北京奥运会场馆建设项目管理WBS之我见

2011年 第7期 物流工程与管理

第33卷 总第205期 LOGISTICS ENGINEERING AND MANAGEMENT 【收稿日期】2011-06-13 【作者简介】孙 兵（1981-），女，河南开封人，武汉科技大学城市学院城建学部土木工程系，讲师，硕士，研究方向：岩

土工程。

徐 魏（1980-），男，湖北赤壁人，中南建筑设计院股份有限公司国际工程咨询管理中心，工程师，硕士，研究方向：项目管理。

经济与管理

doi:10.3969/j.issn.1674-4993.2011.07.041

北京奥运会场馆建设项目管理WBS之我见

□ 孙 兵1

，徐 魏2

（1.武汉科技大学 城市学院，湖北 武汉 430008；2.中南建筑设计院股份有限公司，湖北 武汉 430000）

【摘 要】北京奥运场馆建设具有结构造型复杂、科技含量高、使用要求高、超大规模、超大投资额、资金来源复杂、涉及子项目种类繁多、各子项目之间关联密切、项目干系人众多、管理跨度大等特点。根据项目的特点及自身要求选择与其相适应的WBS 管理手段，从规划设计到施工建设全过程中全面实践了“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”三大理念，推动了奥运工程建设水平的提高。

【关键词】奥运场馆；项目管理；WBS

【中图分类号】F294 【文献标识码】 A 【文章编号】 1674-4993（2011）07-0106-02

My Views on WBS in Project Management of Beijing Olympic Venues Construction

□ SUN Bing 1, XU Wei 2

(1.Wuhan University of Science and Technology City College , Wuhan 430082;

2.Central-South Architectural Design Institute,Wuhan 430000,China)

【Abstract 】There are many characteristics in Beijing Olympic venue construction, such as complex structural modeling, high technology, high demand of use, large scale, tremendous investment, complicated sources of funding, close relationship between sub-projects, complex project stakeholders, high management span and so on. According to the characteristics and demands of project to selected the adaptable WBS management tools, fully embody the three concepts “the Green Olympics, the High-tech Olympics and the People's Olympics” from planning and design to entire process of construction, promoted the improvement of the Olympic venue construction.

【Key words 】olympic venues; project management; work breakdown structure

1 前言

中国北京于2008年8月举办了第29奥运会，此届奥运会被前国际奥委会主席萨马兰奇及国际奥委会的官员们评价为：所有奥运会中最好的一届。通过举办奥运会，向世界展示了一个改革、开放、进步、充满时代活力并保持了悠久历史传统的中国，让世界各国和国际社会有机会近距离、全方位重新认识中国，从更加深入的角度了解中国改革开放的成就和进入新世纪以来的巨大进步，从而感受中国的价值和魅力。奥运场馆顺利建设是奥运会成功举办的重要要素之一。奥运场馆建设具有以下特点：超大规模；超大投资额；资金来源复杂；涉及子项目种类繁多；各子项目之间关联密切；项目干系人众多。正是由于奥运场馆建设具有以上特点，因此在进行奥运场馆建设项目管理时采用WBS 手段。 2 WBS

WBS （工作分解结构）是Work Breakdown Structure 的英文缩写。WBS 的基本定义 ：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每

下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS 总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS 同时也是控制项目变更的重要基础。WBS 是由3个关键元素构成的名词：工作（work)—可以产生有形结果的工作任务；分解(breakdown) —是一种逐步细分和分类的层级结构；结构(structure) —按照一定的模式组织各部分[1]。 3 北京奥运场馆建设总体项目管理公司WBS

根据对项目群管理的理解，对北京奥运场馆建设项目管理工作进行如下分解，见图

1。

图1 北京奥运场馆建设总体项目管理公司WBS

第7期 孙 兵等：北京奥运会场馆建设项目管理WBS之我见 107

3.1 管理团队建立

由建筑、规划、交通、环境、金融、经济、管理、人力资源等方面的专家组成专业的项目管理团队。建立完善的组织架构，明确各职能部门的分工，各司其职。

3.2 沟通、协调机制

建立畅通高效的项目协调、沟通平台，实现各项目间、各职能部门之间信息共享、资源共享，能进一步加强对整个项目的管理、监控。

3.3 项目目标

奥运场馆的建设目标是要充分体现“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”三大理念。

绿色奥运：用保护环境、保护资源、保护生态平衡的可持续发展思想筹办奥运会，广泛开展环境保护的宣传教育活动，促进北京和中国环保基础设施的建设和生态环境的改善，倡导绿色健康的生活方式和消费方式。

科技奥运：紧密结合国内外科技最新进展，集成全国科技创新成果，举办一届高科技含量的体育盛会；提高科技创新能力，推进高新技术成果的产业化和在人民生活中的广泛应用，使北京奥运会成为展示新技术成果和创新实力的窗口。

人文奥运：传播现代奥林匹克思想，展示中华民族的灿烂文化，展现北京历史文化名城风貌和市民的良好精神风貌，推动中外文化的交流，加深各国人民之间的了解与友谊；促进人与自然、个人与社会、人的精神与体魄之间的和谐发展；突出“以人为本”的思想，以运动员为中心，提供优质服务，努力建设使奥运会参与者满意的自然和人文环境。

3.4 建立项目管理标准及流程

针对本项目建立一套完善组织的项目管理标准及流程，为将来项目工作人员提供统一的工作指南。

3.5 项目融资策划

奥运场馆建设投资是一种规模大、周期长、回报率低的投资。奥运场馆建设融资既要做到场馆按时建成，还要保证场馆赛后运营顺利；既要资金充足，还要使融资成本尽可能小；既要考虑融资效率，还要考虑融资风险的分散。因此，奥运场馆建设融资是一项要求非常高的综合融资行为。

北京奥运场馆及相关基础设施建设利用市场经济手段，通过PPP、BOT、社会捐赠等方式的灵活组合，筹集所需资金，拓展了建设资金来源渠道。新型融资模式的采用，有效地控制了政府投入，减轻了政府财政负担，降低了投资风险，取得了良好的投资效果。同时，增强了社会资金的活力，充分调动了社会各界参与奥运场馆及相关基础设施建设的积极性，实现了全民办奥运[2]。

在考虑资金投资回报时，可分为奥运场馆建设对其经济效益、社会效益的回报以及后奥运时期场馆运营对其资金的回报。

3.6 后奥运运营策划

奥运场馆的建设不仅要满足奥运的需求，也重视其资金后奥运开发运营。PPP、BOT等融资方式的采用，使得社会资金对后奥运场馆的运营更加重视。因此在奥运场馆建设前期，应对其今后的运营需要做全面详细的规划，以确保奥运场馆建设资金筹措的顺利进行。如国家体育场“鸟巢”在设计中，将“鸟巢”的功能与周围地区日后定位乃至整个城市的中长远发展规划结合起来考虑。根据已确定的规划方案，“鸟巢”所在的奥林匹克公园中心区赛后将成为一个集体育竞赛、会议展览、文化娱乐、商务和休闲购物于一体的市民公共活动中心。作为北京奥运会主体育场，“鸟巢”将成为北京的标志性建筑之一，在相当长时期内，也将成为参观旅游的热点地区。同时，“鸟巢”在设计建设中，还在场地和空间的多功能上下了很大功夫，以提高场馆利用效率，除能够承担开幕、闭幕和体育比赛外，还将满足健身、商务、展览、演出等多种需求，为成功实施“后奥运开发”奠定坚实基础。

3.7 项目风险分析、评估

项目风险包括预算风险，融资风险，监督审计风险，施工风险，决策风险（场馆规模，前期论证和规划，三大理念等），自然风险，管理风险，政治风险，合同风险，设备风险，场馆赛后运用风险等[3]。2003年，国际奥委会在历史上首次明确要求主办城市奥组委对场馆建设项目进行定期的风险评估。奥运场馆建设风险管理系统以软件的形式，整合进入了北京市“2008”工程建设指挥部办公室信息平台。这个系统的输入端在各个场馆内，终端在“08办”。如果需要对场馆进行风险评估，场馆的业主方、设计方、监理方、总承包方只要在网上填写风险评估表，系统就会自动生成场馆的前十大风险因素、场馆总体风险的现在得分和历史得分、场馆总体风险得分排序、场馆前十大全局性风险因素以及处置措施等评估信息。根据评估提供的各种信息和评价结论，北京奥组委不但可以通报国际奥委会，也可以及时指导各个场馆的建设，保证场馆建设的顺利进行。

3.8 项目法人的招标

采用项目法人招标方式，奥运场馆由项目法人负责项目的设计、投融资、建设和运营，为社会资金提供了参与奥运场馆及相关基础设施建设的途径，大大减轻了政府的财政负担。在减少政府投资的同时，创造了公开、公正、公平的竞争环境，给各类非政府投资主体提供了平等的发展机会，提升了其综合实力及参与国际竞争的能力。通过项目法人招标，成功实施了项目法人责任制，有利于推行建设和运营一体化管理，实现了对设计、施工、运营的综合管理，推动了奥运场馆及相关基础设施的赛后利用。

3.9 单体项目的监控

单体项目监控包括：项目成本、进度和质量三大目标。为了实现对每单体项目控制的目标，采用项目动态控制办法：

①根据所获得信息确定项目成本、进度、质量的控制目标。

②将项目工作内容逐级分解，知道确定的、相对独立的基本单元，并给每个基本单元规定各自的编码，以此来划定项目的工作任务范围。

③按照项目的分解，把项目控制目标结构化，制定出详细、具体的成本、进度、质量控制计划（即设置项目中关键的里程碑和控制节点）。 （下转第71页）

第7期 司银霞：生鲜农产品配送模式的对比分析研究 71

②基于生产基地的运作模式。该模式下，其配送商品的大部分是自有土地生产的产品，虽然也会有与部分农户签订收购协议，但量小且优，使得这部分带来的市场风险变小。生产基地的统一标准和管理，增加了农产品的品质，安全得到了保障。该模式下的配送中心往往是基地的一部分，可以更好的满足物流环节的信息反馈和快速反应。

但是，由于农业生产基地目前在我国还没有形成规模化，因此基地配送模式的规模往往较小，物流成本相对比较高。

③基于第二方销售商的配送运作模式。从上面分析中不难看出，该模式下，农产品交易的风险防范能力随着第一手消费资料的掌握，大大提高，并且物流配送的标准化程度大大提高，还降低了供应商的运输成本。同时，该模式也存在着不足，主要是：配送规模比较小，无法充分实现规模效益；难以产生经营效益。由于连锁超市对自建配送中心的定位以及经营策略等原因，其盈利状况不良，甚至亏损；资源配置不合理，无法实现高标准的服务水平。因此，现在很多大型的超市，如华润万家等，都已经将生鲜部从配送中心取消，改为供应商直接送货。

④基于第三方物流企业运作模式，其优势主要体现在：与供应商和客户建立了长期稳定的契约关系，货源的供应和销售有组织保障；实现了风险共担，降低风险；提高了专业化服务水平；灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低了成本；提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值。

主要缺点在于：由于生鲜农产品生产和消费的季节性，配送中心有时难以保障服务的准确及时以及服务质量，同时也存在一定程度的连带经营风险。

⑤农产品共同配送的模式，其主要优势表现在：减少社会车流总量，改善交通运输状况；有效提高车辆的装载率，提升商业物流环境进而改善整体社会生活品质；从农户、农产品基地、农村供销合作社或农产品配送中心的角度来看，共同配送可以降低配送成本。但是多个主体共同结成的共同配送，加大了管理的难度，可能造成成员经营机密的泄露；运作主体多元化，可能会出现管理效率低下；成员之间的合伙关系，致使管理难控制，易造成物流设施费用及其管理成本增加。同时，在共同配送中，货物种类繁多，产权多主体，服务要求不一致，可能导致服务水准下降，这些都是共同配送亟待解决的主要问题。

而网络销售是随着网络的不断发展而发展起来的，网络配送的优势主要体现在快速响应以及交易简单，缺点则是产品质量难以保证。

5 结论

虽然我国现代物流发展迅速，但农产品物流仍然处于传统阶段，消费者长时间形成的文化、风俗、传统习惯等非正式制度以及对于农产品不同的需求层次决定了批发市场仍然是农产品流通的主渠道，这为构建以批发商为主体的生鲜农产品物流配送组织模式提供了良好的外部条件。但在一定程度上，各种模式的存在并运转本身就说明了其效率的存在，但是不能简单的比较谁优谁劣，必须将各种模式放在一个宏观的需求背景下以及传统物流向现代物流过渡的一个动态过程中去考察。由于我国各地现代物流发展阶段的不同、各地经济发展水平的高低、城乡居民的不同消费需求等因素决定了各种模式并不是建立在一个相同的需求背景下，因此短期内很难形成一种完全通用的生鲜农产品物流配送组织模式，必然要建立多种形式并存的综合发展模式。这也是后续研究的课题内容。

[参考文献]

[1] 李志强，李穗豫. 我国蔬菜配送直销模式研究[J]. 农业经

济，2006，10.

[2] 孙秋高. 生鲜加工配送中心在生鲜产品供应链中的核心

作用研究[J].商业研究，2006，(3):53-55.

[3] 郭彦玎，杨倩兰，肖玉明.中小型物流企业建立共同配送

合作条件的博弈分析[J].中国集体经济，2010,（28）. [4] 李剑. 河北省鲜活农产品物流系统构建研究[D]. 河北农

业大学, 2006.

[5] 李孔俊,凌光永,王怡璇.贵阳城市经济圈内农产品物流的

规划与发展[J].物流与采购研究,2009,6.

[6] 花永剑.浙江农产品物流的发展策略研究[J].物流科

技,2008,2.

（上接第107页）

④根据项目规划所确定的控制目标要求，投入项目监控实施所需要的资源。

⑤在项目实施过程中，跟踪收集项目成本、进度、质量的实际数据值，并以此与规划控制目标值相对比，找出其偏差值。

⑥采取有效纠正上述偏差值的措施，并对项目规划进行调整，保证项目控制目标最后实现。

4 结语

奥运场馆建设具有结构造型复杂、科技含量高、管理跨度大、使用要求高等特点，根据各项目的特点及自身要求选择与其相适应的管理模式，并在实践中探索与创新，在规划设计到施工建设全过程中全面实践了“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”三大理念，推动了奥运工程建设水平的提高，也为奥运场馆及设施赢得了盛誉。

本文把奥运会当作项目，结合奥运场馆建设特点及笔者对项目群管理的理解，并利用项目管理知识体系，这种管理手段和项目管理工作的分解并不是唯一的，也不是奥运场馆建设项目管理的实际操作模式，也有许多问题需要解决，但笔者提出这种管理手段希望能对今后奥运会的组织管理工作起到辅助作用。

[参考文献]

[1] 陈远, 寇继红, 代君．项目管理[M]．武汉：武汉大学出版

杜, 2002．

[2]吴涛．北京奥运工程项目管理创新[M]. 北京：中国建筑工

业出版社中国新技术新产品,2008,（06）．

[3] 刘占华．2008年奥运会风险管理研究[J].科技信息,2007,(2)．

项目管理案例：工程项目管理之WBS分解实例

项目管理案例：工程项目管理之WBS分解实例 导读：A 签订项目管理委托合同B 项目管理部进场C 工程图设计D 办理项目规划手续E 办理工程开工证F 施工准备G 建安工程H 市政工程I 验收、移交... A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 方案设计 C/02 初步设计 C/03 初步设计报批 C/04 施工图设计 C/04.01 施工图设计 C/04.02 施工图审核 C/04.03 交付图纸 D 办理项目规划手续 D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林） D/03 年度开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证

E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告

E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同 E/07.01 项目监理大纲审查 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价 E/07.02.01 工程进度控制 E/07.02.02 工程质量控制 E/07.02.03 工程成本控制 E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理E/07.02.05 工程施工风险防范与管理 E/07.02.06 工程计量与支付的管理 E/08 办理委托质量监督手续 E/08.01 办理市监督总站登记 E/08.02 政府质量监督部门批准手续 E/08.03 交纳监督费 E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章 E/10 粘土砖限制使用费交付 E/11 交纳北京市散装水泥专项基金 E/12 市统计局办理手续 E/13 向市建委申领开工许可证

项目管理wbs图.doc

优秀大学生暑期夏令营——WBS 2011优秀大学生暑期夏令营 1000 夏令营筹备计划夏令营前准备夏令营过程管理夏令营结束1100120013001400 决定夏令营的时 间、大致流程 1110 确定夏令营预算 1120 成立夏令营委员会 1130 制定夏令营计划书 1131 确定委员会分工 1132 发布开营通知 1210 网络报名整理 1211 邮寄材料整理 1212 参营的老师、嘉宾后勤保障 1220 1230 审阅邮寄材料 食宿预定 1231 1221 学科介绍、主题路线、车的预定 讲座1232 1222 活动场地预定 1233 7.11日报到安排 1310 7.12-7.15夏令营 活动 1320 7.15营员离校 1330 应急管理 1340 颁发证书 1410 确定推免名单 1420

WBS Dictionary ： WBS 代号1131 工作包名称交付物说明制定夏令营计划书 夏令营计划书： 1、夏令营日程及食宿安排； 2、参加老师及嘉宾； 3、入营学生标准的制定； 此项作业所具备的资源 此项作业所具备的技能 此项作业所需完成的里程碑作业限制条件和假设事项学校学院该项目经理、院系领导、院系老师、行政人员 章程制定、文书作业、协调、相关学科专业素质 夏令营计划书草拟 1、取得学校学院的认可； 2、日程安排合理得当，达到夏令营预期目的； 3、于 2011/5/15 日完成； 4、各部门提供意见 WBS 代号1211 工作包名称网络报名整理 交付物说明网络报名人员名单及基本信息说明 此项作业所具备的资源学校行政人员、院系老师 此项作业所具备的技能网络及电脑技术、文书作业、信息总结此项作业所需完成的里程碑报名学员的姓名及基本信息统计表 作业限制条件和假设事项1、信息的准确性及完整性； 2、于 2011/6/23 日完成

工程项目管理之wbs实例

工程项目管理之WBS分解实例 A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 方案设计 C/02 初步设计 C/03 初步设计报批 C/04 施工图设计 C/ 施工图设计 C/ 施工图审核 C/ 交付图纸 D 办理项目规划手续 D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林） D/03 年度开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证 E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/ 资格预审文件、招标文件的编制与送审 E/ 投标预备会 E/ 发招标文件 E/ 勘查现场 E/ 招标文件编制与提交 E/ 开标 E/ 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/ 定标、发中标通知书 E/ 商定总承包合同并签署 E/ 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/ 投标资格审查 E/ 发招标文件 E/ 勘查现场 E/ 招标文件编制与提交 E/ 发标 E/ 组织投标单位答辩、编制评标报告 E/ 定标、发中标通知书 E/ 监理合同签署 E/ 监理合同备案

E/07 执行监理合同 E/ 项目监理大纲审查 E/ 项目实施过程的监理业绩评价 E/ 工程进度控制 E/08 办理委托质量监督手续 E/ 办理市监督总站登记 E/ 政府质量监督部门批准手续 E/ 交纳监督费 E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章 E/10 粘土砖限制使用费交付 E/11 交纳北京市散装水泥专项基金 E/12 市统计局办理手续 E/13 向市建委申领开工许可证 F 施工准备 F/01 拆除 F/ 市场调研、编制招标文件 F/ 商务谈判 F/ 确定拆迁单位、签订合同 F/ 申办拆除许可证 F/ 拆除施工 F/ 探察封堵地下管道 F/02 筹组施工项目部 F/03 砌筑现场围墙、场地平整 F/04 施工用电和给排水敷设 F/05 临设搭建 F/06 规划钉桩 F/07 完成施工准备 G 建安工程 G/ G/H 市政工程 H/ 排水系统 H/I 验收、移交 I/01 电梯验收 I/02 人防工程验收 I/03 消防工程验收 I/04 项目竣工验收 I/05 项目竣工备案 I/06 办理结算手续

工程项目管理的WBS分解结构

工程项目管理的WBS分解结构 A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 方案设计 C/02 初步设计 C/03 初步设计报批 C/04 施工图设计 C/04.01 施工图设计 C/04.02 施工图审核 C/04.03 交付图纸 D 办理项目规划手续 D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林） D/03 年度开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证 E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告 E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同

E/07.01 项目监理大纲审查 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价 E/07.02.01 工程进度控制 E/07.02.02 工程质量控制 E/07.02.03 工程成本控制 E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理E/07.02.05 工程施工风险防范与管理 E/07.02.06 工程计量与支付的管理 E/08 办理委托质量监督手续 E/08.01 办理市监督总站登记 E/08.02 政府质量监督部门批准手续 E/08.03 交纳监督费 E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章 E/10 粘土砖限制使用费交付 E/11 交纳北京市散装水泥专项基金 E/12 市统计局办理手续 E/13 向市建委申领开工许可证 F 施工准备 F/01 拆除 F/01.01 市场调研、编制招标文件 F/01.02 商务谈判 F/01.03 确定拆迁单位、签订合同 F/01.04 申办拆除许可证 F/01.05 拆除施工 F/01.06 探察封堵地下管道 F/02 筹组施工项目部 F/03 砌筑现场围墙、场地平整 F/04 施工用电和给排水敷设 F/05 临设搭建 F/06 规划钉桩 F/07 完成施工准备 G 建安工程 G/01 降水、土方、护坡工程 G/01.01 分包工程合同运作 G/01.01.01 文件编制 G/01.01.02 工程招标、评标、决标 G/01.01.03 签订合同 G/01.02 执行合同 G/01.02.01 审定土方工程施工方案 G/01.02.02 放线、验线 G/01.02.03 土方施工 G/01.02.04 土方工程验收 G/02 地下结构 G/02.01 验槽

项目管理中WBS方法

项目管理中的WBS方法 摘要：现代项目管理具有众多的方法与工具，在这些方法中WBS 为最基本的方法。综合WBS与PCDA可以形成成现代项目管理的框架，但这只是一个方法与工具，管理中需注意的是：人是万物之灵，应当是生产工具的主人，而不是生产工具。 关键词：工作结构分解WBS、自顶向下逐步求精法、 在项目管理实践中， WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，是最重要的内容。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。 一、工作分解结构定义 (WorkBreakdownStructureWBS)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 二、WBS具有4个主要用途： 1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 3.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 4.WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

三、WBS的效用及工作包的特点： WBS 是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以： a.防止遗漏项目的可交付成果。 b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 c.建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 f.为绩效测量和项目控制定义一个基准。 g.辅助沟通清晰的工作责任。 h.为其他项目计划的制定建立框架。 i.帮助分析项目的最初风险。 WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)，具有以下特点： a.工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。 b.工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。 c.工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。 d.工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)。

项目管理的WBS是什么意思

项目管理的WBS是什么意思 2010-06-10 16:33:39| 分类：项目管理| 标签：|字号大中小订阅 工作分解结构（WorkBreakdownStructureWBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。 WBS具有4个主要用途：n WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 n WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 n WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的 计划工具。 n WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作 为项目状况的报告工具。 WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：n 防止遗漏项 目的可交付成果。 n 帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 n 建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 n 帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 n 帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 n 为绩效测量和项目控制定义一个基准。 n 辅助沟通清晰的工作责任。 n 为其他项目计划的制定建立框架。 n 帮助分析项目的最初风险。

项目管理WBS编制

项 目 管 理 作 业 第三十三届校运会 策划书

摘要 随着社会的进步、人民生活水平的提高，以及国家对体育事业的大力投入，致使全民健身观念不断深入人心。作为高等院校，肩负着培养国家优秀人才的重则，这就间接的凸显出了学生精神素养和身体素质的重要性。校运会是学校给予学生每年的必修课，通过此活动的开展，可以展示学生的青春风采，考验体能与心理的具体实践。它锻炼的是体力，激活的是生命；弘扬的是个性和青春活力，收获的是笑脸和精神风貌。另外，所有选手能在运动会上发扬友谊第一，比赛第二的精神，在比赛中寻觅了更多的光彩和梦想，在比赛中创造了更多的美好和辉煌。每年的运动会同学们都会有不同的感触，但是都会让他们感受到集体的力量和友谊的珍贵，还能更好的锻炼学生的毅力，所以运动会显得极为重要。 关键字：校运会策划成本控制管理流程 第一章绪论 1.1 选题背景 该届运动会由西安石油大学主办，经济管理学院承办的全校性综合性运动会，是全校范围规模最大影响最广的大型赛事。此次比赛设置项目最多，筹备时间最长，地点为新校区操场。举办赛事的目的是为了促进我校竞技体育综合实力和水平的提高，为全面落实人才培养计划打下扎实基础。通过赛事的举办，可以深化体育体制改革，选好苗子，打好基础，发现、输送合格的优秀的体育后备人才，提倡重在参与，坚持比赛公平、公开、公正的原则，注重竞赛效益，赛出风格，

赛出水平，树立诚信体育形象，为繁荣和发展我校体育事业，创建体育强校而努力。 1.2 国内外WBS编制发展现状 经济发展的过程中项目管理也在不断的发展，越来越多的人开始重视项目管理，它也在作为一门独立的学科在发展，并且将其运用到实际的日常生活当中去，对社会的进步起着重要的作用。WBS（工作分解结构）是（Work Breakdown Structure）的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。WBS定义为以可交付成果为导向对项目要素进行分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在相关测试中，工作分解结构（WBS）都是重要的内容之一。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。WBS 是由3个关键元素构成的名词：工作（W）——可以产生有形结果的工作任务；分解(B)——是一种逐步细分和分类的层级结构；结构(S)——按照一定的模式组织各部分。它作为一种项目管理工具，已经越来越受到人们的青睐，同时更多的人更加的关注这种工具，特别是在工程项目方面，它得到了很好的应用，同时它也在不断的完善，目标是变得更加完整和规范。 1.3 本文采用的技术路线及框架 按照WBS的编制原则对该项目进行合理的工作分解，使这些大的活动分解成许多小的活动，操作起来显得更加简单，易于执行。其

(项目管理)项目WBS范例

项目WBS范例 2006-6-27 16:06:44 作者：吕楚涛 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 方案设计 C/02 初步设计 C/03 初步设计报批 C/04 施工图设计 C/04.01 施工图设计 C/04.02 施工图审核 C/04.03 交付图纸 D 办理项目规划手续 D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林） D/03 年度开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证 E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审 E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署

E/05.10 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告 E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同 E/07.01 项目监理大纲审查 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价 E/07.02.01 工程进度控制 E/07.02.02 工程质量控制 E/07.02.03 工程成本控制 E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理E/07.02.05 工程施工风险防范与管理 E/07.02.06 工程计量与支付的管理 E/08 办理委托质量监督手续 E/08.01 办理市监督总站登记 E/08.02 政府质量监督部门批准手续 E/08.03 交纳监督费 E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章 E/10 粘土砖限制使用费交付 E/11 交纳北京市散装水泥专项基金 E/12 市统计局办理手续 E/13 向市建委申领开工许可证 F 施工准备 F/01 拆除 F/01.01 市场调研、编制招标文件 F/01.02 商务谈判 F/01.03 确定拆迁单位、签订合同 F/01.04 申办拆除许可证 F/01.05 拆除施工 F/01.06 探察封堵地下管道 F/02 筹组施工项目部 F/03 砌筑现场围墙、场地平整