万科地产成本管理制度

万科地产成本管理

制度

第一章房地产成本管理制度

一、总则

l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

二、房地产成本管理职责

（一）成本管理部的成本管理职责

1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项当前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：

◆立项资料是否齐全、规范；

◆市场定位是否明确、恰当；

◆投资成本估算是否经济、合理；

◆投资回报是否符合利润目标要求；

◆投资风险能否有效控制。

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

6、组织成本管理的信息交流，经过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。

7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

8、逐步排行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。

（二）各执行部门的成本管理职责

1、认真执行成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受监督。

2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施．

5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控、保证将成本控制在目标成本范围内。

6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效

果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报财务部。

三、房地产成本监控

（一）成本监控系统

1、根据公司的管理体制建立以管理监控为中心、以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。

2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控．

3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。

（二）成本监控的要求

制度建设

l、根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，

并备案：

◆成本管理责任制及监控程序；

◆计划管理制度（包括指标、定颁、考核管理办法）：

◆招、投标管理制度；

◆合同管理制度；

◆工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、期工验收移交）管理

制度；

◆预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算．款项拨付僧理制

度．

◆费用控制制度；

◆材料设备管理制度。

以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。

2、公司应不断总结成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善公司的房地产成本管理制度。

计划管理

1、各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

◆开发产品成本计划（按完全成本口径）；

◆期间费用计划；

◆降低成本技术组织措施什划。

2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据地、图表化。

3、各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

分析检查

1、各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产

成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结

经验教训，做好下一步成本控制工作、分析的重点是：

◆计划及其执行盾况；

◆实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；

◆分析棚内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；

◆评价、结论与揭示。

2、公司根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。

信息交流

1、应上报的常规性成本资料主要包括：

◆项目基本情况；

◆按会计制从规定应编报的成本核算报表；

◆成本动态情况及其分析资料；

◆当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费

部门。

2、按例外管理原则．对下列成本异常偏差及其处理办法．应随时上报；

◆当地有关法规政策的重大调整：

◆成本超降率占单项工程成本总额10％以上、占其本身预算成本或计

划成本30％以上的的项目、事件（包括停工、严重南工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件）：

◆合作条件更改．

◆补交地价。

万科地产销售折扣管理办法

万科地产销售折扣管理办法 1目的：为规范集团所属房地产公司的销售折扣行为。 2范围：适用于集团范围内房地产公司的自售产品情形，不包括委托代售。 3职责： 3.1本办法由集团财务管理部和企划部解释，并对执行情况进行检查、监督。 3.2各地公司或区域中心、相关部门负责具体执行。 4.1遵循的原则 4.1.1谨慎性原则：谨慎制订、使用销售折扣方案，严禁销售折扣的随意性。 4.1.2利益最大原则：销售折扣方案应以项目综合收益最大为目的，兼顾销售节奏、销售数量、销售 收入和项目利润的关系。 4.1.3例外管理原则：公开发售中作为销售策略的普遍性折扣为一般折扣；任何超出一般折扣以外的 折扣为特别折扣。特别折扣按销售特例程序管理。 4.2一般性折扣 4.2.1一般性折扣方案及折扣比例由公司销售部门和财务部门共同制订，并报公司总经理

批准。属区域中心的，由区域中心决定是否经中心负责人批准。 4.2.2制定折扣方案须经过深入市场调查和测算，比较目标售价与折扣后的平均售价水平，并综合考 虑对公司经营计划和利润体现的影响。 4.2.3制定折扣方案应适当考虑鼓励一次性付款方式，以减少按揭办理事务、控制按揭担保风险。分 期付款方式不享受销售折扣优惠。 4.2.4“万客会”会员的购房优惠视同一般折扣，按一般性折扣的程序制定方案并执行。各公司根据 具体情况决定是否给予“万客会”会员购房优惠。 4.2.5销售部门须定期分析销售折扣对销售计划、销售进度的影响，并及时调整折扣方案、控制销售 节奏。 4.2.6销售折扣作为一种商业折扣，必须按实际成交价及折后价确认销售收入和应收帐款的入帐金 额。 4.2.7销售部门须妥善保管项目历次的销售定价表、销售折扣文件及资料，以便备查。 4.3 销售特例 4.3.1 销售特例指与公司有业务关系的特殊客户认购公司产品，其要求的销售折扣比例超过一般折扣 比例的行为。内部职员认购本集团产品视同销售特例。 4.3.2 关系客户购房的折扣比例，可比一般折扣比例增加最多三个百分点。特殊情况的必须以专题报 告报公司总经理批准；内部职员认购的折扣比例，按《万科职员内部购房优惠办法》的规定执行。 4.3.3 销售特例的折扣，由公司业务对口部门提出书面申请（内部职员由本人申请）、由销售人员填制《销售特例审批表》，经公司销售部门、财务部门审核，由公司第一负责人最终批准。

万科地产前期后期配套工作管理制度

万科地产前期后期配套工作管理制度 一、目的 为规范公司工程项目前期及后期配套工作行为及事务处理标准,使工作得以圆满进行,特制定本管理制度。 二、适用范围 本制度适用于本公司工程项目各阶段所有前期及后期配套工作的进行。 三、前期、后期配套工作要求 1、工程部前、后期配套工作人员应熟悉房地产开发全过程的程序,熟悉政府土地、规划、建设、配套、工程管理体系的办事程序。 2、了解开发项目的占地面积、容积率和绿化率等规划指标,项目红线内外水、电等能源配套设施情况及收费,是否九通一平,楼盘的地理位置,交通状况以及规划状况,项目周边地块供求状况、自然条件、社会环境、周边经济发展状况、有无政策限制等及将采取哪些节能、环保和智能化设施、物业管理方式等。 3、以项目为基础了解施工进度,从实际出发制定合理的工作计划,实现与工程建设的统一、协调、同步。 4、所有有关工程项目的政府批件、权证资料,一经获得将原件并复印件转交资料员保管,做好交接记录工作。 5、配套工作进行中,涉及费用支出的,填写《签呈》及《付款申请单》,由总裁、副总经理、财务部、预算部签字同意后领取,将相关票据交财务部。 6、工程结束后,对工程期间工作做总结报告,交主管经理审阅。 7、搜集政府有关建筑、能源等相关政策,提前完成项目前期配套的计划工作,上报主管经理进行相关决策。 8、应定期上报工作进度计划及相关政策法规研究报告。 四、工程部前期、后期配套工作职责 1、办理从项目立项开始到申请《建设工程规划许可证》的全部手续工作。 2、办理申请《建筑工程施工许可证》的全部手续工作。 3、办理能源、占路、::掘路、绿化、环保等相关手续。 4、协助组织工程竣工、档案验收工作,办理《房屋产权证》。 5、完成领导交办的其它工作。 五、工作内容 1、项目可行性研究阶段: (1)搜集市场相关信息,为公司决策层提供可靠数据,办理土地准备工作,制定严密工作计划,计划包括征地(买地)、拆迁、补偿等方案。 责任部门:集团公司决策层(可行性研究报告、初步方案、项目论证资料等) (2)测量队测绘获得现状地形图,填报《建设用地申请书》。 (3)办理《建设用地选址意见书》。 (4)办理《建设项目环境影响报告表》,环保局出具《环评证明书》。 2、项目前期阶段: (1)缴纳土地转让金、土地契税,获得《土地使用权出让合同》、《交纳土地出让金证明》。 (2)办理《建设用地规划许可证》。可得到经规划部门盖章的《现状地形图》及核发通知。 (3)办理《土地使用权证》。配合测量队、地籍管理部门做指界工作,获得土地地籍图。 (4)办理《设计阶段能源可供证明》或《大、小能源配套证明》。 (5)联系各水、电、燃气、热力、市政等单位,了解能源和市政配套要求,配合设计单位找到能

恒大房地产项目动态成本管理流程

恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；

4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。

万科房地产营销策略分析

2 万科地产概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科作为中国最大的上市住宅开发企业，是行业第一个全国驰名商标。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。其品牌形象得到社会各界的广泛认同。（见表1） 表1：万科成为2007年最关注的地产公司 万科管理层认为，当前部分市场所出现的理性调整是阶段性的，并不会改变行业整体的发展方向。（见表2）长远来看，中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变；中国高速城市化和工业化的方向没有改变；人口红利和人口迁徙的态势没有改变；国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变；人民币和资本品升值的预期没有改变。因此，我们依然可以坚定不移地看好行业的未来前景。而市

场从过热向理性的回归，不仅不是住宅行业由繁荣转向衰退的信号，反而将有助于行业获得更为稳定健康的发展环境。顺应这一趋势的企业，将获得更为广阔的成长空间。 表2：网民对于房地产行业的关注度呈节节攀高之势 正是基于这样的思路，万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚?守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科，越来越意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科，越来越意识到，市场是最公平的游戏，在这里不存在取巧的捷径，只有脚踏实地、一步步前行，才是通往理想的康庄大道。 3 房地产4P营销的多元回归分析 3.1房地产营销概述 房地产市场营销的产生是生产力发展和商品经济发达的必然产物,市场营销是房地产经营过程中不可缺少的组成部分,强有力的房地产市场营销活动可以促进地区的经济繁荣,还有助于将计划中的房地产开发建设方案变成现实。从事房地产营销需要清楚地了解营销策略,辨别外界环境的发展变化,通过系统分析及时改变营销策略。 作为房地产开发商和经营商,首先要对爆炸性的人口增长、人口的老龄化以

万科地产施工安全管理制度

万科地产施工安全管理制度（试行） 目录 为加强万科地产建设项目现场安全施工管理，促进现场安全管理标准化、规范化和制度化，改善项目现场环境，从而切实保障施工现场人身安全，特制定此制度。 (5) 2.适用范围 (5) 本制度适用于公司全额投资或控股项目施工现场的安全管理。 (5) 3.原则 (6) 4.安全管理目标 (6) 保证万科地产工程项目安全施工，提高安全管理预控能力，减少或杜绝重大人员伤亡及工程安全事故的发生，有效降低工伤意外率。 (6) 5.安全管理的架构体系 (6) 5.1公司内部安全管理体系 (6) 地区公司应建立由公司安全生产领导小组、发展管理部以及项目发展部构成的安全管理三级组织体系。安全生产领导小组由公司工程分管领导总负责，负责公司安全制度与实施标准的审批、监督、协调与保障，同时也负责各项目安全应急事故的指挥与决策。公司发展管理部是安全管理工作的专职部门，代表公司组织定期检查、评比，以及项目间的交流与系统提升。项目发展部是项目安全生产的直接管理部门，负责现场施工安全管理体系的建立和日常管理工作。 (6) 5.2项目安全管理组织架构 (6) 5.2.1项目发展部经理应在项目发展部内部组建项目安全管理小组，并担任组长，同时确定安全主任 主持日常安全管理工作。 (6) 5.2.2项目发展部应提出对监理单位和施工单位安全管理人员资格及岗位人数配置的具体要求，形成 项目发展部、监理公司、施工单位的项目三级安全管理组织架构。 (6) 5.2.3监理单位、施工单位根据项目发展部要求上报相关岗位及人员名单，经批准后，不得擅自更改， 如需进行人员调整必须以书面形式上报项目发展部，审批同意后方可更换。 (6) 5.2.4项目安全管理组织架构示意图： (6)

(完整版)万科招投标管理制度

工程部招投标管理制度 一、招投标工作管理细则 二、集团工程招标管理办法 三、集团房地产开发用地投标、竞拍管理办法 四、施工总包单位竞标考察管理制度 五、施工总包单位招投标管理制度 六、监理单位考察、招投标管理制度 一、招投标工作管理细则 1、目的 确保廉洁高效地选择到质优价廉的队伍及厂家的产品。 2、范围 单项造价超过50万元以上的服务项目、单项造价超过100万元以上的设备采购以及单项造价超过200万元以上的工程项目，必须请具有相应资质的招标代理机构进行公开招标。 3、程序及职责 按照每单项的类型及需招标的范围，任何工程、服务、设备材料的选择均需在合同申报前半个月将操作具体计划及招标项目规模及情况上报给部门领导，经部门领导批示同意后报分管领导审批，认可后实施，以避免正

式申报时考虑不周又无时间调整的被动局面。对不需要做招投标的应向部门领导提前半个月申请特殊处理，并详细说明理由。 （1）队伍及厂家的入围资格界定办法： 主办工程师首先到政府行业主管部门了解本行业全面情况，并根据政府主管部门所作的行业评比结果，经统计分析整理出各材料及队伍的入围资格等，经工程部或配套部讨论后报公司。 建材要根据检测报告内的数据，由厂家承诺其产品所达到的数值。（2）招投标过程： 主办工程师根据公司批准的入围资格要求及设计销售对材料性能品质的要求，推荐不少于三家入选单位参加招投标。 在招标时必须请各竞标单位同时到场，参加有设计、主办部门及预算各一人以上人员组织的招标会（必要时领导参加）。并严格查验投标单位的营业执照、经营许可证、资质等级证书及进沪许可证等。主体土建工程还需要查验核定承接任务单。 投标时要求各竞标单位于标书规定日期内密封标底送达预算部，非密封及过期者为弃权。 开标时必须有设计、主办部门及预算各一人以上参加，对各竞标单位

万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)

万科房地产开发有限公司管理制度

目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表

恒大地产项目公司业绩考核与激励方案

恒大地产（集团）有限公司项目公司业绩考核及激励方案 2011年1月

目录 目录 (1) 第一章总则 (2) 第二章项目公司奖金额度的确定 (2) 第三章业绩考核 (4) 第四章项目公司奖金的发放 (7) 第五章附则 (9) 附表1：项目公司奖金系数表 (10) 附表2：绩效系数表 (11)

第一章总则 第一条对项目公司进行业绩考核及激励的目的 项目公司员工的薪酬包括工资、补贴、项目奖金及福利。对项目公司员工根据项目考核结果发放项目奖金进行奖励，以充分调动项目团队工作的积极性，使其努力推动项目按计划顺利实施。 第二条项目公司奖金提取的前提 项目应在项目市场定位、盈利模式、投融资计划、项目目标利润、项目总体开发计划明确且获得北京公司批准的情况下开展项目开发工作，最终根据综合考核结果进行发放。 第三条项目公司总奖金额度的计算 项目公司奖金额度=提取基数×奖励系数×考核系数 第四条适用范围 本激励办法适用于项目公司全体人员，但不包含营销人员。 第二章项目公司奖金额度的确定 第一条工程量法 （一）总述 工程量法即根据完成的工程量，如建安投资额或建筑面积，结合项目具体情况及考核情况，乘以一定系数提取奖金额度，适用于持有型开发项目的激励。 （二）奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=目标建安成本（调整后）×奖励系数×考核系数或 =项目总建筑面积×奖励因子×考核系数 注：目标投资额为调整后的目标投资额，实际投资超出调整后的目标成本的

部分不计入奖金提取的基数。 （三）奖励系数（奖励因子） 根据工程量法确定的奖励系数可取1.25%，根据项目的具体情况进行调整。第二条利润法 （一）总述 利润法即根据项目最终实现的净利润，结合项目具体情况及项目公司考核情况，提取一定比例奖金额度，适用于销售型开发项目的激励。 （二）奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=项目净利润（或税前利润）×奖励系数×考核系数注：净利润为实际实现的利润 （三）奖励系数 根据净利润确定的奖励系数可取3%（税前利润取2%），并根据项目的具体情况进行调整。 注：以目标净利润率为行业平均水平10%为基础确定奖励系数，随着目标净利润率的调整，奖励系数可相应随之调整。 （四）项目净利润（或税前利润）提取基数的调整 为剔除重大市场因素对项目利润的影响，对作为提取基数的项目净利润（或税前利润）要进行调整，以充分反应项目公司努力的真实成果，保证激励的科学性和有效性。 剔除市场因素的主要办法是剔除土地价格变动对开发项目利润的影响 提成基数＝实际利润－（土地调整后成本－土地实际成本） 有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法。 1．地价参考法 项目销售期间，在条件允许的情况下，参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整。 2．土地估计法 在项目临近结束时，聘请专业的土地评估机构对项目土地价格进行评估。

万科房地产公司项目管理制度汇编 (完整版)

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万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章 总则 第1节项目运作过程管理

1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。

恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施细则

恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施 细则 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目 标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价 和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集 团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优 势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任 书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组 成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说 明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教 训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因， 提出成本控制建议。 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据， 保证目标成本的权威性。

最新万科房地产公司全套管理制度

最新万科房地产公司全套管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计

（1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表 （3）设计任务修改审批表 （4）设计跟踪检查记录单

恒大集团合约规划成本管理指引(版)

集团审核版，Word可编辑

集团审核版，Word可编辑 目录 前言................................................................................. I 1 适用范围 (2) 2 定义及管理内容 (2) 2.1 合约规划的目的 (2) 2.2 合约规划 (2) 2.3 合约规划模板 (2) 2.4 项目合约规划编制 (4) 2.5 项目合约规划版本 (4) 2.6 合约规划管控层级 (5) 2.7 合约规划管控方式 (5) 2.8 合约规划调整 (5) 2.9 规划余量 (6) 2.10 预留金 (6) 2.11 合约类型 (6) 3 职责 (7) 3.1 集团成本管理部门 (7) 3.2 区域集团成本管理部门 (7) 3.3 城市公司成本管理部门 (8) 3.4 项目成本管理部门 (8) 4 编制要求： (8) 4.1 编制时间要求 (8) 4.2 编制合约规划范围 (8) 5 合约规划编制原则 (8) 5.1 完全拆分原则 (8) 5.2 部门协作原则 (8) 5.3 名称统一原则 (8) 5.4 精细拆分原则 (8)

集团审核版，Word可编辑 5.5 完整性原则 (9) 6 项目合约规划审批 (9) 7 合约规划管控要求（SAP） (9) 7.1 合约规划模板 (9) 7.2 合约规划调整 (10) 7.3 规划余量调整 (11) 7.4 预留金调整 (11) 7.5 关联合约规划 (11) 7.6 合同重新归属 (12)

集团审核版，Word可编辑 前言 本指引旨在推行合约规划管理的标准化、专业化，进一步规范项目采购与合约安排、统一合约管理口径。通过制定合理的合约规划，以利于项目招标管理、工程采购管理、成本管理工作的统筹开展及过程控制。 本指引自发布之日起实施，根据集团业务发展情况适时修订。 本指引由集团成本管理部门起草并归口管理。

万科地产销售折扣管理办法

万科地产销售折扣管理办法 1 目的：为规范集团所属房地产公司的销售折扣行为。 2 范围：适用于集团范围内房地产公司的自售产品情形，不包括委托代售。 3职责： 3.1 本办法由集团财务管理部和企划部解释，并对执行情况进行检查、监督。 3.2 各地公司或区域中心、相关部门负责具体执行。 4.1遵循的原则 4.1.1谨慎性原则：谨慎制订、使用销售折扣方案，严禁销售折扣的随意性。 4.1.2利益最大原则：销售折扣方案应以项目综合收益最大为目的，兼顾销售节奏、 销售数量、销售收入和项目利润的关系。 4.1.3例外管理原则：公开发售中作为销售策略的普遍性折扣为一般折扣；任何超出 一般折扣以外的折扣为特别折扣。特别折扣按销售特例程序管理。 4.2 一般性折扣 4.2.1一般性折扣方案及折扣比例由公司销售部门和财务部门共同制订，并报公司总 经理批准。属区域中心的，由区域中心决定是否经中心负责人批准。 4.2.2制定折扣方案须经过深入市场调查和测算，比较目标售价与折扣后的平均售价 水平，并综合考虑对公司经营计划和利润体现的影响。 4.2.3制定折扣方案应适当考虑鼓励一次性付款方式，以减少按揭办理事务、控制按 揭担保风险。分期付款方式不享受销售折扣优惠。 4.2.4 “万客会”会员的购房优惠视同一般折扣，按一般性折扣的程序制定方案并执 行。各公司根据具体情况决定是否给予“万客会”会员购房优惠。 4.2.5销售部门须定期分析销售折扣对销售计划、销售进度的影响，并及时调整折扣 方案、控制销售节奏。

4.2.6销售折扣作为一种商业折扣，必须按实际成交价及折后价确认销售收入和应收 帐款的入帐金额。 4.2.7销售部门须妥善保管项目历次的销售定价表、销售折扣文件及资料，以便备查。 4.3 销售特例 4.3.1 销售特例指与公司有业务关系的特殊客户认购公司产品，其要求的销售折扣比 例超过一般折扣比例的行为。内部职员认购本集团产品视同销售特例。 4.3.2 关系客户购房的折扣比例，可比一般折扣比例增加最多三个百分点。特殊情况 的必须以专题报告报公司总经理批准；内部职员认购的折扣比例，按《万科职员内部购房优惠办法》的规定执行。 4.3.3 销售特例的折扣，由公司业务对口部门提出书面申请（内部职员由本人申请）、 由销售人员填制《销售特例审批表》，经公司销售部门、财务部门审核，由公司第一负责人最终批准。 4.3.4 属区域中心公司的，销售特例除按上述程序由本公司批准外，从区域中心管 理规定报区域中心审批。 4.3.5 集团购买、或外部客户一次性批量购房超过三套（含三套），可视具体情况决 定是否给予适当折扣，其折扣比例可根据成交数量按“利益最大原则”审慎拟定，并按上述销售特例的程序报总经理最终批准。 4.3.6 所有的销售折扣情况应在集团销售软件系统得到充分展示。各房地产公司须于 每季度末，编制《销售特例统计表》报本公司第一负责人及区域中心负责人。 4.3.7《销售特例审批表》等资料作为销售文件的组成部分，应随销售合同妥善保管。 5 附则 5.1 本办法未尽事宜，由各房地产公司或区域中心制订管理细则并报总部备案。 支持文件：《万科职员内部购房优惠办法》（VKCW03-14） 附1：《销售特例审批表》 附2：《销售特例统计表》 万科企业股份有限公司 二○○三年十二月二十日

万科房地产公司市场营销策略研究

万科房地产公司市场营销策略研究 摘要 近几年来我国经济深入发展带动了房地产行业前所未有的蓬勃兴盛，至今仍是关系人民生活水平提高的重要方面。作为我国国民经济重要支柱产业的房地产行业，受美国次贷危机等国际经济局势的影响，发展瓶颈逐渐显露，虽然在国房地产仍然是百姓日常间关注的热点话题。众所周知，房地产是一个高收益的产业，但因为它的投资价值大，周期长，实物形态不动产，市场竞争不充分，滚动开发等特点，所以它也是一个高风险的行业，随着国家加强对房地产业的宏观调控，国土资源部大力整顿全国土地市场，我国房地产业的发展不断走向理性和规，房地产行业买方市场的形成，客观上使房地产市场营销的地位日益彰显，然而房地产营销仍处于初级阶段，很多经营理念却跟不上行业的发展速度，显得相对滞后。在现代市场经济条件下，房地产企业之所以在竞争中取胜就是因为其市场提供顾客所需要的产品，也就是说开发商必须以竞争为导向，以顾客为中心，按照市场需求开发建设房地产产品，通过交换实现产品的价值，从而促进企业的不断发展。但是目前许多开发商在营销中还缺乏这种策略意识，推向市场的房地产产品都没有到达消费者手中或者说没有转化成真正意义上的产品或商品。市场营销就是连接市场需要和房地产产品开发建设的中间环节，从而实现企业自我发展的有效手段。因此，房地产企业部战略调整以更好的适应市场经济走势已是刻不容缓之势，尤其是市场营销策略的探讨在整个战略部署中至关重要。

关键词：房地产，市场营销，策略调整，研究 目录 1 绪论 (1) 1.1 研究的背景 (1) 1.2 研究的目的与意义 (1) 1.3 本文的研究思路 (2) 2 万科房地产公司的基本情况分析 (3) 2.1 万科房地产公司的简介 (3) 2.1.1 万科房地产公司的竞争地位 (3) 2.1.2 万科房地产公司的竞争环境 (4) 2.2 万科房地产公司的经营业绩评价 (5) 2.3 万科房地产公司的资源和战略能力分析 (6) 2.3.1万科房地产公司的资源状况 (6) 2.3.2 万科房地产公司的价值链状况 (6) 3 万科房地产公司的营销策略研究 (8) 3.1 万科房地产公司营销策略的制定 (8) 3.1.1 万科房地产公司营销策略的适用性评价 (8)

万科地产内部管理制度-010 图纸管理细则

图纸管理细则 一、设计文件更改的提出 1、甲方提出反映在甲方同设计单位日常工作联系函当中。 2、设计单位提出由设计单位以设计变更形式传递。 3、施工方提出通过施工方同甲方的工作联系函、监理例会报告、进度计划及供货计划 传递。 二、设计更改的实施 1、设计变更形式： 由甲方提出的变更为“项目变更通知”。 由设计单位提出的及施工方提出的变更为“设计变更通知”。 2、设计变更的运行： 设计院发出的“设计变更通知”由设计部经理在“设计变更通知”上签字、盖章，由设计部该工程工程主管人员将其变更通知发放至工程部，接收人在变更通知原件上签收，原件交档案室保存，设计部保留签收记录的复印件一份。 工程部发放“设计变更通知”至施工及监理，接收人在设计变更通知上签收。 “设计变更通知”和“项目变更通知”的有效性，等同于施工图纸，在竣工资料中一并体现。 三、图纸发放规定 1、设计图纸发放范围： 每家施工单位8套施工图，监理公司2套，各工种工程师1套。 2、施工图纸一经发放，不再回心，失去时效，自动作废。 3、设计图纸接收与发放，记录在“文件收发记录”表上。 4、图纸发放有效性标识： 施工图纸以设计单位有效图章为准。 零星工程图纸以设计部受控章为准。 四、零星图纸的管理 1、零星工程图纸经设计部经理在设计部“设计通知单”上签字确认。 2、零星工程图纸发放范围为工程部、配套部一份，领用人在“设计通知单”上签收。 3、修改变更图纸的发放范围按原发放范围实施。

工程技术资料管理制度 1 目的 施工图纸的管理是房地产企业技术管理中的重要环节，为正常的工程施工管理、良好的物业管理所必需，并为最终的竣工结算打下基础。 2 施工图纸管理内容： 2.1 接到设计单位送来的图纸应立即整理，编号和分发。 2.2 完整的施工图应包括总配图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）、电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）、室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。 2.3 施工图纸的数量应在20套，包括精装本4套，平装16套。 3 施工图纸的管理程序: 3.1 图纸的整理。收到图纸后，核对其套数、页数、种类，并按用途进行分类、编号、登记。 3.2 图纸的分发。 3.2.1 项目公司申报开工证及进行工程招标、消防报审、设计审查各一套。 3.2.2 公司存档2套，总工1套，工程部、经济部各1套。 3.2.3 工地现场2套。 3.2.4 施工单位4套（为其保留4套作为绘制绘制竣工图使用），监理公司1套。 3.2.5 分发登记：分发时间、领取人单位、姓名、数量。 3.3 图纸的保管，由驻项目公司工程技术人员保管。 3.4 图纸的收回、作废，对因设计变更而作废的图纸应及时收回、登记，并加盖作废章。 4 竣工图纸的管理细则: 4.1 工程竣工验收后一般在30天内应完成竣工图，由施工单位负责绘制。 4.2 一般少量的局部变更可在原图上更改。 4.3 对局部更改（变更量大于4.2条者）可在图上增画大样图或部分更改图。 4.4 对改动较大的部分要重新绘制。 4.5 竣工图一般应绘制4套，绘制完成后由监理公司审核。 4.6 监理公司审核后加盖审核章上交驻项目公司技术人员。 1 为妥善保存技术资料图纸，方便工程技术人员的使用，确保电厂对技术资料图纸的所有权，使技术资料图纸管理规范化、程序化，特制定本制度。 2 技术资料图纸的收集 2.1 设计、竣工图纸资料、技术说明书、试验报告等由资料管理人员负责在设备验收移交时收集整理齐全，并将明细录入台帐。 2.2 对设备改造、维修等的图纸资料由设备专责在设备开箱、厂家技术交底、设备验收移交时收集整理齐全，交资料管理人员并将明细录入台帐。 2.3 对移交时残缺的图纸资料由专责负责在设计、安装单位、厂家等收集齐全，必要时组织人员进行绘制。 3 技术资料图纸的复制 3.1 根据现场工作的需要由专责统计出所需图纸资料的种类、数量，报厂长汇总、审批。 3.2 由专责按厂长审批的图纸资料数量组织复制，交资料管理人员录入台帐。 4 技术资料的发放 4.1 发放范围：厂长、工程师、运行现场；

恒大地产集团成本管理流程

恒大地产集团成本管理流程 成本管理作业体系目录第1:管理模式第2:总成本管理第3:供应商管理 第4:招标管理第5:合同管理第6:洽商管理第7:甲供材管理第8:付款管理第9:工程结算管理第10:工程审计管理第11:成本档案管理第12:造价咨询公司管理 目录第1:管理模式第2:总成本管理第3:供应商管理第4:招标管理第5:合同管理第6:洽商管理第7:甲供材管理第8:付款管理第9:工程结算管理第10:工程审计管理第11:成本档案管理第12:造价咨询公司管理 0 1. 目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引编制 日期审核日期批准 日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人 1 1. 目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。 2. 适用范围适用于公司、下属公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。 3. 术语和定义 3.1. 目标成本:通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。 3.2 目标成本版本:目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。 3.2.1 第一版，可研阶段目标成本(也称成本估算)，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间; 3.2.2 第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后; 3.2.3 第三版，年度开发目标成本(也称成本控制指导书)，采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后; 3.2.4 第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三

2、《恒大地产集团设计成本质量管理制度》(2015年发文版)

2、《恒大地产集团设计成本质量管理制度》(2015年发文版)

恒大地产集团设计成本质量管理制度 目录 第一章总则 (1) 第二章设计方案控制 (1) 第三章限额设计管理 (5) 第四章施工图质量管理 (7) 第五章重大技术问题处理 (11) 第六章专项技术方案管理 (11) 第七章岩土工程勘察管理 (12) 第八章设计技术标准管理 (13) 第九章其它 (13)

及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、住宅集中热水方案、住宅小型中央空调方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁设计方案、市政道路方案、新技术新产品方案、智能化方案、园林水处理方案、园林声光电方案、预估造价超过300万元（含300万）的场地地基处理设计方案、预估造价超过100万元（含100万）的结构加固设计方案。 地区公司总工室、园林集团负责报审。 第一条住宅集中热水方案采用太阳能形式时，须由集团设计院在24小时内会签意见。会签每方案每延迟一小时扣罚 专业负责人15元。设计成本质量控制中心考核。 第二条设计方案未报审的，扣罚责任工程师1000元，扣罚地区公司总工室主任、园林集团研发设计院直管副院长 500元，扣罚地区公司分管设计领导、园林集团分管领导200 元。未报审造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降 薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。 第三条设计方案审批时限分为小区竖向设计方案及地下室平面方案4天、智能化设计方案7天、其它方案均为3 天。设计成本质量控制中心超过审批时限，每方案每延迟一天 扣罚中心总经理30元，扣罚专业负责人100元。管理及监察 中心考核。 第四条地区公司总工室、园林集团应按审批方案执行。 未执行的，扣罚地区公司总工室主任、园林集团研发设计院直 管副院长1000元，扣罚地区公司分管设计领导、园林集团分 管领导500元。造成较大成本浪费和严重质量问题，给予责任 人降薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。 第五条地区公司总工室、园林集团对审批通过的设计方案作较大调整，必须重新报设计成本质量控制中心审批。未报 审的，扣罚责任工程师1000元，扣罚地区公司总工室主任、 园林集团研发设计院直管副院长500元，扣罚地区公司分管设

万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计

（1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表 （3）设计任务修改审批表