丰田汽车客户投诉处理案例分析

案例分析汇编 1

一、情景回放 2006 年 9 月 5 日，某客户到维修站进行车辆常规保养及检修空调异响，当晚发现空调仍有异响，于 7 日再次到维修站进行检查。维修站检查后告知鼓风机损坏，维修费用约200 元，但在更换前发现服务顾问报错了零件，实际价格应是 1000 多元。由于两者差额较大，致使客户产生抱怨，认为由于维修站第一次检修不彻底导致，应由维修站承担责任。二、案例分析本案例中，客户在维修站保养、检修完成后认为仍有问题时，尚处于抱怨萌发期。而对应服务核心过程，由于以下原因导致客户投诉：

1、维修人员对报修项目检查分析判断不彻底，导致故障隐患没有排除；

2、车辆交车前的质量检验工作不到位；

3、报错零件价格导致报价反复，使客户抱怨升级并投诉。三、解决方案和建议

1、关于客户投诉的处理分析本案例客户投诉动机，其投诉表象是维修质量，而隐含需求则是对再次维修的价格表示不满。因此，作为维修站的态度应是：

1）服务经理与客户沟通致歉；

2）提供零件材料实际价格的收费标准；

3）对鼓风机损坏与保养及检查是否存在必然联系作出合理的技术解释；

4）在维修收费上适当给予优惠；

5）内部通告处理方式，教育员工，同时针对此投诉所反映出的问题制定相应管理、服务等改进措施。

2、内部改进措施

1）加强维修机工的业务能力的培训；

2）加强维修工作质量的检验把关规范；

3）对服务接待人员加强业务知识培训和服务责任心教育。

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《客户投诉案例分析汇编》

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案例分析汇编 2

一、情景回放某客户接到维修站短信通知，上海大众开展车辆检测服务活动，于是致电咨询是否还有手电筒礼品赠送，得到维修站肯定答复后即驾车前往。在车辆检测保养结束后，客户询问礼品事宜，维修站告知上海大众提供的礼品已发完，只能提供维修站自行准备的礼品。但用户坚持要求手电筒礼品，并在和接待人员交涉过程中产生不满，而向客户服务中心投诉业务接待服务态度问题。二、案例分析从该起客户抱怨的实质看，引发客户投诉的主要原因并不是没有拿到礼品，而在于：

1、预约管理问题：客户提前致电询问已明确礼品需求，但维修站没有充分做好信息登记，及内部沟通和协调，导致礼品发放部门未做准备以致无法提供用户所需礼品；

2、服务态度问题：由于接待人员在与客户的沟通态度和方式上没有采取积极弥补过失的处理方式，而是一味的辩解，加剧了客户的抱怨。三、正确做法

1、做好预约客户车辆信息登记管理，保留礼品；

2、做好礼品发放数量明示；

3、做好沟通解释补救工作。四、解决方案和建议

1、关于客户投诉的处理本案例中，客户抱怨主要体现了潜在的心理尊重需求，因此，作为维修站的态度应是：

1）服务经理与客户电话（或上门）沟通致歉；

2）当事人与客户沟通致歉；

3）寻求补救解决措施；

4）告知内部处理方式，向客户诚恳表达接受监督的意愿。

2、内部改进措施针对此次投诉处理中暴露出来的问题，维修站需要从以下几个方面进行改进和完善：

1）加强相关员工服务理念、沟通技巧的培训；

2）完善预约登记管理流程。

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案例分析汇编 3

一、情景回放某客户车辆发生事故后，在维修站更换了主、副安全气囊。使用一段时间后发现安全气囊灯报警。维修站接客户反映后赶到当地，检测后发现是由于之前更换副气囊时，发生器连接线接线方式错误所致。于是维修站更换副气囊连接线，之后安全气囊灯报警现象未再出现。并要求用户支付抢修费用。但是客户认为发生安全气囊灯报警与维修站没有为其更换连接线有关，因此拒绝支付抢修费用等，并向上海大众投诉。二、案例分析造成本次客户投诉的主要原因：

1、维修质量保证问题：由于维修站采取非规范的维修操作方式，造成车辆故障隐患，是客

户对维修质量产生质疑抱怨的第一因素；

2、客户反映车辆问题后，维修站没有首先核实自身问题而向客户收取费用，这是客户抱怨

升级导致投诉的触发点。三、解决方案和建议

1、关于客户投诉的处理本案例中，客户投诉的主要心理需求是认为收费不合理，因此，

作为维修站在调查情况、分析原因后，应采取以下处理方式和态度：

1）就维修技术及质量问题与客户沟通、致歉；

2）采取补救措施解决用户车辆故障问题（必要时上门服务）；

3）减免本次维修费用；

4）对维修当事人内部教育处理。

2、内部改进措施针对此次投诉所暴露出来的问题，需要改进和提高：

1）加强当事人维修技能专业培训；

2）加强员工维修、服务规范的培训。

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案例分析汇编 4

一、情景回放某驾校桑塔纳车辆购买日期为 2005 年 7 月，2006 年 10 月因电瓶损坏到维修站要求保修。维修站告知教练车为营运车辆享受 1 年或 10 万公里的质量担保，要求用户自费更换了

零件。后客户咨询后得知教练车应按非营运车辆享受质量担保期，故投诉维修站并要求退还费用。维修站接到上海大众投诉处理通知后，要求客户将旧电瓶带回给予退还费用，但因客户无电瓶而

一直没有退还费用。直到 2007 年 1 月 17 日客户仍在投诉维修站没有解决问题。二、案例分析

造成本次客户投诉的主要原因是：

1、业务人员不熟悉索赔政策，以至没有及时履行上海大众质量担保承诺而误收费用；

2、针对客户投诉的处理，维修站没有意识到是由于自身原因造成旧电瓶无法回收，仍以没

有旧件为由不退还费用，导致客户继续投诉。三、解决方案和建议

1、关于客户投诉的处理本案例中，客户的主要不满在于维修站的不合理收费，及因此产生对维修站的不信任，所以，作为维修站应采取的处理方式和态度是：

1）及时退还多收费用；

2）采取额外补偿措施（譬如赠送保养、免费四轮定位、礼品等）挽回用户对维修站的不良

印象；

3）上门道歉沟通；

4）对当事人内部教育（或处罚）处理。

2、内部改进措施针对此次投诉中所暴露出来的问题，积极改进并提高：

1）加强当事人专业知识及责任意识的培训；

2）改进投诉处理方式，弥补技巧上存在的不足。

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案例分析汇编 5

一、情景回放 2006 年 11 月 27 日，一客户车辆外出到某地县级市发生球笼损坏而抛锚，于是联

系原地区甲维修站要求施救，甲维修站在询问了客户车辆抛锚地点及故障情况后，判断车辆无法

行驶，故请其就近联系抛锚地的县级维修站（以下称“乙维修站”。客户在联系乙维修站后被告知，）请其自行想办法将车辆拖至维修站再作处理。客户在没有办法的情况下只好找了一路边

修理铺进行了修理。客户回去后向甲维修站提出要求质量担保，但甲维修站由于客户已更换了

非原厂配件故拒绝索赔。之后，客户多次致电客服热线，投诉由于维修站不愿出车而导致其不能享受质量担保。二、案例分析造成本次客户投诉的主要原因是：

1、乙维修站对于就近客户施救要求没有主动解决，导致客户只能选择其他解决方式，以致不符合质量担保而造成客户的损失；

2、甲维修站第一时间接到老客户反映问题时，虽然向客户提出了处理建议，但没有主动关心、跟踪客户问题的解决情况，导致客户连带抱怨。三、正确做法

1、甲维修站在第一时间接到老客户救援需求时应主动联系就近维修站实施救援；

2、若其他维修站无法解决，则应主动联络客户服务中心统一协调；

3、乙维修站作为最近维修站必须实施紧急救援，若因无 24 小时服务或无法出车原因应主动与客户及甲维修站说明。四、解决方案和建议

1、关于客户投诉的处理本案例中，客户的主要不满在于对两家维修站服务方式及因此而产生的费用，所以，作为维修站应采取的处理方式和态度是：作为负主要责任及主要被投诉的乙维修站应该采取：

1）与客户沟通致歉；

2）承担客户自行维修所产生的费用；

3）承担客户更换原厂零件的费用；

3）对当事人内部教育（或处罚）处理，并告知客户。作为对老客户服务不够主动的甲维修站应该采取：

1）对客户车辆外部维修情况进行免费检查及免去更换原厂零件的工时费用；

2）与客户沟通致歉，挽回客户的不良印象；

2、内部改进措施针对此次投诉中所暴露出来的问题，积极改进并提高：

1）强化 24 小时紧急救援服务规范与流程；

2）加强 24 小时值班人员的客户意识的培训。

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案例分析汇编 6

一、情景回放某客户到维修站进行车辆保养，询问保养所需的大概时间，维修站告知约 1 小时。

后客户等待了 2 小时仍未被安排进行保养，故向客户服务中心投诉要求尽快解决。二、案例分

析造成本次客户不满而投诉的主要原因是：

1、结合服务核心流程，主要是维修站在服务准备工作过程中，由于安排不合理导致客户等

待时间过长；

2、没有兑现对客户的承诺，造成客户信任度降低。三、正确做法

1、对于保养的客户，服务顾问应正确预估时间，并事先向客户解释说明；

2、对于时间等待上有需求的客户，应合理安排，尽量缩短客户等待时间。四、解决方案和

建议

1、关于客户投诉的处理：本案例中，客户投诉的主要心理需求是尽快进行车辆维修保养，

所以，作为维修站应采取的处理方式和态度是：

1）服务顾问主动与客户沟通致歉，就可能存在的维修车辆多或安排不合理向客户解释说明；

2）适当减免保养工时费用安抚客户抱怨的情绪；

3）告知客户立即安排技术优秀的维修机工为客户进行车辆保养；

4）把该客户作为 VIP 客户请其以后进行电话预约。

2、内部改进措施针对此次投诉中所暴露出来的问题，积极改进并提高：

1）加强服务接待人员服务责任心教育和培训；

2）改进服务接待与维修车间工作衔接上的规范，完善流程，加强前后台信息交流。

运营管理之丰田案例分析

运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。

汽车顾客投诉处理方案

汽车顾客投诉方略之（一）认识顾客投诉 1.顾客投诉简论 顾客投诉就是顾客对服务不满意，或认为自己的合法权益受到侵害而向企业、政府或第三方管理机构提起投诉以讨回公道的行为。投诉是顾客不满意的一种表现。 顾客的不满意可能表现在很多地方，从产品到服务，到承诺的异议，顾客都可能产生不满。顾客投诉是一剂多能良药。有不少企业对顾客投诉视如鬼怪，竭力隐瞒，原因是企业对顾客投诉没有足够的认识和理解。要么毫不在意，要么敷衍塞责，甚至采取敌视态度。中国三菱帕杰罗事件，驴拉大奔、砸大奔事件都是企业没有足够重视顾客投诉的结果。 2.顾客投诉的明天 顾客投诉将会成为企业的新宠，这是时代的必然趋势，企业与消费者间关系的维系，将会越来越多地表现在这方面的突出与双方皆大欢喜的解决上。 质量和顾客满意正在成为全世界日益关注的重大问题，世界各地都有保护消费者的机构。人们的认识和思维从“认栽”转为对自己权利的坚决维护。规矩和完善正在中国市场成型。 中国汽车市场正处于发展，转型时期，企业与消费者的分歧和矛盾必将在这一时期全面表现出来；而市场的白热化竞争，必然导致以价格、质量为中心的竞争优势的衰落。 中国也将会进入服务的时代。这并不是说质量不重要，价格可忽略。服务时代是以质量和价格为基础的。能够在转型期处理好顾客投诉、利用好顾客投诉的企业就会有服务的明天。 3.处理投诉的指导原则 建立一套顾客投诉的管理程序，一有顾客投诉的事情发生，可以立即运行，立即解决。处理顾客投诉不仅在于将顾客的不满化解，更在于改进企业的服务水平，提高企业的服务能力。以往的顾客投诉处理让企业颇费脑筋，原因之一即是没有公认的投诉处理依据。处理依据并不是要站在哪一边，只要是双方认可。 4.顾客抱怨是最好的礼物 根据调查，在遭遇不良服务的人当中，多数人不会投诉。这也是一些人长期坑蒙拐骗还依旧生存的原因。对一个想要真正做事的组织来说，处理顾客投诉的机构必不可少。顾客报怨是最好的礼物，因为不会有人愿意为你提供提高服务的方法。 5.企业投诉受理的基本框架 （1）职责：明确自己的职责，依据职责处理投诉；

丰田公司运营管理案例分析

丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介： 公司名称：丰田汽车公司 （TOYOTA MOTOR CORPORATION） 成立日期： 1937年8月28日 员工人数： 68,240人 （集团员工总计338,875人） 注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币） 经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家

从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。

二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这

丰田品牌汽车营销案例分析报告

丰田品牌汽车营销案例分析报告 上海行健学院 信机系与机电工程系 名称：汽车营销 班级：10 汽车一班 姓名：叶伟玲 学号： 32号

目录 一、丰田纪事 (1) 1、初出茅庐 2、飞跃增长 3、驰骋天下 二、缔造者 (2) 佐吉 丰田喜一郎

石田退三 神谷正太郎 丰田英二 渡力捷昭 三、企业文化 (3) LOGO 追求创新 关注人性 四、品牌之路 (4) 1、生产方式 (4) （1）彻底合理化 （2）智能自动化 （3）三及时 （4）活用看板 2、生产运营体系 (5) （1）持续改进 （2）合作制胜 （3）顾客第一 （4）业务拓展 3、产品开发策略 (7) （1）注重调查 （2）挖掘需求

（3）适应变化 4、营销策略 (9) （1）低价制胜 （2）赢在分销 （3）绝妙促销 5、丰田品牌的公关表现 (14) 6、成本控制 (15) 7、管理模式 (16) 8、人才培养 (17)

丰田纪事 ·初出茅庐 1930年夏天，喜一郎在丰田纺织厂一旁设立了汽车研究室，为丰田汽车公司的发展迈出不凡的第一步。 1935年10月，丰田完成了搭载A型引擎的A型轿车的试车工作并开始投产。1945年10月，喜一郎制定“公司改进方针”对经营体制进行根本性的革命。 ·飞跃增长 1951年，丰田推出第一辆四轮驱动车---陆地巡洋舰 1953年，产量提高到了月产250辆以上 1957年10月，丰田汽车美国销售公司建立。 1962年6月，国内工厂生产汽车累计达到100万辆。 1969年9月，累计出口汽车达到100万辆。 1980年12月，国内年产汽车达到300万辆。 ·驰骋天下 1980年7月，第一服务站在中国北京建成。 1986年1月，丰田汽车国制造公司（现在的丰田肯塔基汽车制造有限公司）在美国成立。 1994年，在全球500家最大公司排名中，丰田位居第十五位，销售额达881亿美元。

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析 ——丰田汽车（TOYOTA） 12级旅游管理专业第二组 小组成员：汪蕾（1214011046） 胡家丽（1214011047） 陈志（12140110 ） 江新（12140110 ） 张杰（12140110 ）

一．丰田介绍 “车到山前必有路，有路就有丰田车” 提起丰田汽车，大多数的中国人会立刻联想到那句著名的广告词：“车到山前必有路，有路就有丰田车”。如今，丰田汽车穿梭于世界各地的大街小巷、田间地头，使丰田（TOYOTA）这个名字在全世界绝大多数的地区几近妇孺皆知。 1．公司简介 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设 在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 2．标志 丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证， 象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感， 同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。 3．企业愿景 倾力打造超越全世界顾客期待、充满魅力的汽车产品和服务。 秉持与地球环境友好相处的意识”，加快生产更加环保、安全的 汽车，为建设舒适的地球和富裕的社会而不懈努力。 4．企业使命 “通过汽车创造美好生活和富裕社会” 二．丰田汽车案例——占领北美汽车市场 日本丰田汽车公司在全球的知名度可谓是相当高的，它是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。1967年，日本国内总产量达到300万辆，超过了当时的联邦德国而一跃成为世界第二汽车生产大国。到1980年，日本汽车总产量首次超过美国，跃居世界第一。1995年，丰田生产汽车450万辆，仅次于美国的通用和福特，居世界第三。据调查，2000年度的日本企业获利排行榜上，丰田汽车获利最高，以4713亿日元（40亿美元），遥遥领先群雄。 北美是全球最大的汽车市场，约占全球份额的32%，在海外市场的开拓过程中，美国市场一直是核心所在，丰田一直都在努力提升自己在北美的生产能力，然而丰田汽车进入美国汽车市场的发展道路可谓是一波三折。

丰田汽车公司案例讨论

案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车 制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。 2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。 八方起火，深陷召回泥潭 早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。 据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。 到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。 2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。 据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。 丰田方面称，公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施，在生产中更改了控制防抱死制动系统（ABS）的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。 日本媒体认为，在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际，其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题，这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。 赔钱丢脸，丰田遭受重创 据海外媒体报道，来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算，丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。

企业精益管理文献综述

企业精益管理文献综述 摘要：随着经济全球化发展，企业生产和管理的理论方法不断进化，精益管理于上世纪90年代应运而生。近20年的实践证明，企业实施精益管理，能有效配置和合理使用企业资源，抑弊扬利，最大限度地获取经济效益。精益管理产生于企业，也主要应用于企业或服务业。 关键词：企业精益管理 1.精益管理概述 1.1精益管理的内涵 1.1.1精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。 精益管理就是管理要：“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。 1.1.2精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的

库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。 1.2精益管理带给企业的益处 1.2.1对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。 1.2.2对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。 2.精益管理的发展 2.1管理变革。100多年来，世界上进行过三次企业管理革命：100年前美国泰勒提出的科学管理革命，实现了“正确地做事和做正确的事”的统一；20世纪60年代日本的全面质量管理活动，通过“前端预防、过程控制”开创了质量管理零缺陷时代；进入新世纪以来，以流程再造（BPR）为代表的管理革命，为精益化管理带来了全新的思维方法和理念。流程再造提倡在与流程相关的组织运营过程中，不是考

客户投诉案例

对顾客投诉的管理与处理 （1）处理投诉的流程 ①认真倾听顾客的投诉意见，真诚接受顾客批评。 ②巧妙运用道歉技巧，平息顾客对店铺的不满情绪。 ③谨慎提问，明确顾客不满的根源。 ④根据得到的信息，迅速提出解决问题的方法，是问题得到及时圆满的解决，挽回顾客对店铺的信任。 ⑤投诉处理过后，主动与顾客取得联系，并再次表示歉意，获取顾客的好感。 ⑥及时对顾客的投诉进行详尽记录，即使总结经验教训。 （2）处理投诉时应注意的问题 ①要站在顾客的角度上，切实为顾客着想，尽可能的为顾客提供选择的机会 ②诚恳的向顾客承诺，并履行自己作出的承诺。 ③在允许的职责范围内，适当的给顾客一些补偿，使顾客心理上得到平衡。 （3）处理投诉的技巧 ①保持微笑。微笑是平息愤怒的魔术棒。 ②运用幽默。幽默可以带给人轻松快乐的情绪，适时而又恰当的运用幽默的技巧，可以缓解紧张的气氛。 ③不要产生负面的评价。 ④给顾客一些小礼物。 ⑤为顾客提供满意的售后服务。其中包括三包、包装、置放单据、保证安全、便于携带等。 ⑥为顾客提供送货服务

为顾客提供送货服务时，送货人员在送货前，一定要及时告知顾客，以方便顾客等候。送货人员一定要信守承诺，如果有特殊原因，没能及时送货，一定要通知顾客，并将原因告知顾客，以得到谅解，并与顾客联系下一次送货的时间。 ⑦为顾客提供安装服务 一些需要进行安装的产品，如果厂家没有免费安装服务，店铺有必要为顾客提供免费的安装、调试服务，服务人员上门服务时，应该做到按时而且要讲究礼节。 ⑧为顾客提供跟进服务。 [案例1] 日前，某储运公司客户投诉管理部门接到一老客户打来的投诉电话，称：在近期储运公司运送来的货物中存在着货物毁损问题，该批货物价值总额为30万元，商品完好率为70%，缺损商品价值为9万元，客户要求赔偿。客户投诉管理部门受理投诉，登记客户投诉记录表，然后将投诉记录交货运部；货运部收到投诉记录后马上开展调查分析，并获得两个方面的资料。 第一，缺损货物中有10%货物因轻微碰撞而变形，修理后不影响使用和销售，预计修理费用为3000元；其余部分毁损严重，无法恢复其价值和使用人价值，这部分货物的价值总额为8.1万元。 第二，货物毁损原因查明，是因为储运公司对货物的包装强度过低，导致货物在运输途中出现事故。 经有关管理部门研究，并征得客户的同意，提出解决问题的方案； 第一，支付商品的维修费用，赔偿经济提损失，两项共计4000元。 第二，补发毁损货物。 储运公司相关部门按要求支付赔款和发运货物；客户投诉管理部门定期回访该客户，了解到货情况，赢得客户的信任。 找一学生带着其他学生将案例认真阅读，并给出3分钟的时间让同学对此案例进行思考，回答如下问题：事故的责任在谁？储运公司的处理流程如何？你认为他们处理的是否得当。 根据学生的分析，老师对此案例进行分析总结。

运营管理之丰田案例分析

Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc. 一、丰田简介：

从上图中可以看出，丰田在全球27个国家和地区（不包括日本本土）总共设有53家工厂，而这其中，美国一个国家就有10家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表

丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。 通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。 二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管

《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记(模板)

《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记部门：工号：姓名： 正文： 日本经济如何能够在在30年间飞速发展？日本汽车工业如何能够后来居上、超越汽车强国美国？这其中有许多值得我们思考和学习的东西。 谈到生产管理，我们就不能不提到精益生产（Lean Production）和它的起源：丰田生产系统。 而精益生产核心思想的四大类是现地现物，持续改进，尊重与团队合作，挑战。主要是从这四大类延伸出精益生产的14项基本原则。 丰田模式的基础之一是现地现物，这里主要体现的是亲自动手，不能亲自观察企业的生产流程，就不能发现企业工作流程中不足之处，也就不能发现有利于增加产品附加价值的流程，那么对于企业的成长和发展而言是没有帮助的，这与传统的生产方式是不同的，因为传统的生产方式只是发现现有流程中的不足，而不能创造性的发现使产品价值增加的东西，这对一个企业的发展来说是非常受限的。 而丰田生产模式的核心原则是一个流的流程方式，主要是流程无间断的制造和输送原 材料，而在一个流的的生产流程中最重要的是两大支柱，即准时生产和自动化生产，准时生产是一套原则、工具与方法，它使公司能缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。简单地说，准时生产就是在正确时间递送正确数量的正确产品。此生产制度的优点在于使公司能够适应顾客需求的日常变化，这正是丰田公司所需要做到的境界。丰田公司也汲取美国质量管理大师爱德华·戴明（W. Edward Deming）所传授的东西。戴明在日本举办美国质量与生产力研讨会，倡导在企业体系中，实现并超越顾客期望是企业内每个人的工作与责任。他把“顾客”的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客。他视生产线上或流程中的每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。戴明原则建立在“下个流程是顾客”的基础上。它是准时生产方法中最重要的阐释之一，因为在拉式制度中，它代表前制造流通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质，降低成本，以及提高安全性与员工士气。程必须遵照后制造流程的需要与指标来操作，否则，就无法做到准时生产。 而在丰田生产模式中生产方式的核心是杜绝浪费，在这个理念里生产浪费是最根本的浪费，因为生过剩也会造成其他环节的浪费，而在传统的生产流程的改进中只是注重局部效率的提高，但是丰田生产模式中不是，在丰田生产模式中在精益改进行动中，由于去除了许多不能创造价值步骤，便能显现明显的改进。同

汽车4S店客户投诉处理流程

汽车4S店客户投诉处理流程 公司客户抱怨、投诉处理流程及相关技巧在4S店中的销售和维修环节提供的服务会对客户产生不同的感受，并通过现场、电话回访、电话接收、信函、行政主管部门等渠道向公司表达，我们称之为客户信息反馈。在处理所有投诉过程中，必须树立一个正确的观念，只有自己的错，没有客户的错；即使是客户一时的误会，也是我们自己解释不够。基于这种观念，并能诚心诚意地去解决问题，感动客户，取得谅解，这样车主很可能成为公司的回头客户，而且还会带来新的客户。 一、投诉处理的三个层次 第一层：客服总监、服务顾问、电话回访员 第二层：客服总监、部门经理、技术总监 第三层：客服总监、总经理 注：在投诉处理中，客服总监以第三方身份出现。在各服务部门，如果出现现场抱怨或不满意的客户，第一时间通知客服总监做报备以及现场处理。 二、汽车4S店客户投诉处理技巧和注意事项： 处理的技巧是以礼貌的态度听取车主的意见，并单独请到房间，以免干扰其他车主，扩散影响。 （一）基本的做法 1．服务顾问陪同客服总监去接待有意见的车主； 2．态度要诚挚； 3．接触之前要了解本次维修详细过程和车主的情况； 4．让车主倾诉他的意见，这样才能使其恢复情绪，平静地说话。 （二）处理原则 1．对自己的过失，要详尽了解，向车主道歉； 2．让车主觉得自己是个重要的客户； 3．对车主的误会，应有礼貌地指出，让车主心服口服； 4．解释的时候不能委曲求全； 5．谢谢客户让你知道他的意见； （三）注意的问题

1．注意心理换位，把自己置身于车主的处境来考虑问题； 2．让车主倾诉自己的怨言； 3．时间不能拖，要及时处理，否则问题会越变越严重； （四）具体处理方法 1．车主打电话或来店投诉时，用平静的声音告诉客户："谢谢你给我们提出了宝贵的意见"，切忌与车主发生争执。 2．仔细倾听客户的抱怨； 3．确实属于我们的问题，除向客户诚挚道歉以外，马上根据客户的时间安排返修，并承担相关的费用； 4．不属于我方造成的问题， a．耐心向客户作出解释，解释时注意不要刺伤车主的感情；b．建议对车辆存在的问题进行免费检查，并在征得客户同意的前提下，进行检修； c．收费问题可以适当优惠或对工时费予以减免；5．再次对客户的投诉表示感谢。 相信我们的管理者们都深有同感，现在的客户越来越"刁"了，动不动就要投诉，使我们的管理者和每天面临着巨大的压力。的确，投诉处理不好，会影响客户与企业的关系，有些投诉甚至会损坏企业形象，给企业造成恶劣的影响。 可是，仔细想一想，投诉是"坏事"，也是好事。正是有用户的投诉我们的服务才有进步，客户的投诉是灾难，也是机会，关键在于你如何理解及面对。如果你视客户投诉为灾难，你将会每天背负沉重的压力；如果你把它当作好事，投诉就是提高企业服务水平的工具，甚至会促成客户成为企业的长期忠诚客户。 三、处理投诉的基本方法 用心聆听 聆听是一门艺术，从中你可以发现客户的真正需求，从而获得处理投诉的重要信息。倾听客户心声，做客户在特约店的代言人。创造忠诚客户，打造再生终生价值链。 表示道歉 如果你没有出错，就没有理由惊慌，如你真的出错，就得勇于面对。请记住客户之所以动气是因遇上问题，你漠不关心或据理力争。找借口或拒绝，只会使对方火上加油，适时的表示歉意会起到意想不到的效果。 仔细询问

汽车4S店客户投诉处理流程

汽车4S店客户投诉处理流程 4S店专用 公司客户抱怨、投诉处理流程及相关技巧在4S店中的销售和维修环节提供的服务会对客户产生不同的感受，并通过现场、电话回访、电话接收、信函、行政主管部门等渠道向公司表达，我们称之为客户信息反馈。在处理所有投诉过程中，必须树立一个正确的观念，只有自己的错，没有客户的错；即使是客户一时的误会，也是我们自己解释不够。基于这种观念，并能诚心诚意地去解决问题，感动客户，取得谅解，这样车主很可能成为公司的回头客户，而且还会带来新的客户。 一、投诉处理的三个层次 第一层：客服总监、服务顾问、电话回访员 第二层：客服总监、部门经理、技术总监 第三层：客服总监、总经理 注：在投诉处理中，客服总监以第三方身份出现。在各服务部门，如果出现现场抱怨或不满意的客户，第一时间通知客服总监做报备以及现场处理。 二、汽车4S店客户投诉处理技巧和注意事项：

处理的技巧是以礼貌的态度听取车主的意见，并单独请到房间，以免干扰其他车主，扩散影响。 （一）基本的做法 1．服务顾问陪同客服总监去接待有意见的车主； 2．态度要诚挚； 3．接触之前要了解本次维修详细过程和车主的情况； 4．让车主倾诉他的意见，这样才能使其恢复情绪，平静地说话。 （二）处理原则 1．对自己的过失，要详尽了解，向车主道歉； 2．让车主觉得自己是个重要的客户； 3．对车主的误会，应有礼貌地指出，让车主心服口服； 4．解释的时候不能委曲求全； 4S店专用 5．谢谢客户让你知道他的意见； （三）注意的问题 1．注意心理换位，把自己臵身于车主的处境来考虑问题； 2．让车主倾诉自己的怨言；

3．时间不能拖，要及时处理，否则问题会越变越严重； （四）具体处理方法 1．车主打电话或来店投诉时，用平静的声音告诉客户："谢谢你给我们提出了宝贵的意见"，切忌与车主发生争执。 2．仔细倾听客户的抱怨； 3．确实属于我们的问题，除向客户诚挚道歉以外，马上根据客户的时间安排返修，并承担相关的费用； 4．不属于我方造成的问题， a．耐心向客户作出解释，解释时注意不要刺伤车主的感情； b．建议对车辆存在的问题进行免费检查，并在征得客户同意的前提下，进行检修； c．收费问题可以适当优惠或对工时费予以减免； 5．再次对客户的投诉表示感谢。 相信我们的管理者们都深有同感，现在的客户越来越"刁"了，动不动就要投诉，使我们的管理者和每天面临着巨大的压力。的确，投诉处理不好，会影响客户与企业的关系，有些投诉甚至会损坏企业形象，给企业造成恶劣的影响。 可是，仔细想一想，投诉是"坏事"，也是好事。正是有用户的投诉我们的服务才有进步，客户的投诉是灾难，也是机会，关键在于你如何理解及面对。如果你视客户投诉为灾

最新丰田汽车客户投诉处理--案例分析知识分享

1.00 案例分析汇编 1 一、情景回放 2006 年 9 月 5 日，某客户到维修站进行车辆常规保养及检修空调异响，当晚发现空调仍有异响，于 7 日再次到维修站进行检查。维修站检查后告知鼓风机损坏，维修费用约200 元，但在更换前发现服务顾问报错了零件，实际价格应是 1000 多元。由于两者差额较大，致使客户产生抱怨，认为由于维修站第一次检修不彻底导致，应由维修站承担责任。二、案例分析本案例中，客户在维修站保养、检修完成后认为仍有问题时，尚处于抱怨萌发期。而对应服务核心过程，由于以下原因导致客户投诉： 1、维修人员对报修项目检查分析判断不彻底，导致故障隐患没有排除； 2、车辆交车前的质量检验工作不到位； 3、报错零件价格导致报价反复，使客户抱怨升级并投诉。三、解决方案和建议 1、关于客户投诉的处理分析本案例客户投诉动机，其投诉表象是维修质量，而隐含需求则是对再次维修的价格表示不满。因此，作为维修站的态度应是： 1）服务经理与客户沟通致歉； 2）提供零件材料实际价格的收费标准； 3）对鼓风机损坏与保养及检查是否存在必然联系作出合理的技术解释； 4）在维修收费上适当给予优惠； 5）内部通告处理方式，教育员工，同时针对此投诉所反映出的问题制定相应管理、服务等改进措施。 2、内部改进措施 1）加强维修机工的业务能力的培训； 2）加强维修工作质量的检验把关规范； 3）对服务接待人员加强业务知识培训和服务责任心教育。 第 5 页共 10 页 SAT-QT-SAT-07-01 内部资料严禁外传 《客户投诉案例分析汇编》 V 1.00

案例分析汇编 2 一、情景回放某客户接到维修站短信通知，上海大众开展车辆检测服务活动，于是致电咨询是否还有手电筒礼品赠送，得到维修站肯定答复后即驾车前往。在车辆检测保养结束后，客户询问礼品事宜，维修站告知上海大众提供的礼品已发完，只能提供维修站自行准备的礼品。但用户坚持要求手电筒礼品，并在和接待人员交涉过程中产生不满，而向客户服务中心投诉业务接待服务态度问题。二、案例分析从该起客户抱怨的实质看，引发客户投诉的主要原因并不是没有拿到礼品，而在于： 1、预约管理问题：客户提前致电询问已明确礼品需求，但维修站没有充分做好信息登记，及内部沟通和协调，导致礼品发放部门未做准备以致无法提供用户所需礼品； 2、服务态度问题：由于接待人员在与客户的沟通态度和方式上没有采取积极弥补过失的处理方式，而是一味的辩解，加剧了客户的抱怨。三、正确做法 1、做好预约客户车辆信息登记管理，保留礼品； 2、做好礼品发放数量明示； 3、做好沟通解释补救工作。四、解决方案和建议 1、关于客户投诉的处理本案例中，客户抱怨主要体现了潜在的心理尊重需求，因此，作为维修站的态度应是： 1）服务经理与客户电话（或上门）沟通致歉； 2）当事人与客户沟通致歉； 3）寻求补救解决措施； 4）告知内部处理方式，向客户诚恳表达接受监督的意愿。 2、内部改进措施针对此次投诉处理中暴露出来的问题，维修站需要从以下几个方面进行改进和完善： 1）加强相关员工服务理念、沟通技巧的培训； 2）完善预约登记管理流程。 第 6 页共 10 页 SAT-QT-SAT-07-01 内部资料严禁外传 《客户投诉案例分析汇编》 V

汽车4S店客户投诉处理流程

汽车4S店客户投诉处理流程 (一)客户投诉处理流程 1. 任何人在接到客户意见后，第一时间向客户道歉并记录投诉内容，并记录相关内容，比如时间、地点、人员、事情经过、其结果如何等问题，了解投诉事件的基本信息，并初步判断客户的投诉性质，在1小时内上报客户经理或客户服务中心，由客户经理或客户服务中心立即填写《客户信息反馈处理单》。 2. 客户服务中心立即给该《客户信息反馈处理单》进行编号并简单记录基本信息:车牌号、填单人姓名、内容概要。 对于明显能确定责任的质量问题、服务态度、文明生产、工期延误的投诉 1) 客户经理在24小时内协同被反馈部门完成责任认定并对责任人完成处理意见后，完成与客户的沟通(如有必要)并将《客户信息反馈处理单》转给管理部。24小时内没有联系上的客户，客户经理应在48小时完成上述工作。 2) 管理部在接到《客户信息反馈处理单》后，在四小时内根据公司文件对处理意见进行复核，对认可的处理出具过失处理意见;对有异议的，召集客户经理和被相关部门进行协商并签署协商意见。在四个小时内，将处理结果上报主管总经理，同时将主管总经理的处理意见反馈给客户经理和相关部门执行。 3) 管理部在八小时内根据最终处理意见实施责任追究、进行过失沟通，完成最终的《客户信息反馈处理单》并于当日转客户服务中心。 对于当时无法确定责任的质量问题、配件延时、客户不在场、客户没有时间的投诉。 1) 客户经理通知客户在客户方便时直接找客户经理解决，报主管总经理认可后，按未了事宜进行处理。 2) 如客户属于重大投诉，客户经理应请示主管总经理后上门拜访客户。

3) 未了事宜由客户经理和客户服务中心分别在各自的《未了事宜台帐》上进行记录，并在维修接待电脑系统中明确标注。 4) 客户经理每月4日完成上个月未了事宜的客户沟通提醒及时回厂处理并及时掌握未了事宜的变化情况。 回访流程 1) 客户服务中心对处理完毕的《客户信息反馈处理单》，并有客户经理明确标明需要回访的客户，在24小时内进行回访;对正在处理中的《客户信息反馈处理单》暂停回访，直至处理完毕后再进行回访。 (二)客户投诉处理流程监督考核流程 1. 客户服务中心对收到的《客户信息反馈处理单》进行及时性和处理尺度的考核，发现问题的《客户信息反馈处理单》返回管理部，由管理部与相关责任人进行过失认定后将《客户信息反馈处理单》交客户服务中心存档。 2. 客户服务中心每周二和每月2日将《客户信息反馈处理单》汇总报主管总经理和管理部。 3. 每月4日管理部将《客户信息反馈处理单》汇总中的奖罚情况报主管总经理和财务部。 (三)除责任人外，每个环节涉及的部门都应安排主要责任人和次要责任人，不得由于人员休息延误《客户信息反馈处理单》的处理时效性。 (四)当事人不得直接参与客户投诉处理。 以下是赠送资料劳动合同，不需要下载后可以编辑删 除～～ 劳动合同 一、双方在签订本合同前，应认真阅读本合同书。本合同一经签订，即具有法律效力，双方必须严格履行。

丰田企业家领导力成功案例分析

学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227

当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、出口成章，能处理各种危机，能应对各种场合，能化解各种矛盾，能平衡各种关系。要成为一个优秀的企业家，又何不须如此?如若不如此，又如何应付企业错综复杂的各种事务和局面? 六、谋略家的深沉：谋略家深沉老练、进退有度、恩威并济、纵横捭阖、明

丰田企业家领导力成功案例分析.doc

丰田企业家领导力成功案例分析1 学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227 当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态

思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、

丰田汽车制造公司案例分析

丰田汽车制造公司案例分析 1、座椅问题的背景： 案例讲述了20世纪80年代，丰田汽车公司在美国创建了丰田汽车制造公司（美国）（TMM）。TMM采用了丰田生产系统（TPS），坚持准时生产（JIT）和自动化缺陷控制两项原则，实现了高效率和高质量的汽车生产装配。但到了1992年，佳美出了新款车型，座椅样式由原来的5种样式增加到10种，出口到日本和中东的款式更是增加了18种不同的座椅样式。座椅样式的剧增，导致了座椅组和汽车不相匹配等各种座椅的问题，使产出率降低到不足85%，10个百分点的下降意味着每个班次少生产45辆汽车。装配部负责人弗里森需要尽快了解并解决座椅问题，并且完善座椅问题修复的系统，使产出率重新提高。 2、座椅问题的归纳： 从案例中，我们可以归纳出座椅问题主要有以下几个： （1）KFS有时会送来错误的座椅配件，这些座椅配件与任何一辆待返工的汽车都不匹配。（严重问题，影响产量） （2）从某个侧面角度上螺栓时，偶尔会出现串线问题，但团队领导应当可以使用螺纹工具在30秒内在线解决该问题。（容易解决） （3）有人偶尔因使用手工工具损坏座椅外罩，但他们回忆不起来最近发生的同样情况。（很少出现） （4）后座垫子的后面有个突出的钩子，钩子有时会绷断。但钩子的损坏频率已从每班次7次降低到每班次1次。（频率较低） 3、根据以上问题，弗里森需要建立问题恢复系统： 当前TMM对座椅问题的处理有标准化的响应措施： （1）团队成员在安装有缺陷的座椅前，拉一下安灯线将问题报告给团队领导。 （2）团队领导再拉一下安灯线表示收到信息，给相应汽车加上标签以提醒QC检查人员注意座椅问题。 （3）装配有缺陷的座椅的汽车在下线时被送到1号诊断区，检查出现的问题可否在那里得到解决。如果要更换座椅，那么汽车将转移到溢出停车区，在那里将订购替换座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅将被退回至KFS。 该措施能够解决每一台有缺陷座椅的汽车，且无需关闭整条生产线，因此该流程并没有问题。但措施仅是头痛医头的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，导致产量下降和过多的汽车进入溢出停车区进行离线操作。 因此，建议继续保留上述响应流程的同时，增加以下几项措施： 首先，要解决的问题是，KFS的配送准确率。与KFS磋商，建立奖惩措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一个月出现一次配送问题，KFS应赔偿5万美元影响产量费，如三个月内未出现一次配送问题，可奖励KFS公司1万美元）。根据双方认同的奖惩措施，大幅提高配送的准确率。 接着，是提高再订购的响应频率。目前KFS对于再订购是以一天两次的特别更换交付作为响应，建TMM应要求KFS更加灵活，根据当天的再订购数量来确