丰田精益生产模式介绍

丰田精益生产模式介绍

丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。

丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。

第一部分：TPS精益生产模式的介绍

一、TPS由来的简单回顾

20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。

二、TPS生产管理哲学的理论框架

丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：

(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。

(2)消除一切浪费。

(3)连续改善 (Continuous Improvement)。

三、精益生产的特点

精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。精益生产与大批量生产方式管理思想相比较而言，主要在优化范围、对待库存的态度、业务控制观、质量观以及对人的态度方面有很大的不同。而精益生产在管理方法上的特点主要表现在：

（1）拉动式准时化生产（JIT）

以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板的形式。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

（2）全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

（3）团队工作法（Teamwork）

每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

丰田式生产管理的关键原则可以归纳如下：

1、建立看板体系

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

2、强调实时存货(Just In Time)

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量。

3、标准作业彻底化

对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范。

4、排除浪费、不平及模糊等

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。这是丰田生产方式最基本的概念。

5、重复问为什么（5W1H）

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

6、生产平衡化

丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

7、充分运用“活人和活空间”

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多；相同人员也是一样，这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

8、养成自动化习惯

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。

9、弹性改变生产方式

以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。

四、TPS生产管理的四大规则

蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基本规则来概括。这四条规则如下：

规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。

规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。

规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。

规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。

五、TPS生产管理方式中关于消除浪费的思想

其中浪费指不是必要的事情，也就是无效作业。浪费主要有如下七个表现：

(1)过量生产的无效劳动

(2)窝工的时间浪费

(3)搬运的无效劳动

(4)加工本身的无效劳动和浪费

(5)库存的浪费

(6)动作上的无效劳动

(7)制造次品的无效劳动和浪费

或许大家把以上的浪费的种类进行重要性排序，可能会得到很有趣的结论。因为以上的浪费很难用量化的数字来表示，但是排序的结果的确反映了我们的管理心态，并且给我们的管理改善指出了方向。在丰田是通过什么方式消除浪费的呢？如何做到如此有效的呢？那就是以降低成本为目标的全员参与

的改善活动，而且已经形成了良好习惯的――合理化建议。因为在丰田的观念中：没有人比操作者更清楚浪费在哪里产生。

第二部分：中国企业推行TPS中存在的主要问题及解决途径

80年代初，长春第一汽就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低再制品70%

的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。

但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS是关键问题。通和认为，对精益生产管理模式――TPS的理解有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；而高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。

一、中国企业推行TPS中存在的主要问题

可以概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面。

1.关于JIT的问题

丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。

2.关于推行丰田生产方式的条件

改善是TPS哲学的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟、发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。

3.关于质量管理

质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是只做表面文章。

4.关于工业工程(IE-Industrial Engineering)

可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理由与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。

5.关于整体化问题

我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS 工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。

二、我国企业推行TPS的途径与策略

精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点于一体。但大多数中国传统企业还在重复过去的生产方式，是难以与精益企业相抗衡的。因此，传统企业只有探索出精益化之路，摸索出更适合中国国情的TPS途径与策略，才能赢得竞争。通和建议：

1.推进TPS必须要改变人的思想和习惯

TPS并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，TPS与其说它是对生产流程等各个环节的改造，不如说是对人思想的改造。而要改变人的思想和习惯，恰恰是最难的。

2.不必形似，只需神似

中国企业学习TPS，要学的是它的灵魂和内在的“DNA”，而不是走形式的一成不变的东西。中国大多数企业的TPS推进都是从5S中的整理和整顿的形式开始的，现场好看一点就认为可以了，但5S之中最重要的不是整理、整顿，而是素养。所以，学习丰田生产方式只能结合自己的实际，完全照搬不行，也不能只学形式和口号，必须坚持有自己特色的东西，否则肯定会失败。

3.自上而下，还是自下而上？

在丰田，改善是个自下而上的过程，但在中国，推进的难度关键在领导，领导的职责不是把计划做完，把目标做完就行，领导最重要的职责，是把精益

思想让所有员工接受，形成共识。如何才能做到这一点？我们的经验是：最基层的班长是推进TPS最重要的人物。

4.持续改善的根本

学习TPS，最难做的是持续，主要表现在理念上。很多人会认为：我们已经做得很好了呀，为什么还要改善？而且习惯模式的变革是最不容易的。中国人接受新东西快，推得也快，但持续坚持的能力较差。如何解决这样的问题？就要从小处着手，从习惯着手。

5.系统化、科学化的培训

系统、规范的培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训TPS哲学和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。

6.坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程

我国企业开发TPS应从一开始就做整体发展规划，搞清本企业推行TPS

的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行TPS的总体方案，从试点着手，充分考虑全系统的开发与推广，建立适合本企业的TPS模式。

7.加快体制改革的步伐

TPS工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物。它的实现毫无疑问，需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这恐怕是国有大中型企业推行TPS的关键问题。

三、中国传统企业最基本的精益化之路

我国传统企业要想在日益加剧的全球化市场竞争中生存乃至发展、壮大，必须要加快企业的精益化之路，才能在未来占据一席之地。下面就简单阐述一下企业最基础、最根本，且切实可行的精益化之路：

1．改进生产流程

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。重点从下面三个方面持续改进生产流程：（1）消除质量检测环节和返工现象

（2）消除零件不必要的移动

（3）消灭库存

2．改进生产活动

仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产。要保证生产的连续性，必须通过以下一些措施来加强改善：

（l）减少生产准备时间

（2）消除停机时间

（3）减少废品产生

3．提高劳动利用率

提高劳动利用率，主要有以下两个方面：

（1）提高直接劳动利用率

（2）提高间接劳动利用率。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程。它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，才能最终在市场竞争中生存下来，并且享受精益生产带来的好处。