中小企业ERP实施的关键因素探析
2010年第3期福建金融管理干部学院学报 No.3 2010 (总第116期) Journal of Fujian Institute of Financial Administrators Serial No.116 经 济 管 理
中小企业ERP实施的关键因素探析
陈海烽
（福建江夏学院 会计系，福建 福州 350108）
摘 要：实施企业资源计划系统（ERP）系统提升企业核心竞争力的主要方法和手段之一。然而，在我国企业ERP的实施历程中，中小企业ERP实施的成功率一直不高。与我国大型企业乃至世界先进工业国家的中小企业相比，我国中小企业明显存在着人才缺乏、作业流程混乱、管理水平粗放等一系列问题。中小企业应通过ERP的实施来优化、重构企业新的作业流程方案、组织体系和管理模式，培养人才，提升企业核心竞争力。
关键词：中小企业；ERP实施
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1009-4768(2010)03-0033-05
ERP（ Enterprise Resource Planning），即企业资源计划系统。ERP最早是在20世纪90年代初由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group 在一份研究报告中提出的一种管理理念，ERP是一种以提高客户满意度为目标不断进行优化的供应链的管理思想，同时也是一种融合了先进信息技术和企业最佳实践的新型管理工具。实施ERP是提升企业核心竞争力的重要手段之一，然而，中小企业ERP实施的成功率并不高。根据张军（2009）对中小企业信息化调查报告显示：61%的企业在信息化建设中选择了ERP软件，但只有10%取得了一定的成功。[1]因此，如何识别并改进影响中小企业ERP实施成功的关键因素，完善中小企业ERP实施基础，有效提高ERP实施的成功率，己成为中小企业实施ERP必须考虑的问题。
一、影响中小企业ERP实施的关键因素识别
黄喜（2007）在其论文中，在对云南、浙江等地十多家中小制造企业ERP实施情况进行调查、分析的基础上，利用鱼骨图对中小制造企业实施ERP的问题进行了总结。[2]以其总结的问题为基础，我们就ERP实施过程中面临的各项问题的重要性、严重性设计了调查问卷，对ERP实施人员进行了问卷调查。调查问卷以中小企业实施ERP面临问题的重要性和严重性为调查对象，共设24个问题子项目，将重要性分为：很重要、重要、不重要；严重性分为：很严重、严重、不严重三个层次；并设计各层次权重分值依次为：3分、2分、1分；发出调查问卷12份，收回有效问卷12份，得到
收稿日期：2010-05-06
作者简介：陈海烽（1980- ），男，福建永泰人，讲师，硕士，研究方向为会计电算化、财务会计。
中小企业实施ERP面临问题的关键程度分值，并以此为依据对中小企业实施ERP的关键因素进行测量与描述。相关过程与结果如下： 设置重要性分值X：很重要为3分，重要为2分，不重要为1分； 设置严重性分值Y：很严重为3分，严重为2分，不严重为1分； 计算关键程度分值Z：
n Y n
i n /X Z 1
j 1i j j ）（∑∑==+=
其中j （j=1,2,……24）为各个项目共24个，i （i=1,2,……12）为收回有效问卷数共n （n=12）份。对关键程度分值Z取整后，计算统计结果如关键程度分析表1所示：
表1 中小企业ERP关键程度分析 项目 子项目 关键程度 管理人才缺失 4 实施服务人才不足 3 企业关键使用人能力不足 5 IT 人才制约 IT 咨询、销售人才缺失
1 项目周期长
2 实施滞后严重 ERP 系统实施控制不力、滞后
2 管理制度、工作流程混乱
6 管理方法技术陈旧
3 管理基础薄弱 基础数据不完善
5 过度依赖实施商
3 过度依赖咨询监理
1 过度依赖 过分相信ERP 软件
3 系统应用技术评估 2 经济效益评估 1 不够重视评估 实施经验总结
1 信息化资金困难
2 缺乏开发资金
1 缺乏信息化资金 硬件资金不足
2 缺乏各种信息技术标准体系 1 缺乏质量保障体系 2 缺乏保障体系 缺乏组织保障和有力的领导
5 缺乏规范的实施方法
3 缺乏有效监理
1 实施过程缺乏规范 缺乏有效的评估 2
通过归纳，可以发现关键程度较高的子项目依次为：管理制度、工作流程混乱（分值6），企业关键使用人能力不足（分值5），基础数据不完善（分值5），缺乏组织保障和有力的领导（分值
5），管理人才缺失（分值4），实施服务人才不足（分值3），管理方法技术陈旧（分值3），过度依赖实施商（分值3），过分相信ERP软件（分值3），缺乏规范的实施方法（分值3）。通过以上调查，不难看出影响中小企业实施ERP的关键因素表现为：人的因素、流程因素、管理基础因素。
二、中小企业ERP关键因素改进措施
（一）开展有效的培训
ERP对于实施企业来说并不仅仅是一个管理软件的应用，更是企业从作业方式到思想理念彻底的管理变革。然而不少中小企业常常因为资金、人才流动频繁等问题忽略ERP实施中人的重要性。许多中小企业在实施ERP时却并不知道企业需要什么样的ERP人才，企业现有的人力资源是否可以支持企业成功实施ERP。由于ERP的复杂性，企业员工如果对ERP及相关流程操作不熟悉，就会产生抵触ERP实施的心理。而且，由于ERP系统信息共享程度高，数据的采集、处理，是建立在庞大的基础数据输入的基础上，如果数据输入错误就会在企业的整个运作过程中产生连锁反应，对整个企业的生产和运营带来严重后果。因此，ERP实施首先就要通过培训、沟通和配套的制度，让企业所有员工都充分认识和理解实施ERP的必要性，使员工积极地、主动地配合并参与ERP的实施。
ERP培训的目的是为了增强员工对ERP管理思想和作业流程的理解，掌握ERP的操作，规范企业的管理。通过培训使各级员工不仅要理解什么是ERP，它的实施将给企业带来哪些变化和效益，还要求实施和应用ERP的员工明确各自岗位如何进行作业。因此在ERP实施之前，中小企业应确认ERP的实施关键使用人，培养、储备ERP关键使用人，对企业全体员工进行有区别的培训和沟通，而且培训工作贯穿ERP实施和应用全过程。
为了成功实施ERP，使企业各层管理人员、ERP关键使用人和普通员工在不同层次上系统地、完整地接受ERP管理思想、作业流程及功能操作等方面的知识，中小企业应根据企业现有人力资本实施ERP的准备程度对员工进行区别培训，培训工作可以分为三个层次:（1）面向企业各层管理人员的ERP培训，培训内容有：ERP理念培训、项目管理培训、图表绘制培训、管理方法培训等。这个层次的培训目标是使企业各层管理人员全面地了解ERP管理思想、作业流程和ERP的实施方法，并以此为依据进行流程优化、重构和管理创新，能运用ERP系统的数据来进行企业的管理和决策，能全力支持ERP的实施工作。（2）面向ERP关键使用人的ERP培训，培训内容有：软件功能、数据整理、二次开发、流程图绘制的ERP功能培训，系统管理、数据导入的技术培训，流程优化和持续改善的理念培训及操作培训等。这个层次的培训目标是使企业ERP系统关键使用人明确ERP 管理思想、作业流程和具体的ERP实施方法，全面了解ERP实施的各个模块的具体运作流程，理解各自岗位在ERP中的位置和作用，并掌握各自岗位的具体操作流程，提高ERP的应用效果。（3）面向普通员工的ERP培训，培训内容有：企业制度培训、岗位技能培训。这个层次的培训目标是使企业普通员工明确ERP管理思想、作业流程，全面了解各自岗位在ERP中的位置，并掌握各自岗位的具体操作流程，配合ERP的实施。
（二）流程优化和重构
“流程”就是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的作业过程。流程优化、重构是企业以作业活动为着眼点，以企业营运的整体优化为出发点，跨越部门职能与部门的分界线，识别流程中增值与非增值的作业活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业的过程。中小企业由于害怕流程优化、重构给企业带来的冲击，仅对企业现有流程进行信息化，虽然，规避了ERP实施的风险，但也无法获得ERP实施的效益。
在流程设计过程中，中小企业可鼓励员工大胆创新，采用头脑风暴法、标杆学习法等方法得到多个流程优化和重构的方案，再由专家小组和系统关键使用人进行评审，通过清除、整合、增加等方式实现流程优化和重构。
流程优化和重构具体的做法是:（1）将每个流程优化、重构方案从技术角度进行评估，找出每个作业流程的最高效率；（2）找出每个方案同现有企业文化之间的差距，评估消除差距所需的成本(时间、企业资源等方面的成本)根据两项评估结果综合考虑最优方案；（3）借鉴其他企业的成功经验，吸收各方案的优点，结合实施的ERP系统综合考虑，综合选择大家都比较满意的方案。
流程优化和重构的方式是:（1）清除，企业在对作业流程进行分析时应确认非增值的冗余流程，并予以清除。旧有的作业流程是在旧时的环境和条件下开发使用的，易形成了一些不增值的冗余流程，在职能管理体制中这些冗余流程被掩盖忽略，实施ERP时应清除；（2）整合，在尽可能清除了非增值的活动之后，对于剩下的活动应尽量地予以简化、整合。建立数据共享平台杜绝信息的重复录入，通过信息共享，将可以并行的作业流程进行并行处理，让每个流程具有相对的独立性。同时，应对原职能管理体系下被分割的作业流程进行整合，以保证整个流程的顺畅和连贯；（3）增加，能为企业提供增值的新流程应当增加，特别是管理数据实现自动采集、处理后，使原先由于数据采集工作量大、数据处理难而无法实现的管理方法和流程得以实现，这部分管理流程企业实施ERP时应予以增加。
优化、重构后的业务流程后，企业应建立与优化、重构后的流程相适应的组织体系，实现职能型组织体系转变为流程型组织体系。企业组织体系在企业管理中起着非常重要的作用，ERP的成功实施要求企业必须建立与之相适应的管理体系——合理的、流程导向的组织结构和管理体制，中小企业实施ERP应将原有的建立在职能基础上的管理系统，以作业流程为中心，把作业流程、权力和责任进行有效的组织，打破传统的职能型组织结构，使组织结构扁平化。改变各部门之间信息缺乏共享、信息流通不畅的局面，实现信息和资源的共享和快速传递，理顺管理制度，使企业内部管理数字化，管理更加透明、科学。
（三）完善管理基础
ERP是以提升企业管理水平和管理效率为最终目的信息系统，其成功实施需要建立在一定的管理基础之上。目前我国中小企业管理粗放且水平偏低，许多中小企业至今仍靠手工编制业务计划、安排和进行生产调度，管理方法和技术陈旧，管理制度和流程混乱，致使管理基础数据输入、处理、输出、反馈不及时，导致企业管理缺乏系统性、完整性、连续性和正确性。为此，我国大部分中小企业不具备直接实施ERP系统的管理基础。制约中小企业管理基础的因素有：基础数据、管理制度和流程。
1.保证基础数据的质量。ERP不是一个纯技术的系统，其灵魂是基于供应链的管理思想，并建立在对企业相关数据采集、处理、分析基础上的。中小企业的管理还存在很大的不规范性、随意性和主观性，对管理的基础数据不重视，导致基础数据不完整、不真实，数据不准确是许多企业实施ERP失败的重要原因。
ERP要求企业的基础数据能够无缝集成，复核和整理原有的静态数据，保证及时准确地更新动态数据，使ERP能够通过对数据的输入、处理和输出，实现数据共享来控制企业整个经营过程。保证基础数据的质量是企业实施ERP的基础，也是关系到ERP整体实施效果和成败的关键因素。因
此，中小企业实施ERP时必须以保证基础数据的完整性、及时性和真实性为目标，对其基础数据进行代码化。为保证基础数据的质量，要采取几个重要的步骤：（1）定义关键的数据元素，有效地组织信息资源实施ERP。如物料代码、工作中心、生产工艺、BOM等；（2）定义要导入ERP系统的全部信息和信息来源，明确信息输入以及处理的要求，将确认的ERP信息需求与信息使用者的需求进行核对、确认，明确信息输出以及安全保护的要求；（3）建立数据输入管理体系，明确数据的录入步骤，严格控制数据录入的规范。专人专项数据录入，设置数据输入权限和职责，明确责任人，限定完成任务的时间，并将数据录入质量纳入个人绩效考核；（4）区分静态数据和动态数据，先易后难，先录共享的基础数据，后录个性化数据，先导入静态数据，后导入动态数据；（5）数据转换后要对数据进行校验和测试，校验和录入人员要分开，不同人员担任不同角色，每次校验都要做好数据的备份。
2.管理制度和流程重新设计。ERP蕴涵的管理思想，必须通过管理制度和流程得到体现，企业现行的管理制度和流程与ERP不匹配是ERP实施中存在的主要问题，而如果仅是对企业原有的管理模式实行信息化，就无法实现实施ERP的效益。因此，ERP的成功实施往往需要对企业的原有管理制度和流程进行重新设计。管理制度和流程重新设计的内容有：（1）以ERP管理流程为基础，规范工作流程和制度，增加新系统业务处理的操作规程；（2）以流程为依据形成组织架构，根据流程设置岗位，根据业务、内部控制的要求分配权限；（3）制定操作员培训制度，建立周期培训及考核制度，将培训与个人的奖励制度挂钩，形成学习型组织；（4）建立定量分析体系，实现管理指标化、动态化。
参考文献：
[1] 张军.基于ERP条件下的中小企业信息化探析[J].中小企业管理与科技,2009,(9)．
[2] 黄喜.中小制造企业ERP实施若干关键技术研究[D].杭州:浙江大学,2007．
[3] 周强.ERP与企业管理[M].北京:清华大学出版社,2005.
On Key Factors for Implementing ERP in SME
Chen Hai-feng
Abstract：Implementation of the ERP system is the main ways to raise the core competitiveness of enterprises. However, the history of ERP implementation in Chinese enterprises is often failures, especially in small and medium enterprises (SME). Compared to large enterprises in China and SME in advanced industrial countries, SME in China is troubled by such problems as lack of human talents, chaotic processes, low-level management. It has become the most considerable problem for SME to optimize and reconstruct companies through the implementation of ERP systems.
Key words: SME；ERP systems
（责任编辑：陈瑜）
【项目管理知识】中小企业ERP实施失败总结和原因
中小企业ERP实施失败总结和原因 何谓“ER实施失败”简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP 软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP 系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾 问的讲解都很亲切（比较贴近各自企业的现行业务），价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，考|试/大甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，?…后，三家企业都很无奈地放弃了他们的个ERP项目。这也是比较典型的ERP实施失败案例。 中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，认为：企业ERP 系统没有取得企业认同的成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。
ERP项目实施成功案例
ERP项目实施成功案例 江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。 江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。 随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。 新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。 日常销售业务完成在线化 在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求(请参见示意图) 此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。 在进行交易之前，经销商可以通过”可发车库存查询”和”资金余额查询”功能，查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后，经销商通过“收彻地点输”功能，维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统，总公司运输部门将整车送致此地点。然后，经销商使用”汇票输入”维护汇票信息，同时可以使用”汇票查询”查询所有开给总公司的汇票信息，在以上工作完毕之后，经销商就可以使用”订单输入”功能，输入订货合同。总公司收到此合同后，经过确认，将订单导入QAD系统，总公司内部开始整车发运流程。整个发运流程都将通过”订单查询”报表发布给经销商，经销商还可以随时查看整车发运过程的实时进展。经销商还可以查询总发车明细、开票明细等信息。在此系统中，还包括“车辆用户档案输入与查”“计划输入与查询”、”经销商库存及销售报表输入与查询”等功能。 由此，总公司与代理商的关系从松散变得紧密。该系统将分布在全国各地的经销商每天的经营情况，包括订单、汇票，计划等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库，实现企业内部数据汇总和自动化。总公司可以通过网络对代理商发出指令，或对其业务活动进行指导。
中小企业erp实施问题及解决方案
ERP全称Enterprise Resource Planning（企业资源计划系统）是现代中小企业提高自身管理水平，保持竞争优势的关键。尽管国内中小企业erp普及时间较晚，但普及速度快，上线时间短，成功率较高，让众多国内erp品牌有足够的发展空间以及市场。本文将为你解答，中小企业erp实施问题及解决方案，以及中小企业erp软件哪个好。 中小企业erp实施问题 1、盲目性：很多企业知道erp软件的重要性，但却由于缺乏需求分析，导致盲目选择，造成软件利用率低让花销白白打了水漂。 2、资金限制：投入资金有限是中小企业面临的共同问题，由于投入资金有限进而很难让erp更好的实施运行。 3、缺乏管理人才：在使用erp系统前需要进行专业的培训，软件好用更要会用，只有这样才能在企业实施erp后系统的管理与维护起到重要的作用。 4、ERP实施周期长：企业规模大小、领导重视程度、资金投入量、实施人员素质等都影响这erp实施周期。 5、期望值过大：很多企业对erp软件抱有过高的期望值，以为erp实施成功后便能一劳永逸，但事实并非如此，想要物尽其用更需要合理应用。 中小企业erp软件应用策略 1、了解企业需求：隔行如隔山不同行业在erp运行过程中会出现不同的问题，因此了解起身企业需求，并根据需求选择适合的erp管理软件。 2、做好资金预算：中小企业erp虽不及大型企业耗费资金繁多，但对于中小企公司来说，更要仔细打算，多方比较，做好预算，不要盲目选择。 3、选择适用erp软件品牌： 一款好用的erp软件是企业管理成功的一半，因此应选择有口碑、有案例，且服务品质好、值得信赖的品牌。
管易云作为金蝶集团旗下专注提供企业电商管理云服务的子品牌，服务超过20000家品牌企业客户，提供面向中小电商的仓储管理解决方案，可无缝对接金蝶系产品，帮助零售 企业实现线上线下一体化，业务财务一体化，快速完成全渠道拓展。
海尔企业ERP实施案例分析
一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 二海尔企业： 简介： 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北
京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义： 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE
ERP在我国中小企业管理中的应用研究
ERP在我国中小企业管理中的应用研究 【摘要】目前，ERP倍受广大中小企业关注，其应用正在不断地展开，已成为不少中小企业解决交货延期、资金周转慢、成本测算难等内部管理问题的有效办法。然而ERP项目涉及的问题很多、应用效果不佳、成功率低等问题困扰着中小企业。文章首先阐述了课题的研究背景及其意义，然后通过华北制药集团、凌进电子有限公司以及许继集团ERP系统实施案例的描述与论证，分析出ERP在我国中小企业中的应用现状，从而得出ERP系统的应用特点及其存在的问题，最后给出了中小企业实施ERP的建议及策略。 【关键词】企业资源计划；企业管理；应用研究 ERP in the small and medium-sized enterprises management application research
Abstract: At present, the ERP has attracted large Numbers of small and medium-sized enterprises concerned, its application is continuously unfolds, many small and medium-sized enterprises has become solve the delivery, the capital turnover slow, cost estimates difficult problems such as the effective way to internal management. However the ERP project involves a lot of problems, application effect of poor low rate of success, problems of smes. This article first expounds the background and significance of the subject, and then through the north China pharmaceutical group, LingJin electronic Co., LTD. And XuJi group ERP system implementation case description and demonstration, analyze the ERP in the present situation of the application of small and medium-sized enterprises in China, and concluded that ERP application characteristics and existing problems, and finally presents the medium-sized and small enterprises to implement ERP advice and strategies. Key Words:ERP; Enterprise Management; application research 引言 (1) 1绪论 (2) 1.1课题的研究背景 (2) 1.2课题的研究意义 (2) 2 ERP综述 (3) 2.1概念 (3) 2.2ERP在我国中小企业管理的发展趋势 (3) 2.3ERP的发展 (4)
[方案]联想实施ERP项目案例分析
[方案]联想实施ERP项目案例分析联想实施ERP项目台前幕后 1(联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说:1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时
工商管理论文-我国中小企业ERP实施现状及对策研究
我国中小企业ERP实施现状及对策研究 绪论 在经济全球化的时代，国内中小企业大批涌现和飞速发展，为中国的经济发展作出了巨大的贡献，但由于内外环境和自身各方面条件的限制，中型企业生存和发展面临重重压力。先进的管理软件ERP的引进及大力进行信息化建设，被公认为一条提高管理效率的有效手段，同时也被认为是迎接新时期面临的新挑战的必要技术基础。随着ERP在国内日益普及，全国范围内出现了中小企业的ERP应用浪潮。目前，ERP项目倍受广大中小企业关注，已成为不少中小企业解决交货延期、资会周转慢、成本测算难等内部管理问题的有效办法，成为中小企业提高竞争力的重要手段。因此，有必要对中小企业的ERP应用做进一步的研究和探讨。 此次论文选题是现代企业ERP系统实施研究，希望通过系统思考的方法，结合中国现代企业管理现状，对项目成功因素进行分析，重点归纳总结出具有科学性、系统性的实施方法体系，为ERP系统实施中企业方和顾问方提供参考方法，提高ERP系统实施成功率。 一、ERP相关概述 (一)ERP的基本概念 ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)系统是企业管理软件，指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。可以对企业的所有资源进行全面管理，整合优化企业所有的资源，实现准确生产，加速资金周转，减少库存，降低成本，提高劳动生产率，提高顾客满意度，增强企业核心竞争力的目的。ERP作为企业信息化建设的核心组成部份，它的优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的是它是体现现代管理思想和方法的一种先进工具。
中鼎集团实施ERP案例分析
中鼎集团实施ERP案例分析 安徽中鼎（股份）集团公司以产业经营和资本运营互动发展为手段，以电子商务为获取信息的技术条件，通过实施ERP系统，充分发挥自身优势，不断做强、做大、做优。本案例从中鼎的经营模式和市场背景入手做分析，制定出实施的计划方案，为ERP 科学合理的实施提供了保障。 一、企业简介 安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称"中鼎公司"）。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的："装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。
二、经营模式 中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。 中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。 中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。
中小企业ERP应用现状分析
概述： 在经济全球化的时代，国内中小企业大批涌现和飞速发展，但由于内外环境和自身各方面条件的限制，中小企业生存和发展面临重重压力。先进的管理软件ERP的引进及大力进行信息化建设，被公认为一条提高管理效率的有效手段，同时也被认为是迎接新时期面临的新挑战的必要技术基础。随着ERP在国内普及，全国范围内出现了中小企业的ERP应用浪潮。中小企业相对于大型企业而言，具有自己独特的优势条件：一是ERP实施难度相对较低，业务流程与组织架构相对简单，ERP软件开发相对容易实现；二是中小企业的ERP实施周期也相对较短，见效快，在实施ERP过程中通过管理咨询收效较明显。中小企业实施ERP能够确保与大型企业竞争中地高效、灵活优势，因此，在快速求变地信息社会商务生态环境中，有必要对中小企业的ERP应用做进一步的研究和探讨。 关键词：ERP应用中小企业企业项目管理 1、 ERP在我国中小企业中的应用现状 我国现有的ERP管理模式是基于工业化环境下产品过程组织生产的，比较强调的是交货期与时间进度的计划，强化多个阶段计划体系管理与以时间进度管理为中心资源全面的管理，强调正确时间将正确信息正确送至正确位置。相对而言，在成本的计划和控制、现场管理和控制、人员管理和激励机制等方面相对薄弱。而对完成工业化进程国家制造企业，成本的管理控制、时间进度的管理与人员激励管理等等都是关键因素。我国中小企业在实践中发现适合中国国情现代管理模式。例如海尔提出的“目标体系、日清体系和激励机制”的模式等。近期学术界在研究提出了“基于主动成本控制的ERP的管理模式”这对于我国ERP的发展都是起到推动作用的。 统计显示,目前，我国资产超过3000万元人民币的企业实施ERP项目的仍不到9%。尽管机械、冶金、制衣、电子、石油、化工、商贸等行业都有少量企业在实施,但整个行业的大面积推广运用得还是很少。在银行、证券、交通等重要的行业,ERP的应用也是刚刚开始。 2、我国中小企业实施ERP的环境条件分析 中小企业成功实施ERP的条件可以分为两大类：外部环境条件和企业内部环境条件。前者指企业所处的社会环境和实施ERP所需的外部资源环境（软件供应商和咨询服务提供商）。后者指的是实施ERP的企业内部对项目实施结果产生影响和决定作用的因素。 2.1、外部资源条件分析 首先，来自软件公司的风险。目前，我国市场上的ERP产品主要有两大类：国外软件厂商开发的ERP产品和国内软件厂商开发的ERP产品。由于国外ERP产品在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和应用阶段，因而在理念、模式和技术上有其先进性和成熟性，但国外厂商往往不了解中国企业的实际情况，本地化不够，同时系统对企业内部基础管理和基础
erp案例
大宝ERP实施案例分析 一、大宝公司简介 北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。 二、大宝上线ERP的起因 （1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。面对WTO带来的机遇和挑战，相信每一个中国企业都不会等闲视之。入关后，中国的企业不要说冲出国门，到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额，就国内市场，对中国大多数企业来说，能保持现有地位，已属不易。这决不是危言耸听，以中国企业目前的现状，与国外有实力的企业相比较，我们的优势在哪里：比资金实力，我们明显不足；比产品科研开发实力及成果转化能力，我们与国外企业有好几倍的差距；比经营机制、激励机制，我们绝大多数企业都还不完备；比管理基础、信息化水平，这又恰恰是咱们最薄弱的环节。 （2）企业自身发展的需要，关键是ERP先进的管理思想，将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起，体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。公司实施ERP，考虑了几个方面的原因：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国外竞争加剧，提升公司核心竞争力的需要；集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。 （3）企业顺应知识经济时代的需要蒸汽机和电的发明与使用，把人类社会从农业经济时代推向工业经济时代；今天，微电子技术的进步、计算机的发明与使用，以及Internet的迅速推广，将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。知识要素中最核心的是信息资源和网络技术，在知识要素生产力中占到了将近40％的比例。作为知识经济的典型代表，ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。 现在ERP已越来越多地影响企业的各个环节，包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。知识经济时代的来临，对企业来说意味着变革和创新，而ERP正迎合了这一特征。 （4）企业深化改革的需要中国企业尤其是国有企业，要建立现代企业制度，一个最根本的因素就是体制改革。体制改革的首要目标就是产权明晰和权责分明。解决了以上问题后，一个现实的问题就摆在企业家的面前———如何提高企业现有管理水平和业务流程？ 通过实施ERP系统，可以帮助企业在原来改革成果的基础上，深入挖掘企业内部资源和外部资源，为我所用。在企业内部，产、供、销、人、财、物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供强有力的管理工具；在企业外部，与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现企业与供应商和客户的信息自动交互，从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率，同时，通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接，实现网上的电子商务，从而减少大量中间成本，提高企业的市场竞争能力。因此可以说，ERP是我国企业尤其是国有企业深化改革的需要，对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具有重要意义。 （5）民族软件事业发展的需要美国管理学权威彼得·德鲁克说，知识是比原材料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。在新古典经济增长理论中，经济的增长除了资金的投入和劳动投入引起的增长以外，其他的都叫知识要素的增长率。凝聚着知识，或者说知识含量很大的ERP软件技术和产品将在企业中起到关键性作用，并且为中国的经济增长作出贡献。据称，全球500强企业的80％已购买了ERP软件，目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统。此外，许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。作为一个泱泱大国，要让国内企业顺应知识经济时代发展的潮流，中国不能没有自己的、拥有自主产权的ERP软件产品。好在中国目前已经拥有了自己的ERP制造厂家，并不断得到迅速发展，如和佳、利玛、金思维等公
中小企业实施ERP过程中面临三种人力瓶颈.doc
中小企业实施ERP过程中面临三种人力瓶颈 中小企业虽然属于在夹缝中生存的组织，但它们又具有那些联合舰队所不具有灵活性，在这种利与弊的权衡中，中小企业不得不走向信息化之路，以求在夹缝中成长。但是，中小企业在引入ERP的过程中，人力方面的瓶颈将会是造成其实施成功的最大障碍。人力瓶颈的表现形式主要有以下三种： 管理层的瓶颈 管理层的知识瓶颈：新技术，新知识的不断更新换代，在今天的企业显得犹为迫切。管理者的前瞻性，战略性是以这一系列的“新”为基础的。ERP需要进行管理思想的创新，企业流程的重构，企业原有滞后模式的摒弃，由于不少企业管理层仍然局限在原有的管理体制和思维的基础上，从而造成了在引入ERP系统时，给予了企业错误的引导方向。 管理层的观念瓶颈：ERP系统是以国外的企业管理为源头，通过不断地完善，与国内企业的现状相结合，形成了一个洋为中用的系统。因此需要管理者逐渐改变落后的传统思想在管理中所造成的约束。这些约束表现在：以我独尊，我的企业是最好的，你的系统必须向我企业的管理方式靠齐；优柔寡断，企业上ERP耗钱太多，还是以观望态度为佳；急于求成，自己条件不成熟，但看到别的企业都在上ERP，认为如果还不上的话，也许企业就会让竞争对手抢占了先机；毫无主见，实施顾问说如何做就如何做，不考虑企业实际情况，完全依据系统，造成企业效益下降，失去竞争力。 企业项目实施人员的瓶颈 企业内部实施人员的知识层次的瓶颈：有很多企业的ERP实施组成员虽然是在工作上很多年的主要业务人员，但由于他们对新知识的接受力不强，而且已经形成一种定性思维，这对于ERP的实施是不利的。 企业内部实施人员的思想观念的瓶颈：有不少企业的实施组成员认为这是上面布置的任务，只要在进行系统培训时，人在那里，参加了会议，就表示完成了任务。因此造成了系统实施时，只有实施顾问唱独角戏，企业信息化的结果无疑是失败的。 ERP实施顾问的瓶颈：有不少ERP软件提供商在服务上做得差强人意，以为只有系统卖出去了，就表示这笔合同就已经做成了。所以在实施过程中，抱着不负责任的态度，造成了与企业之间的协调性，系统实现的效果都很差，甚至与企业之间产生纠纷。另外一个很大的问题就是项目人员的流动性较大，也阻碍了项目的顺利推进。 企业部门和员工之间的利益关系形成的瓶颈 责权利不明所造成的瓶颈：由于企业在运行ERP的过程中，其中会涉及许多部门利益性的问题，可能会增加某些部门的工作量，相应地减少某些部门的工作量。这里就有可能造成各部门的中层管理人员之间相互推诿责任，在高层领导面前诉苦，影响到ERP实施的进程和效果。
中小企业应如何推行ERP
《中小企业应该如何推行ERP》 我国正式加入ＷＴＯ，这对于近年来在国内蓬勃兴起的民营企业来说，是机遇也是挑战。绝大多数企业已经认识到自身传统经管模式与现代经营方式的差距，而努力寻求优化经管模式的途径。其中，大力进行信息化建设、引进国际先进的经管软件ＥＲＰ／ＣＲＭ等进行经管，不仅是一条公认的提高经管效率的有效手段，同时也是迎接新经济挑战的必要技术基础。企业的ERP工程是一个非常庞大的系统工程，涉及的部门、人员众多，相互之间有很多协调事务，如果在工程之初没有一个良好的工程实施计划，将企业的各种资源给予有效的调度配合，就会造成ERP的推行遇到各种各样的阻力，最终导致ERP实施的失败。所以良好的开端是成功的一半，我们需要一套完善的工程计划来指导我们的工作。以下就是针对这一问题的几点建议。 工程定位 在ＥＲＰ工程立项之时，一定要对工程作一个明确和准确的定位，实践证明，一个正确的定位对工程选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响到工程的实施效果。首先定位主要围绕“是经管工程还是ＩＴ工程”这一问题展开。这是关于ＥＲＰ工程的本质性认识问题。笔者认为，ＥＲＰ工程本质上是一个经管工程，而不是纯粹的ＩＴ工程，它的导入和实施会涉及到企业经管的方方面面，需要对企业传统经管模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以企业经管系统的再思考和不断完善为主线，而不是将现有经管模式、业务流程、作业方式甚至习惯的计算机实现为主线。其次定位还要按照“轻重、缓急”的原则进行，因为企业的经管领域很多，有人事、行政、客户关系经管、渠道经管、销
售经管、生产经管、财务经管等等，我们要结合企业实际看哪些经管领域的矛盾最为突出我们就先着手哪些经管领域的信息化改造，一定要清楚此次信息化的重点是什么，将来的发展又是怎样，既要有微观的眼光，又要有宏观的眼光才行，如果工程的经管范围定位不清，而一味的求大求全，一口吃成胖子，就要小心消化不良。 工程组织 在一个清楚工程定位的情况下，我们一定很清楚此次ERP工程到底会涉及到哪些经管领域，而在这些经管领域中哪些又是关键人员和关键资源，前面我们已经讲到ERP工程不简单是一个IT工程，而更应该是一个经管工程，所以只有涉及到相关领域的经管人员亲自参与到工程选型和工程实施中来，我们最终选择的解决方案才是我们最需要的，最合适我们的，因为只有他们才知道自己问题是什么，想要解决什么，想要改善什么。讲了这么多其实我只是在强调在ERP工程之前一定要有一个清晰、合适的ERP推行团队，而且这个团队的人员名单和相关职责是通过公司会议决定或是相关行政文件公布出来的，最好团队的领导者是企业的副总或是总经理直接担任。 合理的预算 价值与价格是相等的，我觉得这句话非常有道理，花多少钱做多少事，现在国内有很多软件打出了低价的旗帜，一套ERP 10几万，有的甚至2万元一套ERP，我觉得这些厂商不仅仅是对ERP行业的一种不负责任，更是对企业的一种不负责任，他们把ERP当作了像卖电视机一样，拿回家插上电就可以用了，除了ERP本身的商品价值以外，很多厂商却忽略了ERP另外一种更重要的价
中小企业ERP实施与应用研究
龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/c713414727.html, 中小企业ERP实施与应用研究 作者：亚尔肯·艾尼曾垂博 来源：《商情》2015年第14期 【摘要】当前，我国中小企业在ERP应用方面已经取得了一定的成绩。有些优秀的中小企业已经能够科学合理运用ERP软件。但是，多数中小企业在的ERP实施与应用上还存在问题。 【关键词】中小企业 ERP 管理基础 一、国内中小企业ERP实施与应用现状 近几年来，ERP受到了企业的普遍关注和高度重视。中小企业也认识到采用信息化管理的必要性和重要性，不断引入ERP软件，建立了相对完善的财务软件、办公系统。当然，也有一些中小企业在选择ERP管理软件时，没有从企业实际经营情况，盲目选择信息化产品，导致企业管理不善，影响到企业未来发展。但是，中小企业也有大企业无法比拟的优势，就是其人员少、业务简单、软件应用程度小，使得ERP系统能较快地在中小企业进行实施。而且，中小企业的所有者和管理者也都愿意积极引进ERP，来提高公司的管理水平。因此，国内中小企业在ERP实施与应用上，多数都是积极引进并付诸实施，取得了一定成效，同样时也存在一些问题。 二、中小企业ERP实施与应用存在的问题 （一）对ERP的定位不准确 ①对ERP不够了解。一些中小企业管理者错误的认为ERP就是办公软件，买回来就可以投入使用，没有从ERP实际价值的角度去思考。②缺乏可行性分析。许多中小企业在ERP选择时，没有从企业实际情况出发，对ERP进行可行性分析，导致ERP和企业实际情况不符，反而起到反向作用。③思想准备不充分。ERP管理理念可能会对一些中小企业领导层带来管理思想上的冲击，而且ERP引进后还需要针对企业实际，进行二次创作。部分中小企业没有做好这一方面的思想准备，导致上线ERP后，效果并不理想。 （二）ERP应用的基础薄弱 ①资金不足。ERP比较复杂，涉及到企业多方面的管理，是一项系统工程。ERP投资相对较大，需要迈入大量的设备，而且还有咨询服务费、培训费等，使用后还需要不断地维护和升级，这些都需要大量资金，给中小企业带了困难。再加上，中小企业实力有限，在融资上存在难度，许多银行不愿意贷款给中小企业。而ERP有效实施需要上百上千万的资金投入，影响到中小企业ERP持续使用的脚步。②管理落后。一些中小企业都属于家族企业或者民营企业，其管理理念相对落后，人情味太重，许多制度和业务流程都不规范，贸然引进ERP，会受
集团公司ERP应用案例分析
山东东阿阿胶集团公司E R P应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望 东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 两度选型 早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP 软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。 在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。
中小企业ERP案例分析
毕业设计(论文) 探析我国中小企业ERP建设的问题 以鹏达房地产开发有限公司为例 姓名 系别、专业经济与管理系、信息管理与信息系统导师姓名、职称 完成时间2011年5月
目录 摘要.................................................. I Abstract................................................ II 1 导论.. (1) 1.1 我国中小企业ERP研究的背景 (1) 1.2 本文研究的内容及目的 (1) 1.3 本文研究的意义 (1) 2 ERP在我国中小企业中的建设状况 (2) 2.1 ERP的简述 (2) 2.2 我国中小企业ERP的建设状况 (2) 2.3 我国中小企业实施ERP过程中存在的主要问题 (4) 3 鹏达房地产开发有限公司实施ERP系统的案例分析 (5) 3.1 鹏达地产的简介及未实施ERP系统前的企业现状 (5) 3.2 鹏达地产实施ERP系统的过程 (5) 3.3 鹏达地实施ERP系统出现的问题 (6) 3.4 鹏达地产实施ERP的总结 (7) 4 就中小企业实施ERP存在问题的提出实施策略 (8) 4.1 中小企业实施ERP策略 (8) 5 结论 (10) 参考文献 (12) 致谢 (13)
摘要 中小企业是国民经济中的重要组成部分。在如今的信息时代，随着ERP应用的日益普及，越来越多的中小企业迫切需要应用ERP来改善企业管理的现状，突破自身发展的制约和瓶颈，提高企业的竞争力。但是ERP项目是一个复杂的系统工程，存在很大风险，再加上中小企业自身各方面条件的限制，中小企业应用ERP的效果不尽人意。如何破解中小企业ERP应用的难题，帮助中小企业成功应用ERP项目去谋求企业发展和提高企业竞争力，成为了一个急需解决的问题，具有一定的现实意义。 本文首先阐述了ERP概念、思想，指出什么是中小企业，我国中小企业实施ERP的状况和实施过程中出现的主要问题。其次给出中小企业实施ERP的案例。最后根据前面的内容论述了中小企业ERP实施的策略。本文重点在于发现，分析和解决中小企业实施ERP过程中的问题并以中小企业实施ERP的案例进行辅助论述。通过本文可以帮助中小企业实现ERP软件快速实施和快速见效做示范作用，使我国中小企业的ERP建设上少走弯路，避免一些原本可以避免的问题，提高中小企业实施ERP的成功率。 关键词：中小企业；ERP（企业资源计划）；状况；问题；对策；案例
A公司ERP项目实施案例分析
本科毕业设计（论文）说明书A公司ERP项目实施案例分析 学院管理学院 专业班级10级电子商务1班 学生姓名 学生学号 指导教师 提交日期年月日
摘要 在企业竞争日益激烈的今天，信息化己成为企业必然的选择，论文对A公司ERP项目实施的研究，对国内相关企业具有参考和借鉴价值，对企业信息化的发展，也具有一定的现实意义，文中介绍了A公司ERP项目实施的背景以及信息化的战略构架，围绕A公司的ERP项目实施，本文详细探讨了ERP项目实施管理、ERP系统选型、ERP项目培训和知识分享以及ERP项目实施工作步骤等诸多方面的问题，本文研究重点主要是对具体的ERP实施企业的实施过程和关键成功因素进行分析，对实施ERP的时间、成本和成功要素进行解释，也包括了对ERP软件商选择和ERP软件包的实施，以及ERP实施计划安排、管理变革设计、业务流程再造，即功能的二次开发、ERP咨询服务与培训等内容。此外，本文还对A公司ERP系统实施的绩效在定量和定性两个方面作了深入总结。 本文通过对A公司成功实施ERP项目的介绍、分析和研究，旨在对即将实施ERP项目的公司以及专业于ERP实施的管理咨询人员提供一定的借鉴；与此同时，也希望通过本课题研究，对于企业管理信息化、项目管理科学化的研究提供一定的参考。 关键词：ERP实施；项目管理；流程重组；制造资源计划
Abstract In an increasingly competitive today, the information has become the inevitable choic e of enterprises, the development of enterprise information, but also have the rsalistic me aning the paper introduces a company ERP is the strategic framework project implementat ion, this article discussed in detail the implementation of project management of ERP syst emselection.ERP project training and knowledge sharing.Process reengineering and ERP project implementation steps and many other aspects of the problem of paper is mainly f ocused on the implementation of the implementation process and the success factors of e nterprises on the specific ERP analysis, on the implementation of ERP time. Explain cost and success factors,including the implementation of ERP software supplier selection a nd ERP software package, and the E implementation plan. Change management business process reengineering design,two times the development of ERP is the function.ERP co nsulting services training etc.in addition,the ERP system of a company to implement performance deeply summarized in two aspects of quantitative and qualitative.Based on the company successfully implemented ERP project introduction.Analysis and research, to provide a reference to the ERP project company and specialized in the implementat ion of ERP management consultants, at the same time, also hope that through this study, for the enterprise information management provides certain reference for scientific man agement of research projects. Keywords:ERP (Enterprise Resource Planning ); Project Management; BPR(Business Process Reengineering); MRP11 (Manufacturing Resources Planning