项目经理和项目团队考核评价办法的研究(关修改稿)

浅析如何开展有效的项目经理和项目团队

考核评价工作

众所周知，企业以盈利为目的，对项目经理和项目团队的考核评价是企业创效管理的重要环节和有效管控手段。考核评价结果关系到项目经理和项目团队的积极性、创造性发挥，关系到企业可持续发展的良性循环。因此，科学合理、准确及时的做好项目经理和项目团队的考核评价工作,是我们周密思考和亟待解决的问题。

一、项目经理及项目团队考核评价存在的问题

1、考核注重个别指标，缺乏全面性。

一是过于注重工程项目的安全、质量、工期等生产管理各项指标的考核，而忽视了党建思想政治工作的考核。二是注重上交款和利润指标的完成，而忽视了项目班子建设、团队整体功能作用的发挥、人才队伍培养和员工队伍综合素质的提高等其他指标考核，尤其是履行社会责任和市场信誉评价的考核；三是注重了项目班子的考核兑现，而忽视了项目管理人员、作业队长个人收入与项目效益指标完成的关系，容易产生矛盾、影响积极性，造成优秀人才流失。

2、考核存在形式主义，缺乏激励性。

一是奖励标准不接地气。制定奖励标准前要进行充分的市场调研论证，把工程施工的难易程度、利润空间大小等诸多要素考虑进去，一旦奖励标准出台，就要用同一个标准、同一把尺子去考核；二是奖励标准不动真格。当项目收益很大时，项目的兑现往往成了象征性的意思意思，根本不按责任书进行兑现，项目经理和团队的积极性严重受挫，难以起到激励作用，失去了正面引导的意义；三是奖励标准执行力不够。不同程度存在照顾思想，对于没实现责任目标的项目难过人情关，会找种种理由对其调整指标，没有真正体现奖罚分明。

3、考核指标脱离实际，缺乏科学性。

一是领导说了算。在下达考核指标时，一味的迎合领导，以公司获取效益最大化为目标，而千方百计的提高考核指标；二是指标不客观。忽视了个别工程的社会效益和示范作用，不能科学的下达合理的考核指标；三是指标调整不到位。不断强调不可调整性，而忽视了动态调整原则，没有做到初评、复评和终评；四是沟通不到位。考核指标的下达不尊重项目的意见，缺少有效的沟通和换位思考，忽视项目团队积极性的发挥和项目最终所获效益；五是业务不过硬。对项目成本、预期收益缺乏科学有据的判断和测算，业务水平欠缺，导致考核指标确定缺乏相对的公平、公正而脱离了实际。

4、考核办法纷繁复杂，缺乏执行性。

一是考核办法复杂。往往重要指标、重点考核项点不突出，考核办法阐述冗长、考核繁琐，缺少逻辑性、延续性和科学性；二是抵押金标准和兑现不紧密。一味的强调抵押金的杠杆效应而忽视了个人承受能力，兑现办法中，与抵押金没有任何瓜葛；三是项目抵押金执行的不到位。很多项目往往是不交、少交或晚交；四是考核中缺少监督机制。执行力不强，考核者与被考核者都存在考不考核都行，考不考核都一样兑现的心理。

5、考核兑现周期太长，缺乏时效性。

一是工程周期比较长。正常的工程一般都在三到五年，再加上清概、决算，一个项目下来就需要六到八年，让项目经理和管理人员在项目中后期没了激情，感觉兑现遥遥无期；二是责任成本下达不到位。多数项目进场半年以上，责任成本指标还没下达，有效的考核难以推进；三是项目经理的任用不当，项目资金使用不规范。有的项目经理同时兼任多个项目，造成各项目间资金、成本拆东墙补西墙、墙墙是洞；四是调整项目经理过于频繁，有的一个工程项目施工过程中先后更换六七个项目经理，随意性较大，缺乏全盘考虑，项目一旦潜亏，责任追究认定和查处无从下手。

二、分析问题产生的原因

1、施工项目周期长的特殊性。

一是项目周期长。一个项目从征地拆迁开始到建成通车，施工期都在三、四年，再加上清概和审价，全部完成要六、七年；二是项目标段越来越大。随着市场基建项目投入的增加，项目的标段越划越大，也将项目的建设周期变得更长；三是个别业主的资金不到位。业主在资金不足时，放缓了验工计价和资金拨付，逼着施工企业要么自己加大投入，要么就是停工待款，将一个简单的项目割裂成遥遥无期。

2、企业间自身文化的差异性。

一是各单位间的实力差异。效益好的集团公司，在考核标准和责任目标下达时，相对科学合理，项目的社会责任相对较小，项目的创利空间较大。反之，效益不好的集团公司，千方百计提高指标，缩小项目自身的创利空间；二是各单位间的守信差异。有的集团公司，信守承诺已经成为了一种企业文化，他们既对业主信守承诺，也对项目信守承诺，完全按着目标责任书兑现奖惩。而有的集团公司，局、处、项目三者间缺乏有效信任，承诺很多都变成一纸空文。

3、考核制度执行的不到位性。

一是执行不力。很多单位项目考核办法修改了多次，但还是存在长官意识、主观臆断。二是考核办法存在可操作性不强。左一个加权、右一个概率，让大家对考核办法捉摸不透，最后将考核办法变成了领导兑现奖惩的挡箭牌。

4、项目不断变化的不确定性。

一是前期准备不充分。调查不彻底、设计严重滞后，项目再组织不到位，因而出现了这样或那样的问题。二是业主主观意愿不确定性。根本不考虑征地拆迁的影响，一味的要求抢工期，项目部只能加大投入，给项目造成了无法估量的损失。三是地质环境变化的不确定性。以某局承建的铁路隧道项目为例，五年的建设期已经干到十年，整个投入整整增加了一倍，何时开通还是个未知数。

三、如何做好对项目经理和项目团队的考核评价

1、坚持文化引领，为开展好考核评价提供思想保证。

一是打造诚信文化。这里所说的诚信，既有项目部要兑现公司对业主做出的各种承诺，又有项目上必须按照承诺兑现进度、安全、质量、社会责任、上缴款、二次经营等指标，集团公司、工程公司必须按照责任成本目标书坚定不移的兑现奖惩；二是打造创效文化。全体员工要牢固树立“创效光荣、亏损可耻”理念。通过开展创效功臣评选、奖励、选树、提拔，在公司上下形成人人创效、全员创效的良好氛围。同时对亏损的项目要全面审计，厘清问题，对于严重违纪的项目经理按照管理权限进行移交、追责；坚持对更换项目经理的项目审计的及时性，准确界定责任。三是树立共赢文化。要坚持公司、项目、员工共赢意识，在下达责任成本指标时适当让利于项目，坚持公司永远拿大头，让项目和员工共享成果，实现多赢和共赢。四是打造家文化。坚持以“我的项

目我的家”为目标做好标准化工地建设工作。为干部员工创造一个干净、整洁、舒心、安心“家”的感觉。所需费用支出由公司承担，剪据报销。

2、坚持制度完善，为开展好考核评价提供制度保证。

一是建立科学有效地考评办法。考核办法坚持可操作性，办法中重点明确几方面内容。首先，设定为基础指标和综合指标。基础指标为责任成本指标、二次经营指标，再加上盈利指标，基础指标作为奖罚兑现基数。综合指标为党建思想政治工作、进度、安全、质量、维稳、人才培养等十余个指标组成，要加大党建思想政治工作的评分标准，通过具体的量化指标对项目评分，综合指标确定兑现的比例。其次，考评办法中必须明确公司对项目年度考核、项目终期考核兑现办法。第三，要明确“现金为王”的理念。项目竣工验收后，即可启动项目终结审计，按照70%的比例兑现，待清概、尾款全部到账后，进行剩余兑现。第四，办法应简洁明了。一是项目知道如何做、怎么做、管什么、奖多少，一目了然；二是建立滚动经营奖励办法。积极鼓励项目争创信誉工程、品牌工程，依托在建工程滚动经营。对于滚动经营项目给予0.1-2个点的重奖；三是建立信用评价管理办法。对于被业主两次以上通报或连续两次信用评价排名依然在后两名的

项目，要对项目经理进行严肃追责，两年内不允许再担任项目经理。对于靠前的按照办法给予重奖；四是定期修订企业

内部定额。对内部定额进行完善修订，为公司责任成本指标的下达提供依据；五是建立公司专家库。建立公司专家库，实行动态调整，在进行项目督导时随机抽取专家，避免厚此薄彼；六是风险预警机制。重点是对施工进度和项目成本通过大数据进行预警，日报劳力、机械设备、主要工程量完成情况，周报物资盘点、甲供料的供应进度，月报资金使用和整体进度对标情况，预警分为黄色和红色预警，坚决消灭亏损项目；七是建立合理的抵押金制度。项目签订目标责任书后，全员按比例缴纳风险抵押金，项目经理、书记按2-10

万元。

3、狠抓政策落地，为开展好考核评价提供组织保证。

一是逐步开展项目内部竞标。在项目投标前，将潜在项目经理、总工组织到一起参与招标。在项目中标后，公司下达拦标价，由各项目竞标后最终确认。各项目部再对工程责任成本进行二次分解，精准测算，分解到各个中心，积极推行作业队承包，努力划小核算单位。二是积极开展进场督导。项目中标后，公司马上进行现场督导，重点落实好实施性施组、施工方案优化、标准化工地建设和项目责任成本预算二次分解等关键环节。督导后，马上签订责任成本目标责任书。对于政治工程、闯入市场的引领工程和先天不足工程，可下达减亏指标。三是落实法人管项目制度。工程公司坚持高位管理，对项目物资、劳务队、设备采购全部进行集中招标采

购，并在开工前完成，严格执行单价和结算“两个上移”不动摇。四是在项目中探索“混合所有制经济”模式。坚持管理人员全员承包，提升全员参与意识。同时，大胆尝试项目租赁用车和小型设备由项目部集体购买，以低于市场价租赁给项目，原则上只许租赁五年。既可以提高项目人员收入，节省了维修费用，同时确保了使用安全，预防了腐败。五是坚持闭合管理。各业务部门在项目检查必须留有痕迹，编号留存，兼管整改情况，直至闭合管理。六是要加强项目实施中的资料积累。二次经营、签证、法律诉讼、审计都需要材料作为支撑，项目必须安排专人负责此项工作，积极做好各种签证、合同、影像资料的归档工作，为最终项目创效提供最基本资料。

4、强化考核奖惩，为开展好考核评价提供目标保证。

一是坚持阶段性目标考核和项目整体目标考核相结合的办法。阶段性目标的完成程度是对项目团队成员业绩考核的重要内容，阶段性目标制定一定要贯彻目标管理的分项目标与总体目标一致的原则，包括时间指标、数量指标、质量指标、财务指标（成本、利润）等，工程项目还应包括必要的安全指标。阶段性目标考核可分为季度、半年和年度考核，要因地制宜。项目整体目标的考核是指在项目工作结束后进行的项目目标完成情况的总体考核。是对阶段性考核的有效补充，项目整体目标考核后，对项目按工作内容进行分项考

核，直至确定项目成员的兑现分成。二是项目考核评价的兑现。工程公司要严格按绩效考核办法对项目进行兑现，项目按与作业队签订的包保责任书兑现作业队长和员工。兑现要坚持上不封顶，下不保底，目的就是奖得兴高采烈，罚得心惊胆战。项目经理、书记兑现比例应占班子的50%以上。三是做好公司成本组和督导专家们的奖励。为了鼓励和调动公司成本组和督导专家的积极性，工程公司应按项目责任成本的大小，按万分之二到三计提责任成本奖励基金，在项目实现成本目标的情况下，予以兑现。

项目是企业创效的源头和窗口，项目经理和项目团队是项目创效的根本保证，只有真正调动起各方面的积极性，妥善处理好公司、项目、员工三者利益分配关系，才会真正实现企业富强、员工富裕的终极目标。

项目经理绩效考核管理办法

陕西建工集团第五建筑工程有限公司 项目经理年度绩效考核管理办法 为推进公司精品名牌战略的实施，规范项目管理行为，调动项目管理人员的积极性，进一步提高施工项目管理水平，不断提高工程产品质量，特制定本办法。 一、考核时间 每年度考核期末至第二年三月底之间，具体时间OA另行通知。 二、考核范围 每年度所有在建项目和新开工项目的项目经理。 三、考核机构 公司成立以董事长为考核组长的“项目经理年度绩效考核组”。由生产管理处具体负责组织实施。 1、考核组成员 组长:李忠坤 副组长：毛继东、王双林、柴九成、贾世刚 成员：公司参与考核的职能部门负责人 2、考核参与部门：生产管理处、技术管理处、质量管理处、安全技术处、合同预算部、财务处、人力资源部、工会、保卫处。 四、考核细则 （一）、考核内容 项目经理年度绩效考核的内容为六项： 1、基层单位自评考核 司属各基层单位自行制定本单位的“项目经理年度绩效考核”办法，并组织对项目经理自行考核后，向公司上报考核结果，因目前公司各基层单位的整体项

目管理水平有一定的差异，为了使公司对各项目经理的考核结果更具有公平性，各基层单位向公司上报考核结果分为优、良、一般，各占总考核人数的比例为40%、30%、30%。按四舍五入取舍。 考核的相对分值分别为：优---90分以上、良---90~80分、一般---80以下分 2、年终项目经理考试成绩 年终项目经理考试以公司人力资源部每年组织的项目经理书面考试为准，无故未参加考试者，此项成绩为零分；经公司领导审批同意请假者根据实际情况参加补考，补考成绩按80%计算。 3、日常管理考核 公司各部门负责人根据职能部门日常管理范围，通过对项目部管理工作的检查、考核、各项报表上报等情况，制订年终项目经理考核标准，对被考核人员进行评分。 附表1《项目经理绩效考核日常管理能力权重表》 4、项目部季度考核平均成绩 公司实施项目季度考核主要针对施工现场的生产、质量、安全、文明施工、技术、商务及合同管理情况进行考评，考核结果取其加权平均值，但考虑每一年度内项目周期的差异性，各项目考核的次数不同，为了使考核更具公平性，对此差异性进行合理的修正，修正系数分别为（见下表）。 5、个人述职能力考核 年末，项目经理每人准备个人述职报告（PPT形式）一份，根据当年的项目施工情况，按照（个人业务素养、关爱职工生活、安全管理、质量管理、技术管

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。

项目部考核管理办法

项目部考核管理办法

2016年6月 第一章总则 第一条：为了提高工程项目部在施工管理过程中的控制能力，进一步强化公司职能部室、所属各工程处在工程施工管理中的职能和作用，实现公司对在建工程的安全、质量、进度三大目标的有效控制，特制定本办法。

第二条本办法的考核内容是指项目部在单项工程实施过程中的施工管理，相关单项工程经营效果的考核执行《分公司内部承包经营管理办法》。 第三条本细则的执行依据是国家法律、法规、行业规定以及公司相关规章、制度。 第二章考核范围 第四条：公司范围内所有的在建工程项目均按照本制度进行项目考核管理。 第三章考核组织及原则 第五条：工程项目施工管理日常考核工作由安监部、质量部、工程技术部、项目管理部等职能部门完成。 第六条：公司各职能部室应本着公正、公平、公开和实事求是的原则履行自己的指导、监督、检查职能，为项目部提供优质高效的服务，将项目部的施工管理情况真实反映出来，并及时总结经验修正不足。 第四章职能部室的监督考核职责 第七条：工程项目施工管理考核主要内容包括：施工组织情况、安全管理、质量管理、工期进度、资料管理等。 第八条：施工组织情况由项目管理部负责考核。通过对施工项目部管理人员配备、施工队伍选择、施工机械及工器具安排及施工现场管理实施情况等方面的检查，提出改进意见并监督落实。 第九条：施工进度管理工作由工程技术部负责考核。工程技术部应严格进行过程控制，查找工程项目进展存在的问题，提出改进意见并监督落实，保证项目部工期进度安排能够实现业主目标。

第十条：施工技术管理工作由工程技术部负责考核。工程技术部应监督项目部施工技术人员的到位情况和工作状态，及时进行施工组织设计、重要施工方案、施工技术措施的编制、审核工作，深入现场检查施工组织措施、技术方案、文明施工的落实情况。 第十一条：质量管理工作由质量部负责考核。质量部应及时深入现场检查、监督、指导工程项目质量管理工作，监督项目部质检人员的到位情况和工作状态，按时进行公司级的质量检验，保证项目质量目标以及公司质量目标的实现。针对检查发现的问题，应及时反馈到项目部并监督整改。质量部监督检查项目部做好工程移交以及资料归档工作，定期进行质量回访，听取业主意见。 第十二条：环境及职业健康安全管理工作由安监部负责考核。安监部对项目施工安全进行过程监控，监督项目部安监人员的到位情况和工作状态，深入现场监督、检查、指导项目施工的安全运行。特别是带电站扩建、架构组立、线路切改、重大跨越等施工重要工序，安监人员应及时到位，履行应尽的职责，保证工程项目实现公司的环境及职业健康安全目标。针对检查发现的问题，应及时反馈到项目部并监督整改。 第十三条：施工资料管理是由项目部各相关岗位人员共同完成的一项重要工作。项目部各岗位人员应当认真对待资料管理工作，及时填写整理，保持资料与工程进度的同步。专职资料员应严格履行收集、归档和整理职责，督促各相关人员提供真实的第一手资料。项目经理应对资料管理工作给予高度重视，确保项目部资料真实有效。公司职能部室应按照对应岗位进行监督检查，将相关人员的岗位履行情况予以记录，在进行岗位评优时提出意见和建议。

员工管理年度优秀员工评选办法

（员工管理）年度优秀员工 评选办法

年度评优管理办法 一、目的 为加强企业文化建设，培养和塑造广大员工的集体荣誉感和使命感，不断增强企业向心力和凝聚力，激发全体员工的工作积极性和创新能力，提升和挖掘员工的能力为公司创造更好的效益，特制定年度优秀员工评选办法。 二、适用范围 适用于公司内部已转正的正式员工，包括各部门、分厂、科室人员。 三、评选原则 1、优秀员工应符合本评选办法中的申报条件； 2、优秀员工选应能够获得评选小组60%及之上员工认同； 3、评选过程中应注重对客观优秀事迹的收集和验证，且以数量化的业绩为准； 4、不同级别的优秀员工应符合评选要求，不得因人数不达标而降低评选标准。 二、评定小组 为保证评选工作的公正、公开、公平的开展，特成立评定小组，人数应占职工人数的20%。 （壹）评定小组成员： 组长：总经理 副组长：副总经理 小组成员： ①各部门经理、副经理； ②人力资源部；

③职工代表（工龄于3年之上由职工民主选举产生）。 （二）职责： 1、审核各提名人的工作汇报情况； 2、对评定各提名人选的情况进行投票。 四、奖项分类及名额分配 五、评选条件 1、个人奖项推荐评选的必备条件 （1）优秀员工必须具备以下条件（权重80%）： ①副总经理以下岗位员工公司连续工作1年之上，副总经理于公司任职时间半年之上，（优秀施工员于公司任职时间半年之上）； ②遵守考勤纪律，年总出勤率于96%（含）之上； ③年度员工绩效考核指标于90分之上的； ④必须要求有数量化可考证的书面个人业绩汇报，业绩的80%为该部门关键

业绩指标，20%为个人工作业绩指标，总体指标80%完成为达标，考评小组以此进行考评。 ⑤本年度未受过任何形式的行政处分。 （2）优秀员工其它评选条件（权重20%）： ①认同公司企业文化，有较强的集体荣誉感和使命感； ②遵守公司规章制度，诚实守信、勤勤恳恳、具有很强的工作责任心，为企业员工树立良好形象且起带头作用者。 ③具有较强的组织策划能力，计划系统，能自觉力求改善创新。 ④工作态度积极主动，工作效率高，沟通能力强，较强的团队精神及团队协作能力。 ⑤对公司的发展有重要贡献，成本意识、奉献意识较强，不计较个人得失。 ⑥积极支持、热情参和公司的各项工作，于维护企业和员工共同利益，维护企业稳定、加快企业发展等方面有突出贡献。 2、个人奖项评选的特定要求： （1）年度先进工作者 ①评选对象：部门副经理以下岗位员工（除市场部项目经理及工程部项目经理）； ②推现比例：制造部评选人员比例占评选当月总人数的10%；职能部门合且为壹个单位，评选人员比例占评选当月总人数的10%。 ③为完成部门、公司业绩指标做出突出贡献的，年度个人关键业绩指标于90%之上的； ④工作执行力强，业务能力强，工作积极勤奋，能出色的完成工作任务。

项目经理考核表

项目经理绩效考核 1、基本绩效考核指标（总分30分） 考核项目考核内容和方式标准分考核者 工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积 极每次扣1分，下不保底。 2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿 现象，扣1分，下不保底。 2 遵守纪律是否能严格遵守公司的各项管理制度。每违反一次，扣0.5分。 2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的 言行，每次扣1分，下不保底。 2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生， 除第一次外，每次扣1分，下不保底。 2 施工技术方案和各类报告编写的完成情况。如完成不及时或者 严重不合格，每次扣1分，下不保底。 2 工作协调（内）协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。 由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。 3 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶 劣影响，每次扣2分，下不保底。 3 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部 的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执 行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。 4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督 执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每 次扣1分，下不保底。 4 工作配合 (外)协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。 事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。 2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工 作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。 2 2、关键绩效考核指标（总分70分） 考核项目考核内容和方式标准分考核者 安全生产（细化）项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全 交底制度未严格执行，每项扣5分，下不保底。 每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣5分，重大人员 伤亡事故本项不得分，发生断缆事件本项不得分。 一旦此项不得分，可一票否决。 安全技术措施针对性不强，存在隐患，每处扣3分。 安全防护措施不得力、安全用品不合格，每处扣5分，下不保 14

项目经理部各岗位职责规定与考核办法

项目经理部各岗位职责规定与考核办法 一、质量组 职能定位： 1、制订经理部质量管理相关规章制度及年度质量目标，并组织实施； 2、完善质量管理运行体系和工作流程，并实施过程监视测量； 3、参与项目编制质量计划； 6、抓好本单位“三位一体”体系运行； 7、对工程质量进行控制和监督，就工程质量优劣情况提出奖、罚意见； 8、做好本单位计量管理与检查； 10、组织开展QC小组活动； 岗位职责 岗位名称：质量组长 管理权限：对本组内的工作等事务有最终决定权，在受经理部委托有代表经理部处理有关业务工作的权力。 任职条件： 1、遵纪守法、维护企业利益、敬业爱岗、有较强的工作责任心；

2、具有大专及以上学历，中级职称，持有下述岗位资质证件：经有限公司内部或地方有关部门培训后颁发的质、计量员证和管理体系内部审核员证； 3、且有10年以上施工经历，其中包括5年及以上从事质量管理工作的经历； 4、有组织、协调本部门业务工作的能力；有履行本岗位全部职责的能力。 岗位职责： 1、代表经理部行使日常的质量监督管理、计量管理、创优质工程管理、体系运行管理等管理职能； 2、认真贯彻执行公司的质量方针和项目总工程（质量主管领导）对质量工作的指示； 3、拟订和落实年度质量管理实施要点。确保质量管理过程的建立、实施、保持； 4、对质量管理实施要点进行过程管理，以及质量管理实施要点相关内容的落实； 5、每月组织一次质量大检查，对存在的问题及时制定纠正预防措施； 6、制定过程监视测量计划，并组织实施； 7、每半年对本单位体系运行情况进行一次数据分析。 岗位名称：质量员

管理权限：受质量组长委托独立开展业务工作时，即可代表本部门行使职权，在职责范围内有独立、主动开展工作的权力，对受检项目工程质量的优劣情况有界定权和提出奖罚的建议权。 任职条件： 1、遵纪守法、维护企业利益、敬业爱岗，有较强的工作责任心； 2、具有大专或以上学历并持有下述岗位资质证件：经有限公司内部或地方有关部门培训后颁发的质、计量员证和管理体系内部审核员证； 3、且有7年以上施工经历，其中包括2年以上从事质量管理工作的经历； 4、有指导本系统质量管理业务工作的能力及有履行以下本岗位全部职责的能力。 岗位职责： 1、贯彻执行国家关于质量的方针、政策、制度及上级有关规定； 2、督促按规范、规程、工艺标准施工以及指导自检、工序交接检的执行； 4、每月质量监督大检查不少于一次，发现质量问题提出书面整改要求，督促有关责任人及时进行整改；

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法 第一章总则 第一条为加快建设具有建工特色的项目经理职业化队伍，全面提升项目经理的综合素质，依据《建工集团施工项目管理指导意见》和《建工集团员工职业生涯规划与管理的指导意见》，集团决定对施工总承包项目经理（以下简称“项目经理”）进行分级管理，特制定本办法。 第二条项目经理作为集团经营管理队伍的重要组成部分，是项目管理的核心。全面推进项目经理职业化建设，拓宽项目经理职业发展路径，对全面提升集团项目管理水平和落实集团发展战略具有重要意义。 第三条项目经理职业化是指通过建立项目经理职业管理体系，逐步实现项目经理人才培养专业化、岗位要求标准化、企业任用科学化、人才流动市场化、队伍建设职业化，为企业培养一支懂法律、善经营、会管理、技术精、作风硬，适应市场需求，满足建设工程项目管理的职业化项目经理队伍，为企业可持续发展提供人才保证和智力支持。 第四条项目经理分级管理遵循以下原则： （一）德才兼备、以德为先。优先选拔政治素质高、业务能力强、品德高尚、廉洁奉公的项目经理纳入集团分级管理。 （二）公开评定、公平竞争。对符合准入条件的项目经理实行公开评定，使用上提倡竞聘上岗。 （三）绩效导向、效益优先。以履约创效能力为重要测评要素，引导项目经理严格执行集约化管理要求，提升履约创效水平。 （四）分级评定、动态管理。项目经理按划分等级的高低,分别由集团公司和各二级单位进行评定，并实施动态管理。 第五条本办法适用于集团公司及全资、控股单位（以下简称“各二级单位”），参股单位亦应执行。 第二章组织机构及职责 第六条集团公司成立项目经理分级管理领导小组，并下设办公室。 组长：集团公司党委书记、集团公司董事长、集团公司总经理 副组长：集团公司主管生产、项目经济管理及人力资源管理的副总经理

项目经理工作考核标准

四川晟林建筑劳务有限公司 项目经理工作考核标准 第一条考核目的 （一）公司发放项目经理奖金的依据 （二）获得工资、职务晋升的依据 第二条项目经理薪酬制度及组成 （一）项目经理薪酬制度为年薪 （二）项目经理薪酬组成：工资和奖金之和作为项目经理年薪 第三条工资发放方式 按每月月薪8000元人民币支付，本工资标准可根据建筑市场工资行情临时调整。第四条奖金来源及发放方式 （一）奖金来源年薪除去工资的总和为奖金 （二）发放方式根据考核标准，工地竣工、工地结算完成后支付。 第五条考核扣除分值的基础：年薪除去工资后的奖金部分。 第六条考核方式 本考核标准以为总分100分算计算，分安全、质量、施工进度、成本控制、文明施工、上下级关系协调、文化建设等7个方面进行考核。其中分值的划分为：（一）安全方面总分值为30分 1、轻伤扣去10分：轻伤指工伤鉴定中的九、十级伤钱。 2、重伤有三个等级的划分： （1）工伤鉴定中的七、八级，扣去分值为15分。 （2）工伤鉴定中的五、六级，扣去分值为20分。 （3）工伤鉴定中的三、四级，扣去分值为25分。

3、重伤中的一、二级伤残，扣去安全总分值分值30分。 4、死亡：扣去安全总分值30分。 （二）质量方面总分值为30分 1、一般质量事故：直接经济损失在2000元以内的，扣去分值为10分。 2、中等质量事故：直接经济损失在2000——10000元的，并且工程质量可以补救的，扣去分值20分。 3、重大质量事故：直接经济损失在10000元及以上、造成恶劣影响的，工程质量经补救仍存在隐患的，扣去分值30分。 4、特别重大质量事故：工程竣工扫描不合格、质量达不到合格标准的，造成恶劣影响的、给公司名誉和经济造成重大损失的，扣去分值为30分。 （三）施工进度方面总分值为8分 施工进度的标准：以业主方和项目部制定的进度计划为标准。 1、比标准施工进度慢 10 天以内的，扣去分值 2 分。 2、比标准施工进度慢 20天以内的，扣去分值 5 分。 3、比标准施工进度慢 30天以内以及超过30天的，扣去总分值 8 分。 （四）文明施工总分值为5分 1、施工场地材料以及废料摆放零乱，缺乏干净、整洁、美观的，扣去分值 2分。 2、施工现场各工种对制作安装成品的维护不位，造成窝工浪工的，扣去分值 2分。 3、从高处乱扔材料以及工具、用具的，一经发现，扣去分值3分。 4、因文明施工管理不位，造成各种责任事故的，扣去分值5分。 （五）成本控制方面总分值为15分 1、租赁损耗率2%-5%以内的，扣去分值为5分。 2、租赁损耗率5%——8%以内的，扣去分值为10分。 3、租赁损耗率8%以上的，扣去分值为15分。 4、模板、木方乱锯，轻度浪费（由公司人员照相取证考核），扣去分值为5分 5、模板、木方严重浪费（由公司人员取证考核），扣去总分值15分。 6、零星用工控制

工程建设优秀项目经理评选管理办法

工程建设优秀项目经理评选管理办法 第一章总则 第一条宗旨为提高我国工程建设项目管理水平，建立健全项目管理人才培养成长的激励机制，提升项目管理人才队伍素质，表彰在项目管理中做出突出成绩的项目经理，规范工程建设优秀项目经理评选工作，制定本办法。 第二条性质工程建设优秀项目经理是高质量、高效益地完成建设工程管理，项目管理水平能够代表全国建筑业先进水平的项目经理。 第三条组织单位优秀项目经理评选组织工作由中国施工企业管理协会优秀施工企业、优秀施工企业家、工程建设优秀项目经理评审委员会（简称“三优”评审委员会）组织实施。 第四条评选周期工程建设优秀项目经理评选、表彰活动每年组织一次。 第二章申报范围和评选条件 第五条申报范围申报者所在单位须是中国施工企业管理协会会员。 第六条基本条件具有一级建造师执业资格，目前在项目经理岗位工作。 第七条评选条件申报者必须符合下列条件： （一）热爱祖国，拥护共产党的领导，贯彻党的路线、方针、政策，遵守国家法律、法规，坚持科学发展观。

（二）善于学习，积极进取，懂施工，会管理，优秀地履行项目经理的责任,所管理的工程项目取得明显的经济效益和社会效益。 （三）负责承建的工程，近五年应获得过省、部级（含）以上优质工程奖（省级优质工程奖分多层次的，限最高等级）。 （四）近三年获得过省、部级（含）以上优秀项目经理奖励。 （五）近三年所完成工程建设项目质量合格率达到100％。 （六）近三年所负责工程无较大事故（含）以上安全事故，无较大社会影响事件。 （七）坚持文明施工，注重现场管理、环境保护和节能减排。 第三章申报材料要求 第八条个人业绩申报者如实撰写2000字左右的业绩材料，内容真实、重点突出，统一使用第三人称。 第九条申报表格申报者要填写《工程建设优秀项目经理申报表》，并加盖所在单位和推荐单位等印章。 第十条证明材料申报者和所在企业须按要求提供证明材料，并按要求装订。 第四章评审程序 第十一条申报申报者和所在企业按要求整理、填报申报材料。

项目经理考核评价标准

项目经理考核评价标准 以下1-7每个打分项下面分列的abcd后标注的分数为该考核点在该打分项中所占的分值，请大家根据每个具体考核点的表现给出得分，确定每个打分项的最后得分。 1. 工作规划（15分） a 能否对于公司（部门）规划的工作，按照要求做出系统、全面、客观的可操作 的项目规划。项目的框架结构是否完备，项目的任务模块是否具体，时间进度是否合理，资源调配是否合理？（10分） b 项目的规划能否根据执行情况及时与上级沟通，及时汇报执行情况，并在项目 组内落实到位，使项目按照规划实施？（3分） c 项目的规划是否能够得到大多项目组成员的认同并能够自觉履行？（2分） 2. 工作进度（20分） a 整个项目组的工作能否按时完成？（15分） b 整个项目组的工作能否提前完成？（5分） 3. 工作质量（20分） a 项目组的工作是否能够按照要求完成？ (10分 ) b 项目组的工作是否存在反复或失误？（3分） c 项目组的工作是否有创新和较大突破？（3分） d 项目组的工作效果（市场效果）是否明显？（4分） 4. 管理协调能力（20分） a 项目成员的工作分配是否合理，管理是否到位？（5分） b 能否协调、沟通与本项目内部、跨项目组、部门、客户的工作关系？（5分） c 对于项目规划的实施过程中遇到的问题能否做出灵活有效的调整，并对于存在的问题能否及时解决？（5分） d 工作中能否独立思考并做出准确判断，能否采取一定的方法，运用各种资源？ （5分）

5．项目成员综合技术水平能否得到提高（5分） 6．行为规范（10分） 是否按组织纪律要求参加公司、部门、项目组的各项活动，包括：旅游、会议等。集体活动是否听从统一的指挥，并自觉遵守、维持秩序？（3分） 是否遵守公司、部门的各项规章制度，无工作时间处理私事的现象？（3分）是否具有良好的敬业精神，并以身作则给予员工表率榜样的作用？（4分） 7. 团队精神（10分） a 在项目的工作中，是否能够相互协作、沟通？（6分） b 项目组或部门之间，是否能够相互协作、沟通？（4分）

项目部管理和考核办法

项目部管理和考核办法 一、项目部管理与考核的指导思想 1、以工程项目管理为中心，建立和完善项目管理考核制度。 2、实行项目经理负责制，项目经理承担法律、法规界定的一切责任。 3、加强项目考核，体现安全先行、质量为本、效率优先、绩效挂钩、多劳多得、公开透明。 4、严格落实项目成本预控、过程控制和竣工考核制度。 5、项目部须按公司规定程序及时报销，并做到帐目清晰、真实、规范。 6、项目部必须维护公司的利益，确保工程施工安全、工程质量、控制施工成本，创造更大经济效益。 7、为控制项目进展，确保项目按照计划完成，签订《项目管理目标责任书》明确项目实施计划，分项目各阶段的节点时间、人员安排和费用预算指标。公司根据《项目管理目标责任书》对项目经理进行考核。 二、项目部人员组成

1、项目部以效率优先为原则，合理配置人力资源，项目部人员以满足项目部正常运行为准，充分发掘项目部人员的潜能和积极性。 2、项目部由公司安排安全员、质检员、施工员、建造师和技术负责人等岗位、数量、考勤，核定工资标准报公司备案，项目部人员工资暂由公司代发，工程结算时从人工成本中扣除。 三、考核指标(共计100分) 公司不定期对项目部进行安全、质量、进度、文明、节能、环保、绿色建筑、施工等检查，对检查中发现的问题下达书面整改通知，对不进行整改或整改不及时进行处罚。 1、施工产值：项目部完成公司下达的施工产值任务。施工产值为50分。 2、安全指标：无重伤、死亡事故；无重大设备、交通、消防、食物中毒等事故；轻伤事故频率控制在3%以内。安全指标为10分。 3、工程质量指标：工程合格率100%；无质量事故。质量指标为10分。 4、成本控制：项目成本预控率100%，单项工程成本低于项目成本预控指标。成本控制指标为10分。 5、工程档案：工程档案资料齐全，未办理签证的项目

优秀建造师(优秀项目经理)评选办法【模板】

XX自治区优秀建造师（优秀项目经理） 评选办法 第一章总则 第一条为提高我区工程建设管理水平，加强建筑业企业经营管理人才队伍建设，树立典范、营造良好执业氛围，表彰和鼓励在建设工程项目管理中模范遵守行业法律法规、职业道德的建造师，特制定本办法。 第二条XX自治区自治区优秀建造师（优秀项目经理）评选工作每年组织一次，在XX建筑业协会会员单位开展。 第三条自治区优秀建造师（优秀项目经理）评选工作坚持公开、公平、公正的原则实施。 第二章申报范围及条件 第四条申报范围 （一）参评人员所在企业为自治区建筑业协会会员单位，域外注册企业，工程业绩应在自治区境内。 （二）从业5年以上并持有一级或二级注册建造师执业资格证书，大专以上相关学历或中级以上专业技术职务。 第五条申报条件 （一）严格执行国家法律法规和标准、规范，恪守执业

道德，独立主持过两个以上工程项目（单项工程为1万m2以上，住宅小区为5万m2以上）。 （二）负责承建的工程，近三年获得过二项盟市级或一项自治区级以上优质工程奖，包括“中国建设工程鲁班奖”、“中国土木工程詹天佑奖”、“国家优质工程奖”、“中国建筑工程装饰奖”、“中国安装工程优质奖（中国安装之星）”、“全国市政金杯示范工程”、“中国钢结构金奖”、“智能建筑精品工程”、“自治区草原杯”、“自治区优质样板工程”、“自治区市政金杯示范工程”、“自治区钢结构金奖”、“XX安装工程优质奖”、“XX智能化优质工程奖”、“自治区建筑工程装饰装修奖”等。 （三）创新能力强，重视新技术、新工艺、新材料、新设备的学习与应用，积极开展绿色施工。近三年获一项自治区以上工法、新技术应用示范工程、绿色施工示范工程奖，包括“国家级工法”、“全国建筑业创新技术应用示范工程”、“全国建筑业绿色施工示范工程”、“自治区级工法”、“自治区建筑业新技术应用示范工程”、“自治区绿色施工示范工程”等。 （四）近三年所负责的工程项目无一般以上安全事故，并获得一项AAA级安全文明标准化示范工地或自治区级建筑施工安全标准化工地荣誉。 （五）以上为必备条件，（二）（三）项中至少符合其中一项。

项目经理职责及绩效考核标准

项目经理职责及绩效考核标准 项目经理定义受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。项目经理责任项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。启动阶段项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。规划阶段组建项目管理团队；收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；估算成本、指定初步预算；规划质量；制定人力资源计划；规划沟通；规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；规划采购；上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议执行阶段指导与管理项目执行；组建、建设、管理项目开发执行团队；根据项目需求和进度计

划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望；实施质量保证；实施采购；根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划监控阶段监控项目工作，实施项目整体变更控制；核实范围、控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；报告绩效；监控风险；管理采购；根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划收尾阶段结束收尾项目，文档汇总，经验总结；采购收尾；解散项目团队项目管理输出成果项目管理计划（项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划）管理子计划（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）需求管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划项目基准（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）进度基准成本绩效范围基准文档成果（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）项目章程；干系人登记册；需求文件、需求跟踪矩阵；资源日历、资源分解结构；项目范围说明书；工作分解结构词典；进度计划，项目网络进度图；质量测量指标；风险管理计划；风险登记册；合同、协议；变更请求，变更记录；工作绩效信息，绩效报告；质量核对表；……………………项目绩效考评项目经理工作分别针对三种情况进行考评 1、流程性工作（占比30%）按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。 2、监控性工作（占比30%）对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。

项目经理考核办法(试行)

) 试行(项目经理考核办法． 安徽南源建筑劳务有限公司合肥分公司 项目经理考核办法 一、总则 1、为进一步落实公司相关管理制度，加强对各项目部经理月度工作考评，特制定本办法。 2、本办法旨在激励各项目部经理努力做好工程安全、质量、进度、技术等工作。 3、本办法适用于公司所有项目部，是对项目经理年终考核管理的重要依据。 二、奖励 1、公司年终进行优秀项目部评选工作，主要参考依据是每月《项目管理目标考核评分表》考核结果。

2、对荣获市级及以上安全质量标准化工地的项目，其项目经理予以 2000 元 奖励，项目部专职安全员、专职质检员、技术员予以 1000 元奖励。 3、在市级及以上安全、质量大检查中通报表扬（有企业冠名）的工地，其项目 经理予以 2000元奖励，项目部专职安全员、专职质检员、技术员予以1000 元奖励。 三、月度考核办法 3.1、项目经理月度考核依据《项目管理目标考核评分表》（表1）进行。该 表考核结果也是项目经理当月绩效奖（安全、质量、进度、技术、成本等）的 主要依据。安徽南源建筑劳务有限公司合肥分公司 项目管理目标考核表 项目名称： 考核时间：年月日表1 考核项考核内 30 安全生产管检查是否建立安全管制度、组织机构；安教育资料，人员交底况；特种作业人员持1资料管 情况；安全检查记录料；设备、设施验收检测资料况；临边洞口防护及常检查记录；现场脚架、危险性较大工程临时用电与方案的符2施工现性；消防设施、器材（备保管和使用情照公司《安全检查及常管理考核表》进行质量管30

1

2

3 签字）：核考人（：被考核人（签 字）考核对象及扣分办法3.2 考核对象有项目经理、安全员、质量员、技 术员3.2.12 3.2.2.扣分比例按责任分10分制，见下表2

工程建设优秀项目经理评选管理规定

工程建设优秀项目经理评 选管理规定 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

工程建设优秀项目经理评选管理办法 第一章总则 第一条宗旨为提高我国工程建设项目管理水平，建立健全项目管理人才培养成长的激励机制，提升项目管理人才队伍素质，表彰在项目管理中做出突出成绩的项目经理，规范工程建设优秀项目经理评选工作，制定本办法。 第二条性质工程建设优秀项目经理是高质量、高效益地完成建设工程管理，项目管理水平能够代表全国建筑业先进水平的项目经理。 第三条组织单位优秀项目经理评选组织工作由中国施工企业管理协会优秀施工企业、优秀施工企业家、工程建设优秀项目经理评审委员会（简称“三优”评审委员会）组织实施。 第四条评选周期工程建设优秀项目经理评选、表彰活动每年组织一次。 第二章申报范围和评选条件 第五条申报范围申报者所在单位须是中国施工企业管理协会会员。 第六条基本条件具有一级建造师执业资格，目前在项目经理岗位工作。 第七条评选条件申报者必须符合下列条件： （一）热爱祖国，拥护共产党的领导，贯彻党的路线、方针、政策，遵守国家法律、法规，坚持科学发展观。 （二）善于学习，积极进取，懂施工，会管理，优秀

地履行项目经理的责任,所管理的工程项目取得明显的经济效益和社会效益。 （三）负责承建的工程，近五年应获得过省、部级（含）以上优质工程奖（省级优质工程奖分多层次的，限最高等级）。 （四）近三年获得过省、部级（含）以上优秀项目经理奖励。 （五）近三年所完成工程建设项目质量合格率达到100％。 （六）近三年所负责工程无较大事故（含）以上安全事故，无较大社会影响事件。 （七）坚持文明施工，注重现场管理、环境保护和节能减排。 第三章申报材料要求 第八条个人业绩申报者如实撰写2000字左右的业绩材料，内容真实、重点突出，统一使用第三人称。 第九条申报表格申报者要填写《工程建设优秀项目经理申报表》，并加盖所在单位和推荐单位等印章。 第十条证明材料申报者和所在企业须按要求提供证明材料，并按要求装订。 第四章评审程序 第十一条申报申报者和所在企业按要求整理、填报申报材料。

最新项目经理绩效考核表

项目经理岗位月绩效考核表版本：

考核说明 病理复习题(组织的损伤) （一）概念和名词

1. 适应（adaptation） 2. 萎缩（atropy） 3. 肥大（hypertrophy） 4. 增生（hyperplasia） 5. 化生（metaplasia） 6. 损伤（injury） 7. 变性（degeneration） 8. 虎斑心 9. 机化（organization） 10. 坏死（necrosis） 11. 凝固性坏死（coagulative necrosis） 12. 干酪样坏死（caseous necrosis） 13. 坏疽（gangrene） 14. 液化性坏死（liquefactive necrosis） 15. 瘘管（fistula） 16. 窦道（sinus） 17. 糜烂（erosion） 18. 溃疡（ulcer） 19. 空洞（cavity） 20. 凋亡（apoptosis） 21. 脂肪变（fatty change） 22. 脂肪肝 23. 纤维素样坏死（fibrinoid necrosis） 24. 包裹（encapisulation） 25. 干性坏疽（dry gangrene） 26. 湿性坏疽（moist gangrene） 27. 气性坏疽（gas gangrene） （二）填空题 1. 适应在形态上一般表现为（）、（）、（）、（）。损伤主要有 （）和（）两种。 2. 病理性萎缩主要包括（）、（）、（）、（）和（）等五种类型。肥大主要有（）和（）两种。 3. 增生是（）的结果，通常受到（）和（）的调控。 4. 增生是指（），肥大是指（），两者可（），也可（）。 5. 化生是指（），常见的类型有（）、（）和（）。 6. 细胞损伤的机制主要有（）、（）、（）、（）、（）和（）等几方面。 7. 受损伤细胞首先呈现（）变化，继而出现（）和（）变化，然后再出现（）和（）可见的形态学变化。 8. 细胞水肿或称（），系因（）受损（）生成减少、细胞膜（）功能障碍而导致（）内（）和（）

项目经理考核办法(试行)

安徽南源建筑劳务有限公司合肥分公司 项目经理考核办法 一、总则 1、为进一步落实公司相关管理制度，加强对各项目部经理月度工作考评，特制 定本办法。 2、本办法旨在激励各项目部经理努力做好工程安全、质量、进度、技术等工作。 3、本办法适用于公司所有项目部，是对项目经理年终考核管理的重要依据。 二、奖励 1、公司年终进行优秀项目部评选工作，主要参考依据是每月《项目管理目标考 核评分表》考核结果。 2、对荣获市级及以上安全质量标准化工地的项目，其项目经理予以 2000 元 奖励，项目部专职安全员、专职质检员、技术员予以 1000 元奖励。 3、在市级及以上安全、质量大检查中通报表扬（有企业冠名）的工地，其项目 经理予以 2000元奖励，项目部专职安全员、专职质检员、技术员予以1000 元奖励。 三、月度考核办法 3.1、项目经理月度考核依据《项目管理目标考核评分表》（表1）进行。该 表考核结果也是项目经理当月绩效奖（安全、质量、进度、技术、成本等）的主 要依据。 安徽南源建筑劳务有限公司合肥分公司 项目管理目标考核表 项目名称：考核时间：年月日 表1

考核人（签字）：被考核人（签字）：3.2考核对象及扣分办法

3.2.1考核对象有项目经理、安全员、质量员、技术员 3.2.2.扣分比例按责任分10分制，见下表2 表2 3.2.3 考核对象最终得分为：100分－考核对象各项扣分之和,如下表3 表3

3.3检查计划及内容 结合公司安全检查，每月对项目部进行项目管理的检查工作，见表4 3.4考核细则

3.4.1安全考核 3.4.1.1主要依据《安全生产及日常管理制度分项评分表》（表5）进行. 安全生产及日常管理制度分项评分表 项目名称：( 年月次)表5

吉林省建筑业优秀项目经理评选办法

吉林省建筑业优秀项目经理评选办法 第一章总则 第一条为提高我省建设工程项目管理水平，表彰在项目经理工作岗位上做出突出成绩的建筑业企业优秀项目经理，鼓励建筑业企业项目经理爱岗敬业，优质高效地搞好工程建设，培养和造就一支高素质的项目经理队伍，决定开展评选、表彰全省建筑业企业优秀项目经理活动，特制定本办法。 第二条吉林省建筑业企业优秀项目经理是我省建筑行业授予建筑业企业项目经理的最高荣誉称号。 第三条吉林省建筑业企业优秀项目经理每年评选一次，评选活动由吉林省建筑业协会组织实施，协会设立评审委员会，负责评审工作。 第四条申报国家级优秀项目经理须从吉林省建筑业企业优秀项目经理中推荐产生。 第二章评选范围 第五条所在企业为吉林省建筑业协会会员单位，本人取得建筑业企业项目经理资质满两年以上，且在项目经理岗位上工作的项目经理均可申报。非会员单位的企业，可先办理入会手续，再申报。 第三章评选条件

第六条参加吉林省建筑业企业优秀项目经理评选的申报人须具备以下条件： 1、在工程项目管理实践中以身作则、勇于创新，建立行之有效的管理办法，塑造项目管理班子良好的社会形象，在工作中取得优异成绩； 2、对工程项目进行有效控制，认真履行合同，强化项目成本核算，并取得明显的经济效益； 3、认真执行有关技术规范和标准，重视建筑科技推广和应用，积极推广新技术、新工艺、新材料、新设备，工程项目管理处于同行业领先水平； 4、自觉遵守建筑市场管理和招投标的相关法律、法规，实行公平竟争，市场行为良好； 5、严格施工现场管理，实现安全生产和文明施工，近三年所承担的工程项目无质量和安全事故，并至少获得一项市级以上（含市级）文明工地称号； 6、工程质量管理好，近三年承建的工程项目中，竣工验收合格率达到100％，并至少获得一项市级以上（含市级）优质工程奖； 7、按规定要求参加各级建设行政主管部门组织的各项相关活动。 第七条凡发生重大质量安全事故及有不良行为记录的项目经理，不得推荐、不得评选。

项目经理考核方案细则

项目经理绩效考核方案方案 名称项目经理绩效考核方案 受控状态 编号 一、实施目的 加强对公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益。 二、考核小组成员 考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的审核；人力资源部经理任执行组长，具体负责考核工作事项的安排，工程部、财务部、企划部等部门负责人予以配合。 三、考核方式 考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。 1．工程经常性检查：由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况，保证工程处于受控状态。 2．工程阶段性考核：主要从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。 3．工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。 四、项目经理关键绩效指标考核表 对项目经理的关键绩效的考核，主要从项目成本、项目工期、项目工程质量、安全文明施工、项目组织管理6方面进行，其具体内容如下表所示。 项目经理KPI考核表 KPI指标权 重目标值考核得 分 项目成本控制1 0% 拟定项目预算，控制在预算内， 项目工期4 0% 按计划完成 工程质量2 0% 合格率达到100%，返工次数不得超过3次

安全文明施工5 % 达到相关规定 客户满意度1 0% 客户投诉不得超过2个 项目管理各项制度的全面性与可行性 5 % 各项管理制度中条款出现遗漏或不完善的条数不得超过___5_条 对项目流程优化管理的有效性 5 % 由于工作流程不畅造成重大工作延误的次数为0 培训计划完成率5 % 达到100% 五、考核结果运用 1．薪酬调整。 2．培训与发展。 3．职务调整。 4．其他相关人事调整。 相关说 明 编制人员 审核 人员 批准 人员 编制日期 审核 日期 批准 日期