企业的运营分析之丰田策略
丰田模式
通用汽车的哲学是：我们在哪里销售汽车，就在哪里制造汽车。并且要求把自己当作一个当地的企业公民，去为当地创造更多的就业机会，并为当地的经济发展做出贡献。
丰田和大众的运营模式：
从某一个基本的品牌着手，从本国开始发展，然后到地区，乃至全球性。
——访美国密歇根大学工业与运营管理工程教授杰弗瑞·莱克
●丰田模式着眼于长期发展的思维理念，以杜绝浪费为核心的流程，以员工为事业伙伴，并与他们共同成长，以及在持续改进和学习中解决问题，可以说是最经典的、最成功的生产组织方式
●不管丰田模式的衍生品有多么不同，它们的核心思想都是将企业的理念与生产相关因素同时进行改进
●不同的企业文化决定了企业实施丰田模式时必须更多考虑到内在因素。但企业文化信仰超越领导者而扩展到其他员工时，精益生产和不断改进的模式就更容易进行持续性推进。相对于流程变化而言，这些内在改变的因素也是非常重要的
●丰田模式是一个解决问题的周而复始的循环过程。当那些最容易被解决的问题已经找到解决方法后，有些管理者或者员工就会对那些常常被忽视的问题视而不见，或者认为是老生常谈。而完整的丰田模式的确要求一种持续性，在小的持续改进中，企业抓住了大量的小规模机会，这些机会最后将促进组织的创新型变革
●软件可以让那些已经优化的流程变得更优，同时让糟糕的流程变得更糟。软件与企业效率之间本身就是一种悖论。当流程真的成为企业效率增长的阻力时，我建议首先是优化流程，采取丰田模式的经验，然后再采取所谓的ERP等被渲染的工具
●丰田模式是通过改变人的思维方式来优化流程的，这保障了一种
良好的思维模式，试图将这些与人相关的思维嵌入到软件程序中并加以解决并不现实
什么是最适合制造业的生产组织管理方式？绝大部分人的答案是丰田生产方式。继泰勒制和福特制之后，丰田模式在生产组织管理上的威力已被全球公认，并作为丰田汽车的DNA，被丰田前承后继的领导者所追求和信仰。
“丰田可以在生产组织管理方面将精益方式贯彻到底，就源自这种持续性。”美国密歇根大学工业与运营管理工程教授、世界著名丰田模式专家杰弗瑞·莱克(JeffreyK.Liker)说。
丰田模式可以简要概括为“持续改进”和“尊重员工”两大支柱，并且以加速流程、杜绝浪费、改进品质等渗透式持续改进为基本方法。
事实上，中国制造业对于这套丰田模式并不陌生。以一汽为例，从1970年代，就率先组织40人的高级经理代表团去丰田学习；到1980年代，又邀请丰田生产模式创始人之一大野耐一现场讲授。2002年，丰田公司同一汽合资建厂，一汽更是在全方位实践着精益生产的学习与本地化。
与此同时，不仅是那些不可一世的欧美汽车巨头，全世界的造船业、重量级工程组装行业等也都加入到精益生产的变革中。
杰弗瑞·莱克参与了不同行业的丰田模式生产流程咨询服务。他的经验是，丰田模式的实践是所有要素结合起来形成的制度，而且此制度需要日复一日地贯彻实行，而不是一阵旋风式的学习运动。
“丰田模式是整体的优化思想，以合理配置和长期利用企业生产要素消除生产过程中一切不产生附加值的劳动和资源，从而追求尽善尽美，增强企业适应市场需求的应变能力，获得更高的生率效率和更大的经济效益。
然而，丰田模式的学习与导入毕竟是一项高昂的投资。很多公司在实施丰田模式时，并没有带来整体价值的提升。“丰田模式是一种宏观的指导不同企业进行流程优化的思想，这就要求企业在引进丰田模式时
做到因地制宜，这样才能成功。”莱克教授说，“相对于流程变化而言，一些内在改变的因素也是非常重要的。”
引进丰田模式要结合企业文化
《工业界》：从1998年撰写《迈向精益》开始，您又写过《丰田汽车案例》、《丰田汽车精益模式的实践》等有关丰田模式的著作，作为运营管理工程的专家，丰田模式是否是您全部研究的核心？在您看来，丰田模式是否已经成为不可替代的、最有效的生产组织管理模式？
杰弗瑞·莱克：很久以前，我就开始了对丰田精益制造和产品发展问题的研究，并在美国不同院校和企业进行推广，获得了广泛的好评。制造业是需要长期发展的行业，所以必须寻找长期推进的生产方式，而丰田模式就是很好的典范。
举个例子，丰田汽车总裁张富士夫曾经强调过，当你诚实面对自己失败时，才会知道自己所知甚少，接下来的工作是在矫正失败中再做一次尝试，企业生产过程就是在不断尝试中获得改进的。这个在管理学者们看来再简单不过的表达，正是丰田模式获得成功的秘诀。而对于大多数企业来说，当与外部市场环境相关，或者以客户为主导的战略方向十分明确时，企业恰恰需要的是与生产组织管理密切相关的更加朴实和实际的管理法则。
可以肯定的是，丰田模式是经典的、最成功的生产组织方式。以丰田模式的4P来说，它包括着眼于长期发展的思维理念，以杜绝浪费为核心的流程，以员工为事业伙伴，并与他们共同成长，以及在持续改进和学习中解决问题。这种从改善销售到产品发展、营销、物流作业与管理等的企业流程，已经在数百个企业中进行过实践。我们看到中国的一汽，还有美国的汽车公司，甚至国外重型机械行业，都把丰田模式作为典范。这些学习丰田模式的公司甚至还在实践中产生了丰田模式的衍生品。但是不管这些公司自己的实践方式如何，他们成功归根结底在于以丰田模式为基础。
《工业界》：您本人担任了很多公司的顾问，在您看来，这些公
司在学习丰田模式中衍生品都成功了吗？他们的实践经验与丰田模式本身有什么不同呢？
杰弗瑞·莱克：“双螺旋”这个词你一定不陌生，它包括了丰田模式和丰田制造方法，我也是在“双螺旋”思想指导下为不同企业引进丰田模式提供服务的。也就是说，不管丰田模式的衍生品有多么不同，它们的核心思想都是将企业的理念与生产相关因素同时进行改进。
现在有个很好的例子是卡特彼勒。我这次来北京也是为了卡特彼勒在中国天津和苏州两地生产实施丰田模式而来，确切地说，我是与他们的管理层进行沟通。这个项目从2006年7月就开始了，进展得很顺利，但进程非常繁杂。因为卡特彼勒公司毕竟是规模庞大的公司。在整体公司全部实施丰田模式并不容易，我对于项目的进展也更加细心。
每个项目进程中都以丰田模式为核心，但诞生的模式我宁可称之为卡特彼勒模式。为什么呢？因为丰田模式是一种宏观的指导不同企业进行流程优化的思想，而且非常灵活。这就要求企业在引进丰田模式时做到因地制宜，这样才能成功。
以卡特彼勒实施丰田模式进程为例，我们将丰田成功模式的14个原则改为15个，多出的一项原则是与进程的均衡性有关，这是由卡特彼勒的实际情况决定的。并且，我前面提到过，思维方式对于实施丰田模式是非常重要的因素。不同的企业文化也决定了企业实施丰田模式时必须更多考虑到内在因素。
《工业界》：既然卡特彼勒实施丰田模式是个硕大的项目，除了对原有流程进行大手术，对于内在因素您又是怎样考虑的？
杰弗瑞·莱克：你所谈到的内在因素就是所谓的企业文化。企业文化往往是那些决策者和员工共同信仰的一套价值观、信念或者假设。当这些信仰超越领导者而扩展到其他员工时，精益生产和不断改进的模式就更容易进行持续性推进。这就是说，相对于流程变化而言，这些内在改变的因素也是非常重要的。
就卡特彼勒不断改进的过程而言，在流程方面，以前的工具和所
有部件都摆放在一个大池子中，当生产或者装配工人需要时，需要绕过设备生产线来拿取。后来在流程变化中做的手术就是将一个配件池分配在好多小盒子中，并摆放在不同生产线中间。我们和卡特彼勒生产线管理者们做的工作是根据这些小盒子所摆的不同生产线，计算出不同的生产周期和配件装载时间。我把这种流程的手术称为“渐进式疗法”。
以生产和装配为核心的流程可以通过量化实现，但是实施丰田模式的核心仍然是文化这种无形的要素。当我们为卡特彼勒制定100多项计划时，我们与该公司的管理者一起工作，让所有的中高层管理者认同这些变革计划的重要性。接下来的步骤是，这些中高层管理者将变革的意识渗透到基层员工。渐渐地，公司的管理方式和员工思考问题的方式发生了变化。这样，公司从局部到整体有可能保持持续性稳定发展。
《工业界》：您在自己的不同书籍中都提到过建立学习型组织，这对于完整理解丰田模式意味着什么？
杰弗瑞·莱克：丰田模式是一个周而复始的循环过程：流程达到稳定性——作业标准化——持续不断地挤压流程以使障碍暴露出来。这样企业在解决问题和持续的流程中构成了丰田模式的基础框架。正是这种框架，也曾使丰田比竞争者们能在短期内以较少成本实现更多成果。
有效解决问题的组织说到底就是学习型组织。学习型组织的进步需要持续性，当那些最容易被解决的问题已经找到解决方法后，有些管理者或者员工就会对那些常常被忽视的问题视而不见，或者认为这些问题是老生常谈。而完整的丰田模式的确要求一种持续性。持续性提倡并鼓励每位员工天天使用解决问题的流程，并一起致力于解决问题；使员工的职责简单化，更专注于解决问题，这样企业80%精力集中于能够产生总效益80%的20%的问题上，由此产生的结果是，在小的持续改进中，企业抓住了大量的小规模机会。这些机会最后将促进组织的创新型变革。
其次，我还认为，持续性之所以重要，是因为有效利用了人的资源。当人的要素被充分调动，企业在实施丰田模式时不需要太复杂的技
巧和工具，只通过规划、执行、检查和行动等环节，就可以提高公司内部各项活动的广度和深度，最终的结果是我们所看到的有效的执行力。这样，企业在持续的改进中从优秀到卓越的进程自然会加快。
实施丰田模式不能照本宣科
《工业界》：您花去大量时间为企业实施丰田模式提供咨询服务，还一再著书介绍丰田模式，这是否意味着随着丰田模式的广泛传播，会有更多人成为丰田模式专家？
杰弗瑞·莱克：有时不少人认为，看了莱克教授的书，并记住了那些法则，就能成为丰田模式专家。
生产管理：丰田模式>ERP我的回答是NO！为什么？麦肯锡的战略咨询尚且需要实践经验，更何况丰田模式是需要严格深入到生产流程中的，所以实践经验积累非常重要。一个例子是，麦肯锡以前从来没有为企业提供流程咨询服务的经历，后来为了帮助企业流程改进，为企业客户提供更有效的咨询，他们甚至在欧洲收购了一家机械生产工厂，咨询师亲身到车间里研究工作，最后制定出有效的方案。这个生产就好比他们的实验室一样。当然，这种实验室对于我来说是不需要的，因为我每时每刻都在一线工作。
再给你讲一个我亲身的经历。我现在的职位是教授，也是OPTIPRISE咨询公司的总经理。我曾经收到一个简历，简历的描述是，自己毕业于哈佛，并在丰田公司有过两年的任职经验，想在我的公司里担任咨询专家，最后被我拒绝了。因为我始终认为在丰田公司工作过不等于你就会成为丰田模式专家，更何况他在简历中并没有写明自己在流程优化中做出过何种贡献。
丰田模式专家永远是稀缺人才。因为流程优化专家是实实在在做研究，并通过智慧沟通最后才能实现的。每个丰田模式专家都很务实，他们着力为企业现实状况思考，帮助企业充分利用现有资源进行流程优化。
《工业界》：既然丰田模式专家如此稀缺，您为卡特彼勒提供服
务的费用是不是很高？您提到过丰田模式不容易实现，费用又高，是否会有很多企业望而却步呢？
杰弗瑞·莱克：实施丰田模式时的咨询费用的确很贵。所以企业全面实施丰田模式是需要勇气的。以卡特彼勒为例，2005年上半年，卡特彼勒美国公司实施丰田模式后，这家公司的亚太区总裁坐不住了，他就找到我说，卡特彼勒的亚太区也需要丰田模式。而此时卡特彼勒全球决策层认为，美国公司尚处于丰田模式的最初试验阶段，亚太区实施丰田模式是下一步的事情。但这位经理并没有机械地听从全球总部反馈，反而说服他的高层老板在亚太区尽早推广，并且承诺从亚太区业务销售额中预先支付咨询服务费用。显然，这位经理人在这个决策中承担了很高的风险。
不过，高风险的决策的确为卡特彼勒的亚太区业务带来了效率，过去18个月中，卡特彼勒亚太区通过实施精益生产和杜绝浪费，节省开支大约2500万美金，这个数字说明投资是值得的，同时这位经理人也是很有远见的。后来，我保持了与这家公司中高层和基层员工每月一周的工作节奏，一起工作超过20周。目前的工作是帮助卡特彼勒亚太区的采购商和供货商进行丰田模式的渗透。
我不太方便透露对于卡特彼勒项目的具体咨询费用，只能说这个数字确实需要决策者的勇气，但是当更多企业从持续变革中受益时，企业并不会对丰田模式望而却步。
先导入丰田模式，再上ERP
《工业界》：那么作为丰田模式专家，当企业通过信息化软件系统和解决方案优化流程时，您又怎样说服更多企业接受您提供的咨询服务？
杰弗瑞·莱克：软件？！您真的信赖软件为企业生产带来的价值？比尔·盖茨说，软件可以让那些已经优化的流程变得更优，同时让糟糕的流程变得更糟。软件与企业效率之间本身就是一种悖论。所以当流程真的成为企业效率增长的阻力时，我建议首先是优化流程，采取丰田模
式的经验，然后再采取所谓的ERP等被渲染成为可以实现各种高效用功能的工具。
软件系统只能计算测量浪费产生的数值，不能帮助企业生产流程中减少或避免浪费，浪费毕竟是由人为因素造成的。丰田模式是通过改变人的思维方式来优化流程的，这保障了一种良好的思维模式，然后再通过软件实现有效的信息管理模式。这是提高企业运营流程效率合理的路径。当我与卡特彼勒的中层经理一起工作时，两年前，他们认为ERP是多么重要，现在他们已经不这样看了。
其实，SAP公司曾经为很多欧美大型制造企业提供过ERP系统，在美国时，他们高层曾经让我去讲过课，但将这些与人相关的思维嵌入到软件程序中太复杂了，试图将这些问题通过软件加以解决并不现实。不过，PTC现在是我的搭档。这家擅长工程设计的软件公司，准备在专业软件设计思路中采取丰田模式的精髓，这当然是不错的合作机会。这样，当基于互联网的工业流程设计可以实现流程的优先级管理和数据及时传输时，持续推进的高效流程管理工具可能也不远了。
丰田公司战略分析
一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。1 （一）公司发展历史 丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。 但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田公司的实时物流管理战略
丰田公司的实时物流管理战略 当前国外企业管理理论和实践正朝着精细化方向发展，其中实时管理JIT(justin time)得到了广泛的应用并卓有成效。实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。 实时物流与一般物流有很大不同，实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候到达。实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。高效、灵活的生产体系，离开了高效的实时物流的支持，是根本无法实现的。下面介绍日本丰田公司的实时物流战略，以及影响企业物流战略的主要因素。 零部件厂商对整车企业的实时物流供应 在实时物流中，取消了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。在看板制度下，许多零件是等到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。为使物流跟上生产的步伐不造成缺货或生产延误，丰田公司采用了全新的“拉出方式”，即在需要时由后工序的人员去前工序领取加工品的“领取方式”，此种方式存在于整个生产范围(包括企业外部的零部件、原材料的供给)。这种方式使主动权掌握在本企业手中，使得在需要时得到物流的实时服务。 实时生产能发挥作用，除了要求“准时化生产”外，还需要零配件厂商的实时物流做保障。为此，丰田公司采用了CAD／CAM技术生产设计零电脑分解画面进行、设计，并根据此资料设计车体的各部分构造，再用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商，以适应生产需要。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。 零配件厂商和企业的关系是一种长期的、稳定的合作关系，是一种特殊的契约关系。一个零配件厂商的绝大部分产出都供应给一个或两个主机厂，而主机厂一般会在供应商那里拥有一定的股份和指挥权。由于在长期交易关系中居于支配地位，大企业可以要求协作企业采用“最佳时态”供货制，通过适时适量供应零部件来降低库存，提高有效开工率。实时物流的要求者会提供一定的资金、技术援助以推广实时生产和实时物流的概念和方式。同时供应商多少会建立一定的缓冲库存以备不测，以免失掉长期的合同。不能完全避免，但数量大大降低。 整车企业对经销商及顾客的实时物流服务 丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合，将日本全国经销商的电脑和丰田总公司的电脑连网，销售人员可以将客户定货的中容实时通知生产线，从而形成一个大规模的信息系统，订货手续大为简化，订单当天就可以传入总公司的电脑中，交货时间就可以减少10天以上，而且经销商的库存也减少70—80％，大幅度降低了存货成本。由于建立了“灵活销售体系”，将产品分成小批量，以更快的速度销售出去，进一步降低了产品在流通领域的费用。 在运输方面，对于出口海外的产品，丰田公司所在的丰田市距海岸只有50公里，
丰田公司的成功营销策略
丰田公司的成功营销策略 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。 当丰田如日中天时，我们不禁要追其原因： 1、品牌效应 品牌效应顾名思义，由品牌为企业带来的效应，他是商业社会中企业价值的延续，在当前品牌先导的商业模式中，品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力，将企业本质的一面通过品牌展示给世人。品牌效应是品牌在产品上的使用，为品牌的使用者所带来的效益和影响，是品牌使用的作用。品牌是区分的标志，这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。所以有人说，品牌犹如蒙娜丽莎的微笑，每个人都可以感受到她的魅力，却很少有人能清晰地表达出来。当一辆车上印有三个椭圆的标志时，我们确知这就是汽车行业的巨头—丰田。品牌不仅仅是一种符号结构，一种产品的象征，更是企业、产品、社会的文化形态的综合反映和体现。
丰田汽车品牌体系
丰田汽车品牌体系面面观 丰田作为日本汽车企业的典型代表，在行业内创造了一个又一个奇迹。思考丰田成功之道，其品牌体系的系统规划、动态管理起到了至关重要的作用。丰田汽车拥有数十个产品品牌、庞大的品牌体系，但深入分析，发现其品牌体系更具层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合的特点。 一、 层级分明的品牌构架 丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是丰田汽车；第二层级为业务伞（母）品牌，包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino等五个伞品牌（不包括Subaru 等联营品牌）；第三层级为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数十个产品子品牌；第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。如图1.1所示： 从上图看到，丰田汽车的品牌架构层级分明，如同家族的族谱，孙子、儿子、父亲、祖父等辈分明确，品牌地位越高，属下品牌成员数量越多，呈现为金字塔形状。在这个塔型品牌体系中，谁是谁的儿子，儿子下面孙子有几个，各是什么名称，一目了然，直接从车前的Logo和车尾的标识上就能分辩得很清楚。 二、 清晰明确的伞品牌定位
丰田汽车之所以涵盖了五个伞品牌，核心的原因在于不同品牌的核心价值有明显的区别。五个伞品牌中，大发（Daihatsu）和日野（Hino）为丰田兼并重组后的业务独立运营的品牌，雷克萨斯（Lexus）和Scion（赛昂）则是丰田汽车自发衍生出来的独立伞品牌。这些伞品牌在消费者感知层面，都表现为相互独立区隔，产品风格和特点表现不同、终端销售相互区隔（见图2.1、2.2）、品牌广告自行投放。 究其各伞品牌独立运作的原因，除了大发和日野由于历史上兼并重组的渊源外，核心在于不同品牌核心价值诉求不同，针对的目标消费群体不同，各品牌背后的产品设计理念和风格特点不同。丰田作为销量最大、产品涵盖最广的主流伞品牌，核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”，其产品设计、制造也完全围绕该核心理念进行的。雷克萨斯作为丰田集团1989年精心打造的高端品牌，则与丰田的品牌定位有着明显的区隔，一开始就瞄准了奔驰、宝马等高级轿车，主打“豪华、舒适、品位”的高端情怀，其产品在静音设计、性能配备、内饰装潢及空间打造上尽其豪华所能，完全超越了丰田原有产品的概念要素。雷克萨斯在终端4S店建设上，也与丰田其他品牌渠道完全隔离，以突出其高端精致的品牌形象。根据G.D.Power 的满意度调查，雷克萨斯的服务满意度在所有销售的国家都名列前茅。丰田集团2002年新推出赛昂，则是顺应时代潮流，响应青年人对车的需求特点而开发的，其品牌定位在“时尚、多功能、惊奇”，重点突出年轻人追求的“与众不同、前卫、时尚”品牌精神。作为被丰田兼并的“大发”则继续其原有品牌定位，坚持“低成本、可靠质量”的核心价值，主打的则是高度重视性价比、追求低成本的消费者，这样可以有效弥补丰田原有品牌不能覆盖的细分市场。而日野作为商用车品牌，其针对的目标市场主要集中在组织客户上，其品牌诉求则集中在“安全、可靠”上。
丰田管理模式
丰田管理模式 成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。 一、丰田管理的十二要决 在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。 第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。 管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。 此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。 第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。
任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。 其方法有以下几种： （1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。 （2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。 第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。 工作不分领域，总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率，不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析，根据结果，依据质量、成本、交货期的种类，选定优先的重点项目。而且，最重要的是重点施行选定的项目，以及将其施行效果反映到经营目的上。 第四，所谓管理，并不是一种简单的表面现象管理，例如将计划执行所产生不良现象的结果加以纠正，而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。 纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法，缺乏效率，它导致成本长期持续的损失，但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决，将其转变为注重原因的管理方法，那么只需投入一次，便可以一劳永逸。以长期的眼光看来，这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念，发挥其领导能力，督促下属实践该理念。
丰田公司战略分析[1]
丰田公司战略分析 ——“召回事件”后的丰田战略思考 前言 20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。 然而，在丰田快速发展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。丰田之所以能取得如此辉煌的成绩，很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的发展和革新进程中，丰田公司功不可没! 但是，世事难测。就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件渐渐平息的今天，似乎我们更应该吸取教训、总结经验，以戒后人。 本文则从丰田公司的各方战略出发，在简要介绍丰田公司相关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机相关的战略诱因。 一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰
运营管理之丰田案例分析
运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。
丰田公司的市场细分-精选.doc
丰田公司的市场定位 制作者:梁莲洁（Word编辑） 张东情（PPT编辑） 符赞根（收集资料） 葛春星（讲解） 导入：丰田故事 一、公司简介 日本丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation），简称丰田（TOYOT）A，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区 的日本汽车制造公司，属于三井财阀。丰田汽车公司自2008 年 开始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生 产厂商，其旗下的品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型 等。丰田也是雷克萨斯、斯巴鲁品牌的母公司及富士重工的最大 股东。2013年度共计计生产1010 万辆汽车，是第一个达到年产 量千万台以上的车厂。2014 年1 月23 日，丰田在2013 年全球销 量达到998 万辆，稳居世界第一。
二、公司标志—LOGO 此标志发表于1989 年10 月，丰田创立50 周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的 构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心 相印。并且，丰田(TOYOTA的) 第一个字母T，是由三个椭圆形成一个程式化的T ，它被定义为“消费产品的灵魂工会“。标志的 上部分三个圆圈组合成一个地球的形状，表示丰田公司在世界范 围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。 品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心 和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着 用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时 喻示着丰田的高超技术和革新潜力 三、企业理念 ①使命：通过汽车，创造富裕社会 ②经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、 重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财 富，贡献社会
丰田汽车营销策划案
前言 随着经济全球化的深入发展，世界汽车产业的格局面临深刻的变革与调整，而2008年以美国次贷危机为代表的全球性金融危机的发生使全球汽车产业进入寒冬，包括日本丰田汽车公司在内的全球各主要汽车生产商面临新一轮汽车生产方式和营销模式的变革与创新的机遇和挑战。2008年丰田汽车召回门事件无疑给丰田汽车公司的发展带来新的挑战，但尽管如此2008年丰田汽车公司一度取代美国通用汽车公司成为全球产销量第一的汽车生产集团。在这辉煌背后得益于丰田汽车公司独特的精益生产管理方式和完善的市场营销管理模式。为了充分了解丰田汽车公司独特的市场营销模式及丰田汽车公司在产品策划、产品定价策划、产品推广策划、产品渠道策划等方面的独特性，组织开展一次关于丰田品牌汽车营销模式策划，从中汲取丰田汽车公司发展的成功经验，探索中国自主汽车品牌发展的新模式，实现中国自主品牌汽车的迅猛发展，具有重要的现实和战略意义。 2 一、丰田汽车品牌简介丰田公司是目前世界最大的汽车工业公司，日本最大的汽车公司，于1937年成立于日本爱知县丰田市，2008年日本丰田汽车公司一度取代美国通用汽车公司成为世界最大的汽车制造商，丰田汽车公司的新事业立足于汽车开发、生产、销售、服务等各个阶段所积累的技术与经验。“从汽车出发”在这个坚强的理念指引下，丰田提出“确立继汽车之后、面向21世纪的新兴产业的目标”并正在为创造更丰富多彩的未来，积极开拓新的业务领域和系统产品。丰田公司的经营理念是：开放公平、努力成为有信于社会的汽车企业，提供安全、环保的产品，创造更加富裕的社会，发挥个人创造力和强有力的团队精神的企业作风，以开放型的业务关系为基础实现稳定成长和共同繁荣。二、丰田品牌策划背景丰田汽车作为国际著名的汽车品牌，在全球汽车市场占有的重要的市场份额，然而2008年丰田汽车公司汽车“召回门”事件的发生使丰田品牌汽车市场的发展前景面临巨大的现实挑战，本丰田品牌汽车策划方案将立足于全球汽车市场这一大的市场背景和丰田汽车公司汽车“召回门”事件的现实背景下对丰田汽车的品牌市场营销模式进行探索和策划，重新树立丰田汽车品牌的社会影响力和形象。三、丰田品牌汽市场前景调查（一）、调查问卷概况为了充分了解丰田汽车“召回门”事件对丰田汽车品牌的社会认知度影响和了解广大青年汽车消费者的汽车消费习惯，我们小组以罗定职业技术学院全体师生为主要调查对象，采用随机发放问卷调查的方式，随机发放调查问卷60份，有效回收调查问卷60份，回收率达100％.经过对调查数据的分析整理我们得出如下重要结论（1）丰田汽车在中国汽车消费市场前景广阔，消费群体结构呈现年轻化趋势；（2)汽车售后服务的质量水平已经成为影响人们购车的关键因素，建立完善的汽车售后服务体系已经成为丰田汽车提升竞争力的关键一环。（3)丰田汽车“召回门”事件的社会影响较大，重新塑造丰田汽车的社会品牌形象已经成为丰田汽车公司扩大市场份额的重要手段。（二）、丰田汽车营销环境分析 2.1宏观环境分析 (1)2012年是中国十二五规划的关键之年，同时也是包括丰田在内的世界各主要汽车生产制造商扩大在华汽车市场份额的机遇一年，随着国家宏观经济政策的总基调和支持汽车产业发展的政策总基调的不变，与此同时汽车三包政策、新能源汽车发展新政策等一系列汽车新政的推出必将给中国汽车市场发展带来新的发展条件，丰田汽车公司应充分把握这新的历史发展机遇，实现丰田汽车公司在中国市场的快速发展。 （2）市场消费潜力：从市场消费潜力层面看，维持我国汽车消费快速发展的基本因素没有改变，人们生活水平的提高使得中国汽车消费市场的增幅在空间上将呈现二、三线城市乃至四、五线城市的增幅超过一线城市的汽车消费增幅，汽车消费市场潜力广阔。 （3）人口环境：中国作为世界性人口大国，同时随着中国人们生活水平的不断提高人们对家庭轿车的需求量巨大，另外丰田汽车进入中国汽车市场的时间比较晚，因此汽车市场前景广阔。 （4）国际环境：2008年国际金融危机使全球汽车市场萎缩，世界各主要汽车制造商纷
【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析
【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析 丰田汽车在上周三已经完成向全球宣布了其激进的电 动化战略目标。这份目标宣称，到2050年，丰田汽车将会 停止向市场销售纯燃油类的汽车，全部的产品都将会转向电 动化以及新能源汽车。丰田汽车宣布到2050年，其希望降低新车的总二氧化碳排放量的90%、这意味着到2050年，丰田汽车销售的新车中基本上不会再有纯石化燃料的汽车。 这是一个非常激进的目标。因为这意味着所有的针对传统动 力总成系统的研发投入和现有的动力总成系统的平台都将 被抛弃。这是几百亿上千亿美元的投入和几十年的技术积累 的放弃。从丰田汽车的战略规划来看，到2050年，丰田计划混合动力汽车销量占一半，其余的插电式混合动力以及氢 燃料电池以及纯电动占到一半的销量。丰田汽车将未来30年的目标分为两步走： 第一步: 逐步淘汰传统动力总成系统，全部转向混合动力。 第二步：向更丰富的新能源形式转向，主攻氢燃料电池方 向。在第一阶段，丰田汽车将会让全部的车型全部上混合动 力总成系统。预计截止2015年年底，丰田汽车已经累计销 售了近800万辆混合动力汽车，降低了二氧化碳排放量5800万吨。丰田汽车重点介绍了当前Prius的混合动力系统：包括更高效的混动发动机，更轻的混合动力系统以及更加优化
的空气动力学造型。 在丰田汽车整体目标实施的第二步：继续深化混合动力系统 的同时，利用更多的能源方式。油电混合，氢电混合，纯电动，是未来的丰田汽车动力总成系统的基础架构方式。从丰 田此处战略来看，丰田是坚定地要走混合动力的路线，并且 某种程度上吸收了美国式电动汽车公司纯电动的特点。纯电 动车适配短程个人用车，混合动力适配于一般乘用车，而大 巴以及重卡适配于氢燃料电池车。 至此，丰田汽车此次大战略里的一个重要点出炉啦：氢燃料 电池汽车才是丰田汽车在未来30年要重点发展的领域。丰田认为，在未来5年之内，他们能够将氢燃料电池车的成本下降到原来的5%。这将使得大规模的生产氢燃料电池车成为可能。同时，丰田汽车手握共计5680项相关的设计与工程专利，所以，这是丰田汽车必须要推广并且拿下的一座重镇。一旦丰田汽车完成对氢动力电池汽车的推广与发展，那 么在未来的新能源汽车领域，丰田汽车很有可能占据整个半 壁江山。“汽车行业观察”认为丰田汽车的此次战略大调整，让人惊叹之余也让人深思。丰田汽车是当之无愧的汽车行业 的王者。尽管经过了2009年的丰田刹车门的影响，但是这并不影响丰田汽车在汽车行业乃至整个工业领域的巨大的 影响力以及霸主地位。丰田与大众或者福特都不太一样。丰 田代表的是整个日本最顶尖的制造业的集大成者。丰田不仅
丰田汽车中国产品策略现状分析
丰田汽车中国产品策略现状分析 汽车的产品策略是市场营销的基础，任何的营销活动的目的都是将产品销售出去，而产品策略的好坏对营销效果也起着决定性作用。一个企业如果有着较为成功的产品策略可以说是为销售起了一个好的开端，为营销活动铺平了道路。好的产品会吸引消费者。下面我们来看看丰田汽车的产品策略。 1．丰田汽车的整体产品分析 产品的整体概念，是由核心产品层、形式产品层和延伸产品层所组成的一个整体。汽车的核心功能是提供给人们交通运输的需要。对汽车而言，汽车形式产品主要表现在以下几个方面：质量、外观、造型、品牌，然而顾客关注的主要是动力性、燃油经济性、行驶稳定性、汽车制动性、操控性等。延伸产品层指客户在购买形式产品所获得的全部附加服务和利益。体现在售前售中售后服务和一些特殊服务中。 丰田汽车的核心价值就是其产品给消费者带来的使用价值，而在延伸价值上丰田汽车则是在注重了产品稳定性、节油性的同时增强了服务质量和服务范围。 丰田的汽车价值观是：追求用户利益最大化，体现丰田对用户利益的尊崇追求产品终生价值最大化，体现在有限延续的时间段内丰田汽车的价值。无论何时何地，交付给客户的丰田汽车就意味着对客户永久的承诺--带给用户最大的价值。 在竞争日趋激烈的汽车市场上，好多汽车生产厂家已经把营销的重点从产品质量转移到完善的服务上来了。以优质的服务打动消费者的心。丰田公司也不例外，在注重产品本身的竞争力之余也在按部就班的提高自己的服务质量。比如丰田皇冠专用保险：一汽丰田和保险公司合作推出皇冠专用保险。消费者购买的新皇冠两年以内发生意外,损伤达到50％以上就可根据保险条例获得一辆新车的赔付,这在国内的汽车业界是绝无仅有的。再如凯美瑞售后保养：广汽丰田会为凯美瑞的车主提供前两次的免费保养，包括5000公里的首保和10000公里的二保。这两次保养都会由专人与车主预约时间，等待车主前来免费保养. 2. 丰田汽车产品组合分析 丰田汽车在中国创造出一个个销售奇迹的背后是有着强大的产品策略的支持的。首先是丰田汽车在中国市场上的完美的产品组合策略。产品组合又是产品策略的基础，产品组合由企业的各条产品线组成，每条生产线又是由不同的产品项目组成的。为了更好的满足细分市场消费者的需求，企业会用一系列的产品组合来满足当今越来越细分和个性化的市场。产品的组合宽度是指一个企业拥有多少条生产线，产品线越多，说明该企业的产品组合宽度越广。它反映了一个企业的市场服务的宽窄程度和承担投资风险的分散能力，产品组合的宽度往往与企业的实力有关。产品组合的长度是指每条生产线上的产品项目数，也就是每条产品线上有多少个品种。产品线中包含的产品项目越多，说明产品组合的长度越长，产品组合的长度反映了一个企业在同类细分市场上满足顾客不同需求的程度。 2.1 丰田汽车产品线宽度分析
丰田的营销策略
┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊ 摘要 汽车作为一个跨时代的标志已经崛起，全球汽车业版图的变化，引起市场极大的关注。丰田公司全球战略的基本方针是“在有需求和市场的地方生产汽车”。在上世纪90年代，丰田的全球战略重点是全力开拓美国市场，而在本世纪，中国有可能超过美国，成为全球第一大市场，所以丰田全球战略的重点已转向中国。作为最有实力、最懂得挣钱的世界排名第二的日本丰田公司，虽然在进入中国汽车市场方面同其它汽车集团相比姗姗来迟，但丰田公司一旦进入，其速度及效率却是令中国汽车行业震惊的。现在丰田能取代通用屹立在全球的汽车宝座上，这与它的营销策略有着密切的联系。本文就主要分析丰田公司对我国的营销策略。 关键词：丰田、市场、营销策略
┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊ABSTRACT：Car as a sign of cross-time era has risen abruptly, the change of the global automotive industry in the territory has caused great concern to the market. The basic way of the strategy in Toyota Company is production car at the local of the market’s need.The world strategy of the Toyota of last century 90 ages point the point with all strength expand the United States market,but China may exceed the United States in this century and become the biggest market in world, therefore the strategy of Toyota company have already turned to face China. In the world, the most powerful, know to earn money and ranks the secondary, Japanese Toyota company, although entering Chinese car market compare to come leisurely, Toyota company once enter,and its speed and efficiency make the Chinese car profession frighten. Toyota can replace GM to stand in the global automotive throne, which is linked with its marketing strategy. This paper main analyse Toyota's marketing strategy in China. KEY WORDS：Toyota；Market； Marketing Strategy
丰田公司运营管理案例分析
丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介： 公司名称：丰田汽车公司 （TOYOTA MOTOR CORPORATION） 成立日期： 1937年8月28日 员工人数： 68,240人 （集团员工总计338,875人） 注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币） 经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家
从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这
丰田汽车4P营销策略
一、产品策略 面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚，生产高质量、小型化，具有便利性、可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作为一种交通工具，为美国广大消费者所接受。消费者接受的范围和程度决定了产品进入国际市场的命运。丰田轿车造型优美，内部装修精致典雅，舒适的座椅、柔色的玻璃，发动机的功率和性能比大众汽车公司提高一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入美国市场．很快就建立起较高的质量信誉，每销售100 辆中顾客有不满意见的，从1969 年的4.6辆下降至1973 年的 1.3辆。当丰田汽车在美国站住了脚之后，他们并未偃旗息鼓，而是迅速采取产品扩张策略，即不断地改进产品，满足更大的市场需要。产品扩张策略依赖于劳动生产率的提高和产品质量的不断完善。连续追加投资，建立拥有最先进设备的工厂，培养一流的工程技术人员和训练有素的一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。 1958年．丰田公司人均年产1.5辆汽车，1965 年为23 辆，1969 年再度提高到39 辆。同期，通用公司劳动生产率仅从年人均8.9辆提高到11.4 辆。提高产品质量，创造“无缺陷”产品是丰田人的座右铭，他们将质量控制集中在生产过程
的流水线上，每一道工序的工人从检查上一道工序的质量开始自己的工作，从寻找不合格产品，直到全部合格为止，视质量为企业生命，“QC组”发挥了重要作用，从而保证了丰田车的信誉。 二、定价策略 日本汽车打入美国市场，在定价上主要采取竞争性渗透低价策略，其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于能快速地进攻入市场，获取一定数量的市场份额，建立起长期的市场统治地位。为了进入市场，争取潜在顾客群，其制定的价格大大低于竞争对手的价格，将近期的利润损失作为开发长期的广阔市场的一种投资。随着市场份额的扩大，刺激有效需求的增加，单位成本的降低，即使价格不变，也能保证长期求得一个相对稳定的利润总额。花冠车在进入美国市场时售价不到2000 美元，而后出的花冠车不到1800 美元，在小汽车技术差距已经消除的20 世纪70年代，同类车型和功能一样的轿车，丰田车比美国车低400-1000 美元。这种进攻型的低价策略，加上质量高、性能好、批量大和维修费用低等优势，产生一种滚雪球效应，为丰田车树立起物美价廉的良好形象，使美国汽车厂商既无还手之力，又无招架之功，大片的市场份额逐渐被丰田所蚕食。 三、分销渠道策略 在对竞争对手详尽分析的基础上，丰田公司选择了一整套进
(完整版)丰田公司对营销策略分析
丰田公司对中国营销策略分析 概要：随着人们经济收入的不断提高及汽车产业的快速发展，汽车已越来越多地进入普通 家庭，成为居民消费新的增长点。中国加入ＷＴＯ以后，中国市场正迅速地同国际相接轨，开放的程度也有所加深，这在汽车产业的外资进入方面表现得尤为明显，这是因为中国汽车存在着的需求很大，而且有十分优惠的外资政策。另一方面，日本汽车产业囿于国内市场的饱和，向国外伸展自己的触角，通过在国外建厂等来实现自身的发展。在这种情况下，日本汽车产业进入中国市场成为了必然的趋势。丰田公司全球战略的基本方针是“在有需求和市场的地方生产汽车”。在上世纪90年代，丰田的全球战略重点是权力开拓美国市场，而在本世纪中国超过了美国，可想而知，中国的市场空间已经成为了全球第一大市场，所以丰田全球战略的重点已经迈向了中国。作为最有实力和势力，最会赚钱的世界排名第二的日本丰田公司，虽然比其他汽车集团要稍晚一步进入中国市场，但是丰田公司只要一旦进入，那么他的效率和速度将会是另中国汽车行业震惊的。之所以丰田公司能取代通用公司保持现在的地位，这与它的营销策略是密切相关的，本文主要就是分析丰田公司对我国的营销策略。 一、绪论 1.1 丰田公司简介 丰田公司成立于1937年8月28日，是全球最大的汽车制造企业之一，在汽车的销售量，销售额，知名度方面均是世界一流。1947年其产量超过了十万辆，1957年丰田汽车进入美国，现在几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车恒誉全球，创单一品牌最高销售记录。目前在国外有40几个生产工厂和200个进口商和批发商，全球共有员工超过30万人。至今，丰田汽车公司的全球销量已经达到1000多万辆，08年由于金融风暴的影响有所下降，尽管如此，丰田仍然超过通用汽车公司，第一次成为全球销量最大的汽车制造商。 丰田的新事业立足于汽车的开发，生产，销售，服务等各个阶段所积累的技术和经验。“从汽车出发”，在这个坚定的信念下，丰田提出确立继汽车之后，面向21世纪的新兴产业的目标，并且为创造更丰富多彩的未来，积极开拓新业务领域和系统产品。丰田公司的经营理念是，开放且公平，努力成为有心与社会的企业市民，在此过程中，丰田树立了独特的经营理念和价值观。而且，在经营管理和业务执行上也形成了独特的方法，并且作为丰田强大竞争力的源泉被继承下来。 1.2 营销策略基本理论 营销理论是企业把市场营销活动作为研究对象的一门应用科学，是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息，商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略，价格策略，渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。 (1)4C营销理论是由美国营销专家劳特朋教授针对4Ps营销理论存在的问题提出的。 4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）营销理论以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：瞄准消费者的需求和期望（Customer）。首先要了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而不是先考虑企业能生产什么产品；消费者所愿意支付的成本（Cost）。首先了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱（成本），而不是先给产品定价；消费者购买的方便性（Convenience）。首先考虑消费者购物等交易过程如何给消费者方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略；与消费者沟通（Communication）。以消费者为中心实施营销沟通是十分重要的，通过互动、沟通等方式，将企业内外营销不断进行整
丰田的营销战略浅析
丰田公司最新全球战略浅析 作者：陆尧 2007-10-26 [ 字体：大中小 ] 2007年9月，丰田汽车公司对外公布了其最新版的全球经营战略目标：计划在2009年将年销量提升至1040万辆。这一新的年度销售计划，分别较2007年的预计销量934万辆高出11%，较2008年的目标980万辆高出6%。 根据新计划确立的目标，丰田公司的全球销量几乎比10年前翻了一番（丰田公司1999年的全球销量为529万辆）。如果1040万辆的销售目标能够实现的话，那么丰田公司将成为全球第一家年销量突破千万辆大关的汽车制造商。 丰田公司的这一新计划是在怎样的经营状况和市场背景下提出来的呢？ 1．全球经营态势 近年来，丰田公司在全球的销售业绩不断攀升。2005年，丰田公司全球的总销量比2004年提高8%，为727万辆。2006年继续增长，近900万辆，同比增幅为10%。 进入2007年以来，丰田公司的经营状况继续向好。统计数据显示，2007年上半年，丰田公司的全球销量同比增长8%，为471.6万辆，超过了在世界第一的位置上坐了76年的通用公司（上半年全球销量为467.4万辆），居全球各汽车公司之首。 通过分析可知，产销形势看好、经营业绩攀升、竞争环境依旧、竞争优势明显、即将称霸全球，丰田公司新的战略计划就是在这样的背景下产生的。 目前，丰田公司在美国、欧洲和亚洲市场目前各处于怎样的状态？拟将采取哪些方法和措施来实现其新的战略计划呢？ 2．美国市场现状 美国一直是丰田公司赢利最大的市场，因此也是丰田公司最重视的市场。根据最新计划，丰田公司将把美国市场的销量提高5%。 目前，丰田公司在美国市场的现状是怎样的呢？ 丰田公司近年来在美国市场的销量一直呈现不断上升之势。2006年，丰田公司在美国的销量比2005年增长12.5%。 据美国汽车新闻数据中心的统计数据，2007年1~7月份，丰田公司在美国的销量累计呈大幅增长之势，达6.1%，而美国三大公司均有不同程度的下降（图1）。进入8月份以后，受房价下跌、房贷风波和市场增长放缓等因素的影响，美国汽车市场整体下滑，丰田公司的销售业绩随之出现波动。8月份的波动导致了丰田公司美国收益自2003年以来的首次下降。2003年，丰田公司在美国的销量第一次突破100万辆。 对于2007年8月份的下滑态势，丰田公司执行副总裁兼首席财务官木下光男说，8月份的销量下降主要是与销售格外强劲的2006 年同期相比较而言的，其实市场总体依然处于增长趋势。 然而，有关媒体的分析认为，丰田公司2007年8月份在美国市场的下滑，与其产品质量下降有着密切的关系。