特征是工程建设者选取系统工程的理论见解和步骤对工程建设项目全过程实行计划组织、协调控制的一种系统性管理，在工程项目上为达成生产要素的优化资源配置，提供给消费者（用户）优良的建筑产品。而所谓工程项目管理模式，其指工程项目在实行过程当中，在政府机构的安排下，每个参与项目方他们之间所构成的各种不同关系的总和。

施工项目管理组织主要形式

施工项目管理组织主要形式 一、直线式项目组织 ?特点：项目经理直接进行直线垂直领导 ?优点：命令源唯一、责任明确、接受任务快 ?缺点：专业分工差、横向联系困难 ?适用范围：规模小、技术简单 二、直线职能式项目组织 ?特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 ?优点：（现场组织形式）有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中 各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。 高效率、标准化、专业化。 ?缺点：职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变 化的调整。 ?适用范围：综合性的施工任务

三、（混合）工作队式项目组织 ?优点：人员为职能专家，在项目管理中配合，协同工作，取长补短，有 利于培养一专多能的人才； 各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题迅速； 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便； 减少了行政干预，易于协调关系； 不打乱企业的原建制。 ?缺点：人员来自不同的部门，配合需一定磨合期；同一时期所担负的任 务可能有很大差别，忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺人才难以在 企业内调剂；职能部门优势无法发挥，同一专业交流困难；长期离开原 单位，影响人员积极性。 ?适用范围：大型项目，工期紧迫，需多工种多部门密切配合的项目 四、部门控制式项目组织 ?特点：按职能原则建立项目机构，不打乱企业现行建制 ?优点：人才作用充分发挥，接受任务快；职能明确，关系简单，便于协调； 项目经理无需专门培训便能进入状态。 ?缺点：人员固定，不利于精简机构；局限性大不能适应大型项目管理需 要。 ?适用范围：小型、专业性强，不涉及众多部门的项目

五、矩阵式项目组织 ?特点：双重机构，双重领导 ?优点：解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况，实现企业长 期例行性管理和项目一次性管理的一致；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；项目组织具有弹性和应变能力。 ?缺点：双重领导造成矛盾；若组织成员过于受控于职能部门，会使凝聚 在项目上的力量减弱；在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼；组织内部复杂，容易造成信息量膨胀。 ?适用范围：同时承担需要多个工程项目管理的企业；大型、复杂的施工 项目 六、事业部式项目组织形式 ?特点：集中决策，分散经营 ?优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企 业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ?缺点：企业对项目部约束力减弱，有时会造成企业结构松散；事业部的 独立性强，企业的综合协调难度大 ?适用范围：大型经营性企业的工程承包，尤其是远离公司本部的工程承 包

施工企业项目管理模式探究

施工企业项目管理模式探究 2017年国务院政府工作报告中罕见地直接提出“推进建筑业改革发展”，国务院主刀建筑业改革，这是对建筑业改革发出的最强音，这也将意味着建筑业发展将步入快车道。理清建筑业改革发展的方向，对建筑企业选择适合自己的发展路径，具有重大意义。 标签：施工企业；项目管理；模式探究 国务院办公厅《关于促进建筑业持续健康发展的意见》国办发〔2017〕19号（三）加快推行工程总承包。装配式建筑原则上应采用工程总承包模式。政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包。加快完善工程总承包相关的招标投标、施工许可、竣工验收等制度规定。按照总承包负总责的原则，落实工程总承包单位在工程质量安全、进度控制、成本管理等方面的责任。除以暂估价形式包括在工程总承包范围内且依法必须进行招标的项目外，工程总承包单位可以直接发包总承包合同中涵盖的其他专业业务。（四）培育全过程工程咨询。鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。制定全过程工程咨询服务技术标准和合同范本。政府投资工程应带头推行全过程工程咨询，鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务。在民用建筑项目中，充分发挥建筑师的主导作用，鼓励提供全过程工程咨询服务。 为增强我国施工企业的竞争能力，为适应项目建设大型化、一体化以及项目融资和分散项目风险的需要，探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度、费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益，具有重要的现实意义。施工企业项目管理模式的转变是施工企业改革的当务之急，也是国家深入改革的需要。因此，这里提出PMC管理模式：项目管理承包（PMC）。 1、什么是项目管理承包（PMC） PMC（Project Management Contract ）项目管理承包，具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。PMC是业主机构的延伸，就从项目定位阶段到交付使用全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 2、PMC通常适用于具有如下特点的项目 一是项目需要融资，并且有大量复杂的技术含量；二是业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；三是需要得到商业银行或信贷机构的国际信贷；四是业主不以原有资产进行担保；五是业主想完成这个项目，但是由于内部资源短缺而难于实现。在国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款很难，因此采

建设工程项目管理模式的发展

建设工程项目的招投标、合同管理与建设工程项目的管理模式有着不可分割的关系。鲁布革引水工程的总分包管理模式是当时国际上广泛采用的所谓传统模式，但随着建设项目规模日益庞大，技术含量日益增高，因而近年来出现了若干新的管理模式。 一、传统模式 传统模式，又称通用模式。世界银行和亚洲开放银行及国内外很多工程都采用这种模式。这种模式一般由业主、工程师和（或）建筑师、承包商（总包商）三方组成。工程师和（或）建筑师相当于我国的监理工程师。承包商主要承担工程的施工。有时承包商还与一个或多个分包商签订合同，业主、承包商和（或）分包商于供应商签订合同；业主与金融机构签订贷款协议。双方的合同关系如图 图1-2-1-1 传统项目管理模式 采用传统模式时，业主一般先与设计单位签订合同，做好全部设计或一部分设计后进行施工招标、施工和竣工验收等，往往使项目的建设周期拖得较长，对业主回收投资不利，而且由于设计与施工分开，设计变更较多，也会导致工期拖长，工程费用增加。 二、工程总承包模式 为了克服传统模式的上述缺点，业主可以把建设工程项目的勘察、设计、施工和物质采购等委托一个承包单位，这就是工程总承包模式。建设工程项目总承包又以下几种方式： 1. CM模式 CM模式，又称"建设项目经理或管理模式"（Construction Manager or Construction Management Approach），这种模式起源于20世纪70年代美国。如图 图1-2-1-2 CM快速跟进项目管理模式 CM模式的特点如下： (1) 业主选择对其项目又设计、施工、管理和财务经验的公司，与之签订CM服务合同，任命CM经理，由其承担工程的监督、协调和管理工作。 (2) 一般由业主、CM经理及A/F［建筑师和（或）工程师］共同负责组织和管理该工程的规划、设计与施工。这样CM经理可以根据其经验对规划、设计、施工全盘考虑，并提出建议和协调，达到节省投资的目的。 (3) 项目总体方案确定后，即将工程设计分为几个项目进行。每个分项目的设计完成

建设工程项目管理模式探讨李绍良

建设工程项目管理模式探讨李绍良 发表时间：2019-02-27T14:49:17.127Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第32期作者：李绍良 [导读] 随着社会的进一步发展，我国工程数量也不断增加，建筑行业的快速发展，那么对工程项目来说，就需要有关人员关注该采取怎样的手段来提升工程效率并降低工程成本的投入。本文主要对建设工程项目管理模式分析，从而提出有效的管理措施，望能够解决当前工程项目管理中的一些问题。 李绍良 身份证号码：44190019920824XXXX 摘要：随着社会的进一步发展，我国工程数量也不断增加，建筑行业的快速发展，那么对工程项目来说，就需要有关人员关注该采取怎样的手段来提升工程效率并降低工程成本的投入。本文主要对建设工程项目管理模式分析，从而提出有效的管理措施，望能够解决当前工程项目管理中的一些问题。 关键词：建设工程，项目管理，模式 我国经济的快速发展，各类工程项目的数量也呈持续增加的趋势，那么在这些建设工程当中，就需要有关人员进一步完善工程管理模式，只有长效且合理的管理模式才能够科学管理，并推动我国工程项目顺利开展，从而给客户提供更加优质的服务。本文主要结合本人的实际工作经验分析了工程管理模式供参考。 1 我国常用的工程项目管理模式 管理建筑工程项目，通常而言是建筑业主委托项目施工企业，按照业主诉求及有关合同主动代表业主开展建筑工程项目等且对其进行管理的工作。项目管理管理牵涉到非常广的范围，不但要参与到施工的决策，同时还需要管理施工的整个过程以及工程结束之后的验收，只要符合工程要求不违背工程合同内容中的条款，那么都是可以灵活应用管理手段的。那么在竞争越来越激烈的建筑行业中，想要使服务质量得到进一步的提升，就需要合理且科学的管理措施支持。所以可按照服务的内容，将它们区分为下面几种常用的模式。 1.1工程全程包揽模式 也可将其称之为EPC。该模式非常方面，只用企业按照业主以及合同的要求，将工程发送至管理部门，全面的施工就可以了。 1.2DBB模式 从模式的管理形式一般是设计、招标以及施工方式，那么在操作中，设计人员要在前期研究工程的可行性，且按照签订的合同招标施工建筑企业及建筑用地，从而有效地控制工程质量。 1.3BOT模式 此模式不同于DBB模式，它一般在施工后期应用，具有运营、建设及项目移交的职能，建设个人投资项目，从而让工程在资金充足的环境中，使政府财政支出的风险得到有效降低。 1.4CN模式 因施工单位科学的规划了整个施工过程，那么在施工过程中，能够按照设计要求合理地调整工程不足之处，从而能够有效地提升整个管理过程，并给建筑项目的安全性带来了一定保障。 这些模式基本上是按照管理职能来划分，在实际工作当中需要根据具体情况选择合适的模式来应用到工程中。 2 建设工程项目管理现状 通过分析建设工程管理现状，利用有效的管理模式展开工程，从而选择出更适合的管理方法。 2.1政府管理不足 政府管理工作来说，其关键的职能就是将其宏观调控的职能充分发挥出来，进而推动建设工程行业健康且稳定的发展，那么这部分管理职能也要通过有关法律法规来规范，且要管理与约束建设施工项目的主体部门，如此才能够确保工程项目的管理工作能够正常进行，且有法可依。此外主管部门同样要按照行业规范来开展管理工作，且要具有专业的人员管理专业机构的资质，全面控制工程项目的质量。但从当前情况来看，我国的有关法律法规仍不够健全，虽说各个地方的政府也出台了有关建设工程管理方面相关规章制度以及管理条例，但与实际情况结合也有一定的不足存在，处于起步的阶段，且所牵涉的内容不够完整不利于良好地发展，特别是在工程验收管理与施工验收规范方面，需要不断的健全，否则造成建筑质量出现问题就难以控制，那么就导致建设工程项目在施工以及设计方面缺乏规范性，若是不合理的管理那么就会导致设计方案缺乏合理性且工程不达标的严重问题发生。 2.2设计问题 管理工作中十分重要的一点就是设计工作，该工作若是没有做到位那么会直接造成工程项目管理工作无从实施，设计工作需要基于工程的使用要求，且最大程度地了解并分析工程，从而使其具有适用性以及经济性。但由于传统建设模式的根深蒂固，导致我国目前在建设管理工作中仍有一定的问题存在，无法把建设工程项目管理的功能体现出来。 2.3管理不能能力不足 我国建设工程管理当中常见的一个问题就是管理部门自身工作能力不足，一般体现在有关技术人才不足，且不够了解施工中的各种技术，另外有些人员不能很好地操作有关设备，进而使得许多设备出现闲置的现象，产生资源浪费情况。由于管理人员自身水平过低，在建设工程当中无法很好地应用多种先进技术，对管理部门而言，更需要使部门之间的工作能力增强，而不仅仅是管理与规划。 3 强化建设工程项目模式的手段 任何一个工程的管理模式都可以不一样，虽说有着各自的标准要求，但都应该与实际情况相联系，针对性地制定出适合本工程的管理策略，根据规范的管理模式，且按照实际的情况，采取科学有序的管理模式，对特殊岗位而言，需要管理工作中更下功夫，必要时开展培训工作，从而能够有效地完成任务，健全管理模式，并将责任落实到每个人以及每个工作中，标准化管理工作。另外还需要对竞争机制进行合理地完善，包括有奖励以及约束机制。项目管理中，需要将责任分配进行明确，防治出现工程承包责任等问题，明确管理工作，

企业投资项目管理模式研究论文

企业投资项目管理模式研究论文 摘要:随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目...... 关键词:企业,投资项目,管理模式,研究论文, 随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目管理模式进行分析。 1企业投资项目管理的问题和优势 1.1企业投资项目管理方面存在的问题 1.1.1项目管理的专业水平有待提高 当代的项目管理不仅是企业的一个管理部门，同时也是促进工程项目顺利完成的一门专业的学科和技术。在项目管理中需要具有丰富的专业知识和高水平的管理能力的领导，以及具有高素质、高执行力的管理人才队伍，特别是一些较大的集团企业涉及到的建设项目和单位较多，要想促进企业的发展，必须组建一支具有专业化管理能力的队伍。但是目前多数企业的管理人员结构复杂，很多是在建设项目开

始前随机招录的管理人员,这些管理人员中很多没有受到过专业的培训，所以在管理中难免会出现问题，更谈不上专业化。 1.1.2项目管理比较分散 企业投资项目管理比较分散,缺乏集约化管理思想。集约化是指就某个项目管理的职能与项目管理的资源进行整合,使其集中在一个组织体系中，在整个企业结构上实现一体化管理模式。集约化管理需要专业化的运作，同时对公司的过个项目进行管理，从而实现的效果在企业还没有壮大，涉及到的项目比较少的情况下，传统的分散式管理能够满足企业发展的需要，但是随着企业规模的扩大，项目的增加,显然集约化管理更适合。但是很多企业并没有意识到这方面的问题，导致管理效率低。 1.1.3有经验的管理人才极度缺乏 随着企业规模的扩大，承接的项目越来越多,当多个项目同时建设时会使人力资源缺乏的问题突显。特别是前期准备、合同谈判、施工计划管理以及成本控制管理等方面的人才极度缺乏，导致企业投资项目管理不到位，造成工期拖延、质量不合格、成本控制不到位等现象。 1.1.4业主主导的项目管理存在诸多问题 业主主导的项目管理中缺乏专业的管理队伍,所以不得不临时招聘管理人员来负责项目管理，这些人员的素质参差不齐，管理能力存在很大的差距，综合管理能力弱,所以必须采用“人海战术”来弥补

工程项目管理模式研究文献综述

工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包

（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起

国际工程的项目管理模式

国际工程的项目管理模式 由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。 由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出 合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。 但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切 合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。传统的项目管理方式这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC )的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关

系如图1所示。 国际上传统的项目管理模式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师 进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行 施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工 合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和 供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承 包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管 理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。 建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和 协调工作。 通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而 管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设 计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。 通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变 错误!不能读取或显示文 图1

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

工程项目管理模式研究

3 国内外工程项目管理模式分析 3.1 我国建筑企业工程项目管理现状分析 从改革开放以后，我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展，并且在国际工程项目中，也逐渐占据了一定的市场份额，这对我国建筑工程项目的发展来说，是值得关注与进一步努力的重点。近年来，中国的经济快速发展，国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台，带动着国内建筑行业的整体发展，对我国建筑行业来说是一重大的机遇。而伴随科学技术水平不断进步，又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。在看到发展的同时，我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题，只有做到重视、全面、客观的分析，才能促使建筑行业的进一步稳定发展。 许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步，也取得了一定的经济效益与社会效益。但受到传统工程项目管理体制的影响，多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性，不能够适应当前我国快速发展的经济体系。诸如一味追求施工进度以压缩工程成本，不够科学合理的安排施工进度与施工环节，从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患，威胁着人们与社会的生命财产安全；市场风气存在严重的问题，受个人利益驱使的原因，在施工材料、设备以及工程承发包等过程中，存在着不公平采购与竞争的现象，使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目；传统工程项目管理体制陈旧、落后，使得工程项目管理工作整体效率低下，资源配置率较低。这些问题的存在，都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。 并且，从有关的数据调研分析来看，国外竞争市场的激烈化，导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低，且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家，而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚，而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理，并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。由此

工程项目管理模式

工程项目管理模式 一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.sodocs.net/doc/c918772569.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 二、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而

且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 三、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或

国际工程项目管理模式对比分析

国际工程项目管理模式对比分析 国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管 理公司对项目管理的运作方式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。 1、传统的项目管理方式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。 通用模式的优点是：由于长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。其缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。 2、建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach），又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。 CM模式常用的有两种：第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM

经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At ＿Risk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。 3、设计建造方式（Design－Build），是一种简练的项目管理方式。在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。 4、BOT方式BOT（Build－Operate－Transfer）即建造—运营移交模式。这种模式是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。 1、业主介入施工活动的程度不同 （1）传统的项目管理方式中，业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询，成本工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工

关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式的思考

关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式 的思考 工程项目管理是建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的规范管理，限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。目前，许多建筑业企业，特别是大中型建筑工程总承包企业，在项目管理中尚存在着一些弊端和不尽完善之处。如何从根本上解决这一问题，理论界和企业界都在进行各种有益的尝试和探索。 一、建筑工程总承包企业项目管理的现状 作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；

绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。 针对上述情况，笔者所在单位自2002年始，试行“直属项目经理部管理模式”，有效地避免了项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”，取得了显著成效。 二、“直属项目经理部”的性质和管理模式 按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。目前，大多数施工企业，特别是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。而直属项目经理部的项目经理则是由总公司（或集团公司）招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权： 一是人事管理自主权。项目都有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况

工程建设项目管理模式分类 – 国内一般模式类型

工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型 目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型： A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。 B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确

定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。 C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。 来源：招标师在线网（QQ学习群：244362119），欢迎分享本文!

企业工程项目管理的内容与方法

企业工程项目管理的内容与方法 一，企业工程项目 1，概念 企业工程项目是指企业自行或者委托其他单位所进行的建造、安装工程。 2，企业工程项目的风险点 企业工程项目至少应当关注下列风险： 1）立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。 2）项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。 3）工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控。4）工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。 5）竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。 3，管理的基本原则 企业应当建立和完善工程项目各项管理制度，全面梳理各个环节可能存在的风险点，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流程，明确相关部门和岗位的职责权限，做到可行性研究与决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与审计等不相容职务相互分离，强化工程建设全过程的监控，确保工程项目的质量、进度和资金安全。二，企业工程项目管理的内容与方法 1，工程立项管理 1）企业应当指定专门机构归口管理工程项目，根据发展战略和年度投资计划，提出项目建议书，开展可行性研究，编制可行性研究报告。 项目建议书的主要内容包括：项目的必要性和依据、产品方案、拟建规模、建设地点、投资估算、资金筹措、项目进度安排、经济效果和社会效益的估计、环境影响的初步评价等。可行性研究报告的内容主要包括：项目概况，项目建设的必要性，市场预测，项目建设选址及建设条件论证，建设规模和建设内容，项目外部配套建设，环境保护，劳动保护与卫生防疫，消防、节能、节水，总投资及资金来源，经济、社会效益，项目建设周期及进度安排，招投标法规定的相关内容等。 企业可以委托具有相应资质的专业机构开展可行性研究，并按照有关要求形成可行性研究报告。 2）企业应当组织规划、工程、技术、财会、法律等部门的专家对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审，出具评审意见，作为项目决策的重要依据。 在项目评审过程中，应当重点关注项目投资方案、投资规模、资金筹措、生产规模、投资效益、布局选址、技术、安全、设备、环境保护等方面，核实相关资料的来源和取得途径是否真实、可靠和完整。 企业可以委托具有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行评审，出具评审意见。从事项目可行性研究的专业机构不得再从事可行性研究报告的评审。 3）企业应当按照规定的权限和程序对工程项目进行决策，决策过程应有完整的书面记录。重大工程项目的立项，应当报经董事会或类似权力机构集体审议批准。总会计师或分管会计工作的负责人应当参与项目决策。

工程项目施工管理创新模式探索

工程项目施工管理创新模式探索 发表时间：2016-09-02T17:07:55.710Z 来源：《基层建设》2015年36期作者：王辉 [导读] 摘要：近年来，我国经济快速发展，建筑施工行业有了较大的发展，与此同时施工行业也面临着更大的挑战。对于建筑工程行业来说，工程项目施工管理将会直接影响到施工的质量、进度、安全、项目效益、社会信誉，在项目管理占据极其重要的地位。 中铁二局第五工程有限公司四川仪陇 637600 摘要：近年来，我国经济快速发展，建筑施工行业有了较大的发展，与此同时施工行业也面临着更大的挑战。对于建筑工程行业来说，工程项目施工管理将会直接影响到施工的质量、进度、安全、项目效益、社会信誉，在项目管理占据极其重要的地位。传统的施工管理模式在经济高速发展的现代社会中显然已经无法适应，建筑行业急需在施工管理上进行改不被市场所淘汰。本文主要对建筑项目施工管理进行了分析，并且提出了建筑项目施工管理创新模式的建议。 关键词：项目；施工管理；创新 前言 近年来，随着市场经济的发展，基础设施的建设、服务城市轨道交通产业行业引起了党和国家、地方政府、社会、国际国内重要人土的高度关注，由此，也为建筑企业的发展赢来了一个空前发展提升的空间。但是，许多建筑企业对此还未呈现出清晰的认识，依旧沉浸在传统的管理体制之中，不思进取，建筑工程施工管理模式落后，施工效率低下，工程质量差，施工环境不安全和事故频发、违规违约、企业高额处罚、资质降级等严重问题屡见不鲜。社会经济的发展要求建筑工程随之发展，而建筑工程要更进一步发展，就需要不断更新理念，创新管理体制、管理模式和管理技术。现代社会中，建筑工程的发展需要科学的项目管理，只有科学、合理的管理才能更好地保障建筑企业在整个行业中的竞争力，适应社会的进步和发展，工程施工管理的创新和发展，能够有效的提升建筑工程的质量，同时促进工程的施工体系更加完善。当前国家非常注重央企的内部改制、改革，较快、较强能适应国际外部建筑行业高端新形势环境发展。部分地方建筑企业、国企行业在适应及推动建筑管理、创新方面仍然不够前瞻性。 1建筑项目施工管理现状分析 1.1管理人员素质不高 由于长久的受到传统管理模式的影响，许多的建筑工程管理人员没有较高的个人素质和管理能力。一部分的管理人员虽然有着一定的技术素养，但对工程的管理、施工质量的管理以及工程资金、工程成本管控的控制等方面缺乏一定的专业知识能力，在工程项目推进中出现问题时，协调各方、工程保护、设计变化、标准规范提高等方面则会出现无法对工程造价进行良好的控制及管理。目前成熟的企业已在采用引进社会型专业人才进行管理，减少人员因专业限制，施工管理人员综合能力不高，出现管理偏差。 1.2工程管理比较混乱 在建筑企业中，其施工过程中的项目和企业职责和权限应该划分清楚，健全各种制度，并且制度执行的时候，力度也应该比较强。但是就现在而言，很多企业进行工程管理的时候，手段和思想都比较的落后，也与建设方的管理相关，发达的城市及西部较落后的城市在工程建设管理上、思想理念、管理手段上有较大差距，工程管理过程中的监督功能无法落实，权责不够明确，这也导致工程施工出现问题的时候，找到相关的负责人，但因管理层级问题没有人来承担具体相关的责任，导致工程建设施工缓期、交付及投入运营与项目可研及批复要求的工程产品出现偏差，过程中无论建设行政主管部门、施工承包方出现主导纠偏无力。这种情况出现的原因便是权责划分、合同约定执行、过程监管职责到位比较模糊，这也导致了很多管理者在管理项目的时候主动性、积极性不够高、管理难度大，权限职责界定，复杂管理，多级、多部门管理，给整个工程的建设推进及工程质量带来了较大的隐患，对工程顺利进行非常不利。 1.3管理水平存在差距及地区差异影响偏低 目前的建筑工程施工管理中，绝大部分的企业仍然存在管理目标不明确的问题，在施工管理的目标上缺乏一定的科学性；在建筑施工中没有规范的管理；没有有效的控制手段等。目前，还有大部分建筑企业存在没有系统化的施工管理体制，管理技术缺少科学化，甚至是陈旧落后，管理水平低下，导致工程施工质量差，施工效率低，收益少，且施工者的施工环境差，施工安全没有保障，施工事故发生的频率较高。管理手段创新不及时，管理流程制度化控制、施工组织系统科学，工艺方案评审批流程严格，杜绝管理、设计、施工、质量、安全、投入运营方面的潜在隐患。 1.4资金短缺情况明显及社会资本引入的新模式推动力度差异明显 通过研究和调查我们能够发现，很多企业和业主在执行合同的时候，难度会比较大，甚至有些企业为了获得工程而垫付一定的资金，若是业主方出现资金断裂的情况，会导致施工的资金比较紧张，甚至会出现拖欠施工企业人员、项目劳务人员工资的情况，此外，若是原材料和物价上涨，那么给施工单位造成的不利影响会比较大，经济发达地区及城市基础投资发展的需要，各方也都在积极寻求投资新途径、采取政府与社会资本合作的PPP、EPC，原BT模式（投融资+EPC总承包）等新模式，但在落后的经济地区及西部城市经济投融资仍然停留在传统的建设管理靠国家财政、银行借贷、及财政收入，建设资金决定工程项目的规模开发及建设推动。 2建筑项目施工管理创新模式 2.1改善用人机制和环境 建筑施工企业工程项目点多面广，并且人员流动频繁，必须要调动一线施工人员的积极性，优化资源配置，提高管理效率，保证工程项目的顺利完成。为此，企业要注重人员素质的提升，对作业人员使用新设备进行定期的专业培训，确定企业施工质量和技术不断得到提升。另外，企业在培养人才的过程中应结合企业的开发与发展目标，加强管理思想和管理行为，使企业员工满足企业的发展需求，并且提供人才展现知识的平台，使企业与人才实现互动的功能。同时还要关注企业的凝聚力提高，创设良好的企业工作氛围，开创企业文化，促进工作人员工作信心与团结力的提高。 2.2创新管理机制 健全的管理体制与施工进度和质量息息相关，缺乏完善的管理体制最终将影响企业自身的可持续发展，坚持管理机制创新是建筑施工管理创新的必由之路。施工企业要遵从管理的基本原则，并结合自身特点，对企业原有的一些内部制度进行改革、创新，对发展过程中遇