麦德龙的物流环境和物流战略分析研究

麦德龙的物流环境和物流战略分析研究

集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

摘要

随着世界经济的迅猛发展，所有的企业都面临着世界经济一体化所带来的巨大经济效益和空前激烈的竞争局面，面对如此错综复杂、市场高速变化的外部环境，企业通过整合内部外部资源来降低成本、提高效率使产品提高市场竞争力，但企业很少认识到物流的战略作用，物流重要的商业价值一直没有得到广泛利用或认同。要做好企业的物流战略规划与管理必须把物流管理提高到战略管理层面，对企业物流战略进行规划与设计。

本文以对麦德龙物流战略进行规划为内容，结合企业物流战略规划的相关理论，对麦德龙现有的物流战略以及其物流环境进行全方面的分析，最终为麦德龙制定了适应其发展的物流战略目标，找出了其现有物流战略出现的一些问题，并针对这些问题提出了一些建议，同时对其进行了物流战略的规划。本文对企业具体情况把握到位，分析详细，规划及建议切实可行，使企业物流战略更加周密。

关键词：物流战略；物流环境；战略规划

目录

1 前言

作业背景

本文根据《物流系统规划与设计》课程要求而做。

选题说明

本课程设计以物流的相关知识为基础和支撑，经本小组商议最后选择麦德龙集团为研究对象，对麦德龙的物流环境和物流战略进行研究和分析，从而给出自己的建议和做法。

1.2.1 基本思路

通过对相关知识的了解和掌握，并且对几个企业进行了解，最终选定了麦德龙集团为我们的研究对象，根据所掌握的企业物流战略规划的相关理论知识，通过调查和研究对麦德龙的物流环境进行分析，对麦德龙的物流战略进行规划，并提出建议和做法。

1.2.2 作业目标

运用所学的物流相关知识对麦德龙的物流战略进行分析，并给出合理的规划和建议，在完成好论文的同时提高自身的能力和基础知识水平，并在调查和调研的过程中提高本组成员的实践经验和动手操作水平。并在课程设计的过程中提高团队合作能力，共同克服困难，完成目标。

工作业绩

1.3.1 个人主要工作

我在这次的课设中主要是负责企业物流战略规划概述以及麦德龙简介及其物流战略的编写。具体内容主要包括对企业物流战略规划所需相关知识和理论的归纳整理及理解，对麦德龙公司发展情况的大体了解，以及对麦德龙现有物

流战略的总结、把握与分析。为物流战略的规划打好基础，提供现行战略以发现问题。

1.3.2 主要收获

通过这次的课程设计使我对企业物流战略的规划有了更深层次更系统的了解，对于以后的学习、工作都有很大的帮助。在这次课程设计中，我又重新了解了一遍有关于企业物流战略规划的理论知识，使我对这些知识又有了更深的理解。其次，就是了解了麦德龙这个企业，了解了他的发展历程，同时更加透彻分析了他所实施的物流战略，理解了他成功的原因，也看出了他现在存在的问题。

通过撰写这个课设，我认识到了物流战略对一个企业来说的重要性，以及其在整个企业战略中的重要地位。一个好的物流战略可以使企业发展更好，同时能大大降低企业的物流成本，增加企业的利润。物流战略对企业来说是必不可少的，所以要对企业的物流战略进行全面、细致的规划。

同时，这次课程设计也让我一会到了团队合作的重要性。通过我们小组的合作、协调，共同讨论，才能更好完成这个课程设计。提高了团队的合作与信任精神，也加强了成员之间的沟通与交流。在我们的共同努力之下，才能使文章环环相扣，协调统一。

1.3.3 自我评定

□优□√良□中□及格□不及格

1.3.4 小组成员任务分工情况

学号姓名任务备注

2 企业物流战略规划概述

现在，企业物流已经受到大多数行业与市场的重视。物流已经与企业的发展战略紧密联系到一起了。将物流和企业的生存与发展直接联系起来的战略说法，对促进物流的发展有重要意义，企业不追求物流的一时一事的效益，而着眼于总体，着眼于长远，于是物流本身战略性发展也提到议事日程上来。事实

上，对物流与供应链管理在企业的竞争力和获利性上的重要性的认识提高，使物流成为一个真正的战略问题，并把物流推向了企业战略的核心地位。

企业物流战略

2.1.1 企业物流战略概念

詹姆士和道格拉斯将物流战略定义为：“一个通过提高价值和客户服务而实现竞争优势的统一、综合和集成的计划过程。该计划过程通过对物流服务的未来需求进行预测和对整个供应链的资源进行管理，导致优异的客户满意度。这种计划过程是在企业总体目标和计划的背景下进行的”。物流战略是将物流看作一个过程，通过识别物流过程的相互依赖性从而将整个物流过程的功能进行优化，并对各个物流功能进行分配。本文所指的企业物流战略是指微观层面的战略，是在企业对外部物流环境和内部物流资源分析的基础上而制定的较长期的全局性重大物流发展决策，是企业针对内部物流的目标、任务和方向而制定的相对具体的部门政策和措施。

选择好的企业物流战略与制定好的企业战略一样，需要创造性过程，创新思想才能带来更有力的竞争优势。可见，企业物流战略具有以下特征：目的性，现代企业物流战略的制定和实施服务于一个明确的目的，那就是引导现代企业在变化的竞争环境中生存和发展；长期性，企业物流战略的长期性就是在环境分析和科学预测的基础上，展望未来，为现代企业谋求长期发展的目标与对策；系统性，现代企业物流过程并不是独立的，而是作为企业运作过程的一部分。因此，物流活动的统一化或过程化运作，都与整个企业的运作密切联系，物流战略不具有独立性。

2.1.2 企业物流战略地位

现代物流是一个企业流通组织形式和服务方式的重要组成部分。企业物流战略的选择和实施反映了该企业对供应和销售进行服务的组织化和系统化的程度。也就是说，它可以是企业竞争力的重要组成部分。企业的经营者越来越清楚地认识到物流与生产、销售紧密相连（如图所示），它已成为支撑企业竞争优势的三大支柱之一。企业内部物流系统和外部物流系统成为一个企业重塑竞争力的重要手段和方式。物流在激烈竞争的市场经济中已经在企业战略中占有一席之地。

图物流战略在企业发展战略中的地位

企业物流战略的重要性主要体现在：首先，企业物流活动的执行主体需要战略决定。有些企业的物流活动如果自己完成还没有专业的物流企业有效这时候就要考虑业务外包。物流是否外包到底外包给谁，这需要企业从战略高度进行系统的认证和规划。其次，物流活动涉及面广，过程存在“悖反”现象，需要有战略的协调。物流活动涉及企业的生产、供应、销售及服务各个方面，涵盖了包括库存、运输等几乎企业所有的经营活动过程和要素，是一个庞大而且复杂的管理活动物流过程各功能要素之间存在着损益的矛盾，即某一物流功能要素的优化和利益发生的同时，必然会存在另一个或几个功能要素利益的损失，这是一种此涨彼消、此盈彼亏的“悖反”现象，往往会导致整个物流系统效率低下，最终将会损害各物流功能要素的利益。这就必须有一个更高层次的、全面的、综合的物流战略，围绕企业战略进行通盘考虑，才能够把企业的物流管理

纳入到有序的轨道。最后，要跨越低水平的发展阶段，实现企业物流跨越式的发展，需要有战略的指导。

2.1.3 企业物流战略目标及其构成要素

企业物流战略的目标与企业战略的目标是一致的，即在保证物流服务水平的前提下实现物流成本的最低化。具体而言，可以通过以下目标的实现来达到：维持企业长期物流供应的稳定性、低成本、高效率；以企业的整体战略为目标追求与生产、销售系统良好的协调；对环境的变化为企业整体战略提供预

企业物流战略规划

2.2.1 企业物流战略规划概念及其特征

1、企业物流战略规划概念

企业物流战略规划是物流企业在分析经营管理环境和自身资源条件的基础上，从整个供应链的角度，挖掘企业内部和物流服务在供应链中所创造的市场价值和企业的竞争优势，拟订企业物流战略规划，选择和实施适当的战略行动，保证物流企业可以持续获得长期竞争优势。

2、企业物流战略规划的特征

（1）要反映企业文化中蕴含的经营理念、企业精神与价值观念，体现和贯彻物流企业的经营宗旨。

（2）战略目标的制定要有前瞻性，要预测到未来规划期内社会、经济、科技、环境、人口、市场诸多方面的重大变化及其影响，考虑相应对策，从而使战略有相当的适应性。

（3）战略规划要适应企业发展的规律性，在战略实施的不同阶段设定渐进的战略目标，把企业短期利益与长远利益结合起来，并通过有效的战略管理和战术措施，保证战略规划的落实。

2.2.2 制定企业物流战略规划的基本原则

企业物流战略的研究制定、物流管理活动的组织开展、物流职能与其他职能的相互协调，必须有战略思想进行指导，我国企业物流发展规划首先必须坚持以下几个重要原则：依托总体，协调发展；长期规划，分段实施；面向未来，适度超前；管理创新，服务制胜；一元规划，多元推进。

2.2.3 企业物流战略规划的主要领域和时机

1、主要领域

企业物流战略规划主要解决四个方面的问题：客户服务目标、库存决策战略、设施选址战略、运输战略。其中客户服务目标取决于其他三个方面的战略设计。

2、时机

企业物流战略规划的具体载体是物流系统，而产品流动网络与信息网络结合在一起就形成了物流系统，因此从这方面讲，企业物流战略规划是对物流系统的规划。我们可以根据物流系统评估和审核的一般准则来确定规划的时机，这些准则包括五个核心方面：客户服务、产品特征、物流成本、定价策略、需求。

2.2.4 企业物流战略规划的内容和流程

1、内容

企业物流战略规划是在一定的企业内外环境下，为实现企业的既定目标所制定的不同层次的规划，所要解决的是：在物流过程中，作为一个完整的物流“链条”上的每一个环节应当做什么、何时做和如何做的问题。

2、流程

物流战略规划是通过提高流程价值和顾客服务而实现竞争优势的统一、综合和集成的计划过程，通过对物流服务的未来需求进行预测和对整个供应链的资源进行管理，从而提高顾客的满意度。

物流战略规划的三项要素：①目标的长期性。②实现目标的方法。③实现目标的过程。

企业物流战略规划是一个长期的过程，不仅内部各个环节需要紧密联系，还必须注意与企业目标以及其他战略部分的有效衔接和平衡。

3 麦德龙概况及其物流战略

麦德龙简介

1964年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。在全球32个国家中经营现购自运制（Cash and Carry，C＆C）商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。

1996年，全球自助式批发业务的领导者麦德龙在上海开设了它在中国的第一家现购自运批发商场。麦德龙是中国第一批获得中央政府批准、允许在中国主要城市建立连锁商场的外资商业巨头。截止2011年底，麦德龙在中国的37个城市开设了52家商场，拥有约9000名全职员工和超过300万的专业顾客。凭借对中国市场的信心和长期发展战略，麦德龙将在今后几年继续投资、持续壮大。

公司理念：麦德龙现购自运是现代商业领域最为成功的业态之一。麦德龙独特的商对商批发业务模式专注于服务专业顾客，包括酒店、餐馆、中小型零售商、食堂、企事业单位，它们必须进行登记，持有顾客卡。这意味着麦德龙不是服务个人消费者的超市或者大卖场，而是量身定做满足公司、商户需求的现代批发模式。“源自专业，服务专业”是公司的座右铭。麦德龙中国为其专业顾客提供“一站式方案”，尤其是丰富的生鲜产品。通过麦德龙集团统一的质量保证体系，公司为中国市场树立了新的标准。早在2006年，麦德龙中国在所有商场实施国际通行的HACCP（危害分析及关键控制点）这一创新的预防体系，确保食品安全。

麦德龙的特色服务：采用工业大货架销售和存货，商品陈列一目了然，便于自取；对于专业客户需要的商品，提供整箱包装销售；极其丰富的鲜货；每

个商品的库存和再订货都有严格的管理；齐全的商品品种，严格的质量控制；麦德龙C&C配销体系正是为大型高效的购物设立的；会员通过“麦德龙邮报”及时了解最新的商品及其他信息，得到最佳采购优势；完善的售后服务，免除客户的后顾之忧；依傍交通主干道，交通便利，足够的免费停车位；麦德龙客户服务部提供退货、换货和维修服务。

麦德龙的物流战略

3.2.1 麦德龙的总体物流战略

作为现购自运制的超市，麦德龙虽然有自己的一套物流体系，但在一些比较专业的部分，譬如冷链、干货等，麦德龙还是与其他第三方物流企业合作，实行业务外包模式。

3.2.2 麦德龙冷链物流战略

经营生鲜对于国内许多超市都是一件比较麻烦的事，因为这涉及到从采购到运输直至店铺多个环节的冷链控制。据了解，麦德龙食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主。为了保证食品的品质与安全，高质量的冷链物流运作在供应链各环节中必不可少，作为世界第三大批发零售集团，以严谨、细致风格闻名的德国企业麦德龙在冷链管理方面有着自己的一套管理方法。

多年来麦德龙一直坚持战略外包，与高水准的专业冷链物流公司建立战略合作，确保食品供应链全程高质量的冷链运作。2010年，麦德龙中国全国冷链配送中心面向专业冷链物流公司全国招标，双汇物流以其卓越竞争力和战略眼光，击败众多跨国和本土竞争对手，一举中标，赢得了长期服务合同。作为国内“网络第一”的双汇物流，双汇拥有规模庞大的冷链物流网络体系，也拥有规模的、先进的国内冷链物流管理运营经验，而这些正是在中国急于扩张的麦德龙所需要的。

根据协议，自2010年10月开始，双方约定由双汇物流为麦德龙的冷冻、冷藏食品和蔬菜水果等易腐食品提供仓储、加工、转运和配送等服务，配送网络覆盖麦德龙全国35个城市的48家商场，涉及单品2000多种。双汇成为麦德龙在华唯一冷链物流配送服务商。

冷链储运是食品新鲜与安全的保证，而冷链物流行业的发展离不开上下游产业链企业的联合，麦德龙与双汇物流的合作拉开了中国食品“从源头到餐桌”全产业链整合的序幕。据麦德龙方面介绍，通过此项战略合作，将改变过去用供应商分别向各门店配货的繁复物流系统，从而提升物流系统运作效率，对食品质量进行全程管理。同时，此举也将降低生鲜食品的物流成本，从而帮助麦德龙提供更具竞争力的价格。

虽然麦德龙将其冷链物流进行外包，但其仍有严格的机制对各环节冷链进行把关：

1、源头冷链

麦德龙专门设立了冷冻、冷藏品的收货检查制度，要求供应商要有便携式冷藏车，以确保产品的温度。麦德龙也规定，冷链断掉的时间不能超过20分钟。并且在收货的过程中，会设有独立的质量团队，对温度进行监测。他们的理想状态是：冷链不断。

2、店铺冷链

麦德龙对一些操作指标的要求，甚至严格到非常琐碎的地步：如不同部门，要有不同的收货闸和储藏加工区。麦德龙的细致，甚至体现到了销售之后。麦德龙会给顾客提供保温袋和保温箱，让顾客在收银、付账之后，仍能在食品冷链上有所保证。

3、长期冷链

麦德龙的质量控制部门会与营运部门合作，不断加强巡视和检查。每天进行质量检查，包括商场温度记录每隔3～4小时就记录一次。如果有不合格的情况发生，将由店长对员工进行教育，让其进一步整改；同时麦德龙每一到两年就开发新的系列课程，对员工进行培训。

3.2.3 麦德龙与中外运携手

2006年底，在经历与敦豪物流分手之后，麦德龙签约中外运，再次尝试对其中国的物流体系进行“大一统”式的整合。根据规划，在这个平台上，中外运将为麦德龙提供从信息对接到门店配送等整套服务。而麦德龙也将对供应商送货进行整合，从而获得对供应商物流费用的支配权。

在锦江麦德龙的“干货和非食品采购物流招标”中，中外运最终赢得锦江麦德龙的无限期物流服务合同，成为其“干货和非食品采购物流网络”的惟一物流

营运商。今后，中外运将全面负责为锦江麦德龙上千家供应商与在中国的33家商场提供转运配送业务。此次合作可以使得麦德龙在华的总体物流成本大大降低。此次麦德龙和中外运共建的“采购物流”网络是“开放式”的平台，将不仅只为麦德龙一家企业提供服务，今后将吸纳其他零售企业和供应商加入该物流体系，共享业务资源，共担营运成本和风险。

在和中外运合作的项目中，基本框架是中外运和麦德龙进行系统对接，双方共享客户信息与订单信息。供应商在中外运提供的网络平台上下订单，并且在网上确定送货时间，然后把货物运送到中外运在当地指定的仓库，之后，从中外运当地的仓库分拨完毕，运送到各地的门店。根据设计的理想状态，中外运为麦德龙提供必要的仓库设施，为货物分拣、中转提供服务，充当了麦德龙直通货的转运中心（DC或者RDC）。据了解，目前中外运和麦德龙合作，最大的成功在于信息系统的对接。

尽管此次合作有所突破，不过，麦德龙与中外运的合作并非没有隐忧。因为迄今为止，中外运在项目中并未参与实际运输业务。在这个本应是中外运“本行”的环节中，他们把业务外包给了其在货代业务上的合作伙伴。

4 麦德龙的物流环境分析

随着经济的飞速发展，社会物质产品的极大丰富，我国商业的日益繁荣，人们生活水平的不断提高，所面对的市场竞争越来越激烈。任何企业在制定战略之前，必然对其所处的宏观环境、行业环境、企业内部环境进行较为透彻的了解和分析，在此基础上，企业才能做出正确的决策。

环境分析对物流企业决策的意义

研究环境对企业物流决策有着非常重要的意义具体表现为以下三方面：

（1）环境研究可以提高物流企业决策的正确性

外部环境研究可以为物流企业提供大量的能够客观反映环境特点及其变化趋势的信息。再次基础上企业可以根据自己的优势和劣势，制定出既符合环境要求，又能为企业所接受的正确决策。

（2）环境研究可以提高物流企业决策的及时性

环境在变化中提供的发展机会，只有及时加以利用，才能实现企业的发展。同样，对于环境在变化中造成的威胁，企业更应该及时避开，否则便难以生存。要及时利用机会，避开威胁，必须在机会刚出现或者威胁还未到来时就能及时发现，这样才能使企业及时作出决策、采取措施。

（3）环境研究可以提高物流企业决策的稳定性

物流企业的活动必须根据环境的要求来进行，而环境是不断变化的，甚至说每时每刻都在发生着变化。物流决策的制定和执行都是一个过程，都有一定的周期。因此，企业的决策必须保持一定的稳定性。决策的稳定性和活动的适应性之间的矛盾可以通过环境研究来解决，环境研究可以把握企业环境变化的规律，预测环境发展的前景，从而使企业今天的决策不仅仅能适应当前环境特点的要求，而且也能符合明天发生变化后的环境特点和要求，这样决策就能保持相对的稳定性。

麦德龙物流宏观环境分析

4.2.1 政治法规环境分析

国家相关物流产业政策的出台为物流业带来了机遇。为提高经济运行质量，各级政府逐步把发展现代物流提到重要议事日程，将物流列入发展的重点。为了切实推动中国物流的发展，2001年3月，国家经贸委会同其他几个部委联合下发了《关于加快中国现代物流发展的若干意见》。这是中国从政府的角度下发的第一个有关物流发展的政策性、指导性文件，为物流的健康快速发展奠定了基础。

在原国家经贸委公布的2002年90亿元技改国债贴息重点支持行业中，流通业首次成为10大行业国债技改支持重点之一。这次技改国债贴息支持流通业的核心内容是：培育第三方物流龙头企业，为工业企业提供快速低成本的增值服务，降低中国企业在流通环节的成本，提升中国企业的核心竞争力，逐步提高中国企业利用第三方物流服务的比重，鼓励经济发达地区加强物流园区的规划和服务；重点推进流通企业现代化，使连锁经营、物流配送等现代流通组织形式和营销方式得到发展，培育5至10家初步具有国际竞争力、年销售额在20亿至50亿元的连锁企业集团。

2009年三月，国务院印发的《物流产业调整和振兴规划》促进了物流企业的快速发展。2011年6月8日，国务院常务会议研究部署促进物流业健康发展工作，从税费、过路过桥费等八项政策为物流业减轻负担。这些政策将进一步加快企业规模的形成，提高物流企业效率，也为发展商贸物流提供了政治支持。

麦德龙于1996年来到中国，与上海锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。锦江麦德龙现购自运有限公司是第一家获得中国政府批准在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业。1996年麦德龙在上海普陀区开设了第一家商场，从一开始就取得了惊人的成功，给中国带来了全新的概念，填补了中国在仓储业态上的空白。

4.2.2 经济环境分析

自从我国加入WTO以后，我国经济已经成为世界经济的一部分，物流业在现代经济中将占有越来越重要的位置，随着改革开放的不断深入，我国的经济格局发生了深刻的变化，突出表现为各种新经济的大量涌现。新经济赋予物流领域的新知识、新技术、新的管理理念和管理方法，使传统的、落后于现代产业的物流迅速上升为现代物流。它将会成为中国经济发展的重要产业和新的经济增长点。

（1）生产力的发展推进着企业物流的发展。

（2）市场经济体制的建立加快了企业物流的发展。

（3）工商企业不断壮大发展创造了对物流服务的新需求，引导和促进了企业物流的发展。

（4）我国经济及产业结构正处于一个振荡和面临调整和整合的历史时期。

并且城乡的居民生活水平不断提高，居民消费水平呈现稳定增长的趋势，购买力不断增强，国民生产水平不断提高。

4.2.3 社会文化环境

AC尼尔森市场研究公司调查结果显示，现代零售铺越来越受中国家庭消费决策人青睐，大卖场更是周末集中购买日杂食品的主要场所。像超市或者大卖场这样的购物场所之所以越来越受到消费者的欢迎，最主要的原因在于能够满

足消费者“一站购物”的需求。“一站购物”是指在一个购物地点一次购买到所需要的所有品类。在这方面，大卖场具有较大的优势。报告显示，有87%的消费者曾在大卖场购买食品，而60%曾购买日用品；其次是超市，曾在那里购买食品的人有85%，购买非食品的有46%。报告表明，在上海、深圳，家乐福、麦德龙和沃尔玛这样的大卖场已经成为消费者非常习惯的购物渠道。35%的人表示在大卖场的花费比去年有所增加。消费者每周到在步行距离以内的超市购物两次以上，去距离较远的大卖场平均次。麦德龙其独特的C&C（现购自运）经营理念迅速成长并活跃在全世界。那时起麦德龙理念被不断证明是有活力和灵活的，可运用市场环境。三种不同的商场形势，“Classic”（大型）、“Junior”（中型）和“Eco”（小型）适应不同环境。

麦德龙进军中国后决定学习中国文化，实施企业本土化，麦德龙(中国)总裁有一个地道的中文名字“蔡天乐”，这个名字还是20多年前他的中文老师为他取的。《孙子兵法》和《论语》这两部古籍是蔡天乐最钟爱的书。“掌握好中文，并通过中国古典书籍来理解中国文化，是了解中国社会和中国人的一把钥匙。”通过这把“钥匙”，蔡天乐在中国实施了一系列本土化的细节运作。包括起用大量中国员工及供应商、与员工做中文交流、了解顾客的需求等。蔡天乐还与众多外籍高层管理人员参与了一项由公司工会发起的支援商场旺季销售的“义务劳动”，一改以往外籍高管给人“高高在上，脱离群众”的感觉。

麦德龙物流行业分析

4.3.1 行业的竞争状况

1、麦德龙的国际竞争形势

仓储式商场在国外已经有近40年的发展历史，从第一家仓储式商场成立开始，不断有新的同类型的仓储式商场进入市场。在欧洲麦德龙和万客隆展开激烈竞争，最终麦德龙收购欧洲万客隆。在美国，第一家仓储式商场普莱斯特仓储俱乐部于1976年成立，80年代后沃尔玛和凯马特等零售巨头纷纷加入仓储式商场的行列，最终沃尔玛战胜另一大巨头凯马特。目前这两家仓储式商场的典型代表正在世界范围内进行扩张，通过扩张形成规模优势，提高了自己的竞争优势，尤其是沃尔玛已经发展成为世界500强首位。但是很多新兴业种和新

兴业态组合进入市场在专业化和服务上比仓储式商场有更多的优势，对仓储式商场形成压力。

家乐福是当今世界零售业第二大集团。家乐福在《财富》2004年世界500强排名中列第22位销售收入达到亿美元家乐福的王牌在于自己多年跨地区、跨文化的运作经验。家乐福的战略就是利用其巨大的规模和在零售市场上的霸主地位吸引顾客。到目前为止，家乐福所出售的食品和非食品价格都已经下降了5%。上个世纪70年代，由于法国对本土的大卖场经营进行了严格的限制，法国本土市场也日趋饱和，家乐福只能在本土发展。结果家乐福却因祸得福，在西班牙和葡萄牙取得成功经验后，家乐福挺进了语言和文化都相类似的拉美市场。而家乐福在台湾的成功有帮助其扩大在中国香港、新加坡和中国内地市场的份额。

而沃尔玛连续三年雄踞《财富》500强首位。截至2005年沃尔玛在全美有1498家折扣百货店，1481家超级购物中心、538家山姆俱乐部和443家其他商店。出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，也弱于出身于大城市的家乐福。所以在国际业务上沃尔玛要稍逊一筹，其主要市场仍然在北美和美国地区。在全球的战略布局上，家乐福在欧、亚、美洲26个国家和地区建立了3280家超市，再加上其他业态，共有8800个连锁店。

在中国这块潜力巨大的市场上沃尔玛和家乐福正在进行着激烈的交锋，也是麦德龙最大的两个竞争对手。

2、麦德龙在中国面临的竞争形势

目前在中国的零售市场，很多国内零售企业也都在不断扩大自己的市场领域，超市、便利店、百货店等多种经营业态同时下手，恨不得一揽全局。加入世贸组织有，我国承诺在2002年，外国服务提供者仅限于以合资企业形式在五个经济特区（深圳、珠海、汕头、厦门、海南）和六个城市（北京、上海、天津、广州、大连、青岛）提供服务。在北京和上海，允许的合资零售企业总数各部超过四家。第二年才开放所有省会城市及宁波和重庆。另外，营业面积在两万平方米以上，拥有30以上的连锁店必须由中方控股。随着我国取消对外商投资的限制，标志着国内零售业将完全向外资开放。开放的市场将带来更公平、更公正的环境，同时也将导致更激烈的竞争环境。虽然在世界范围内，沃尔玛、家乐福麦德龙这三大商业集团分别用不同的商业业态展开竞争，但是家乐福在中国的主要为大卖场和折扣店，沃尔玛则包括购物广场、大卖场和山姆

会员店。除麦德龙外，家乐福与沃尔玛都有大卖场。但麦德龙在中国选择的业态只是其六种经营业态之一的现购自运仓储式会员商场，并坚持只用这一业态去扩张，是想与沃尔玛家乐福等国际零售商错位经营，避免恶性竞争。

目前，除沃尔玛、家乐福和麦德龙之外，世界50家最大的零售企业已有三分之二在中国“抢滩登陆”，万客隆、欧培德、百安居、宜家等均早已在中国落地生根，遍地开花，并且拟定了庞大的“中国发展计划”，剩下三分之一在中国起步较晚的亦在迎头赶上，就像欧洲最大的超市集团TESCO乐购也已经在中国扎根。除此之外，许多中国的企业如上海联华，北京物美等企业也纷纷作出反应，所以麦德龙在中国面临的竞争是相当激烈的。

图麦德龙主要竞争对手比较图

4.3.2 市场对麦德龙的包容和接纳程度

麦德龙针对有限客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须具有法人资格的企事业单位。麦德龙将现付自运仓储式业态引入中国，其经营理念、经营策略、管理运作和营销模式都有值得研究和借鉴之处。但实际上在麦德龙刚进入中国的时候并没有复制在欧洲的成功。麦德龙在中国分为四大区，唯一成功的就是华东区，中西部大区的业绩尚可，而新进入

的华北和东北区一直处于亏损。麦德龙在中国的扩张速度也明显在下降，其在中国的成长面临这巨大的困难和处境。

而后麦德龙采取了一系列的措施，利用其独特的经营形式和良好的服务质量，加强了本土文化建设，加强了管理，并严格控制其产品质量，逐渐的被大多数消费者所接受，取得了市场的信任和接纳。

4.3.3 供应商的供应情况

在麦德龙的供应链管理中，“现付自运配销体制”和“买断式的经销制度”成为麦德龙经营两大特色。当今供应链管理要求每个企业从系统的角度出发，通过优化整体达到提高自己的目的，而麦德龙的供应链管理并未从整体的眼光出发进行自我定位，仍停留在企业个体的层面，与当今供应链管理的理念存在冲突。

1、麦德龙供应链管理当中的三大特点

（1）现付自运配销体制

现付自运配销体制，即会员客户以支付现钞和自运自助方式选购物品。其经营理念的核心可归纳为“两个有限”，即“有限顾客”和“有限利润”。所谓“有限顾客”，是把顾客定位在专业客户，如中小型零售商酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等，专业客户的经营需要是麦德龙服务的指向；“有限利润”，麦德龙只赚取较低的利润，以较低的价格保证专业客户通过这一环节还能得到下一层利润，这就是麦德龙所称的“您的利润之源”。

作为仓储式会员店，麦德龙实际上是以零售的方式来从事批发业务。但由于实行了现付自运配销体制（即付现金和商品自选），顾客购物付现金，这样就没有批发商店要给顾客提供资金账期问题，顾客购物后自己将商品运回去，也没有批发商店要向客户送货问题，大大降低了营运成本。

（2）买断式的经销制度

买断式经营就是指麦德龙和供应商就某产品在一定区域内达成协议，以非常优惠的价格从供应商批量采购产品，然后以低于市场价的价格对外销售，从而实现短期内大批量销售该产品的一种营销方式。

麦德龙与制造商和供货商在交易方式上一般采取买断式的经销制，且对供货方遵守付款规范。这种承担商品经营风险、不退货的采购制度，大大降低了交易双方的经营成本，建立了新型的工商关系。