投资风险管理体系构建

集团公司投资风险管理体系构建的实践

东北财经大学会计学院

飞黄腾达集团是一家投资性企业集团，业务涉及房地产、环保新能源、矿业、传媒、生物制药等多个领域，下设地产集团、环保新能源集团、矿业集团、传媒集团等多个集团企业，投资是飞黄腾达集团发展的

主要手段。在不断发展壮大的过程中，飞黄腾达集团越来越认识到，要降低投资风险，提高投资效率，就必须加强风险管理。为此，飞黄腾达集团借鉴国外成熟经验，结合自身实际情况，遵循以合法合规为前提、以制度为本、“管人”与“管事”相结合及权力制衡原则，建立了一整套贯穿于事前、事中和事后的投资风险管理体系。

一、飞黄腾达集团投资风险管理体系介绍

（一）事前投资风险管理

1.投资风险管理组织体系。飞黄腾达集团根据“专业管理、层级控制、权责明确”的指导思想，分别从集团公司和子公司两个层面构筑了投资风险管理组织体系。在集团公司层面，飞黄腾达集团建立健全了规范的公司法人治理结构，股东会、董事会、监事会、经理层依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。董事会下设投资委员会、风险管理委员会及审计委员会，并在总部设立投资发展事业部，履行投资风险管理的有关职责。在子公司层面，各子集团参照飞黄腾达集团总部投资风险管理组织体系的设计并结合自身的情况，建立了本集团的投资风险管理组织体系。

2.投资风险管理文化。在构建公司投资风险管理组织体系过程中，飞黄腾达集团一直致力于建立具有风险意识的企业文化，促进投资风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业投资风险管理目标的实现。如将风险管理文化建设融入企业文化建设的全过程；在内部各个层面营造风险管理文化氛围；将风险管理文化建设与薪酬制度和人事制度相结合；建立重要人员岗前风险管理培训制度等。

3.投资风险管理目标。飞黄腾达集团投资风险管理目标以集团战略目标为导向，依据集团三个层次的战略目标（集团层面战略目标、子公司层面战略目标和业务层面战略目标）制定集团的投资风险管理目标，具体包括：企业集团及子公司发展战略；确保投资行为的合规；确保投资信息的真实；保障投资资产的安全；追求投资的效率效果。

4.投资风险识别。投资风险识别是投资风险管理的前提和首要环节，它借助各种方法和工具确定风险来源、风险发生条件、描述风险特征，以便针对其风险特点确定财务风险管理的重点和应对策略。影响飞黄腾达集团投资效率和效果的风险主要有系统性风险和非系统风险两大类，具体来说系统风险主要包括宏观政策风险和法律法规风险，非系统风险主要包括投资主体战略决策风险、取得投资过程中的相关风险以及与投资客体相关的风险。

5.投资风险评估。飞黄腾达集团投资风险管理具有层次性和协同性的特征，其投资风险评估过程是集团层面、子公司层面和业务层面风险评估综合一体化的过程。飞黄腾达集团在考虑风险的严重性与易变性、风险的复杂程度、数据的可得性、所需的能力和风险度量成本的基础上，选择并运用财务指标分析法、财务风险模型分析法或多种方法的组合来度量投资风险。

（二）事中投资风险管理

1.投资风险应对。在评估了相关的投资风险之后，就要确定如何应对该风险。飞黄腾达集团会制定不同的风险应对方案，并在遵循风险容忍度和成本效益原则的前提下，考虑每个方案如何影响事项发生的可能

性及事项本身对企业的影响，并设计和执行风险应对方案。通常飞黄腾达集团采用的投资风险应对方案主要有四种情况：一是风险回避，即撤出投资或不投资；二是风险降低，即降低高风险资产的头寸或多投资低风险的品种；三是风险分担，即通过购买保险或投资其他相关品种对冲可能遭遇的风险；四是风险接受，即不采取任何改变风险发生可能性或影响的行动。

2.投资风险控制。从集团公司层面讲，飞黄腾达集团对投资风险的控制主要体现在对投资并购过程中风险的控制，具体包括信息不对称风险控制、谈判风险控制及合同风险控制，本文以飞黄腾达集团并购FY 生物技术有限公司为例进行介绍。

第一，信息不对称风险控制。在并购FY生物技术有限公司前，飞黄腾达集团根据自身的发展战略进行了全面策划，并对FY生物技术有限公司的产业环境、财务状况和经营能力进行了全面分析，重点考察企业盈利能力及其稳定性、偿债能力及其可靠性、资本结构及其稳定性、资金分布及其合理性、成长能力及其持续性，以提高信息的透明度和真实性。在此基础上综合运用定价模型评价FY生物技术有限公司的价值，以降低评估风险。

第二，谈判风险控制。在与FY生物技术有限公司进行并购谈判时，飞黄腾达集团首先组建了具有谈判经验和实力的谈判小组，讨论确定要达到的预期目的，谈判中，一方面利用自身优势及掌握的信息，提高谈判力量；另一方面也注意尊重谈判对手，灵活运用谈判技巧，避免走进僵局。

第三，合同风险控制。飞黄腾达集团建立了合同审批、合同签订、合同履行与跟踪以及合同档案保管的全程监控制度，由审计部协同投资发展事业部共同操作。

从子公司层面讲，对投资风险的控制主要体现在对具体投资业务或事项的控制。本文以飞黄腾达集团的子集团公司地产集团为例，分别从设计风险控制、招标风险控制、合同管理风险控制及财务风险控制等方面进行介绍。

第一，设计风险控制。地产集团为了确保房地产开发项目产品适应市场，产品设计质量和成本控制达到设计规范和控制指标，防止相关设计风险的发生，从设计合同签署、方案设计管理、施工图管理、材料定板及设备选型、成本控制、专用房设计管理六个方面进行设计风险控制。

第二，招标风险控制。为了提高地产集团房地产开发项目的经济效益，有效降低工程成本，控制招标风险，地产集团规定金额在50万元人民币以上（含50万元）的工程施工和监理必须实行招标，并且在地产集团设立招标委员会，在所属公司设立招标工作组，分别规定招标委员会和招标工作组的职责权限。同时地产集团从招标文件、招标人的确定、发标和收标、开标和评标、确定中标人、签约以及招标纪律等多方面进行招标风险控制。

第三，合同管理风险控制。为了规范所有合同的草拟、审核、签订、跟踪等行为，控制合同风险的发生，地产集团制定了由集团统一进行分类编号的“合同范本”。合同的起草以“合同范本”为依据，起草后由相关会审部门和领导会审。合同的签章要经过集团董事长或总裁批准，

合同正本由行政人力资源部档案室保存，三份副本分别由财务部、预算部和经办部门保存。合同生效后，经办部门将代表所属公司作为合同履行与跟踪的主体。合同变更要按合同会审程序进行会审，并报集团审批，合同终止应报主管副总经理签字确认后与相关资料一起交档案室存档。

第四，财务风险控制。地产集团财务风险的控制主要通过工程预决算来实现。地产集团制定了适用于房地产开发项目前期预算、工程施工合同、材料设备采购合同以及工程实施过程中的洽商变更管理、工程竣工结算等方面工作的成本控制指标；各项工程的造价必须通过招标来确定，部分重大工程施工合同的造价承包方式必须由集团招标委员会决定；洽商变更与现场签证需由相关部门审核批准。

3.投资风险沟通机制与信息系统。沟通机制指信息在集团公司内部各层次、各部门，在集团公司内部组织和外部环境之间的传递。飞黄腾达集团一直致力于从沟通环境、沟通渠道、沟通方式及沟通反馈等多方面建立有效沟通机制，以保证投资风险管理流程的顺利执行和投资风险管理目标的实现。

同时飞黄腾达集团正努力利用现有资源和历史数据，构建一整套涵盖风险监测、风险分析和风险计量等风险管理环节的风险管理信息系统。在保证信息安全的前提下，使风险管理信息系统与投资业务系统终端联网，实现风险管理信息的收集、整理、分析、评价、预警以及建议方案等生成自动化、传输网络化，尽量减少人工操作，以确保风险管理信息的时效性和准确性；实现信息在风险管理委员会、职能部门和业务

单位之间的集成与共享，满足投资操作风险管理及集团公司整体和跨职能部门、业务单位的风险管理综合要求。

（三）事后投资风险管理

1.集团层面上的事后投资风险管理。飞黄腾达集团在完成投资并购活动后，需要对合并企业进行后续整合，以控制各种风险的发生，具体包括文化整合、人力资源整合、财务整合以及组织结构与制度整合等。

文化整合。飞黄腾达集团把企业文化的整合与其他整合工作（如人事调整、制度整合、经营整合等）相结合，渗透到并购后的其他具体工作中。同时飞黄腾达集团还很重视文化整合模式的选择，一般以被并购企业所处行业领域以及与现有企业的产品、技术、业务的相关程度为依据进行文化整合模式的选择。如果被并购企业所处领域已在公司现有行业领域内，比如属于房地产行业或者环保新能源行业，那么公司会选择文化融合的整合方式；如果被并购企业属于新的产业领域，与现有企业的关联性不强，双方存在较大文化差异和冲突时，飞黄腾达集团会采用有选择地保持文化独立的整合模式。

人力资源整合。飞黄腾达集团在完成一项并购后，首先对被并购企业进行人员调整，对原有人员进行优化配置，最大限度地减少被并购企业员工的抵触情绪，减少整合过程中人力资源的内耗。同时飞黄腾达集团还注重与被并购企业人员的沟通，让企业员工清楚谁是新任的主管领导，企业未来经营方向是什么以及前景如何，并采取人力资源报酬与激励相结合的措施，激发员工潜能，增加员工责任心、使命感以及忠诚度。

财务整合。在飞黄腾达集团对被并购企业的整合过程中，财务整合是其核心之一。在完成企业并购之后，为了实现财务一体化管理，有效管理被并购企业经营、投资、融资等财务活动的实施，飞黄腾达集团往往按照已有财务制度，整合被并购企业的财务管理目标、财务管理制度体系、现金流转的控制等，对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系进行统一管理和监控，以保证财务的安全，控制财务风险的发生。

组织结构与制度整合。飞黄腾达集团根据统一指挥、权责对等、富有弹性和管理幅度等原则，将飞黄腾达集团的先进管理模式与被并购企业的内部管理制度有机融合，使飞黄腾达集团的管理优势在被并购企业发生作用，并帮助被并购企业建立独立自主的现代化企业制度，实现对被并购企业组织结构与制度的整合，控制相关风险的发生。

2.子公司层面上的事后投资风险管理。子公司层面上的事后风险管理主要是对投资项目的后续管理。仍以地产集团为例，工程项目全部竣工并验收合格后，由所属公司预算部进行竣工结算工作，各项合同结算必须具备所有相关资料，如招投标书、相关合同等，对于未按要求提交或签字手续不全的文件一律退回施工单位，并要求其在限期内补充。预算部进行结算价的审核工作，部分重大工程项目须经地产集团复审。每完成一份合同结算后，所属公司预算部应立即整理出完整的结算资料交所属公司档案室存档。所属公司预算部工作人员必须具备良好的职业操守。工程结算中，不得随意向施工单位泄露所属公司或集团的有关结算原则或相关决策。在与施工单位核对有关结算数据时，在没有得到部门经理或所属公司领导或集团的具体意见之前，不得向施工单位承诺或认

可任何存在争议的问题等。同时地产集团还以成本管理中心为合同监管机构，定期或不定期地检查在合同会审、履行与跟踪过程中出现的各种问题及违规行为，并将检查结果书面报告集团董事会，进一步控制合同风险。

二、经验启示

1.增强企业集团管理层风险意识。我国多数企业集团管理层往往十分注重人事、品牌、经营和财务诸方面的管理，而风险意识不是很强，尤其是疏于从整个集团角度的风险管理，这就导致企业集团缺乏风险管理文化，风险管理程序和要求流于形式，更不可能实现积极主动的风险管理。因此只有增强集团公司管理层的风险意识，才能全面推动集团公司风险管理体系的构建，加强企业集团的风险管控。

2.构建完善的投资风险管理体系。企业集团要想实现有效的投资风险管理，必须构建一套完善的投资风险管理体系，从风险的识别到风险的评估以及应对，从风险的防范到风险的控制以及补偿，实现全过程的动态控制，风险管理的过程必须是严谨而连贯的。

3.建立独立高效的组织体系。组织体系是风险管理的基础。风险的发生没有时间规律，因此独立高效的组织体系尤显重要。从飞黄腾达集团的实践看，风险的控制要从董事会到业务层面，自上而下，与各部门紧密相连。风险管理的组织体系应包括为风险最终负责的董事会、风险管理委员会、风险管理职能部门、管理监督部门，从决策、实施、执行

和监督四个方面控制风险。风险管理委员会应该独立于日常的业务活动，并定期对整个公司的风险管理流程进行审核。

4.形成全员的风险管理文化。飞黄腾达集团投资风险管理得以有效实施的一个关键因素就是公司建立了全员的风险管理文化。企业集团要想加强风险管理，从各个环节预防与控制风险，就需要全体人员齐心协力、各负其责、紧密合作，风险管理文化应该是构筑于风险管理思想、运作理念、规章制度、价值标准中的灵魂，并体现在员工的行为规范和产品服务等各个方面，以此形成公司的竞争优势。而只有以人为本，让员工对公司有归属感，才能成为员工培养风险意识的动力，风险管理才能成为公司永恒的主题。

5.设置动态灵活的风险管理程序。飞黄腾达集团的投资风险管理贯穿于事前、事中和事后，强调的是风险的识别、评价、应对与控制等的动态过程，要不断地反馈、识别、评估并采取措施，所以风险控制是融入在企业的运营之中的。随着运营中风险的变化迅速调整应对方案，是发现问题、解决问题、调整、再发现、再解决、再调整，循环往复的过程。企业集团投资风险管理的程序在投资决策阶段应该包括目标设定、风险识别、风险评估等环节；在投资执行阶段应该包括投资预算、内部报告、内部审计、风险应对等环节；在投资评价阶段应该包括投资业绩评价、投资奖惩落实等环节。

6.建立投资风险管理信息系统。完善投资风险管理信息系统，是企业集团实施投资风险管理的保证。企业集团应将信息技术应用于投资风险管理的各项工作，建立涵盖投资风险管理全过程的信息系统，实现投

资风险管理信息的收集、整理、分析、评价、预警以及建议方案等生成自动化、传输网络化，尽量减少人工操作，以确保风险管理信息的时效性和准确性。可以考虑使用专业的软件以解决业务的纷繁复杂、员工的参差不齐、判断的各人各异等问题。有效的信息系统管理软件，不仅能摒除人为主观臆断影响，而且能防止程序不规范的操作风险，同时也有助于加快业务流程的处理，提高集团的运行效率。

风险管理体系框架

风险控制体系 第一部分：风险类别 依照风险的内容和来源，根据《中央企业全面风险管理指引》将企业风险分为：1．战略风险 2．财务风险 3．市场风险 4．运营风险 5．法律风险 结合我司现发展阶段，将公司风险控制系统主要划分为两大板块，即公司内部风险控制体系与公司业务风险控制体系。

? ?第二部分：内部控制体系的建立

一、战略风险控制 （详见行业分析调研报告） 二、财务风险控制 （详见公司财务管理制度） 三、运营风险控制 （详见公司各项管理制度） （一）建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定； （二）建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等； （三）建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任； （四）建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各部门、岗位、人员应负的责任和奖惩制度； （五）建立内控考核评价制度。适当考虑把各业务风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩； 四、法律风险

建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度。大力加强企业法律风险防范机制建设，形成由企业决策层主导、企业法律顾问牵头、企业具体业务部分提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。 对合同审批的内部控制（关键词“公司公章、合同章的管理”）公司应制定严格的合同审批程序，以防止随意签署合同。 公司合同涉及到公司的法律责任、资金收付、税收支出等等，因此，必须严格执行完善的审批流程：此时的低效率有助于控制公司的风险、降低经办人员的责任。 1、对于常规合同，公司内部确定经领导、律师审核通过的标准文本；如果对方提出修改部分条款，需要走审批程序； 2、对于非常规合同，需要走经办人、经办部门经理、（财务总监）、法律顾问、总经理（乃至董事长）审批后，公司办公室、业务部门方可予以盖章。 3、主要审查： （1）合同主体；（2）业务的合法合规性；（3）交易价格是否公允、是否浮动、浮动的条款；（4）涉及到的全部税收计算；（5）相关约束商务条款是否合理；（6）权责利是否明确对等；（7）是否超过总经理、董事长、董事会的审批权限等等 第二部分：业务控制体系的建立

浅谈企业质量管理体系的建立与完善

浅谈企业质量管理体系的建立与完善 这里的“有效”指的是企业质量管理体系实施的有效性。按照ISO9000：XX《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义，质量即“一组固有特性、满足要求的程度”，质量的主体包括产品、过程和体系。显然，一个有效的质量管理体系，起码是能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系。这里包含着对有效性的最基本的也是最终的判断标准，即对顾客和相关方需求满足的程度，程度越高，有效性则越强。 ISO9000质量管理体系标准是一套系统、科学、严密的质量管理的方法，它由国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会80个成员国和19个国际或地方组织的专家，吸纳了当今世界上最先进的质量管理理念，为各类组织提供了一套标准的质量管理模式。 在我国，各类企业组织都竞相采用这一标准进行质量管理体系的认证，但实施结果却大相径庭。有的企业取得了非常好的管理效果，而更多的企业实施的最终结果只是“一纸文书”，整个企业的质量管理水平和绩效并没有得到改善。换句话讲，这类企业实施质量管理体系的有效性不足。那么是什么原因导致企业实施ISO9000质量管理体系的有效性不足，怎样才能提高企业实施ISO9000质量管理体系活动的有

效性呢？简单归纳以下几个方面:缺乏质量理念支持；缺乏监督考核制度支持；企业的执行力度低。现分别对以上三点进行如下分析和探讨： 1. 质量理念树立 顾客对于企业的重要作用相信企业管理者都有非常的认知度。关键是，有的企业只是把这句话作为一个口号，并没有将这句话的思想贯彻到实际管理和经营过程中，自然也就不会真正实现顾客满意的要求，体系的有效性也就无从谈起。以顾客为中心，首先企业应当想办法识别顾客的需求，并且通过策划要把顾客的需求转化为企业具体的经营管理、生产过程控制的标准，并保证在转化过程没有将顾客的需求错误理解；顾客对产品和服务的反馈，企业应当及时跟踪，并做出反馈，满足顾客的期望，甚至超越顾客的期望。这些工作显然不是一两句口号就能完成的，它需要企业的所有的人员对企业与顾客的关系、自己与企业、自己与顾客的关系形成一种共识，并且把这种共识指导具体工作并达到工作目标。 影响质量理念的树立有几个关键问题，这些将直接影响和保证体系实施的有效性： 一是企业领导对质量管理体系的认识水平和态度是决定体系运行有效性的关键性因素。企业的发展取决于领导，如领导层有远见卓识，志在谋求长远发展必然要引入先进的

构建完善的安全管理规定体系

构建完善的安全管理规 定体系 集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

构建完善的安全管理制度体系安全文化体系在理念体系形成后，需要完善的安全管理制度体系支持才能将理念变为系统的行为要求。通过安全责任制的建立，及精细管理、技术支持、监督检查、绩效考核等环节的配合，在制度层面实现安全工作闭环管理，将安全理念变成一系列可执行的办事规程和行为准则。 安全文化不只是观念文化还是行为文化；对应到企业管理活动中，安全理念体系也不能只停留在理念表述阶段，成为口号和标语挂在墙上、喊在嘴上。要安全文化在企业中真正起到作用，需要将安全理念内化于心、外化于行、固化于制。由此企业管理的制度层必须与安全理念相结合，将安全理念的指导思想、目标和行为要求用制度的形式进行规定和固化，以便于将安全理念贯彻于生产经营的全过程，彰显其核心作用。 一、安全管理制度的作用 安全管理制度是将安全文化从观念文化向行为文化转化的保障。安全管理制度定义了在安全理念的要求下需要遵守的一系列办事规程和行动准则。

安全管理制度要实现良好的效果，不仅制度本身要逻辑严谨、权责清晰、符合企业实际，更是要一系列管理安全活动的制度相互配合、形成闭环，构成制度体系。 安全生产活动是一个系统工程，要用系统工程的思想和方法将安全理念具体化，对安全工作进行总体研究和分析，在整体上把握和认识安全工作的本质和内部规律，从安全目标的需要出发，结合实际情况，不断分析解决各种具体问题，提高安全管理工作的质量和效能，使安全管理工作走向规范化、系统化、程序化。 要用系统工程的思想建立安全管理制度体系，就必须抛弃那种头痛医头、脚痛医脚的管理思想，把安全管理以树叉的形式层层分解，纳入生产流程，分解到每一个岗位，落实到每一项工作中去，成为一个动态的有机体。 二、安全管理制度体系 安全管理制度以安全责任制为中心，并以精细的管理，生产技术更新，安全监察和安全绩效考核的方式，来促进安全责任制度的落实。安全管理制度体系的实施和运行是为了实现安全工作的总体目标。依照企业总体工作目标，根据管理体系和工作特点的不同，将安全工作纳入整

风险控制体系

风险控制 华商基金管理有限公司高度重视公司运行和基金管理的风险控制，把风险控制作为公司可持续发 展的基石。经过不断摸索、学习和实践，华商基金管理有限公司逐步建立起了适合公司有序运行和基金有 效管理的风险控制体系。 （一）公司运行的风险控制 包括组织体系和制度体系两个方面。整体看来，两大体系严谨齐备，相得益彰，能够切实发挥风 险控制的作用。 制慶体系 1.组织体系 纽织体系

组织体系分为三个层次： 第一层次，在董事会层面设立合规控制委员会和督察长。合规控制委员会包含独立董事和非独立董事。主要职能为：制定公司的风险控制政策和目标；定期和不定期地对公司的规章制度、经营管理、基金运作、固有资金投资等进行的合法合规性行审查，岀具审查意见，上报董事会，并督促整改；审议投资决策委员会和督察长上报的文件；审议基金投资、关联交易、业务合作等风险预测报告等。督察长配合合规控制委员会的执行，对董事会负责，按照中国证监会的规定和合规控制委员会的授权进行工作。 第二层次，在公司经营层面设立风险管理小组、投资决策委员会和监察稽核部。风险管理小组对公司在经营管理和基金运作中的风险进行全面的研究、分析、评估，全面、及时、有效地防范公司经营过程中可能面临的各种风险；投资决策委员会研究并制定基金资产的投资策略，对基金的总体投资情况提岀指导性意见，从而达到分散投资风险，提高基金资产的安全性的目的；监察稽核部独立于公司各业务部门和各分支机构，定期和不定期的对各岗位、各部门、各机构、各项业务中的风险控制情况实施监督。 第三层次，公司各部门对自身业务工作中的风险进行的自我检查和控制。各部门根据经营计划、业务规则及本部门具体情况制定本部门的工作流程及风险控制措施，相关部门、相关岗位之间相互监督制

财务管理制度建设及执行情况说明

财务管理制度 一、总则 1、依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》制定本制度； 2、为规范公司日常财务行为，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，便于公司各部门及员工对公司财务部工作进行有效地监督，同时进一步完善公司财务管理制度，维护公司及员工相关的合法权益，制定本制度； 财务管理细则 一、总原则 1、公司财务实行“计划”为特征的总经理负责制：属总经理已审批的计划内的支付，由相关部门经理的书面授权，财务负责人监核即可办理；属计划外的，必须有公司总经理的书面授权。 2、严格执行《会计法》和相关的财务会计制度，接受财政、税务、审计等部门的检查、监督，保证会计资料合法、真实、及时、准确、完整。 二、财务工作岗位职责 （一）财务经理职责 1、对岗位设置、人员配备、核算组织程序等提出方案。同时负责选拔、培训和考核财会人员。 2、贯彻国家财税政策、法规，并结合公司具体情况建立规范的

财务模式，指导建立健全相关财务核算制度同时负责对公司内部财务管理制度的执行情况进行检查和考核。 3、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，监督各部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。 4、其他相关工作。 （二）财务主管职责 1、负责管理公司的日常财务工作。 2、负责对本部门内部的机构设置、人员配备、选调聘用、晋升辞退等提出方案和意见。 3、负责对本部门财务人员的管理、教育、培训和考核。 4、负责公司会计核算和财务管理制度的制定，推行会计电算化管理方式等。 5、严格执行国家财经法规和公司各项制度，加强财务管理。 6、参与公司各项资本经营活动的预测、计划、核算、分析决策和管理，做好对本部门工作的指导、监督、检查。 7、组织指导编制财务收支计划、财务预决算，并监督贯彻执行；协助财务经理对成本费用进行控制、分析及考核。 10、负责监管财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、收集和立卷归档工作，并按规定手续报请销毁。 11、参与价格及工资、奖金、福利政策的制定。 12、完成领导交办的其他工作。 （三）会计职责

投资风险管理体系构建

集团公司投资风险管理体系构建的实践 东北财经大学会计学院 飞黄腾达集团是一家投资性企业集团，业务涉及房地产、环保新能源、矿业、传媒、生物制药等多个领域，下设地产集团、环保新能源集团、矿业集团、传媒集团等多个集团企业，投资是飞黄腾达集团发展的

主要手段。在不断发展壮大的过程中，飞黄腾达集团越来越认识到，要降低投资风险，提高投资效率，就必须加强风险管理。为此，飞黄腾达集团借鉴国外成熟经验，结合自身实际情况，遵循以合法合规为前提、以制度为本、“管人”与“管事”相结合及权力制衡原则，建立了一整套贯穿于事前、事中和事后的投资风险管理体系。 一、飞黄腾达集团投资风险管理体系介绍 （一）事前投资风险管理 1.投资风险管理组织体系。飞黄腾达集团根据“专业管理、层级控制、权责明确”的指导思想，分别从集团公司和子公司两个层面构筑了投资风险管理组织体系。在集团公司层面，飞黄腾达集团建立健全了规范的公司法人治理结构，股东会、董事会、监事会、经理层依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。董事会下设投资委员会、风险管理委员会及审计委员会，并在总部设立投资发展事业部，履行投资风险管理的有关职责。在子公司层面，各子集团参照飞黄腾达集团总部投资风险管理组织体系的设计并结合自身的情况，建立了本集团的投资风险管理组织体系。 2.投资风险管理文化。在构建公司投资风险管理组织体系过程中，飞黄腾达集团一直致力于建立具有风险意识的企业文化，促进投资风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业投资风险管理目标的实现。如将风险管理文化建设融入企业文化建设的全过程；在内部各个层面营造风险管理文化氛围；将风险管理文化建设与薪酬制度和人事制度相结合；建立重要人员岗前风险管理培训制度等。

(完整版)质量管理体系建立步骤

质量管理体系建立步骤 建立和实施质量管理体系可以分为以下8个步骤： 1.确定顾客和其它相关方的需求和期望。 2.建立组织的质量方针和质量目标。 3.确定实现质量目标所必需的过程和职责。 4.确定和提供实现质量目标必需的资源。 5.规定测量每个过程的有效性和效率的方法。 6.应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率。 7.确定防止不合格并消除产生原因的措施。 8.建立和应用持续改进质量管理体系的过程。 该流程同样适用于保持和持续改进现有质量管理体系的工作。 按照ISO9000：2000要求建立质量管理体系，是国际标准化组织在传统管理经验的基础上，提炼出的一种带有普遍意义的管理模式，是一种科学化、规范化、标准化、国际化的管理方法。 质量管理体系的建立和实施分四个阶段：前期准备、体系策划、体系建立、体系试运行。（一）前期准备阶段 1、思想准备 组织的各级领导在贯彻《标准》（简称贯标）上统一思想认识，贯标是实行科学管理、完善管理结构、提高管理能力的需要，只有充分统一认识，做好思想准备，才能自觉而积极地以推动贯标工作，严格依据《标准》逐步建立和强化质量管理的监督制约机制、自我完善机制，完善和规范本组织管理制度，保证组织活动或过程科学、规范地运作，从而提高产品（或服务）质量，更好地满足顾客需求。 2、组织培训 （1）选择培训对象：组织活动（过程）中全部有关部门的负责人，他们是贯标的骨干力量，贯标达到什么样的效果，取决于最高管理者和各部门负责人对《标准》的理解。 （2）培训内容： ①2000版GB/T19000族标准基础知识， ②《标准》的理解和实施， ③建立质量管理体系的方法和步骤 3、建立贯标运行机构

事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析

事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析中地集团赵俊秀 企业集团化管理中事业部制的实施有助于业务开拓和专业化管理，也对企业集团的组织效率与管理模式提出了更高的要求，同时又关系到构建企业集团治理结构中对权力的要求与责任的界定。其中的焦点是经济利益关系，经济利益关系又反映了各级财务关系。能否建立起合理有效的事业部财务管理体制，主要是确定建立什么模式的财务管理体系并对各级财务职能进行合理定位，既要兼顾各方利益，又要调动各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感，还要考虑财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率性，是一个具有战略意义的问题。 一、事业部制财务管理体制 (一)基于事业部的财务管理体制 一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制。在这种体制下，财务均实行“双重”领导，即由分公司总经理和集团总部的财务部领导，其他业务则完全由分公司领导负责。各分公司之间不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。另一种是实行集团总部领导下的事业部制。集团总部在各事业部下设若干分公司或派出机构，各事业体统一经营，财务实行“统一领导，分级核算与管理”。这两种形式的财务管理体制均呈“宝塔”状，逐步向下延伸，故又被称为“M”型财务管理体制。 (二)事业部财务机构及其职责权限 事业部和各分公司一样，本身并不具备法人资格，只是代表母公司管理集团某一业务的中间管理机构，在事业部下是一些具有业务关联的分公司项目部等。通过将行业规模与战略管理的权责放到事业部这一中间层，必然大大减轻集团总部的管

投资管理制度52431

XX资产管理有限公司 投资管理制度 本制度由北京大成（上海）律师事务所邓炜律师团队协助起草，如您对完善本制度有任何建议或意见，欢迎发送邮件至wei.deng@https://www.sodocs.net/doc/cb18481763.html,

XX资产管理有限公司 投资管理制度 第一章总则 第一条为防范基金投资风险，建立严谨、科学、高效、有序的基金投资运作体系，根据《中华人民共和国证券投资基金法》、《私募投资基金监督管理暂行办法》、《私募投资基金管理人内部控制指引》等法律法规、规范性法律文件及相关监管要求制定本制度。 第二条本制度包括基金投资管理的原则、组织结构、投资禁止制度、投资研究、投资决策、投资执行、投资的风险管理等方面内容，适用于基金投资的全过程。 第三条在运用基金资产投资时，应遵循以下原则： （一）公平交易原则。公平对待不同投资者，公平对待投资者和其他资产委托人，不得在不同基金财产之间、基金财产和其他委托资产之间直接或通过第三方交易等形式进行利益输送。建立公平交易制度，制定公平交易规则，明确公平交易的原则和实施措施。 （二）合法合规原则。基金投资应当严格遵守国家有关法律法规和行业监管规则，自觉形成守法经营、规范运作的经营思想和经营风格，（三）防火墙原则。基金资产和公司自有资产的运作应当严格分离，基金投资研究、决策、执行、清算和评估等部门和岗位应当在物理上和制度上适当隔离。不同的基金要独立运作，分别管理； （四）制约原则。基金投资业务部门和岗位的设置必须权责分明、相互牵制，并通过切实可行的相互制衡措施来消除内部控制中的盲点；

（五）严格授权原则。授权制度是投资管理业务控制的核心，必须贯穿于投资管理活动的全过程； （六）研究为先原则。任何基金投资决策的做出必须建立在充分研究的基础之上。 除此之外，基金投资应当遵循自愿、诚实信用原则，维护投资者合法权益，不得损害国家利益和社会公共利益。 第三章投资架构与流程 第四条基金投资管理流程运行主要涉及以下组织和岗位：（一）投资决策委员会（以下简称“投决会”）是基金业务投资决策的最高权力机构，由公司分管基金业务的高级管理人员、基金投资团队、研究团队负责人及相关投资经理等组成。投决会的主要职责包括确定并调整资产配置的原则，审核批准投资经理提出的季度投资策略报告、重大资产调整方案和重大投资决策建议，听取研究分析团队对基金运作情况的评估报告等于基金投资决策相关的其他事项。 （二）投资团队的主要职责为负责基金的日常投资管理、制订基金投资方案等。 （三）研究团队的主要职责为进行宏观经济研究和政策形势研究、分析行业经济动态、市场动态和上市公司基本面等。 （四）公司XX部门负责维持健全有效的内控环境的专职组织有公司风险管理部和合规部。对投资管理过程中的市场风险、流动性风险、操作风险等制定严密的鉴别、监督和控制制度和程序，监控投资风险和流动性风险，并对投资管理过程中的合规风险进行监督。 第五条基金投资管理过程是：投资原则与投资限制的制定、投资分析与研究、投资策略的制定与资产配置、投资组合管理、交易实

质量管理体系建立的过程

质量管理体系建立的过程 浏览次数：1361次悬赏分：5|解决时间：2008-4-19 10:04 |提问者：david01030564 质量管理体系的建立分别有哪几步，具体的步骤过程会是怎样？希望回答尽可能详细 最佳答案 质量管理体系的建立和实施 推行ISO9000标准的“五段十五步”工作方法，此方法可结合企业具体情况做相应的调整。 一、培训起步，职能分工： 二、编写文件、试点运行： 三、内部审核、正式运行： 四、模拟审核，准备认证： 五、正式审核，体系维持： 一、培训起步，职能分工：（返回页首） 1.培训起步： A.全员ISO9000基础知识培训。 a.培训目的 1.了解ISO9000族标准的内容； 2.了解ISO9000族标准的基本要求； 3.了解ISO9000族标准的实施办法； 4.了解企业推行ISO9000意义和计划。 b 学习内容： 1.什么是ISO9000族标准； 2.对标准的理解； 3.本公司推行ISO9000意义； 4.本公司推行ISO9000的计划和要求。

1.参加人员：全体人员 2.学习时间：3个人天。 B.骨干培训 a.培训目的 1.了解ISO9000族标准的基本内容； 2.领导在质量体系中的作用； 3.了解为什么要推行ISO9000； 4.要了解如何推行ISO9000。 b.学习内容 1.ISO9000族标准的结构、原理和内容概述； 2.重要的质量概念； 3.实施标准的指导思想； 4.领导在体系中的作用； 5.体系认证、维护和改进的过程。 c.参加人员和学习时间 1.参加人员：公司总经理、副总经理、各有关部门经理和主管。 2.学习时间：2－4个人天。 C、文件编写技能培训 a 培训目的 1.掌握文件编写方法； 2.结合本公司实际如何编制有关文件。 b 学习内容 1.质量体系文件总论； 2.质量手册编写； 3.程序文件编写； 4.工作文件编写； 5.质量计划制定； 6.质量记录。

构建完善的安全管理制度体系

构建完善的安全管理制度体系 安全文化体系在理念体系形成后，需要完善的安全管理制度体系支持才能将理念变为系统的行 为要求。通过安全责任制的建立，及精细管理、技术支持、监督检查、绩效考核等环节的配合，在制度层面实现安全工作闭环管理，将安全理念变成一系列可执行的办事规程和行为准则。 安全文化不只是观念文化还是行为文化；对应到企业管理活动中，安全理念体系也不能只 停留在理念表述阶段，成为口号和标语挂在墙上、喊在嘴上。要安全文化在企业中真正起到作用，需要将安全理念内化于心、外化于行、固化于制。由此企业管理的制度层必须与安全理念 相结合，将安全理念的指导思想、目标和行为要求用制度的形式进行规定和固化，以便于将安 全理念贯彻于生产经营的全过程，彰显其核心作用。 一、安全管理制度的作用 安全管理制度是将安全文化从观念文化向行为文化转化的保障。安全管理制度定义了在安 全理念的要求下需要遵守的一系列办事规程和行动准则。 安全管理制度要实现良好的效果，不仅制度本身要逻辑严谨、权责清晰、符合企业实际， 更是要一系列管理安全活动的制度相互配合、形成闭环，构成制度体系。 安全生产活动是一个系统工程，要用系统工程的思想和方法将安全理念具体化，对安全工 作进行总体研究和分析，在整体上把握和认识安全工作的本质和内部规律，从安全目标的需要 出发，结合实际情况，不断分析解决各种具体问题，提高安全管理工作的质量和效能，使安全 管理工作走向规范化、系统化、程序化。 要用系统工程的思想建立安全管理制度体系，就必须抛弃那种头痛医头、脚痛医脚的管理 思想，把安全管理以树叉的形式层层分解，纳入生产流程，分解到每一个岗位，落实到每一项 工作中去，成为一个动态的有机体。 二、安全管理制度体系

现代财务管理体系的构建

浅谈现代企业财务管理体系地构建 王爱娜 现代企业财务管理是企业管理中地主要组成部分，有其自己地独立性.它主要包括预算管理、资金管理、资产管理、核算管理、资本运营管理和风险管理六大部分.文档收集自网络，仅用于个人学习 一、预算管理 预算管理是当今信息社会对财务管理地客观要求，市场经济越发达，要求企业地管理水平越高，预算管理将会越得到重视.从一定程度上说，一个企业预算管理水平地高低决定了一个企业管理水平地高低，预算管理水平集中代表了企业地管理水平，企业预算是企业实现资源最优配置和价值最大化地一种方法.因此，企业必须根据自身特点和市场变化情况，编制以财务预算为中心地全面预算体系，有计划、有步骤地进行预算管理，实施财务政策，科学理财.预算管理是整个公司财务管理地基础，它是以财务预测、财务决策为起点，制定公司财务制度，编制财务预算或财务计划，并实施对预算偏差地纠正和控制.主要是企业对财务活动地事前管理.其内容包括：文档收集自网络，仅用于个人学习 1、利用各种财务资料、历史资料和各方面地信息，对公司一定时期地整个财务活动进行科学预测、分析并决策.财务预测是财务管理地“望远镜”，它连接过去和未来，是财务管理地基础.文档收集自网络，仅用于个人学习 2、每个企业都应具有一整套符合实务操作地财务制度.通过科学对财务活动和财务工作修正旧地或制定新地财务制度，地财务预测，

进行事前控制.文档收集自网络，仅用于个人学习 3、制定详细财务预测或财务计划.财务预测（或财务计划）是财务预测和财务决策地具体化，是公司全面预算地关键环节.它由现金预算、非现金资产预算、资金需要量预算、成本费用预算和利润预算等组成.既是事前、事中财务管理定量控制地基础，又是事后财务分析和考核地依据.文档收集自网络，仅用于个人学习 4、对资金管理和资产管理进行监控并及时纠正预算偏差.财务预算地目地就是保证资金与资产有效利用和合理投放.通过预算管理工作对资金与资产活动进行宏观监控，有利于企业财务活动朝着预定目标发展.它既能对实务中地有利差异和不利差异进行预算调整，又能对偏离预算地实际进行监督纠正，真正落实“算为管用，管算结合”地基本原则.文档收集自网络，仅用于个人学习 二、资金管理 企业现金流量管理水平往往是决定企业存亡地关键所在.在面对日益激烈地市场竞争，企业面临地生存环境复杂多变，通过提升企业现金流地管理水平，才能合理控制营运风险，提升企业整体资金地利用效率，从而不断加快企业自身地发展.文档收集自网络，仅用于个人学习 1、资金筹集.筹资是传统财务管理地核心，也是现代财务管理地重要组成部分.筹资过程中应充分考虑资金需要量、资金成本、财务结构和财务风险等多种财务问题.文档收集自网络，仅用于个人学习 2、资金投放.主要是指公司内部资金地合理安排，保证有限地资在资金投放过程中，一定要考虑短期资金与长期.金发挥最大地效益

项目投资需要做好的风险管理工作体系

项目投资需要做好的风险管理工作体系 项目投资根据其自身特点，可以分为投资前时期、投资执行期和生产运行期。在项目投资管理工作体系的全过程中，投资风险管理工作应该始终贯穿各个阶段和环节。 一、风险管理工作体系投资前时期的风险管理工作体系 项目在进入投资建设之前首先要经过决策、筹资和概预算的审查等环节，不同的环节都会有不同的投资风险。在项目的投资前实施有效的风险管理工作体系，可以将投资风险控制在萌芽状态，避免或减轻风险损失。 1、项目决策环节的风险管理工作体系。项目决策是选择和决定投资行为方案的过程，是对拟建工程项目的必要性和可行性进行技术论证，对不同建设方案进行经济技术比较及做出判断和决定的过程。正确决策是合理确定与控制项目投资的前提。正确的决策取决于决策的科学性，特别是大型项目的投资决策具有高度的复杂性和系统性，其成败影响面大，投资风险大。 由于面临战略风险、行业风险、财务风险、市场风险、运营风险、政策风险、法律风险以及其他如引进技术水平风险等多重风险，对项目要做出正确的预测和分析，必须充分考虑抵御风险的有效措施，其中最重要、最常用的手段就是投资项目的经济技术论证。在对投资方案进行经济技术论证时，根据投资方案之间的关系，可以分为单一方案风险决策分析、多方案的风险决策分析和多阶段的风险决策分析，不同的风险决策分析可以采用不同的分析方法。 2、项目筹资环节的风险管理工作。资金筹集被视为投资项目运作的“血液”，是利益与风险聚集的焦点。在项目筹资环节，需要通过内部筹资和外部融资结合，短期与长期资金的使用规划，合理确定、安排资金使用量，节约资金使用成本，提高资金使用效率，从而有效地控制筹资成本，进而控制投资项目的总投资。 王大琨（IBM特聘专家、中国第3代沙盘模拟领军人物） 清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中山大学、中央财经大学等国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授 清华大学管理硕士专业毕业 现任北京天下伐谋管理咨询有限公司副董事长、高级合伙人 王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在万科、泰达、新浪网、香港博志成集团、北大纵横咨询集团担任高级专家、部门经理、高级总监、副总裁、总经理职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程。 采用行动学习、问题导向的咨询式授课方法推进教学。讲课风格轻松不失严谨，以学员及客户为中心，致力与学员意识的互动和应用效能的提高。根据学员情景演练的情况灵活进行的案例分析尤其精彩。 企业通过加强对投资概预算的审查，可以确保概预算的准确性、完整性，防止任意扩大

投资公司风险管理制度

xx投资管理有限公司 风险管理暂行办法 第一章总则 第一条为完善xx投资管理有限公司（以下简称“公司”）风险管理体系，保证公司整体经营和各项业务的持续、稳定、健康发展，根据《证券公司全面风险管理规范》、《证券公司私募投资基金公司管理规范》、《华安证券股份有限公司公司管理制度》、《华安证券股份有限公司公司风险管理暂行办法》（以下简称“《公司暂行办法》”）等有关规定，在华安证券股份有限公司（以下简称“母公司”）的指导下，结合公司实际，制订本办法。 第二条本办法所称风险是指公司在经营过程中，各类因素导致的不确定的不利影响或损失，主要包括市场风险、信用风险、流动性风险、操作风险、合规风险和法律风险。 本办法所称风险管理，是指围绕公司战略目标,由各部门共同实施,在管理环节和经营活动中通过识别、评估、监测和控制各类风险,执行风险管理基本流程,培育良好风险管理文化,建立健全风险管理体系,把风险管理在公司可承受范围内的系统管理过程。 第三条公司各部门通过全面参与过程管理,围绕全面风险管理理念,不断健全风险管理体系、机制、制度和流程,使风险管理与公司经营管理相融合。 第四条风险管理的目标： （一）保证经营的合法合规以及公司内部规章制度的贯彻执行； （二）确保公司经营过程中所面临风险的可测、可控、可承受；

（三）保障公司资产的安全、完整； （四）提高公司经营效率和效果。 第五条公司开展风险管理工作应遵循以下原则： （一）授权管理原则。公司在母公司的业务授权范围内，在内部建立分级授权体系，将业务权限授予合适的组织或岗位，确保业务授权得到切实遵守，并完成母公司下达的各类风险限额指标。 （二）及时报告原则。公司须定期及不定期按要求，及时、准确、完整地向母公司首席风险官及风险管理部报告公司的风险识别、评估、管理情况以及各类风险损失事项的发生和处理情况。 （三）健全性原则。风险管理应当做到事前、事中、事后管理相统一；覆盖公司的所有业务、部门和人员，渗透到决策、执行、监督、反馈各个环节，确保不存在风险管理的空白或漏洞； （四）合理性原则。风险管理应当符合国家有关法律法规和监管部门的有关规定，与公司经营规模、业务范围、风险状况及所处的环境相适应，与公司的决策规划紧密结合，以合理的成本实现风险管理目标； （五）制度优先原则。开展各项业务前应制定相应制度，尽可能使相应制度科学、合理并严格执行，并对制度执行的效力和结果实行全程监控； （六）预防为主原则。各类风险应防患于未然，以预防预警为主，出现问题及时采取针对性措施予以处置化解；

[品质管理]为什么要建立质量管理体系(

1、为什么要建立质量管理体系？ 2、最高管理者、技术管理层和质量主管在实验室中各担负哪些职责？ 3、纠正措施的实施有谁负责？ 4、质量主管是否应对检测/校准质量承担领导责任？ 5、在检测/校准活动中，实验室员工应对顾客的什么信息承担保密责任？ 6、什么是二级法人实验室？ 7、如何绘制组织结构图？ 8、实验室可分配的资源有哪些？ 9、二级法人的实验室如何保证质量活动的公正性？ 10、如何进行实验室的组织设计？ 11、质量管理和全面质量管理的目标是什么？ 12、实验室如何加强质量管理？ 13、ISO/IEC 17025中监督主要指什么？ 14、质量管理部门和监督员的工作有何不同？ 15、怎样做到足够的监督？ 16、监督员由谁担任合适？ 17、授权签字人的数量多少较为合适？

18、如何制定实验室质量方针？ 19、如何制定实验室质量目标？ 20、质量承诺应包括什么内容？ 21、实验室有哪些质量管理体系文件？ 22、如何对文件进行受控管理？ 23、如何获得外来法规性文件发布或更新的信息？ 24、如何获得外来技术文件的文本？ 25、如何获得国际标准？ 26、为什么要进行文件的定期评审？ 27、如何进行文件的定期评审？ 28、外来文件的评审包括哪些内容？ 29、哪些文件应该进行受控管理？ 30、过期的技术文件是否一定不能使用？ 31、技术文件的格式是否需要经过批准？ 32、受控的文件是否一定要改“受控”印章？ 33、如何建立文件的受控编号？ 34、如何建立文件的识别编号？ 35、网上发布文件应注意什么？ 36、表格的制定应注意什么？

37、怎样进行要求、标书和合同的评审？ 38、在检测/校准分包活动中，发包方和接包方分别承担什么法律责任？ 39、如何选择服务的供方？ 40、实验室如何选择供应商？ 41、采购合同包括什么内容？ 42、实验室如何验收设备？ 43、顾客是否有权进入实验室？ 44、顾客对质量管理体系起什么作用？ 45、纠正措施和预防措施有什么区别？ 46、技术记录的信息包括哪些？ 47、技术记录应保存多长时间？ 48、什么是审核？ 49、实验室审核有几种类型？ 50、内审和监督有什么不同？ 51、内审和外审有什么不同？ 52、内审和管理评审有什么不同？ 53、实验室内部审核可否履行实验室管理评审职能？ 54、如何在日常工作中验证质量管理体系运行的持续符合

国外建设安全管理研究现状和发展趋势

国外建设安全管理研究现状和发展趋势项目建设安全管理具有系统性强，因果链复杂等特征，目前单纯依 靠安全人员经验进行现场安全监督、参照施工安全技术方案进行重 大危险源辨识、评价和控制等常规方法进行安全管理存在随意性大、非结构化，无法对施工过程中的危险源进行动态管理等问题，无法 适应建设工程大规模、快速集成化安全施工的需要。在建设行业， 如何以职业安全健康生产为首要目标，拓展建设项目管理先进理念，对建设项目现场施工中的安全管理实施以信息化和IT技术为导向的 管理模式和管理方法，构建标准化安全管理系统，通过基于时间维 和空间维的现场危险源管理核心技术理论模型研究为基础，构建建 设项目现场施工危险源管理标准体系，研究开发时间连续、空间连 续模式下的动态危险源辨识系统和基于知识积累、知识集成的危险 源评价系统中的关键技术、模型方法，并最终完成内含知识系统的 先进安全管理体系的项目建设安全管理信息系统的开发，是运用科 技创新提升我国建筑业安全管理水平之根本所在。它的实现，能加 快我国与先进发达国家接轨，提高我国基础产业对灾变事故的控制 能力、对重大危险源的监控能力以及事故分析能力和应急管理能 力。 一、国外建设安全管理研究现状和发展趋势

从世界范围来看，建设项目施工中的事故率平均水平远远高于其他 行业。在安全管理堪称典范的英国，由于事故造成的直接损失和间 接损失达项目总成本的3%～6%；而根据美国1996年的一项研究，美国工程事故造成的经济损失已占到其总成本的7.9%～15%.如何降低 工程建设领域的事故发生率，是世界各国关注的焦点和迫切等待解 决的任务。 在大量参阅国外文献资料基础上，我们总结出目前国外在工程项目 安全管理领域的先进思想和理论创新，其主要集中在以下几个方面，这些先进理念和方法正逐步为我国学者所意识，但尚需要消化吸收 并根据现实情况加以创新应用。 （一）确定了危险源辨识、评价和控制在安全管理中的核心地位，并在职业安全健康管理体系中得到认可和正式应用。目前我国越来越 多的企业正在通过职业安全健康管理体系的认证，但形式重于实质。构建一套具有职业安全健康管理体系实质内涵的应用型建设安全管 理体系则是当务之急，唯其如此，才能够真正提高危险源的辨识水平，降低安全事故率。

建立投资评审风险管理体系

建立投资评审风险管理体 系 Ting Bao was revised on January 6, 20021

建立财政投资评审风险管理体系全面提升管理水平 ? 风险管理是通过对风险进行识别、测度和控制，以最小的风险成本获取最大利益的管理活动。 加强评审风险管理，对谋划好评审机构发展战略和规范评审机构内部管理具有重要意义。全国财政投资评审工作已开展6年多，在管理体制、队伍建设和内部管理上都取得了很大进步，但面临的矛盾和问题越来越突出，潜在的风险正在变成现实的生存压力。现在，评审机构正处在生存和发展的关键时期。目前，评审机构需要解决的困难和问题很多，选择适当的切入点对提升评审机构的生存和发展能力至关重要。本文认为，引入风险管理的理念和方法，冷静分析评审工作所处的环境，分析哪些是对我们的有利条件，哪些是不利因素，并找出评审运行机制和管理中的薄弱环节，针对风险程度和风险来源，拿出相应的对策，对提高全系统管理水平，谋求评审机构的长远发展具有战略意义。 一、评审风险的种类、特点及管理价值 （一）评审风险的种类 评审风险有广义和狭义之分。广义的评审风险是指评审机构面临的生存和发展风险，具体包括评审机构面临的“体制风险”和“法制风险”；狭义的评审风险是指项目评审业务中面临的风险，依划分依据不同，又可分为“固有风险”、“审核风险”和“预算评审风险”、“结

决算评审风险”。 1、体制风险。 财政投资评审是一项新兴事业，但大家普遍感到工作开展起来很难。为什么难从大的背景上看，是我国正处于体制转轨期，政府投资管理方式多变，政府应该管什么，不应该管什么，用政府机构自己直接管还是交给市场、中介机构和行业组织，处于摇摆。从财政投资评审目前的核心业务即项目概预算、结决算评审，既可以由政府的机构（财政评审中心、发改委的国家投资项目评审中心、国防科工委评审中心、审计机构）直接来做，工程咨询机构、造价审计事务所、会计师事务所等中介机构也可以做，也就是说，财政投资评审目前的业务在体制转轨期正处在政府和市场的中间地带，这就决定了财政投资评审机构努力达到的职能目标很容易因众多的评审主体争夺而偏离，达不到既定的目标。财政投资评审处于利益“博弈”的焦点上，处理不好，工作开展难度很大，不配合、受挤压，几乎是多数评审机构经常要面对的问题。对建设和施工单位的关系处理不好，就有可能上法庭；对有关部门关系没有处理好，人家对你的评审结论提出疑义甚至对你评审本身的合法性提出质疑；对财政部门内部的关系处理不好，你的工作空间就会有被压缩的可能。特别需要指出的是，财政投资评审机构在众多的阻力中，来自财政部门内部的阻力最大。因为，原来财政部门没有这个环节，预算分配就有了更多的自由裁量权，但现在多了一道评审环节，评审机构要争取审一道，介入太深，对预算分配是个制约，在他们看来我们是争权的机

建立质量管理体系的流程

建立质量管理体系的流程 建立管理体系，无论是 ISO9001质量管理体系、ISO14000环境管理体系，还是HACCP 食品安全管理体系，或者是其他管理体系，一般来说，流程相似，但不同的管理体系还是略有区别。下面仅以建立ISO9001质量管理体系为例，说明建立管理体系的流程。 1 总体流程划分 建立ISO9001质量管理体系的流程，依据PDCA原理（PLAN：策划；DO：实施；CHECK：检查；ACTION：改进），通常包括四个阶段。通俗一点，也就是包括人们通常所说的“写我所做，做我所写，记我所做，持续改进”的内容。这四个阶段为：准备阶段、策划质量管理体系阶段、体系运行阶段和认证审核阶段。总体完成时间大约需要四个月左右。不同的管理体系时间要求上略有差别。下图所示为质量管理体系流程图： 准备阶段 : 体系策划时间：一周左右。 企业成立贯标小组，通常由企业最高管理者担任组长，组员包括由最高管理者任命的管理者代表、各级管理人员和技术骨干。贯标小组与咨询顾问讨论、拟定建立质量管理体系的计划草案。 体系策划阶段 时间：一个月左右。 本阶段包括企业调研、诊断，标准培训，体系文件的编写、修订，文件发布等过程。 体系运行阶段 时间：一般管理体系标准都要求运行三个月以上。 本阶段包括：文件培训，质量管理体系运行指导，内部审核培训、指导，管理评审培训、指导等过程。 认证审核阶段 时间：半个月左右

本阶段包括：符合性审核（模拟审核），认证前准备，认证机构现场审核，指导关闭不符合项，获得证书等过程。 现场审核由独立的第三方认证机构实施，评价企业的质量管理体系与标准的符合程度，以确定是否颁发认证证书。 2 各阶段工作重点 成立贯标小组 贯标小组最好由公司总经理担任组长，最大限度地发挥体系建立所需的领导作用，实现“运筹帷幄、决胜千里”。 管理者代表的主要作用是代表总经理全权负责 ISO9001相关事宜，最好由主管业务的副总经理担任，一方面，其对组织内各个部门的运作较为熟悉，另一方面，在进行管理决策时，有足够的权力和影响力。 调研 时间： 1～2天，部门多、流程复杂的企业需要的时间会相应多一些。 调研是建立质量管理体系的基础。其目的在于：了解企业的管理现状，并与标准对照，找出差距，修订建立质量管理体系计划草案，形成最终的实施计划。 调研前企业应收集与以上内容有关的资料，包括企业的组织机构说明（图）、工作制度、操作规程、检验规程、在用的工作记录种类清单及记录表格样式、技术手册、设备台帐、计量仪器清单、适用的法律法规及国标等。 调研工作由咨询顾问小组全面细致地调查了解企业的组织结构、职责权限、管理过程、生产过程、质量管理现状、设备管理现状、员工素质现状等，在充分了解公司的基本情况后，与公司高层管理人员进行沟通，明确公司发展的方向和思路、组织机构的设置、管理体系的策划结构等。 调研工作根据企业的情况，一般需要 1～2天的时间，部门多、流程复杂的企业需要的时间会多一些。 培训 培训分三次进行： A、标准培训 B、文件培训 C、内审及管理评审培训 2.3.1 标准培训 时间：大约需要二到三天。

安全管理体系及管理网络

安全管理体系及管理网络 第一条公司及各区域（专业）公司应建立以经理（主要负责人）为首的各级安全生产决策、安全生产管理保证体系；建立以分管领导为首的各级安全技术、安全技术措施计划、安全技术经费保证体系；建立以安全管理部门为主的专业安全生产管理、安全生产检查保证体系；建立以党、工、团贯穿于施工全过程的政治思想、群众监督检查保证体系，形成层层负责、专群结合的安全生产监督管理网络。 第二条公司成立以经理为主任的安全生产委员会，研究、统筹、协调、指导公司重大的安全生产问题，组织重要安全生产活动。 各区域（专业）公司成立以主要负责人为主任的安全生产委员会分会，分析、预测本单位的安全生产形势，综合管理本单位的安全生产工作，指导、协调和监督本单位环境及职业健康安全管理体系的运行。 各项目部成立以项目经理为组长的安全生产领导小组，对本单位的安全生产工作实施监督，组织安全生产检查，协调相关事故处理，负责劳动防护用品管理。 第三条公司工程部对本公司的安全生产工作实施综合监督管理。各区域（专业）公司应结合各自实际，单独设置安全管理机构，配

备足够数量的土建、电气、机械专业人员，归口负责本单位的安全生产管理工作。 各项目部应设专职安全管理人员，对本单位的安全生产管理工作实施监督、检查。 各班组应设专（兼）职安全员，负责对班组违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的行为进行查处和纠正，负责班组安全设施和劳动防护用品的落实与检查。 第四条专职安全管理人员要懂得工程施工的基本理论和知识，要熟知党和政府有关安全生产工作的方针、政策，熟知国家有关安全生产的法律、法规，要能够熟练应用现行建筑施工安全技术规范、规程、标准，应经培训合格后持证上岗。 第五条各单位专职安全管理人员由公司人力资源部统一管理，各区域（专业）公司具体管理。各单位要支持并帮助专职安全管理人员开展工作，充分调动其工作积极性。 第六条公司、各区域（专业）公司、各项目部必须按照“只能加强，不能削弱”的原则，健全和充实安全生产管理机构，足额配置专职安全管理人员。 公司、各区域（专业）公司及项目部专职安全管理人员数量的配置原则：