关于pmp的一些总结归纳

关于pmp存在的图：

1，里程碑图：仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期（项目进度计划-）制定项目进度计划的输出）

2，横道图，条形图，甘特图：用横道表示活动，标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间，没有逻辑关系，通常用于向管理层汇报情况。

3，时标进度网络图（逻辑甘特图）：一种详细的进度计划，供项目团队实际执行项目时使用。即显示活动的持续时间，开始和结束日期，又显示活动逻辑关系。项目团队使用

4，标杆对照 Benchmarking：将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，并为绩效考核提供一个基础。标杆来自组织内外。

5，实验设计 Design of experiments: 识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响。有助于产品或过程的优化。系统的改变所有重要因素。

6，统计抽样 Statistical Sampling：总体目标中选择部分样本用于检查。系统抽样：规律性的抽样。分类抽样：按类别划分，每个类别都抽样。随机抽样：总体中的每个个体都有等同的机会抽中。

7，力场分析图（卢因）：显示变更的推动力和阻碍力的图形。

8，矩阵图：显示因素，原因与目标之间的关系，+表示正相关，-表示负相关，数字表示相关的强弱。矩阵型Matrix-based charts,采用责任分配矩阵Responsibility Assignment s Matrix 又称责任矩阵（组织机构图和职位描述属于制定人力资源计划的工具与技术）：显示工作包活活动与项目团队成员之间的联系。高层次的RAM，定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的那部分工作，低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。确保每项任务只有一个人负责。

9，控制图 Control Charts：确定一个过程是否稳定，是否具有可预测的绩效。根据合同要求制定了规格的上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。（上下限是由项目经理和相关干系人设定）控制线通常+-3西格码99.73%。异常，或叫过程失控。1）连续七个数据点递增或递减，或均值上方或下方。2）数据点超储控制界限。控制图中的数据点可以显示过程的随机波动，突然跳跃或偏差逐渐扩大的趋势。动态的。

10，流程图 Flow Charting：是对一个过程的图形化表示，用来显示该过程各步骤间的关系，显示活动，决策点，处理顺序。有助于团队预测可能发生的质量问题。也可用于风险分析。

11，因果图：cause and effect diagrams, 石川图，鱼骨图，直观的显示出各种因素如何与潜在的问题或结果相联系。为什么-为什么和怎么样-怎么样图可用于根本原因分析。因果图还可以用于风险分析。识别风险的起因。找原因。实施质量保证的工具是过程分析包括根本原因分析-〉因果图或头脑风暴

12，直方图Histogram：显示特定情况发生的次数，每个柱形都代表某个问题/情景的属性或特征。直观的表示引发问题的最普遍的原因。

13，帕雷托图：Pareto diagrams, 按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致多少个缺陷排序的目的是有重点地采取纠正措施，团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。可以节约金钱和时间。

法则：相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷。 80/20 原则 80%的问题由20%的原因导致。

14，趋势图Run chart：相当于没有界限的控制图，用来反映某种变化的历史和模式，显示随时间推移的过程趋势，过程变化，过程的恶化和改进情况。借助趋势图进行趋势分析，用于监测：技术性能，成本与进度绩效。

15，散点图 Scatter Diagram：显示两个变量之间的关系，数据点越接近对角线，两个变量之间的关系越密切。属于定性相关分析法。

（例题：模一：3，4，13，25，41，44，62，65，76，88，137，186，211，226，234/。模二：8，17，38，100，106，145，151，155，174，179，207/40，56，122）

项目结束/项目收尾，阶段收尾的知识点；模2，36，63，

组建项目团队/建设项目团队/管理项目团队知识点：模2：41，50，130 /82

实施质量控制/实施质量保证知识点：模2：10，60

计算公式：

货币的时间价值：现值与将来值得比较：-- PV=FV/(1+R)N --PV: 现值Present Value, --FV:将来值Future Value, --R:利率 Interest Rate, N:时间期数Number of time period.

净现值Net Present Value,NPV: 是考虑风险情况下把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。NPV=收入现值-支出现值，包含对风险/现金/时间三者的衡量。NPV>0项目能接受，NPV<0项目不能接受， NPV越大越好

投资回收期Payback Period:用多长时间能把项目投资收回来。通常是项目建设期加上项目投产后累计运营利润等于投资金额所需要的时间。投资期越短越好。静态分析法--投资回报率Return on Investment, ROI: 是指项目产品运行所生产的年均利润与项目投资额之比。投资回报率越高越好。动态分析法--内部收益率I nternal Rate of Return, IRR: 是项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率。其经济含义是在项目生命期内项目内部为收回投资每年的净收益率。内部收益率越高越好。IRR>i0项目可接受， IRR

收益递减规律：随着投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。当追加的支出= 追加的收入就不可以再追加支出。边际分析：追加的支出=追加的收入时，达到利润最大化

折旧Depreciation P148 ：1）直线折旧：D=(P-S+T)/N D: 年折旧额， P：资产原值，S：资产残值， T：预计清理费，N：折旧年限。2）双倍余额递减法. 3)年数总和法。

?PV：Plan Value/Budgeted Cost of Work Scheduled, BCWS: 计划价值。 =计划完成的工作量*预算单价(From P160成本)?EV：Earned Value/Budgeted Cost of Work Performed, BCWP: 挣值。 =实际已完成的工作量*预算单价

?AC：Actual Cost/Actual Cost of Work Performed,ACWP: 实际成本。=实际已完成的工作量*实际单价

?进度偏差Schedule Variance, SV=EV- PV . 进度绩效指数Schedule Performance Index ：SPI = EV/PV

?成本偏差 Cost Variance, CV = EV-AC . 成本绩效指数Cost Performance Index: CPI = EV/AC

?ETC: 剩余工作的完成还需要多少预算。1）非典型偏差：当前成本偏差不会再出现ETC=BAC-EV 2) 典型偏差：当前成本偏差代表未来偏差：ETC=( BAC- EV)/CPI 3) 同时受到SPI和CPI影响：ETC =(BAC-EV)/(CPI*SPI) 4)全新估算：自下而上。

?EAC:为完成某进度活动，WBS组成部分或整个项目所需要的预期总成本EAC = AC + ETC 1) 非典型：EAC=AC+(BAC-EV)

2)典型：EAC = AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI 3)同时受到SPI和CPI影响: EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI) 4)新估算：

EAC=AC+自下而上的ETC.

?TCPI: 完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金

?VAC:完工偏差 = BAC-EAC

质量：舍瓦特定义PDCA, 戴明改进（14条原则）。朱兰：管理就是不断改进工作；质量就是适于使用（主观）。克劳斯比：第一次把事情做对；零缺陷；质量就是符合要求（客观）。田口玄一：质量是设计出来的而不是检查出来的；提出实验设计。6西格码：每一百万个机会中有3.4个出错机会，合格率99.99966%。全面质量管理：工作质量促进过程质量，从而保证产品质量；由朱兰和费根保姆提出。失效模式与影响分析：属于事前行为。过程改进模型：Malcolm Baldrige马尔科姆.报德里奇。 CMM/CMMI能力成熟度集成模型；OPM3组织项目管理成熟度模型

工作绩效信息，绩效报告，工作绩效测量结果

1）以工作绩效信息，项目管理计划，组织过程资产为输入，工作绩效测量结果，组织过程资产，项目管理计划，项目文件（更新）为输出，偏差分差（控制范围）/绩效审查为工具，没有专家判断为工具，所有控制开头的过程：5.5控制范围，6.6控制进度，7.3控制成本

2）以工作绩效信息为输入：4.5实施整体变更控制，8.2实施质量保证，10.5报告绩效（工作绩效测量结果），监控风险，管理采购

3）以绩效报告为输入：4.4监控项目工作，9.4管理项目团队，10.3发布信息，11.6控制风险，12.3管理采购4）没有以专家判断为工具的：5.1收集需求，5.3创建工作分解结构，5.4核实范围，5.5控制范围，6.2排列活动顺序，6.5制定进度计划，6.6控制进度，7.3控制成本，8.1规划质量，8.2实施质量保证，8.3实施质量控制，9.1制定人力资源计划，9.2组建项目团队，9.3建设项目团队，9.4管理项目团队，10.2规划沟通，10.3发布信息，10.4管理干系人期望，10.5报告绩效，11.1规划风险管理，11.6监控风险，12.3管理采购

5）输出没有项目文件（更新），4章的开始4.1制定项目章程，4.2制定项目管理计划，4.6结束项目或阶段，5章的

5.1收集需求，6章的

6.1定义活动，9章所有的9.1制定人力资源计划，9.2组建项目团队，9.3建设项目团队9.4

管理项目团队，10章10.1识别干系人，10.3发布信息，10.5报告绩效，11章的前四11.1规划风险管理，11.2识别风险，11.3实施定性风险分析，11.4实施定量风险分析，12章的，12.1规划采购，12.3管理采购，12.4结束采购

关于GERT图形评审技术Graphic Evaluation and Review Technique: 典型的条件绘图法

项目经理权力类型：权力指一个人影响他人、使他人按自己的意愿去行动或不行动的能力。（软技能中的影响力）(9章)

?专家权力Expert: 作为技术或管理专家而产生的权力，项目经理会拥有较高的声望（某方面有研究）。

?奖励权力Reward: 给与奖励的权力。

?正式权力Formal: 来自项目经理的职位，等同于职权Authority，也叫合法权力Legitimate。

?暗示权力Referent: 1) 指示权力，与一些更有权威的人有关系（狐假虎威）2)威望/参照权力,项目经理个人魅力，成为别人的参照物。（以德服人，属于名义上的领导）

?惩罚权利Punish: 如果别人不按照要求做事，就要受到惩罚，也叫强制权力(Penalty/Conercive),解雇权力

关于软技能中的激励：

?马斯洛需要层次理论 Maslow’s hierarchy of needs: 也称基本需要层次理论：低层次需要（生理，安全，社会）通过外部条件可以满足；高级需要（尊重，自我实现）通过内部因素才能满足。

?海兹伯格Herzberg的双因素理论：激励-保健理论。保健因素对应马斯洛低需要层次-必须要有，没有就一定不满意，有了就没有不满意。激励因素对应马斯洛高需要层次—有了就会满意，没有就没有满意。

?迈克格勒格尔X理论McGregor’s theory X: 人之初，性本恶，人是不好的。对应低需求

?迈克格勒格尔Y理论McGregor’s theory Y:人之初，性本善，对应高层次需要的激励

?期望理论，维克托弗鲁姆 Victor H. Vroom人们相信他们的努力会获得成功，也相信因其成功得到相应的回报。

?成就动机理论David.C.McClelland戴维.麦克利兰：1）成就需要Need for Achievement:争取成功希望做的最好的需要。2）权利需要Need for Power: 影响或控制他人且不受他人控制的需要。3）亲和需要Need of Affiliation: 建立友好亲密的人际关系得需要。

软技能中的文化—霍夫斯泰德文化维度模型 Hofstede模型

软技能中的人际关系P227：1）边际福利：所有员工都可以享受到的。2）额外待遇：特殊奖励-固定停车位等。3）光环效应：一个人在某方面好或差，就认为他在所有方面都好/差的一种趋势。

彼得原理The Peter Principle: 等级制度中，职工趋向上升到他所不能胜任的地位/或一步步提升到他所不能胜任的职位。

KISS原则Keep it Simple&stupid,保持简单浅显。

Q分类技术Q-Sort Technique:人为分析单元，分析‘人际关系’的方法。有益于志趣相投的个体小组。

塔克曼Tuckman的团队建设阶梯：

?形成forming--相互认识，了解项目情况、角色玉职责；相互独立，不开诚布公。经理（指导directing）

?震荡storming—开始从事项目工作，对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态度。经理（教练coaching）冲突?规范norming—协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任。经理（支持supporting）调整?成熟performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题。经理（授权delegating）和平秩序

?解散adjourning—完成所有工作，团队成员离开项目。经理（安抚comforting）