香港迪斯尼案例分析

1.迪士尼在香港建立乐园的动机是什么？

香港迪士尼乐园是全球第五个以迪士尼乐园模式兴建、迪士尼全球的第十一个主题乐园，及首个根据加州迪士尼（包括睡公主城堡）为蓝本的主题乐园。其于2005年9月12日正式开始营业。关于迪士尼为何要在香港建立，本人以为有以下因素：

①旅游行业和购物行业是香港重要的经济产业支柱，其每日吸引全球各地数以万计的游客，迪士尼把乐园建立在香港，不仅使香港更加引人，而且自身也能获取不菲的利益。另外，迪士尼公司也可通过香港，把迪士尼推广向中国大陆。

②1997年6月，一场金融危机在亚洲爆发，使亚洲大多数经济衰退严重。1999年，中国经济开始复苏，香港的经济在当时较为发达。所以迪士尼公司看中这一时机，与香港特区政府正式就兴建香港迪士尼乐园进行谈判，从而进一步打开亚洲的市场，也能等到迪士尼乐园竣工后，加速香港经济的发展。

③1842年，清政府因鸦片战争战败，被迫与英国签订《南京条约》，其中要求将香港割给英国。所以，就历史上看，香港的政治体制，以及一些文化习惯反面更贴近于西方，把迪士尼建在香港，这样更方便对乐园的管理，这座城市也更容易适应迪士尼。

2.香港迪士尼在经营中遇到的主要问题有哪些？

①管理问题。香港迪士尼乐园内部管理欠佳，员工培训不到位，素质也较低，给顾客留下不好的印象。对紧急情况的处理也做的不敬人意：其在06年春节，2月1日、2日，香港迪斯尼乐园连续两日出现因游客爆满关门禁止游人入场的事件，春节香港迪士尼发生的拒客事件引起人们的广泛注意，而事件的持续发展以及媒体的后续报道似乎比事件的起始更能引来人们的兴趣，许多顾客表示以后不会再去香港迪士尼。

②门票价格问题。香港迪士尼门票相较于美国本土的迪士尼显得较为高昂，但是它又是全球最小的迪士尼，主题园也是所有迪士尼乐园中最少的，供游客游玩的项目也少，所以，其性价比很低。然后人流量又很大，使得游客排队时间较久，园内也较为拥挤。香港旅游业较为发达，好玩的地方很多，迪士尼的高昂门票价格，使得许多游客将其从自己的旅游计划中移除。

③内陆的大型娱乐场所与之的竞争的问题。随着时间发展，内陆的大型游乐场也日益增多，如欢乐谷、方特等。其可玩度以及刺激的程度并不亚于香港迪士尼，甚至超过了，而且门票也比香港迪士尼乐园的便宜很多。香港迪士尼的宣传力度也不够，美国人高估了迪士尼文化在中国的影响力，其乐园招牌并不是游玩设施，而是迪士尼文化的演出，这是很多人所忽视的。

④环境问题。建造香港迪士尼的时候，施工团队在竹篙湾进行了填海工程，对香港的环境造成一定程度上的破坏，这一行为造成香港市民的反感。也使得香港迪士尼乐园的建成在社会上的舆论压力较大。香港迪士尼乐园每天关闭的的时候，都会有烟花表演，而他们所用的烟花并非迪士尼在美国本土所用的环保烟花，这也引起了香港市民的不满。

⑤关于经营方式的问题。迪士尼在香港采取的是合资经营方式。使得香港政府投入了近90%的资金，却只拥有57%的股权。根据双方的合约，香港政府只能从门票中获得收入的分成，相关产品的收益全部归迪士尼公司。这使得香港政府要很久才能收回在建造迪士尼乐园上所投入的资本。

3.迪士尼在香港所采取的跨国经营方式是什么？为什么？

上文已说到，迪士尼在香港所采取的跨国公司经营方式是合资经营。香港的迪士尼乐园是由香港国际主题公园有限公司负责，该公司57%的股权归香港政府拥有，其余的43%的股权以及5%的特许经营权使用费归迪士尼拥有。

合资进入模式存在以下一些优点（参考教材P70-71）：

①迪士尼公司通过与香港政府建立合资企业，以利于缓和和避免政治风

险，文化冲突，如香港发生的政府没收，征用外资等风险。因为就组织机构而言，合资进入或多或少地都掺杂了一定比例的香港的资本。这种多资本共存的局面，一方面，淡化了香港居民对合资企业的外国资本印象；另一方面，对香港政府的政策干预也具有一定的牵制作用。

②迪士尼公司可以利用香港的专门技能和营销网络，从而可能开拓迪士

尼在中国的市场。在合资经营中，迪士尼公司的最大优势就是区位优势。这一优势可以表现为对当地营销渠道的占有，也可以表现为与政府政策有关的税收支持等。有利于迪士尼公司迅速进入香港的销售体系，降低经营成本和风险。

③迪士尼可以利用香港的比较优势，降低生产、经营成本，从而增强其

竞争力。

就香港迪士尼来看，迪士尼公司在营业成本中收取高额特许经营权使用费，占香港迪士尼消费额一般的纪念品以及餐饮收入也被收入囊中，此外，其他附属经营项目，如迪士尼酒店、收费的迪士尼频道、迪士尼英语教育等，当时作为一揽子引进的项目的收益，也被迪士尼公司所独占。留给香港政府的利益只有从门票中获得的提成，香港迪士尼门票消费仅占游客消费额的50%。迪士尼公司所获取的巨大利益，很大程度上归功于他在香港所采取的跨国经营方式。

4.上海迪士尼与香港迪士尼如何竞争？

上海迪士尼乐园是中国第二个、亚洲第三个、世界第六个迪士尼主题公园，迪士尼乐园想来是全球建造成本最高的主题乐园之一。上海迪士尼乐园于2011年4月8日正式破土动工。上海迪士尼乐园是中国第二个迪士尼主题公园，那么，它的建成对香港迪士尼乐园会有什么影响，该怎样与香港迪士尼乐园进行竞争？

首先,上海较于香港拥有一个得天独厚的优势——地理。对于大陆人来说，办理去香港的手续不比办理出国手续容易。去香港迪士尼游玩的人绝大多数来自内陆，若上海迪士尼乐园建成，绝大多数想去香港迪士尼乐园游玩的内陆人会选择去上海。

其次，一定要汲取前车之鉴。香港政府与迪士尼公司合资经营，将很大一部分股权交给迪士尼公司，相关产品的收入也全部交给迪士尼公司，所以导致香港政府在迪士尼乐园的建设、经营上亏损巨大。因此，上海在与迪士尼公司合作的时候，一定要保证自己的利益，切实解决实际问题，走好本土化路线，充分利用本土的客源。在保有全球化的同时，又要保证地方制定化，形成二者融合的管理体制。将迪士尼文化与中国传统文化相结合（如在端午节的时候推出米老鼠赛龙舟的玩偶），不仅使得米老鼠等迪士尼形象深入孩子心，也能帮助孩子了解中国几千年来的文化。上海还要尽可能的介入酒店、英语教育等高利润附属经营项目的利润分成，这方面的利用绝不容小觑。

再次，上海迪士尼乐园要完善其管理制度。在服务上给游客不同于香港迪士尼乐园的焕然一新的感觉。在开园之前，一定要加强对员工的培训，提升其素质，以便更好为游客服务。上海曾在2010年举办过世博会，所以在应对庞大的人流量方面，也有两把刷子。使得上海在应对紧急情况方面也得心应手。这一切的一切，都使得全国人民对上海迪士尼乐园抱有很大期待。

5.再讨论一个与本案例有关的你所认为有价值的问题：关于上海如何提升其迪士尼乐园的影响力，吸引力？

在课上听同学讨论的时候，听有人说去迪士尼乐园就是为了去玩那些游乐场的游玩项目。个人认为迪士尼乐园在全球的影响力并不是因为其游乐项目多刺激、多好玩形成的，而是由积淀下来的迪士尼历史，以及乐园的主题表演决定的。个人认为，如果单纯的为了刺激而去迪士尼乐园的话，还真不如去欢乐谷、方特这样的大型游乐场，它们的游玩设施肯定比迪士尼的游乐项目要刺激很多，而且价格还便宜不少。

为什么会有人有这种想法呢？

个人认为是迪士尼乐园在中国的宣传力度不大，迪士尼文化对中国人的影响力不够大，导致有人认为乐园就是游乐场，而忽略了其历史文化内涵。

所以，要使中国人真正了解迪士尼，使迪士尼在中国更具有吸引力、影响力，要从宣扬迪士尼文化入手。

那么，如何宣扬迪士尼文化呢？

①通过电视、网络等媒体，播放迪士尼的动画短片，迪士尼乐园主题表演的视

频，来宣传迪士尼乐园；

②迪士尼员工可到学校（尤其是小学）、街头（泛指，比如在龙之梦里临时租

一块场地）去表演，与观众互动，进行品牌推广；

③制作附属产品（食物、文具等），并在其包装上下功夫，比如做一个唐老鸭

模型的雪糕，并在其包装纸上印一则迪士尼的小故事。

另。门票一定要走亲民路线。

案例分析东京迪斯尼乐园员工培训

案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训 一、案例名称：东京迪斯尼乐园员工培训 二、案例适用：人力资本投资 三、案例来源：上海企业培训网，2008年12月 17日 四、案例内容： 世界上有 6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗?他会带他的男朋友或女朋友再来吗?将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗?如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 1．从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3天时间。 ◆学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的

香港迪士尼的SWOT分析

香港迪士尼的SWOT分析 院（系）理学院（数学系） 专业信息管理与信息系统 学生姓名袁观涛 指导老师范璐 提交日期2010年5月28日

摘要 在个经济全球化的时代，竞争激烈，优胜劣汰是不可否认的准则。竞争市场中，一个个企业倒下，一个个企业又被创立，然而有的企业毅然坚挺着。任何一个组织企业的创立，成长，发展，衰落都有着各种各样的内部原因和外不因素。香港迪士尼，一个给人们美好快乐享受的乐园，也有它自己的成就与辛酸。那么他的未来怎样?应该怎样才能继续给我们这座东方之城注入新元素，新活力，新快乐—迪士尼文化？SWOT分析是管理学中一种研究组织、分析问题的基本方法。SWOT分析，将香港迪斯尼的优势潜力和问题威胁凸显，提出解决办法和扬长之策。 关键词香港迪士尼SWOT分析发展 Abstract In this era of economic globalization, competition, the survival of the fittest is undeniable. In competitive market, when some enterprise fall, one by one enterprises are founded, however some enterprise which took over the firm. Any one of the founding, growth, development, fading diversely has internal reasons and factors outside. Hong Kong Disneyland, a bright and happy for people to enjoy paradise, also has its own success and bitter. So how is his future? How should we can continue to enrich the East city with new elements, new energy, new happiness —Disneyland culture? SWOT analysis is a basic method to analyze the problem and research organization in management. SWOT analysis, will highlight Hong Kong Disney's potential advantages and problems threatening so that proposes solutions and encouraging. Keywords: Hong Kong Disneyland SWOT analysis Development 正文 一、SWOT分析新解 SWOT是Strength Weakness Opportunity Threat的缩写，分别代表一个组织的强势、弱势、机会、威胁。 （一）正确定义组织当前任务、目标与战略 弄清组织的目标与战略，是分析与评价的基础。从现实与目标的契合度中，发现问题所在。 1、组织外部分析 a、分析环境。环境是客观存在的，它是组织与外部相互作用的主体。它的情况将直接影响到身在其中的组织。分析环境应该从地理等客观环境和社会人文环境两个大方面出发，并考虑他们的共同影响。 b、找出机会与威胁。环境有好有坏，挖掘环境有利的一面服务于组织，转变环境的劣势使组织的威胁最小化是优秀管理者应做到的。 2、组织内部分析 a、分析组织资源。“知己知彼，百战不殆”。了解自己是基本要求，也是很难做到的。特别强调一点，分析资源要把资源与任务比较，把资源与其他竞争对手比较，这样才能得出有实际可观意义。 b、找出强势与弱势。在资源的对比中，可清晰地看到组织企业的强势和弱势。其他比较优势应该也提到议程上来，注重并发展将使之成为强势。 （二）制定战略 针对以上分析，把握机会，利用强势，消除威胁，转变弱势是制定战略的首要任务，战略一定要切合组织企业实际，切勿心急毛躁，也不可过于谨慎。

迪士尼案例分析：

案例分析： 从DISNEY揭示企业发展战略 主题： 1、分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系。 2、理解一个企业相关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系。 3、理解一个企业如何保持创造性和控制力，实现持续发展。 结构： 一、介绍美国娱乐业现状和发展趋势 1、规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不相关产品间的界限渐渐隐退。 娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等。 2、大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不断提高。 虽然单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少。但Disney、Warner Communi- cations、Gulf+Western、MCA的净收入和股东权益回报率从1984年到1987年都实现了大幅度的增长，如下表： 单位：亿美元 企业名称1984年/1987年/1987年比净收入股东权净收入股东权净收入增减（%）股东权益回报 1984年增长幅度益回报率(%) 益回报率(%) 率增减（%） Disney 1 9.3 4.5 21.3 350 129 Warner Communications 0.1 3.9 2.6 18 1500 361 Gulf+Western 1.4 14.2 3.6 16.9 157 19 MCA 0.9 7.8 1.4 8.5 55.5 8.9 如在未来的10年里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客创造出较高的利润，并创造新事业吸引新客户。 3、形成了若干个大型联盟体的竞争局面。从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的领域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12, Warner Communications涉足的领域达15个，都采取了相关多元化发展的战略，随着技术的进步而扩张。 4、面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的领导者地位。Walt Disney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于标准普尔500指数的上涨。（见EXHIBIT4） 二、概括Disney的业务及其发展。 1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代。在国内竞争立于不败之地的同时，实行国际化战略的扩张。 （1）将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来。当主题公园成为Disney的主体业务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一。这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%。 （2）接受和适应不同文化差异，推动主题公园在欧亚地区的发展。虽然位于巴黎的Euro Disney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了9亿美元的亏损，但Disney及时作出调整，相应采取有效措施。并接着在日本东京的Disneyland取得了空前成功。 国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%，上升至1992年的19%。造就了一个24

迪斯尼战略分析

迪斯尼的战略分析 1、企业战略 营销策略的本土化在进行全球营销的过程中，需要对各个营销要素根据具体的市场环境进行适当的调整，使用一些本土化决策。 本土化战略1、要研究客户（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）需求和欲望，设计出他们所希望的产品。所谓全球范围内的标准化只是局限在“后屋”方面（如在迪斯尼乐园中的质量控制），但“前线”的员工即使在全球化程度最高的公司，通常也要推行个性化服务以使其更为客观，以满足本土游客的需求。首先是饮食的本土化。欧洲迪斯尼在饮食方面由于不符合欧洲人的生活习惯，导致收入比其他迪斯尼公园低得多。 2、本土化战略要考虑顾客愿意付出的成本（Ｃｏｓｔ）。在发展中国家市场上，产品的定价策略需要在消费者的支付能力和产品的高端定位之间寻找一个平衡，即选择撇脂定价和渗透定价之间的段位。目前，由于内地客源占据了香港入境游客的１／３，香港迪斯尼的门票订价是全球５个迪斯尼乐园中最低的，符合中国国情。另外，在香港的迪斯尼乐园可建立更灵活的价格体系，针对不同的目标消费群体，结合不同的旅游时间，制定多种价格并存的形式来吸引顾客。 3、有效地与顾客沟通（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）也是本土化营销策略所不能忽视的。在战术决策方面，沟通与文化背景相关性最大，在实施计划的时候特别要注意因地制宜，把先进的理念、思想与当地实际相结合，以适应东道国消费者独特的需要，这样才能最大程度地吸引消费者。 2、营销战略 1.品牌经营策略：品牌经营指企业针对市场需求的基本态势，以企业理念为核心，以品牌为手段，通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等。首先，迪士尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪士尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。其次，品牌经营加速了集团扩张，形成产业聚合优势。品牌经营是迪士尼乐园加速扩张的重要有效手段之一，它可以摆脱地域限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走上快速扩张、规模经营的道路。 2.服务制胜策略：迪士尼乐园高质量的服务水准有口皆碑，它的服务理念与水准已成为各类企业争先效仿的榜样。在任何情况下，保障游客安全是迪士尼乐园首要的价值诉求。每逢节假日由于客流量增加导致拥挤混乱时，工作人员为了保证游客享受到应有的服务标准以及出于安全考虑会采取诸如限制入园人数以及游客的移动途径等措施以保障游客安全。对于员工礼貌方面的要求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到 地为客人服务。总之，一切细节的服务都被迪士对于员工礼貌方面的要 求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到 地为客人服务。总之，一切细节的服务都被迪士尼做到了完美。 3.产品创新策略：迪士尼的一个著名的口号是“永远建不完的迪士尼”，它多年长期坚持采用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新概念项目，每年补充更新娱乐内容和设施，不断给游客新鲜感。。“满足顾客需要”是迪士尼乐园创新产品的原动力。为了准确把握游客需求的动态，公司内部专门设置了调查统计部、信访部、信息中心，它们每年要开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变化，并把研究成果提供给公司其

香港迪士尼乐园为何难以实现目标案例分析-

香港迪士尼乐园为何难以实现目标案例分析 香港迪斯尼乐园在2005年9月开始营运后，第一年游客为520万人次，低于首年560万人次的预期。第二年这一数字继续下滑至400万人次左右，2008年9月香港迪斯尼乐园开幕3周年，后受益于内地游客的上升，“终于”有望达到560万人次。不过，与当年定下的第三年目标620万人次仍有很大差距。香港迪士尼乐园是全球第五个以迪士尼乐园模式兴建、迪士尼全球的第十一个主题乐园，及首个根据加州迪士尼为蓝本的主题乐园。香港迪士尼乐园为游客提供乐趣无穷的娱乐体验，具有多个主题表演和刺激的游戏，园内设有店铺、餐厅以及宾客服务设施，可以说集悠闲娱乐于一体。那又为何香港迪士尼乐园难以实现目标呢？首先作为全球第5个以迪斯尼乐园模式兴建的主题乐园，香港迪斯尼开幕时只有4个主题园区、21个项目，而美国洛杉矶、奥兰多以及东京和巴黎的迪斯尼乐园则分别有8个、7个、7个以及5个主题园区，项目设施也多于香港迪斯尼。香港迪斯尼游乐园刚开业的时候，可供游客游玩的项目非常少，每次都要排很长时间的队，且园内人群拥挤。尽管2006-2008年香港迪斯尼陆续增添了新的设施项目，但其总占地面积仍只有126公顷，是全球面积最小的迪斯尼乐园。很少有游客认为“越小越美”，香港迪斯尼乐园的规模极大地限制了客流量，导致园内出现人满为患，而关门拒客的现象。香港迪斯尼只考虑到人满为患，没有考虑到顾客千里迢迢赶到这里浪费的时间，精力，没有及时为顾客做好后续安排，违背了消费者是上帝这一观念。关门拒客，形象大跌，顾客认识价值降低，回头客自然少了。 其次近年国内各大大城市中也出现了一些游乐园，相比香港迪斯尼乐园，其更含中国本土元素，与其形成了竞争。虽然中国内地的居民接受国际文化的能力在提升，但是，在国际化的表面下，还有许多人比较固守本地的传统、习俗以及思维方式，对于原汁原味的美国大餐他们能否下咽，仍旧是个问题。其次，就成长的文化环境而言，中国内地的游客是在一个充满本土卡通形象的氛围中成长起来，比如葫芦兄弟、黑猫警长、西游记等，比较能接受的是中国古典的神话故事，对于迪斯尼的童话故事脉络，他们显然不是很清楚，仅仅凭借迪斯尼这个名字显然是不够吸引的。数据显示，在2009年度造访香港迪斯尼的游客中，本地游客占41%，内地占36%，国际占23%。其中，香港本地及内地游客人数分别较上一

迪斯尼案例分析

一、迪斯尼对法国消费者的兴趣和偏好的假设是什么？哪些假设是对的？哪些是错的？ 二、迪斯尼怎样才能在法国有一个更为良好的开端？采取什么步骤可使欧洲迪斯尼的午餐供应减少错误？ 三、法国是够是欧洲迪斯尼选址的最佳选择？ 参考答案： 一、（1）迪斯尼的服务方针包括不准在乐园内出售酒类，这说明迪斯尼并不了解当地人的习惯，认为酒类在法国如同在美国一样是可有可无的消费品，但是其实上酒类在法国如同面包成为午餐的必需品。 （2）迪斯尼认为周一是游客较少的一天，而周五是游客较多的一天，并按此配置职工，而事实上刚好相反，结果造成了周一的人力资源的稀缺，周五时人力资源的闲置。 （3）迪斯尼认为游客会在主题公园逗留四五天，但是大多数的欧洲人只逗留一两天，公司所投入几十亿美元的巨资建造旅馆等设施全部成了摆设 （4）迪斯尼认为在巴黎这样的文化之都建造主体公园应该再合适不过，法国人热爱浪漫全球皆知，迪斯尼设想会有大批的法国本地人来游玩，但是事实上游客中只有40%的法国人，大多数是欧洲的美国人和在欧洲度假的日本人。 （5）迪斯尼认为法国游客会比重视价格更重视在主题公园中的娱乐，但是事实证明当把价格削减三分之一后，游客的数量从880万增至1170万人增加了四成以上。 （6）迪斯尼被告知“欧洲人不用早餐”所以公司缩小了餐厅的规模，但是在早餐时间却人满为患，排起了长长的队伍。 （7）迪斯尼认为在法国迪斯尼乐园典型的法国羊角面包和咖啡会更受欢迎，但是事实证明游客们居然想要熏肉和鸡蛋。 以上的假设均为迪斯尼对法国市场的失误假设。 此外的很多迪斯尼对法国市场的大部分估计都应是正确的或是说偏差不大的，正如结果表明迪斯尼成功地如预期的那样一年接待900万游客。 二、迪斯尼在确定项目时不应该只注重潜在的商业利益而忽视潜在可能遇到的问题，应该深入调查了解主题公园在法国可能会遇到的各种问题：包括文化的不同，忽视了法国和欧洲本土文化对美国文化的抵制；还包括当时美国政府和法国农民之间的矛盾，顾忌到这些因素，某些策略或是措施就会被实施以避免一些不必要的麻烦。 我认为可以有以下两个解决方案 （1）可以在迪斯尼项目开始之前做关于午餐等诸多方面的市场调查，这样可以分析市场调查的结果得出相应结论而对项目中的某些策略做出合理的调整。 （2）可以试营运一段时间，通过不断的实践与调整方案来适应当地的需求，不过这种方法对于这样一个大的项目来说应该还是比较难以实施，一来试营运风险很大，二来一旦形成试营运的规模后，项目本身很多事项也很难再予改动。 三、可能是最佳的选择，原因如下： (1)迪士尼主题公园是一个注重文化品牌的公司，而法国的巴黎自我标榜为欧洲高尚文化和风格之都很适合。 (2)法国政府非常支持，并提供了各种优惠措施。 (3)地理位置便捷，处于其它欧洲各国都可以很方便到达的地方，可以保证游客数量的稳定性，充分利用已建成的各种资源在，最短的时间内将成本收回。 (4)法国的气候很宜人所以更适合开发旅游项目。

迪士尼公司运营案例分析报告

Analysis Disney Company The Walt Disney Company is an American diversified mass media corporation with touching every aspect of the entertainment industry, including publishing, television networks, educational materials, cable channels and Internet websites (Smith, Clark, 1999). And it also owns the theme parks all around the world. Disney Company became a “world’ｓ best-known company” which was based on a lot of cartoon characters. Today it is one of the largest media corporations in the world (Siklos, 2009). Development of Disney Disney Company was formed on 16 October 1923, by Walt Disney and his brother Roy Disney in Los Angeles, which was named the Walt Disney Studio. “It all started with a mouse” (Wasko, p.9, 2013). Before the mouse appeared in the film, Walt did two cartoon series which was called Oswald the Lucky Rabbit and Alice Comedies. However, because of Oswald got involved the problem of copyright, Walt needed to search for a new character. In 1928, the idea of the mouse which was named Mickey came into his mind (Wasko, 2013). And then the great success of Mickey made the company rapidly growing up in Hollywood. During the World War 2, Disney Company has been taken over by US Army troops a lot. However, this situation did not block the development of Disney, at that time, Donald Duck as one of the famous animal characters appeared in short film.

迪士尼案例分析

11 级 专 科 期 末 考 试 案 例 分 析 2011级市场营销一班班级 11021200012 学号姓名莫武 10 / 1 一．迪士尼的简介发展历史1世界第一个迪斯尼乐园是美国电影动画师沃尔特·迪斯尼(Walt

Disney)于1955年在加利福尼亚州成功建成。到目前为止，全球已有四个迪斯尼乐园，分别位于美国洛杉矶和奥兰多、日本东京和法国巴黎。香港迪斯尼将是全球第五个迪斯尼乐园，也是中国首家迪斯尼乐园。 迪斯尼乐园虽不是主题公园的鼻祖，却是连锁规模最大的一个。自从1955年建立之初，迪斯尼乐园就成为现代美国最具煽动性的隐喻。迪斯尼乐园以其丰富的主题, 把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，运用现代科技，为游客营造出一个充满梦幻、奇特、惊险和刺激的世界，使游客感受到无穷的乐趣。 迪斯尼乐园所获得的巨大成功、带来的良好的示范效应，使主题公园这一游乐形式在世界各地普及推广。1983年日本建成了 东京迪斯尼乐园并获得巨大的成功，被誉为亚洲第一游乐园；法国于80年代末开始兴建迪斯尼乐园；我国的香港特区也于2000年决定筹建迪斯尼乐园。 它除了童话仙境外，还同时是一个大集市，也是一个市民中心(civic center)，附带着老祖母的农场、商业小镇、童子军巡逻队、旋转俱乐部和科学幻境。迪斯尼乐园里堆砌了所有消费者可能熟知的符号和信息。为了使这些信息能够快速识别，它们通过复制，保证原汁原味。在主题公园中，游人不需要发现的惊喜，只要识别的满足。随着迪斯尼乐园在美国、日本、巴黎的扩展，“迪斯 尼幻境”几乎成为赝品的代名词。

所有的迪斯尼乐园几乎一模一样，都是由8个主题园区构成：美国大街、冒险乐园、新奥尔良广场、万物家园、荒野地带、欢乐园、米奇童话城、未来世界。 2现状 迪士尼财务问题-账面连年亏损 10 / 2 自2005年开业至今，香港迪士尼几乎天天爆满，但其账面却仍然保持着亏损。至于亏损额为多少，则无从得知。因为在迪士尼公司的年报中，没有单列这一项目的损益表。只是从香港政府年年分不到红利，而被迫把债权转为股权，以及香港政府偶然透露的一些不满上，才能看出这是一个亏损的项目 首先，游客在香港迪士尼的消费中，门票只占50%，另一半是用于购买纪念品和餐饮，门票占总收入比例大大低于其他迪士尼乐园。根据香港政府与迪士尼公司的协议，香港政府能够分成的，是基于门票收益部分。在扣除迪士尼公司的特许费以后，香港迪士尼则是连年赤字，更无从谈给股东分红。 其次，迪士尼公司其他的附属经营项目，比如迪士尼酒店，收费的迪士尼频道、迪士尼英语教育等，当时作为一揽子项目引进，而这一部分的利润也与香港政府无关 正是这一不合理的分红协议，导致了香港政府目前在这一项目上的尴尬。不过，这或许也是在当时情境下的无奈之举。香港政府

香港迪斯尼案例分析答案

迪斯尼业绩不佳的原因 造成迪士尼乐园在香港遭遇业绩不佳的根本原因，在于“水土不服”导致失去人缘。主要表现在：幻想世界的咖啡杯、探险世界的竹筏、3D剧院以及明日世界的太空飞碟等项目缺乏新意，国内众多主题游乐场都引进了类似的游戏项目，对内地游客的吸引力锐减。随处可见的排队等候、争抢厕所、甚至路边吃饭等乱象，更惊醒了游客们的童话梦。 此外，迪士尼主力客源——内地带小孩的家庭游客，两天花销动辄四五千元，而游戏设施、酒店档次却配不上这样的价钱，对于精打细算又收入有限的内地游客而言，很难成为香港迪士尼的回头客。此外海洋公园建立也给迪士尼带来了挑战，海洋公园拥有自己独有的优势――很多令人惊奇的游览项目，还有一些非常可爱的小动物，游客在娱乐身心的同时，也增长了一些学问和见识。依靠这些，海洋公园就经营得非常出色，吸引了大量的游客。 主题公园成功的关键因素 主题公园是以特定的文化内容为主题，以经济盈利为目的，以现代科技和文化手段为表现，以人为设计创造景观和设施使游客获得旅游体验的封闭性的现代人工景点或景区。 虽然主题公园具有很高的市场需求，但是运作成功也非易事。关键在于其专业性的管理，主题公园是纯粹的人造景观艺术，从基础设施建设到后期的运营维护都需要大量的资金投入。客观上要求主题公园所在地必须是经济发达地区，人均收入、居民可控消费及投资建设较高的地区。 但是其最大的资本来自于独一无二的主题文化。主题公园想要吸引人就要保持新鲜的姿态，必须要融进相关的文化内涵，形成自己的特色。以之为依托开发主题游乐、主题商业、主题演出、主题环业等以及与之相配套的游客服务设施、管理和维护保障设施，在主题公园发展中缺一不可。但是在后续发展中，其成功关键在于专业的管理。根据当地的文化习俗，人们的生活习惯，制定一套相对完备的发展战略，让其主题文化与之相结合，形成自己独特的发展之路。避免因为与对当地的文化习俗考虑不周影响公园的形象。香港迪士尼的“拒客”事件就是一个很好的教训：当时正值中国传统节日春节，因游客爆满，乐园将已经购买门票的数千名中国游客拒之门外。想必许多电视观众都对愤怒的游客聚集在乐园门口晃动大门，试图强行闯入的场面记忆忧新。这一情况的发生说明了一个简单的问题――香港迪斯尼乐园拒客事件虽然反映出迪斯尼管理层的应对失误，但这次拒客事件的背后还有一个更深层次的原因，即香港“米老鼠”还没有真正中国化，也就是说香港迪斯尼乐园忽视了中国内地旅游消费文化的特点。 香港迪斯尼面临的机会与威胁分别是什么，应如何面对？ 香港迪斯尼面临的挑战是客源不足与上海迪斯尼乐园和其他的公园如海洋公园等的建立，机会是香港立法会于本月10日对香港迪士尼扩建方案进行表决并获得通过。迪斯尼乐园应通过提高自主创新特别是创意策划能力，整合内部资源加强基础设施的修建，通过建立一系列的新景点，新设施，如：新的游乐场，新的主题乐园，扩大乐园面积并迎合年轻客群对机动游戏的需求，从而弥补当前游戏设施老旧、缺乏创新的不足。同时提供更多的优惠计划，相应降低乐园门票价格，满足广大国内游客的需求。同时通过对外部环境分析，竞争对手分析等，制定相应的市场战略，提高乐园的吸引力，达到压制竞争对手，保住及扩大市场份额的目的。实现的乐园的扭亏为盈。

香港迪士尼项目分析

香港迪士尼项目分析 一、项目简介 香港迪士尼乐园位于香港新界大屿山，于2005年9月12日正式开幕，由香港特区政府和美国华特迪士尼公司的合资项目，目前是世界上最小的迪士尼主题公园度假区，占地126公顷，面积仅为佛罗里达州迪斯尼的百分之一。目前，香港特区政府持有53%的乐园股权，华特迪士尼持有剩余的47%股权。是全球第5座、亚洲第2座迪士尼乐园。乐园现时分为7个主题园区，分别为：美国小镇大街、探险世界、幻想世界、明日世界、玩具总动员大本营、灰熊山谷及迷离庄园，其中灰熊山谷和迷离庄园为全球独有。园区内设有主题游乐设施、娱乐表演、互动体验、餐饮服务、商品店铺及小食亭。此外，乐园每天更呈献巡游表演节目及烟花汇演。 二、香港迪士尼乐园SWOT分析 （一）优势 香港迪士尼乐园是全球第五个以迪士尼乐园模式兴建、迪士尼全球的第十一个主题乐园，及首个根据加州迪士尼(包括睡公主城堡)为蓝本的主题乐园。到访香港迪士尼乐园的游客将会暂时远离现实世界，走进缤纷的童话故事王国，感受神秘奇幻的未来国度及惊险刺激的历险世界。 据了解，除了家喻户晓的迪士尼经典故事及游乐设施外，香港迪士尼乐园还配合香港的文化特色，构思一些专为香港而设的游乐设施、娱乐表演及巡游。香港迪士尼乐园还可安排迪斯尼童话式婚礼，让客人可在主题度假区举办真正迪斯尼特色婚礼。 1、地理优势 香港迪士尼乐园座落于大屿山竹篙湾临海地段，位处香港国际机场交通必经之路。它将有助大屿山发展成为具有世界水准的旅游胜地。乐园地理位置优越，游客可选用铁路、高速公路或渡轮抵达乐园，由新机场或大屿山前往只需10分钟，而由市区出发约需30分钟。 2、特色优势 梦想景区美国小镇大街、探险世界、幻想世界及明日世界，在乐园内还可寻得迪士尼的卡通人物米奇老鼠、小熊维尼、花木兰、灰姑娘、睡公主等。 a、美国小镇大街： 到访香港迪士尼乐园的游客会首先在美国小镇大街展开他们的旅程。美国小镇大街是根据典型的美国小镇设计而成，富于怀旧色彩，所展现的时代正是煤气灯正由电灯取替、以及汽车代替马车的年代。这些怀旧设计带领游客进入神奇王国，让他们体验乐园内不同的世界。

关于迪士尼公司的案例分析

关于迪士尼公司的案例分析 一、企业概况 华特·迪士尼公司（The Walt Disney Company，简称TWDC），简称迪士尼，是世界上第二大传媒娱乐企业，1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·迪士尼创立。迪士尼取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 二、产业链分析 1.影视产业 影视产业类型繁多，生产各种影片，动画片，电视节目，录制和商演舞台剧等。其产量大，每年出产50多部故事片，而且发行、出售量大，重播经典。其特点：全球化与本土化结合，不断创新顺应，精湛的制作技术，轰炸式宣传。 2.迪士尼乐园 迪士尼乐园是基于迪士尼动漫影片而发展为旅游、娱乐的游乐园，并带动与乐园相关联的一系列消费服务部门，不断扩展业务，使收入“滚雪球”似地以膨胀，是迪士尼公司的主体。“体验式营销”是迪士尼乐园的生存之道，“创造欢乐”则是其主题。所以迪士尼乐园是第一次把观众在电影里和卡通片里看到的虚拟世界变成了可有、可玩、可感的现实世界的，除了包括若干主题公园外，公司还提供餐饮、销售旅游纪念品，经营度假村、交通运输和其他服务行业。 3.迪士尼消费品 （1）特许经营：特许经营扩大了迪士尼公司盈利销售渠道，如今全球有4000多个拥有迪士尼特许经营的商家，迪士尼每年的特许经营额达到10多亿美元。如：米老鼠一问世，就有许多厂商同迪士尼联系，请求允许使用米老鼠形象，现在以米老鼠为形象的产品深受“老鼠帮”们喜爱；（2）衍生消费品：主要是影

迪斯尼的案例问题分析

迪斯尼的案例问题分析 1.什么因素造成了欧洲迪斯尼在第一年的运作期间表现不佳？ （1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。 （2）入园费和迪士尼酒店都定价过高。欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。 （3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素 2.你认为这些因素在什么程度上是欧洲迪斯尼或其母公司迪斯尼（a）可预见的和（b）可控制的？ ●迪斯尼在法国是可预见的且可控的。 ●来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们 在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。结果，只能是 招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。 当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。 ●同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园 的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的 一部分。根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。这甚至超过当地原有的住宅总量。 后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高尔夫 球场、公寓、度假别墅等。从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然 比单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营管理的注意力。这在后来被证明是本末倒置、得不偿失。因为所有后续项目的实施是以迪斯尼乐园的成功运营为前提的。如果连迪斯尼乐园的生存都面临危机，其他方面也就无从谈起。 3.在欧洲迪斯尼成立的故事中，民族优越感扮演了什么角色？ 对民族和国家来说，民族情感是一种纽带。这种纽带通过扩展个人活动领域，使权力有可能加强，并通过设立明确的理想来扩大合作的群众数量。这种情感有积极性和创造性的一面。但是，这种情感无论在各处都表现出对外有一种攻击性的偏执，极其强调和注重自身的价值和利益。由此，民族中心主义产生。也

迪士尼案例分析

迪士尼战略分析

目录 迪士尼战略分析 (3) 一、案例背景 (3) 二、宏观环境分析 (5) 三、全球传媒产业环境分析 (9) 四、迪士尼产业链分析 (10) 五、迪士尼数据分析 (13) 六、公司未来战略分析 (17) （一）公司层战略——多元化后的调整战略 (17) （二）业务层战略 (20) 图目录 图1 传媒行业需求端及供给端存在双重利好 (2) 图2 2000-2014年全球前五GDP总和趋势图 (3) 图3 常态观影人群正在形成 (4) 图4 全球人均每周娱乐小时数 (4) 图5 2007-2011年全球传媒产业总规模 (5) 图6 1983-2012年全球各媒介广告收入规模 (6) 图7 1983-2012年全球及中国广告收入规模（亿美元）6 图8 迪士尼产业链纵向整合 (7) 图9 2015年全球百大电影各制片方票房 (7) 图10 2000-2008公司营收情况（单位：百万美元） .. 9 图11 2004-2008年四项主营业务收入（单位：百万美元） (16) 图12 2004-2008年迪士尼总资产（百万美元）及增长率 (16) 图13 迪士尼2004-2008年资产构成（百万美元） (17)

图14 迪士尼多元化历程 (17) 图15 迪士尼多元化后战略选择 (18) 图16 迪士尼四大业务GE分析 (21) 表目录 表1 80、90后与80前比较 (3) 表2 迪士尼主要并购事件 (8) 表3 2008年全球10大主题公园集团排名 (9) 表4 迪士尼四大业务模块 (15) 表5 1999-2008年迪士尼品牌价值及排名（亿美元） 19 迪士尼战略分析 一、案例背景 1928年，沃尔特·迪士尼和他的哥哥罗伊凭借《汽船威利》这第一部关于米老鼠的有声动画而闻名于世，紧接着一系列动画人物相继走进人们的视野，如高飞和唐老鸭等，标志着沃尔特的动画进入了一个快速发展时期，制作出了诸如《白雪公主和七个小矮人》等的大片。接着迪士尼发现了另一个盈利途径，即售卖或授权售卖带有迪士尼卡通人物新形象的产品。在这些成功的基础上，迪士尼进入电视节目、电影音乐和真人电影的制作中。1955年，迪士尼凭借出色的创造力在美国加利福尼亚州的阿纳海姆成功建成了全球第一个主题公园—迪士尼乐园，实现了他创造一个“魔法王国”的梦想。它的诞生不仅为迪士尼公司的商业模式开拓了新的空间,更为全世界旅游主题公园建设开创了新时代。自此主题公园这种新型旅游载体便在世界各地蓬勃兴起,形成了一种新型旅游目的地形式。 罗伊在全球第二个迪士尼乐园即奥兰多迪士尼公园建

迪士尼公司文化产业发展分析

迪士尼公司 文化产业概论结课作业 201107313014 戏剧影视文学杨馥源 简介 迪士尼，全称The Walt Disney Company，取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。 发展历程 华特·迪斯尼在他22岁时,只身从老家堪萨斯来到好莱坞闯天下,当时谁也没想到会因此造就一个娱乐王国的诞生!半个多世纪以来,迪斯尼的动画电影一直带给全世界观众欢乐,尽管娱乐的本质不变,但在拍摄技巧、內容取材、音乐等方面,迪斯尼的动画作品也有颇多的变化,大致可分为以下几个不同的时期: 开创时期(1937-1942) 1927年，华特·迪斯尼被下属背叛，萌发一个卡通主角的灵感---"Mickey Mouse" 1928年,米奇卡通《汽船威利号》----影史上第一部有声卡通影片! 1932年，迪斯尼又推出世界第一部彩色卡通《花与树》。 第二次世界大战爆发，减产。 二战间调整时期(1943-1949) 美国国务院派华特·迪斯尼代表国家到中南美亲善访问。两部纪录片性质的动画电影, 《致候吾友》和《三骑士》。 迪斯尼把一些短篇組合起来,成为一部动画长片，以维持日常员工开支。 黄金时期(1950-1966) 迪斯尼拍摄了许多真人主演的电影,及许多关于野生动植物的纪录片。 迪斯尼的娱乐王国进行扩张，1955年，加州迪斯尼乐园正式开幕。 在美国国家广播公司(ABC)买下一时段,每周播出名为《Disneyland》的节目。

蛰伏摸索时期(1967-1988) 华特迪斯尼于1966年去世后, 公司面临失去创意的窘局。 80年代迪斯尼内部的派系之争。 美国娱乐界80年代中期被一股购并热趋势横扫，专业企业管理人艾斯纳接管公司，朝多元化经营迈进。 迪斯尼又成立了好莱坞和正金石两家子电影公司,以拍摄更多角度的电影。 第二黄金时期(1989以后) 1989年以后，迪斯尼公司创下了连续14年20％的年增长率和每年18．5％的资产回报率的成绩。到1999年，迪斯尼公司的市场价值已经从原来的30亿美元激增到700亿美元。 艾斯纳领队的迪斯尼做了以下这些事： “让动画片复活” “更新和扩展主题公园” “增加配套产品”“增设迪斯尼频道” “兼并美国广播公司(ABC)”,及旗下ESPN电视频道” “成立迪斯尼网上公司” 1992年, 巴黎迪士尼乐园开业 成功跨入各娱乐领域,从乐园到游轮、从电视到网站、从冰上表演到音乐剧,其它还有专卖店、互动式游乐场、运动球队等 领军人物 华特·迪士尼 华特·伊利亚斯·迪士尼，他以创作卡通人物米老鼠和唐老鸭闻名。他与其哥哥罗伊·迪士尼创办迪士尼兄弟动画制作公司。华特·迪士尼的诸多事迹使他成为全球著名的人，包括他创造的《白雪公主》、《木偶奇遇记》等很多知名的电影，还有米老鼠等动画角色，也是他让迪士尼乐园成为可能，开创了主题乐园这种形式。 迈克尔艾斯纳 迈克尔艾斯纳为前一任华特迪士尼公司CEO，并曾经兼任公司董事长。迪士尼王国在他的领导之下，从一个市值只有20亿的公司发展成为市值超过400亿美元的娱乐帝国。 罗伯特·伊格尔 现任迪士尼公司CEO，伊格尔长期涉足迪斯尼重要的网络和有线电视业务，这部分业务占据迪斯尼总收入的三分之一以上。自2000年担任迪斯尼的总裁兼首席营运长以来，伊格尔便密切关注迪斯尼的消费品子公司－一个规模较小、却是收入重要推动力的部门。但他对

关于《跨国经营的迪斯尼公司》案例的分析

关于《跨国经营的迪斯尼公司》案例的分析 一、关于迪斯尼跨国投资方式的分析： 东京迪斯尼乐园的相关知识产权是美国迪斯尼公司所拥有，日本东方土地公司被允许使用，并且日本公司必须向迪斯尼公司付专利税。迪斯尼公司对东京乐园员工作出培训，并提供咨询服务，收取相关报酬。可见美国迪斯尼公司与日本东方土地公司之间是契约式交易中的特许经验的方式。巴黎迪斯尼乐园除了同日本一样使用美国迪斯尼的知识产权外，美国迪斯尼公司还拥有少数产权。可见巴黎迪斯尼为美国迪斯尼的FDI新建合资公司。 二、迪斯尼在国外建立乐园的动机： 1、利用自己的知识产权，创造利润。迪斯尼公司在东京获取利润包括专利权税、咨询费用、建造时相关费用、建成候的咨询费、员工的培训费。在巴黎除上述费用外还有部分产权带来的利润。 2、把迪斯尼文化推向世界，使越来越多的人喜欢Disney。如法国和日本的年轻人已经对迪斯尼充满兴趣。这也从一方面促进了迪斯尼公司电影事业的发展，培养了观众基础。 3、在国外建立乐园能够充分服务游客，同时也使游客量大幅增多，是一个双赢的决策。 三、对迪斯尼公司将建立乐园的选址及经营方式的建议： 三、对迪斯尼公司将建立乐园的选址及经营方式的建议： 基于以上对迪斯尼公司在国外建立乐园动机的分析以及两个乐园的较好经营业绩，我建议迪斯尼公司应该继续在国外建立乐园。以下对一些城市或国家做了分析。

注：以上比较相对美国加州的迪斯尼乐园而言。 对选择指标的说明： 人口密度：迪斯尼乐园主要收入取决于游客数量。 人口密度：迪斯尼乐园主要收入取决于游客数量。生活水平：尽管人数很重要，但是消费不起也不行。 人均收入：同生活水平的意义，并能对门票定价作出参考。 人均收入：同生活水平的意义，并能对门票定价作出参考。 覆盖地区：我们希望更多地区的人来游玩，能传播文化，影响世界。 宗教影响：主要考虑伊斯兰教对美国文化的抵制。当然，除了这些因素外，还要考虑当地政策，法律法规，如知识产权保护力度如何等等。至于经营方式，按照国际生产折中理论，FDI=O+I=L(O所有权优势，I内部化优势，L区域化优势)，我作以下分析 1、对于建立迪斯尼乐园，迪斯尼公司有特定知识产权，因而有所有权优势。 1、对于建立迪斯尼乐园，迪斯尼公司有特定知识产权，因而有所有权优势。 2、对于中国上海，或者香港，人口密度高，生活质量高，政府政策好（开放积极），中美关系好。迪斯尼公司在中国有区域化优势。在印度，尽管也有这些好处，但文化相容性较差，迪斯尼的区域优势不明显。 3、迪斯尼乐园相关知识产权有内部化的优势。 3、迪斯尼乐园相关知识产权有内部化的优势。综上：迪斯尼公司经营方式可以，

迪斯尼营销案例分析

1、在1930年代，迪士尼公司就已经进入了中国市场。现在迪斯尼在中国内地共有三家办事处，北京办事处负责动画影视的制作与发行、上海办事处负责特许商品营销、广州办事处专注于主题公园与休闲物业。 迪斯尼有四大事业部：电影娱乐、媒体网络、主题乐园与度假胜地、消费产品。在中国开展的业务可分为以下，电视业务Walt Disney Television International、家庭娱乐业务Buena Vista Home Entertainment International、消费品业务Disney Consumer Products、互联网业务Walt Disney Internet Group、迪斯尼冰上世界Disney On Ice、电影发行Buena Vista International、唱片发行Release、迪斯尼图书Disney Publishing Worldwide、主题乐园度假区Walt Disney Parks and Resorts、软件游戏Software Games、迪士尼英语学习中心Disney English Learning Center 2、迪士尼不同业务进入中国的模式 迪斯尼消费品业务进入中国主要以授权特许经营为主。目前，迪士尼公司在中国有不少授权商，拥有大约6000个零售点，迪士尼的服装及玩具等产品在中国25个城市的百货公司和超级市场发售。由于在中国销售受到传统销售模式的限制，2010年，迪斯尼在中国探索实施新的销售渠道，在多个三线城市推出“Toonsland”新模式和另一新零售模式“迪士尼消费品专区”——一个多层次的一站式商店，一个标榜“全球首家”的主题购物区，一种在一二线市场的新零售模式，一个中国独有的创新零售概念。 电视业务，主要是通过向中国电视台提供迪斯尼制作的动画节目和提供ESPN体育娱乐的转播。迪斯尼已成为中国最大的动画节目提供商，每天为40多家有线电视台提供节目。旗下的ESPN体育娱乐网的意甲、英超、NBA等体育节目在包括中央电视台在内的30多家电视台播出，CCTV-6已经多次转播了奥斯卡颁奖典礼。 迪斯尼图书业务、媒体网络业务、软件游戏业务、唱片发行业务主要通过和中国本土企业建立合作关系或者控股本土公司开展业务。 家庭娱乐业务(DVD、VCD)，这部分业务迪士尼是通过和代理商合作进展的，开始于1997年. 迪斯尼冰上世界，主要是通过来中国表演形式进入中国市场开展业务。 电影发行 - Buena Vista International，早在1995年迪士尼就开始在大陆发行电影。主要通过电影院播放及登陆中国有关电影频道如CCTV-6。 主题乐园度假区业务，采取和中国地方政府合资建立香港及上海迪斯尼乐园的模式。香港迪斯尼乐园已在2005年9月开园。 迪斯尼英语学习中心业务，2008年,迪斯尼先后在中国上海与中国本土公司合作开了10家连锁学校-英语培训中心。摸索了两年之后,迪士尼英语（中国）公司成立了。 3、中国市场分析：中国人口多，自改革开放以来经济快速发展，人民生活水平不断提高，对于精神文化的追求越来越高，是一个市场潜力大的新兴市场。 SWOT分析： Strength:品牌知名度高，形象深入人心，游艺项目多样化，适合不同层次的消费者特别是青少年。自身拥有大量知识产权，资金、技术雄厚；注重创新，服务质量水平高，管理完善，企业文化高。 Weakness：经营成本高，品牌老化。中西文化存在很大差异，缺乏政府的支持。价格较高，不太符合中国人民消费水平。 Opportunities：中国市场大，潜力高，消费群体大，中国人民对休闲品质要求提高。中国本土的文化产业还不成熟； Threats：同行业竞争，来自国际同行和中国本土行业竞争者的威胁；中国对本土文化的保护，迪斯尼影视频道无法在华落地；中国严重的盗版问题；