王家荣-企业赶超型成长战略研究

前言

企业都是由小到大发展起来的,但令人惊讶的却是某些企业的赶超式成长。如许多名不见经传的弱小企业常常赶超强大的竞争对手,而且赶超的时间也越来越短,过去要靠几十年才能积累的财富和建立起的竞争优势,现在多则十几年﹑短则几年就可实现。

以海尔为例,它成立后的年均发展速度高达82.8%,远远超过一般的家电企业。而在1984年该集团总裁张瑞敏调到青岛电冰箱总厂时,面对的却是负债147万元人民币的烂摊子。他从筹资引进德国电冰箱生产线开始,经过14年的努力,就使海尔成为中国大陆家电行业的龙头企业,年销售额达110多亿人民币。(1)

还有众多的日本公司,以微软和英特尔为代表的美国计算机后起之秀,我们身边的康师傅和格兰仕等,它们中有的几乎是白手起家,少则几年多则十几年,发展成本行业数一数二的大公司。

使这些企业成功的原因可能多种多样:有的受到了政府产业政策的极力支持,如早期的日本汽车业; (2)有的赶上了战争,如美国和德国的军火工业。除去这些特殊因素,毫无疑问,从宏观角度看只能是时代造就了像海尔和微软这样成功的企业。近几十年来相对和平的政治环境﹑不断开放的世界经济体系和科学技术的迅猛发展为它们提供了历史性的发展机遇。但从微观看,为什么只有它们抓住了这些机遇并实现了如此之快的发展?在成长的过程中,像微软这样的小字辈儿又如何成功地抵御来自IBM这样的巨型企业的反击而长时间维持成长的过程呢?

对于海尔的成长奇迹,台湾的《工商时报》曾作如下评论:“独特的管理文化是海尔集团迅速发展的原动力。张瑞敏作为集团的领航人,不断提出创新而又独特的管理思想。先是实施名牌战略,使海尔在国内市场站稳脚跟,后又提出先难后易的国际销售策略,成功地将海尔产品推向海外,创立自己的世界品牌。张瑞敏利用海尔的无形资产,低成本兼并18家企业,成功地完成多元化经营。利用海尔的成功管理,挽救多家亏损企业。海尔目前正计划在海外上市集资,争取下个世纪进入世界500强。” (3)

可以说海尔成功于一系列战略运作,它们深刻地影响了企业的发展进程。因此从战略角度研究这类赶超式的成长现象就显得很有必要了。

一. 研究动机

随着我国经济由计划经济体制向社会主义市场经济体制进行深刻的转变,越来越多的企业逐渐脱离行政管理体制而作为独立的经济实体活跃在市场经济的舞台上。这既使企业获得了在市场上一显身手的机会,也使企业真正面临了市场的不确定风险和激烈竞争,生存和发展已成了企业的首要问题。常见的是多数企业都在忙于增添设备﹑招聘人才,生产更多的产品,进入更多的产业。然而规模的急剧扩大,短期利润的提高和不断进军更多的产业是否意味着企业在成长?至于赶超式的成长又如何才能实现呢?

对此许多学者从战略角度进行了研究。我们既能从产业结构理论﹑资源/能力理论和未来战略理论中找到一般性的答案,也能从不均衡战略﹑标杆战略﹑优势竞争等专门理论中发现针对性极强的研究成果。而且实证分析已在某种程度上揭示了这种发生在不同国家﹑不同产业和不同企业身上的成长现象的共性特征:先做强,后做大。强在先,在局部,在关键资源﹑核心能力和竞争力上;大在后,在整体,在资源规模和市场份额上。其含义之鲜明和深刻应该说对各类企业成长都提供了有益的启示。

那么对于资源贫乏和竞争地位弱小的企业,为什么必须遵循这样一个过程?如何做强?怎样才能做大?探究这些带有根本性的战略问题正是写作本文的主要动机。

二. 研究目的

赶超型成长显然是一种特殊的成长现象,即弱小企业以超常速度发展,在强大竞争对手的势力范围内成功崛起。这意味着企业的成长过程极不平常。因此赶超型成长战略也必然不能简单地套用一般的战略思想,应有其独特之处。

本文的主要目的:

1.研究一般企业成长的表现、途径和本质以及赶超型成长的主要特点。

2.探明赶超型成长战略与一般竞争战略的关系,它的主要特点是什么?

3.针对赶超型成长的特点给出一些通常的战略管理原则。

4.阐明战略的杠杆效应对企业跨越成长障碍、实现快速发展的特殊作用。

5.了解战略杠杆的运作基础。

三. 研究方法

赶超型成长具有明显的共性特征。从参与主体看,赶超者通常是资源弱小的企业,被赶超者初期则十分强大;从整个过程看, 赶超者必须以超过强大对手的速度持续发展。这使得我们可以撇开企业成长千差万别的特点,抓住参与主体、速度和持久性等这些共性

特征,通过理论逻辑分析为主、实证举例为辅的方式来进行研究。

1.通过企业内部构成分析和企业进化形态分析研究后进企业与先进企业的根本差距,探究成长的本质﹑表现和途径以及一些必要条件。

2.从参与主体等角度进一步研究分析赶超型成长的独特之处。

3.吸收一般竞争战略和有关成长战略的研究成果并结合以上两条归纳出赶超型成长战略的主要特点。

4.通过分析企业赶超过程中各个阶段的不同特点,分阶段给出战略管理的一般原则,尝试列举几种可行的基本战略选择。

5.通过对战略杠杆的原理和运作类型的研究从不同角度说明企业借助战略运作实现快速成长的机制和原因。

6.从外部环境和内部资源与能力两个角度分析战略杠杆的运作基础。

备注:

(1)台湾《联合报》,1999年7月23日,题:“张瑞敏入选亚洲风云人物”

(2)《参考消息》,1999年8月23日,题:“日本模式的奇迹与困顿”

(3)同(1)

第一章企业内部结构与进化形态

在某种意义上企业的发展类似于生物进化。因为理论上任何企业都会经历诞生、发展和衰老死亡的过程,只不过各个阶段的时间有长有短;再有就是企业从诞生的那一天起就注定要时刻与环境相联系并被迫或者主动地适应环境的变化。因此企业进化可以说是为适应环境变化而引起的企业内部结构和形态的变化。赶超型成长更是一种特殊的企业进化形态。所以在此先对企业和企业的进化状态进行一下分析。

第一节企业的内部结构

一说到企业我们自然就会想到它提供的产品或服务,它拥有的品牌和声誉,也能联想到它的销售额﹑资产规模﹑股票市值等,将有关信息综合在一起就得出一个完整的企业形象。因此从不同的角度看,企业有不同形式的内部结构。

一. 产品/服务的集合

企业的根本使命在于创造价值,产品和服务就是这种价值的具体体现。因而从最表层来看,企业是由若干产品/服务构成的,这会反映在企业的产品/服务组合上。比如对海尔和本田,我们不一定能详细说出它们的所有情况,但一般都知道这些公司的主营产品/服务。

二. 战略经营单位的集合

对某些跨地区跨行业经营的企业,存在着一些战略经营单位, 以纳入不同性质的产品和服务。这些单位可以按地区设立,按产品设立,也可以综合地区和产品因素统一设立。如跨国公司一般拥有多个地区总部,各自负责该地区的生产和营销工作。

三. 活动的集合

按波特(M.PORTER)的观点,企业在完成原材料输入﹑加工和再输出的过程时,依靠的是各种直接的价值活动以及保障价值活动和谐运转所需的辅助活动,它们构成一个完整的价值链。(1)其中价值活动包括与生产和销售直接有关的一些活动,如内部后勤、生产加工、外部后勤及销售和服务活动。而辅助活动则包括技术开发、基础管理、人力资源管理等。

四. 资源与能力的集合

1. 资源的集合

企业可以看成一组资源的集合,通常包括:

1)有形资产,如厂房、设备、原材料、制成品等;

2)无形资产,如品牌、商誉、专利技术、经验、采购及分销渠道、社会关系网等;

3)财务资源,如资金、债券等;

4)人力资源,如有战略洞察力的领导、能干的销售队伍以及训练有素的员工等。

不同类型企业的资源构成方式也不同,如生产型企业对有形资产和训练有素的员工存在着必须的要求。而贸易公司或科技开发公司则更看重无形资产和人力资源。这说明存在着一些对企业参与竞争起重要作用的资源,我们把它定义为关键资源。这样在审视一个公司的资源构成时我们可首先审视它的关键资源。比如对一个时装公司主要看其设计师群体的水平而不是注重于生产车间。

另外,随着产业发展阶段的不同,竞争的关键因素在变化,关键资源也在变化。比如对一般的电子产品,竞争的关键资源往往由初期的大规模生产线迅速转向营销渠道和品牌声誉。

2. 能力的集合

能力与资源在某种意义上没什么区别,但能力确实又不是企业可用来生产产品的又一种资源,也不能简单地看成给定数目的资源组合。资源通常可以在要素市场上获得,而有些能力只能来自于知识和经验的积累,因而短期性的投资并不一定能获取所需的任何能力。这里为透彻分析起见,我们还是努力加以区别。

能力一词最早出现于萨尔尼科(SELZNICK,T.,1957)对管理行为的社会分析中。他认为能够使一个组织比其它组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。能力一方面来自于资源本身的功能,另一方面还与信息知识﹑组织协调和人们的价值观有关。 (2)潘罗斯(PENROSE,E.T.,1959)则认为企业由许多潜在服务效用不同的性质相异的资源组成,但资源发挥效用的范围由企业的知识水平决定。能力是能够发挥特殊职能的资源集合体,是企业以自己特定的方式更有效地处理生产活动中各种难题的一种特殊的智力资本。 (3)

区分资源与能力的重要意义首先在于表明企业是一个资源的集合体,更重要的还应是一个能力的集合体;其次它为资源相对贫乏的企业提供了一种成长之路,即企业可以不直接拥有某些资源,但完全可能拥有主导这些资源的能力。如日本是一个物质资源严重缺乏的国家,但这并不妨碍日本在几乎所有的工业领域都取得出众的能力;最后它还意味着是资源与能力的结合运用才可能产生解决问题的结果。

利用这种特殊的资源集合体企业可以构建多种能力,如生产加工﹑科技开发﹑大规模销售等。但这些能力对决定企业竞争优势的贡献却有大小之分。企业有必要有重点地构建自己的能力体系,最终形成富有特色的核心能力﹑整体能力和竞争力。

1). 核心能力

这一概念是普拉哈拉德和哈梅尔(PRAHALAD,C.K.和HAMEL,G.)于1990年提出的,其定义为“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。 (4)其要点是学识/技能﹑协调和有机结合。换一种说法,核心能力就是能有助于企业最佳解决问题的一些非常基础的专业知识。 (5)

这一概念的引入很好地揭示了为什么有些企业具备竞争优势以及这种优势的广度﹑深度和持久性。例如,福特与本田之间的竞争不单是某些具体车型之间的竞争,实质是持续数十年之久的在传动系统﹑汽车电子元件等领域的核心能力之争。

不同行业对核心能力有不同的侧重点,如机械生产加工型企业必须在生产方面具有独特能力,而一个百货公司则应在进货后勤和店员管理方面与众不同。在酒店业,日常管理可以成为一项核心能力,因此许多酒店的日常管理并不由酒店的所有者负责,而是聘请专业管理公司。

当然。企业活动涉及诸多环节,某个环节的突出又可能被其它环节的薄弱所抵消。科研单位往往具有很强的技术实力,但采购和分销方面的弱势无法支持进一步的行动。因此即使是核心能力也不是创造价值的充分条件,企业还应能更有效地使用各种资源,形成综合能力。

2). 企业能力

不论企业在管理人才、技术、资金等方面如何具有优势,在组织机构和政策制度上多么完善,都必须融入输入-加工-输出的基本流程,也必须符合满足顾客需要的根本目的。因此本文又尝试从企业活动方向来看待企业应该具备的能力体系,它最终应是由两项基本能力组成的:前向能力和后向能力。只是不同的企业会有不同比例和水平的构成方式。

前向能力

从原材料输入开始向市场输出方向延伸的能力称为前向能力。它包括获取资源的能力,进行大规模生产加工的能力以及把产品和服务最终交予顾客的能力。它基本上体现了一个企业能把多少产品或服务以多快速度推向市场的能力。

后向能力

从市场需求开始到为满足需求而获取特定资源信号为止,这个方向的能力称为后向

能力。它包括发现/创造市场需求的能力,将这种需求信号转变成可行性产品的技术开发能力以及由此获取特定资源信号的能力。它基本上体现了企业对市场和需求的反应能

力和创新能力。

而每种能力又都是多项基本能力的集合,核心能力就蕴藏在某个甚至所有的环节

上。如推向市场的能力涉及价值链中的外部后勤和市场营销能力,创造/发现市场需求的能力涉及企业的市场营销能力和技术开发能力。比如,某一个细分市场的开发成功可能

是销售队伍具有敏锐的市场信息搜集和分析能力的结果;也可能是企业强大的技术开发

能力将人们想都不敢想的未来变成现实,诱发出巨大的市场需求,如移动通信设备所带来的无限商机。

图1-1 企业能力的方向性构成

来源:本项研究

不难看出,前向能力多由一些与具体物质有关的重复性行为构成,侧重于使企业具有

很强的复制能力,如对于某种产品具有大规模生产和销售能力。而后向能力多由一些与

信息有关的非重复性行为构成,侧重于使企业具有创新能力,如新产品开发。前文提到企业可以不直接拥有某些资源,但可以拥有控制和使用这些资源的能力,这提醒我们企业能力的构成可以突破企业边界。例如这种划分方式就可以使我们撇开具体的活动环节而系统地和整体地看待企业能力,即不管企业内部构成方式如何,也不管是生产能力强还是销售能力强,只要它能流畅地大规模组织生产和销售,它就具有强大的前向能力。如很多著名的时装公司自己本身几乎没有生产车间,但却可成功地大量组织生产并推向市场。

今天,创新和更多更快地将产品和服务推向市场的能力已同时成为竞争的关键性因素。1990年,一辆汽车由概念到产品要6年时间,现在只需2年;惠普公司77%的销售收入来自于投产不到两年的产品。 (6) IBM的董事长格斯特纳认为现在生产速度和对市场的

反应能力都是取得成功的主要条件。 (7)

3). 竞争力

最后,不管企业资源也好,能力也好,都应转化成企业的竞争力。资源规模和市场地位都不一定与竞争力成正比,企业构成的最终表现必须落实在竞争力的多少或强弱上,这应是最有价值的评判指标。

竞争力可以定义为企业能够在不低于竞争者收益的前提下让顾客以最小成本获得最大价值满足的能力。从这个意义上说企业单纯具有降低成本的能力,或单纯具有能满足顾客最大需要的能力都不是最核心意义上的竞争力。

竞争力不是企业自己定义的,它来自于与竞争对手的比较,更来自于顾客的评判。比如,当提供与竞争对手几乎一样的产品时,我们是否有能力让顾客进一步降低成本; 当产品几乎与竞争对手存在相同的成本时,我们是否还有能力提供顾客更多的满足;当致力于满足顾客的当前需要时,我们是否已在发现和满足顾客未来需求方面处于领先地位等等。从这些角度讲,竞争力还意味着企业面对竞争对手在进行战略选择时可拥有多大的自由度。

从能力角度讲,某些产业竞争力可能单独来自于前向能力,如与食品饮品有关的行业。而对家电产业,则要求两项能力均很突出才行。这应与产品特点和产业结构有密切关系。所以某些企业的前向能力可能通过复制手段得以急剧扩大,但如果产业特点决定了这种能力不是竞争力所必需的,则规模的扩大显然不一定增强竞争力。竞争力要求企业能力具有效率上的优势,并且其构成方式和水平与产业特点及顾客基本利益最相匹配。

以上我们由外及里地对企业内部构成进行了分析,可以说企业形态改变的外在表现会体现于产品/服务和业务单位及活动方式上的一些变化,而内在表现应是资源和能力体系的增强或减弱,最本质的表现应是企业竞争力的上升和下降。

第二节企业间的竞争差距

现时中的企业可被分成两个存在竞争差距的大类:先进企业与后进企业,当然差距的幅度可大可小,而且当差距极小时可以认为两个企业实力相当,基本处于对等位置。至于赶超型成长, 从字面上理解,存在差距的后进企业在某种标准上持续超过先进企业,就是典型的赶超现象。所以这里存在至少两个实体:后进企业和先进企业。也存在一个关键的问题:什么是差距的内涵?

一.后进企业的标志

什么样的企业可称作后进企业呢?

1. 市场上的新面孔。企业进入产业的时间较晚, 相对于产业中的多数企业,特别是居于领先地位的战略集团,就是典型的后进企业。这包括通常意义上的中小企业以及新建立的大企业。这些新企业可能在某些能力和资金面上具有优势,如专利技术和母公司的强大财力,但在市场份额上﹑在价值链某些环节上﹑在必要的经验和学习曲线上都处于落后状态,即使是实力雄厚的企业以兼并或收购方式进入某个产业,也面临稳定员工队伍﹑融合不同文化与制度﹑适应新的竞争环境等多种难题。

2. 另一种企业虽较早进入市场,但一直处于落后状态,如较低的产品质量和市场占有率、较低的价值链规模等等,典型的是产业中大批的长期追随者。

二. 后进企业的竞争差距

(一). 资源差距

企业间的资源差距可能体现于各个方面,比如:

1.总量差距

先进企业在资源的总量上往往大于后进企业,这会体现在资源规模上,如生产加工设备、员工队伍、销售渠道、资金实力等,此外还会体现在一些无形资产上,如拥有的专利、品牌声誉等。总量上的优势使先进企业易于实现规模经济,并拥有较多的战略选择余地。

2.关键资源的拥有量不及对手

比如对高技术企业,技术水平是关键性竞争因素,对企业生存和发展具有根本性的影响。因此,强大的科研队伍和技术开发实力构成了企业最关键的资源。而对于像洗衣粉或食品这样的产业,品牌声誉和分销渠道则至关重要。后进企业往往是在这些关键资源上一直无法赶上竞争对手。如我国很多规模巨大的国营企业未必拥有多少关键资源。

3.关键资源的拥有量相差无几,但质量较差。

这是一个容易迷惑人的假象,即总量相似但质量较差。比如一个公司拥有庞大的科研队伍,但因缺少学术带头人导致很少出科研成果,说明其质量不高。空调产品质量既与生产有关,又与安装有关。当产品本身质量很难再提高时,售后服务与安装维修力量的强弱对企业的竞争力就十分重要了。但是光有大批服务网点还不行,这一关键资源的质量也很重要。

还有一种对企业非常关键的资源:以优秀企业家为核心的经理人队伍。企业之间的竞争在某种程度上就体现为这种资源之间的竞争。尤其对后进企业,面对十分不利的竞争环境,更需要企业家的战略远见。但99年河北省的一项调查表明,全省4303家国有企业经营者中,称得上合格的只有15%,优秀的只占3.4%。(8)

(二). 能力差距

对于企业间的竞争差距人们也会从能力上寻找原因,比如说落后企业的关键环节能力不行,或者缺少核心能力。但企业间能力的比较并不象资源比较那样简单。例如有形资产﹑财务资源和人力资源通常可以用数量和质量来界定,也易于比较。即使是无形资产也会有一定的存在形式并可以用文字﹑数量及价格表现出来。例如现在人们已经赋予品牌以比较确定的价值。而前文曾提到能力不能简单地视同给定数目资源的集合,也并非资源本身的功能或者叠加功能,如同样规模的生产线和员工在不同的管理下很可能具有不同的生产能力。那么应该如何去比较和发现能力方面的差距呢?

能力更多地与知识﹑经验和组织协调有关,这将决定资源发挥作用的方式,直接影响解决问题的结果。因此虽然能力本身看不见也摸不着,但我们却可以透过比较企业以自己特定的方式方法使用资源去解决问题的过程及结果如何来区别企业能力的大小。如新产品推出的速度和数量实际上会反映一个企业的产品开发能力,年产量将表明一个企业生产能力到底如何。

我们可以从以下角度审视企业运用资源的过程和结果:数量﹑范围﹑种类﹑方向﹑速度和效率。

1.数量:企业可以支配和使用多少同种性质的资源。

2.范围和种类:能否善于使用内外各类资源。

3.方向:能否符合资源本身的功能和条件以及朝向正确的目标。

4.速度和效率:能否快速充分地发挥资源的作用。

比如生产能力的大小与企业使用什么数量和质量的原料﹑设备和技术员工以及使用的速度和效率有关;技术开发能力与企业运用科研设备﹑技术人才及专利和经验的水平相联系。能力与资源本身的功能有关,但更与企业对资源的特定使用方式和结果密切相关,这种内在联系一方面可以帮助企业寻找和解释为什么拥有资源优势但未能拥有能力优势的原因;另一方面提醒我们资源与能力这样一种智力资本之间还存在不同的组合及使用方式,善用内部资源的企业完全有可能善用外部相类似的资源,从而放大能力的效果。当然善使一种资源的能力未必同样善使另一种资源。这种资源与能力之间的不断积蓄﹑调整和有机组合实际上又涉及企业的战略行为,因为战略除指明企业发展方向和目标之外,再有就是分配和使用各类相关的资源。

至于一些拥有优势资源与能力的企业为何由盛至衰,恐怕只能从资源与能力的使用方向或者从战略决策的角度上去找原因了,如发展方向的不明确或失误,技术开发走错路子

等等。此时纵使企业拥有再多的资源与能力,也无法实现企业的成长。韩国许多盛极一

时的大企业集团相继倒闭不能不说与企业极度扩张的战略有关。

上述两种差距的直接后果使得后进企业缺乏参与竞争的能力,并可能以各种形式表现出竞争力上的差距。

三. 后进企业的战略取向

如果先进企业在以下几个方面均表现出色,那后进企业要想赶超先进企业就几乎是不

可能的:

1.先进企业正确预见到了产业发展方向,并有效使用其资源。

2.先进企业在资源的拥有量及综合素质上优于后进企业,而且差距还在扩大。

3.先进企业仍在追求更大的市场份额,留给后进企业的成长空间越来越小。

但幸运的是先进企业并不总是同时具备这些条件。

1. 先进企业预测失误。最近申请破产的美国铱星公司,曾耗资55亿美元建立全球低轨道卫星通信系统。但现实情况是该公司对移动通信的发展前景存在严重的判断失误,导

致客户寥寥,最终资不抵债。 (9)石油危机后小型汽车业的发展﹑个人电脑的普及﹑数字

技术的突破都使很多先进企业在商场上失败,为后进企业的赶超提供了机会。当然单凭

先进企业的预测错误而自身没有成长能力,后进企业仍难有作为。而且先进企业预测失

误的机会通常不会大于后进企业,因它们往往比后进企业拥有更强大的信息搜集和分析

能力。

另外许多先进企业常常低效地使用资源。它们不愿放过每一个市场机会而四面出击,资源被广泛分散到各个领域,结果导致后进企业乘机具有了局部优势。即使象IBM和通用电器这样的公司也不例外,遭受失败后的第一个举动就是出售非核心业务,重整资源,集中优势。

2. 通常先进企业拥有更多更好的资源,后进企业要想在这方面一下子超过先进企业将

十分困难,而且不切实际地追求整体资源的快速扩张往往会形成极具风险的财务结构。

但通信技术和运输手段的不断进步﹑市场体系的不断开放,特别是金融市场的不断发展,都在创造越来越多的获取资源的战略机会。这就为后进企业快速弥补资源差距创造了条件。企业可以首先追求在关键资源上的突破,并充分利用外部资源来快速构建整个资源

体系。如美国的金融制度可使许多富有创新精神的新生企业获得风险资本作为启动资源,因而造就了一大批成功的信息业明星。

3. 先进企业通常占据了较大的市场份额,迅速增长的财务实力还使先进企业有能力采

取更加积极的营销活动,表面上不断封杀后进企业的生存空间。但实际上先进企业不可

能覆盖整个市场。即使在已经成熟的趋于平衡的市场中,也会有它们覆盖不到的细分市场。况且顾客的需求变化﹑产业关键技术的进步,甚至一些偶然因素都可能创造新的细

分市场,改变现有的产业结构。清华紫光总裁张本正在谈及信息业激烈的竞争时就指出:整个信息产业可以分成硬件﹑软件和服务三大部分,已被瓜分的其实只是硬件部分,软件和服务领域机会还很多。(10)

因此,后进企业首先应清醒地确认与先进企业的根本差距, 之后一个急需回答的问题是: 做先进企业的追随者,活在先进企业的阴影里,还是做一个赶超者?以赶超先进企业为目标。这往往会直接影响企业的战略取向。

如果是前者的话, 企业只要具备快速拷贝能力,在某些先进企业领导的产业空间中也许就能获得平均的产业利润, 甚至获得高于领先者的利润水平。但追随者往往是难以掌握未来命运的,如果身边越来越多的企业正发展成为先进企业,如果先进企业有一天不再容许有追随者,或者有意无意领错了路,那后进企业就可能措手不及,丧失继续生存的机会。如果是后者的话,这种竞争差距所导致的生存和发展危机一方面恰恰构成了赶超式成

长的一种动力来源,另一方面又使得后进企业肯定无力过早与先进企业直接抗衡,必须以

战略的眼光探寻成长机会和巧妙规划整个成长过程。这不仅是后进企业出于无奈而必须做的事情,也是实现赶超式成长的必由之路。

第三节企业进化的形态

面对生存环境的不断变化,有些企业被动地作出反应,有些企业主动去迎合,有些企业则毫无反应。然而适者生存!在与环境的动态适应过程当中,企业也会表现出三种进化形态:衰落,维持和成长。在某种意义上, 衰落可以看作成长的反过程,维持可以看成是企业围绕某种存在状态长期交替发生低水平有限成长与衰落的过程。

一. 衰落

衰落意味着是从一个相对高点向相对低点的持续滑动,典型的是原本领先的企业沦为产业中的后进企业,这恰恰是成长的一个反过程。

衰落的外部原因可能在于企业在一个正走向衰退的市场或产业中不得不随波而下,或者更强大的对手以更快的速度成长导致企业的战略地位相对下降,即使此时企业自身在成长但竞争环境已有所恶化。内部原因可能有领导人问题﹑技术设备问题和管理体制问题等。但总体看应更多地与企业战略决策水平有关:因为企业没有正确地﹑更有效力地使用本来具有相对优势的资源。

战略上的失误会导致两种形式的企业衰落:渐进式和突发式。

1. 渐进式衰落来自于企业安于现状的保守型战略,其实质是企业不再采用较有进攻性的或较具风险的战略决策,相对于咄咄逼人的对手,渐渐丧失竞争优势。如对外界变化不再敏感;偏信于自己的技术或感觉,过于相信引导市场和顾客需求的力量;某些价值链环节正逐步失去优势;关键技术或管理人才的流失等。 IBM董事长格斯特纳在评述IBM在1993年曾奄奄一息的原因时说: “IBM早就与市场脱节了。它总是以自我为中心,从而最终疏远了客户,忘记了应该根据顾客的需要,根据环境做出决定”。 (11)

2. 突发式衰落往往来自于企业过于激进的战略举动,其实质是将成长过多地建立在高风险的市场基础之上,引发的衰落常是突发性的。比如企业在越来越多的领域内进行竞争,逐渐偏离企业能力的支持;财务结构的风险性大大超过正常范围;使用孤注一掷的冒险行为,以及越来越多的投机性行为等。此时,由于存在较高的转换成本和退出壁垒导致企业力不从心进行战略改变,眼睁睁地看着企业沦为被收购或破产的行列,彻底丧失再成长的能力。

最近有些经济学家在评价大宇的失败时就指出: “大宇高估了新兴市场的潜力,并采取以债养债的扩张手法,这也是众多韩国企业目前遭遇困厄的缩影。大宇总裁金宇中相信愈早在新兴市场上立足,便愈能在它们成长之际主宰市场。所以,近年来大宇深入波兰﹑印度﹑乌兹别克等地设立汽车厂。但事实证明他的评估太过乐观。市场形势与经济情势的消长远非他能掌控”。(12)

二. 维持

现实中很多企业可能处于这种状态,即企业长期维持某种存在状态,或围绕此状态上下波动,交替实现有限的成长与衰落。相对于急剧衰落的企业来讲,能维持住一种存在状态也算是一个不错的结果了。比如,回想5年前或10年前,那些曾经雄心勃勃的企业今天还有多少存在着就足以使人深刻地领悟能维持一个企业的生存是多么重要了。

管理大师彼得?杜拉克在20世纪50年代曾说:“企业的首要责任是活着”。当时他的这种观点被认为是保守的,企业存在的目的是谋求利润最大化才是人们广为接受的观点。由此引发了很多谋求企业利润最大化的经营模式。现在50年过去了,杜拉克仍然活

着,而很多企业却没有活下来。其中小的﹑名不见经传的公司数以百万计,大中型的包括巨型的公司也可以万计。 (13)

相对于白手起家,一些处于维持状态的企业也还算具有一定的资源基础,但为什么长期处于这样一种状态而无法实现持续性的发展呢?

1.产业结构和竞争地位问题。如固守的市场中存在太强的供方或需方侃价因素以及极强的替代品压力,基本战略的成功也仅意味着在绝对意义上使公司获得勉强可

接受的收益。作为后进企业,可能连获取有限的基本利润都很困难。

2.企业领导层的战略运作水平问题。面对不利的产业结构和竞争环境难于

为企业找到突破口,或者稍有成长又难以为继。

3.企业的资源状况仅限于维持的水平,如债务负担沉重无法再获得新的资金

支持。

4.政策和法律对某些产业的限制性发展,如林业采伐。

5.企业干脆安于现状。

今年华为公司的《华为人报》上曾发表一篇署名蒋平的文章:“我家位于湖北汉水之滨的马口镇。那里人口密集,个体私营企业较多,主要生产通信电缆,曾经多达三四十家,现在也还有一二十家,其中最大的产值也不过四五百万,绝大多数是作坊式的企业。从八十年代末到九十年代初走过一段兴起、辉煌、平淡的历程。期间很多老板发财致富拥有了几十万、上百万的家产,从此再无更大的追求,群体过上了快活日子。他们从来不考虑八十年代末九十年代初发财致富的因素能否使他们在九十年代后期乃至下个世纪初继续成功,也不会考虑新技术如光纤接入、无线接入对他们的严重影响,更不会考虑联合起来走规

模效益的路子。十年过去了,产品还是那个产品-电缆,厂房还是那个厂房-作坊。形势如夕阳西下,残留一抹余辉。”(14)

读来真是令人回味不已。

显然,以上两种形态都表明企业处于一种非成长状态。反过来说成长是必须具备一定条件的。比如,成长的动力,成长的空间,成长的能力和成长的战略。没有动力企业不求成长;没有发展空间和能力企业不能成长;没有正确的战略企业很难持久地成长。几个因素必须同时发生作用,而非成长状态也恰恰是由于缺乏其中任何一个或几个因素。尤其对

后进企业,受有限资源的限制和先进企业的挤压,其成长的空间和能力也是相对有限的。企业如欲成长只有尽全力在成长的战略上进行突破。

三. 成长

成长状态与维持状态的不同之处在于这一过程相对具有速度和持久性,这是我们要重

点讨论的问题,并且我们可以先把企业成长的状态进行一下分类。比如:

1 绝对成长:相对于企业自身的进步成长。

2 相对成长:相对于某个或某些参照企业的成长。

后者又包括相对于产业平均水平的成长、相对于产业内某些企业平均水平的成长和相对于目标企业的成长,这些都可看作赶超式成长。狭义地讲,我们只把相对于具有可比性的目标企业的成长称作赶超型成长。比如一个超市把赶超家乐福作为目标就属于这种情况。相反如果其目标广义地定为在营业收入上赶超某个其它行业的企业,就不是我们这

里要讨论的赶超概念了。

从不同角度看成长会有多种表现形式:

(一). 从资源与能力看成长

1. 财务指标

企业成长必然伴随一系列财务指标的提高,比如:资产的规模、净资产、销售额、市

场占有率、股票市值等。这也是企业成长的最终追求。但财务指标的增减有时会来源于许多偶然因素。比如整个行业的突然兴旺,或者企业可能发现了很有前途的细分市场,并

且初期也获得了可观的效益,但随着实力强大的对手蜂拥而至,或先进企业开发了兼容性的产品,盈利状况有可能很快回落。所以财务上的指标只能算作一种表象,尤其在短期内不一定可靠。

2. 价值链规模和水平

企业依靠价值链活动来实现企业的功能,即将输入转化成产品或服务以及再输出。因此成长的企业其价值链规模和形式会产生变化,如分解、扩大、延伸、改造甚至整体复制和重构。同时维持不断扩大规模的价值链活动还要求企业具有较强的无形资产,如制度和经验。换句话说,企业将在一个更大的规模上或者一个更高的平台上从事经营活动。

但盲目扩张的后果也会导致价值链规模和水平的上升,以此衡量企业的成长仍有不妥。

3. 声誉和品牌

从客户角度看,成长直接表现于企业在市场上声誉或品牌的提高。令人信服的质量﹑经常赞助公益事业﹑常见于新闻报道和强大的广告宣传声势都是企业日渐强大的重要标志。同时品牌是需要经常维护的,因此也只有不断成长的企业才有能力在较长的时间内维护一个品牌。

但声誉或品牌的形成是靠有目的宣传活动加上与之相符的产品或服务日积月累形成的,时间越久,品牌价值越高。某些企业也可以依靠现代媒体提供的可能性在短时间内以密集轰炸的方式使企业或产品家喻户晓。其实这只是提升了知名度,并不一定具有价值,更不代表了企业的真正成长。

4. 核心业务

通俗地讲,可以把企业的核心业务比作主战场,对这样的业务企业投入资源较多﹑期望较大,对企业发展影响也最重。故而,核心业务的开发和成长是企业成长的重要标志。常见的是企业四面出击,虽造成一时的繁荣,但资源却被广泛分散到各个领域,无法集中使用,使企业的进一步成长能力大打折扣。

对照波士顿业务分析矩阵,现金类业务是企业目前的主战场,对维持企业的正常运转甚至一定程度的成长具有重要的意义,但问题类业务和明星类业务是否成功与企业成长的关系也非常大,因为那是企业将来的主战场。企业在这类核心业务上如果不能有所突破,未来前景仍不容乐观。

5. 核心能力的状况

核心能力与保持竞争优势的持久性有关。如果在核心能力没有太多变化的情况下仍实现了企业成长,那么对成长的可靠性和持久性就要加以注意了。

我们可以从三个角度审视企业核心能力的成长:

1)偏离度:企业的核心能力与产业特点是更接近了,还是更偏离了?

2)深度:企业成长是否导致了核心能力水平的提高,独特性进一步增强?

3)广度: 企业成长是否导致了核心能力的范围扩展,涉及的环节越来越多?

6. 整体能力状况

企业核心能力迅速转化成在产品上的优势还有赖于协调的整体能力体系。根据木桶理论,整体能力的提高会受制于某些低能力水平的环节。所以某些环节的能力迅速上升并不会必然导致整体能力的提高。企业有必要再从以下方面审视企业的成长:

1)从各个环节上进行检验,哪些环节有了进步,如生产环节,技术开发环节等。

2)前向能力部分。

3)后向能力部分。

4)整体效率是否有了进一步提高,这可以从新产品开发和推向市场的成果加以检验。

5)整体能力的成长方向是否与产业特点更加匹配,比如产业是更需要某些复制能力还是更需要创新能力。

7. 竞争力

结合上述分析,综合审视企业在产业中相对于主要竞争对手的战略活动自由度是增强了还是减弱了。

(二). 从产业看成长

成长使企业有能力从事更多的业务,可能会跨越现有经营领域去寻求更大的发展,这时企业成长可分为:局限于产业内部某种产品细分市场,局限于产业内部但跨产品细分市场,以及跨产业成长。常见的形式有前向或后向一体化﹑水平多样化﹑同心多样化和综合多样化等。当然不论怎样跨越,实质都是通过变革或重新构造价值链活动,生产差别产品,进入差别市场。

1. 局限于产业内部某种产品细分市场

这类成长形式简单,专注于主营产品,追求规模经济和市场的统治地位,这往往是企业在发展初期为集中有限资源所采取的一个不得已的选择。但令人感兴趣的是有些企业在发展壮大之后仍然乐于固守自己的传统产业,不为其它的利润空间所动,最终获得了显著的成长。如可口可乐长期致力于饮品市场,狗不理包子则努力在包子这一品种上有所追求。此时企业产品从大类上讲非常单一,而在具体产品种类和服务形式上却是多样化的,如可口可乐不仅有可乐,还有雪碧等其它品种,而且包装和经营方式也多种多样;狗不理包子不仅在饭店内经营,也发展中式快餐和速冻食品。也许有人会对它们长期固守一个主业的做法感到奇怪,但道理实在是简单不过了:在它们拥有优势的细分市场还存在广阔的发展空间。以饮料业为例,97年全世界多数行业普遍增长较慢,而该行业利润却上升了34%,可口可乐更位居增幅榜首。 (15)

2. 局限于产业内部但跨产品细分市场

强大技术和资金的支持,其它细分市场的诱惑和较低的进入障碍,或者在原有市场内企业成长要面临较大的压力等原因,可能促使企业采用此种方式进行扩张。庞大的家电产业就存在多种产品细分市场,以彩电为例,长虹的生产能力要远远超过其它厂家,如果海尔仅在彩电这个细分市场中发展,那要成为中国家电产业的领先者就面临较大困难。一些食品厂商实际上也都生产多种饮品和食品。

3. 跨产业成长

支持这种跨越的原因与跨细分市场类似,只是难度更大。按波特的理论,企业首先要克服进入壁垒,接下来还会面对移动壁垒,即在另一个产业中,企业通常不会满足首先进入的战略位置。

跨产业成长有一个跨越幅度问题。有些产业之间存在某种关联性,比如快艇和汽车行业都需要马力强劲和省油的发动机。有些产业之间则基本无联系,如食品业和房地产业。关联性可使公司通过分享已有价值链活动克服进入障碍,共享优势。

现时海尔和海信电视,以及许多其它传统的家电企业,正纷纷进入计算机产业,或者叫信息产业。传统讲这是两个不同的产业,但也许今后电脑将是最基本的家电产品。集成电路﹑数字技术﹑显示技术﹑大规模流水生产技术等都是具有关联性的核心技术。

(三). 从地域看成长

企业一般是先尽可能占领本地市场,然后伺机进入相邻地区市场﹑全国市场甚至世界市场。当然也可能颠倒其中的某些次序,比如先去国外再回国内,这要看产品特色或企业情况而定。如一些专营出口的企业,产品先主要供应国外,后由于某些原因也开始涉足国内市场,如厦华电子。高级时装企业不论在哪里生产,都必须考虑进军重点城市,因那里存在最大的客户群体和最新的行业信息。

某些学者把地区成长方式分成几类,如波及式﹑落差式﹑攀高式﹑见缝插针式等。但不论形式怎样,实质都是通过分解﹑延伸﹑扩大甚至整体复制价值链,不断开发异地市场,

追求企业成长。如将零部件生产基地设在原材料产地,将组装基地及销售部门设在主要市场,将科研基地设在科研单位集中的地区等,以便最有效地接近市场,或利用当地的优势资源。

如果说跨产业成长还是企业可以选择的话,即某种程度上企业可以自己决定是否有必要进行跨产业成长,那么跨地域成长几乎是一种必须的选择。除非原材料限制,一般情况下现代技术的进步已使大规模生产变得相对容易,相对于消费,生产会很快变得过剩,较小容量的市场很快变得饱和。企业实际处在寻找市场-扩大生产能力-再寻找更大市场-再扩大生产能力的循环之中。NOKIA 如果仅局限于芬兰,肯定不会有今天的成就。

天津桂发祥集团是著名的小吃(麻花)生产企业,在天津市内有300余个营销网点。但直到1998年才走出去在北京建立营销网络。1999年上半年又在成都﹑重庆建立了三家连锁店。公司战略开始转向以实现品牌优势延伸为目标,大力开拓外部市场,结果1999年1至6月产值收入6008万元,同比增长37.5%,战略效果非常明显。(16)

四. 成长的审视

1. 成长的本质和表现

通过从不同角度审视成长现象实际揭示出了成长的各种表现,一般可分成:

1) 外在表现:包括财务指标,价值链的规模和水平,品牌和声誉,核心业务状况以及产业区间和地域区间的变化等,一般表现为经营规模和经营领域的扩大.

2) 内在表现: 关键资源的变化, 以核心能力为基础的整体能力的变化以及反映在竞争力上的变化等,这应是企业成长的本质表现.而所以称其为本质表现原因在于:第一,这种成长是其它企业仅仅依靠短期内大规模资源投入也难以做到或予以打压的;第二,这种成长还有能力支持企业今后更大规模和更长时期的进一步发展.

3) 最终表现: 财务指标的变化。

2. 成长的途径

成长的表现实际指明了两种成长的途径:注重资源能力提升和注重资源规模扩张。当然对于某些遇到麻烦的大企业,缩小规模可能更有助于成长。我们这里说的是通常情况,特别是针对许多中小企业。

图1-2 成长的途径

来源:本项研究

极端地看,企业可以在资源规模不扩大的情况下通过资源能力提升而成长,也可以在资源能力不提高的情况下进行规模扩张式的成长。但通常成长应是这两种途径共同作用的结果,而且不论成长过程多么复杂,理论上都可以将过程持续划小到能区分出这两种途径。而体现在成长的表现方面,可以推断:途径1-2代表了企业首先注重内在成长, 途径A-B 则代表了企业首先追求外在成长。

一般来讲,在某个战略决策的时点上,企业可针对当时自身状况、产业特点和竞争对手的情况采用相应的成长途径。但对于立志实现赶超型成长的后进企业,在成长初期选择的余地就不是很大了,或者说只能侧重于1-2途径,这是由这种成长的参与主体的特性和过程特点决定的。现时告诉我们,企业往往可以迅速举债投资扩大规模,也可以短期内迅速扩大市场份额,但如果自身不强大到足以能有效抵御随之而来的一系列来自强劲对手的有力反击,成长就不会持久,也就无法形成赶超式的成长。这种成长必须体现在更深的层次上,也就是某些先进企业凭短期资源投入无法得到的一些独特能力的成长上。

到此我们通过分析企业的两种非成长状态探明了企业成长的一些必要条件;通过分析企业的成长状态知道了企业成长的本质﹑表现和途径,以及所面临的一些问题。接下来将分析一下赶超型成长和一般的成长相比又有哪些特点。

五. 赶超型成长

前文已提到,赶超型成长是企业的一种特殊的进化形态,它要求后进企业能以超过先进企业的速度持续成长,否则无法实现赶超的进程。与一般的成长状态相比,其独特之处在于:

1.成长的主动性。这表现在两个方面,一是强烈的目标导向,企业主动设定具有挑战性的成长目标。二是主动追求成长的速度。虽然先进企业的急剧衰落可能导致其生存状况甚至不如后进企业,但此时后进企业超越先进企业的现象不是我们的研究内容,这带有较大的偶然性。我们要研究的是后进企业以超过先进企业的速度成长并最终领先的过程。这是一种不满足于现状的非常主动的行为,有明显的目标导向和对成长速度的关注,也唯如此才能体现人为战略的作用与价值。

2.参与主体的不平等性。单从字面上理解赶超就是由相对落后到相对领先的进步过程。参与其中的主体之一是赶超者,一般是某个后进企业,而另一个主体是被赶超者,一家或多家比其强大的企业。很明显,参与主体的这种特殊性决定了在赶超初期双方力量是有差距的,甚至可能非常悬殊,竞争地位也是不平等的,这构成了赶超型成长要面临的首要问题:即企业如何在非常落后的情况下开始这特殊的赶超历程?如何巧妙避开强大竞争对手的可能反击,维持成长的持久性?比如能否使先进企业对后进企业的成长要么无暇顾及,要么不必注意?

3.目标的相对稳定性。对于后进企业来讲, 在成长的过程中不排除偶尔可能偏离主方向,但从长期看,要实现的不是随机应变式的漫无目的的一般性成长,而是方向性极其明确的成长过程。所以赶超型成长可以看作是一种标杆式的成长:领先者树立起了一个标杆,后进企业全力以赴,目标集中:要么超越这个标杆,要么设法去建立新的标杆。同时,目标的稳定性还是一种客观要求。后进企业与先进企业的普遍差距表明赶超的过程绝不是一蹴而就的,相反却需要较长的时间和持续的努力来不断缩小竞争差距。频繁地变动目标,不仅意味着风险性可能加大,也意味着缩小差距过程的一再中断,必定会延长赶超的进程。

4.目标-资源的不平衡性。强烈的目标导向决定了赶超型成长不是一种保守的量力而行式的成长方式,而是明确地要赶超相对强大的竞争对手.这个奋斗目标必然会超越后进企业资源和能力的限制。后进企业如果只根据自身实力决定成长方向可能永远也赶不上先进企业。所以如何更好地发挥资源效力和借用外部力量克服资源短缺将是赶超型成长战略必须予以关注的。

5.参与主体的可比性。虽然起点可能不同,但双方最终要在同一个产业内或同一个地域市场上进行正面交锋并决出胜负,也就是说迟早要面对相同的顾客群体,产品是相似的或具有极强的可替代性,能满足顾客类似的需求,否则研究的意义就不大。比如在天津,家乐福的营业额可能超过可口可乐,但我们无法说前者相对于后者实现了赶超式的成长,因为双方完全处于不同的竞争环境之中,在战略上没有可比的基础。相反,天津汽

车有一天可能超过上海汽车,红高粱可能在中国市场上超越麦当劳,这时赶超的意义就非常强了。

运用这种可比性我们可以归纳一下参与主体可能具有的一些共性特征,比如:

1)完全相同的产品或服务方式,如都生产某一种电子产品,都属于航空快递业,都是超市经营,或属于酒店业。

2)最终面临几乎相同的顾客群体:如都属于中国市场或亚洲市场。所以不必去比较一家局限于中国市场的企业和一家仅在美国经营的企业谁赶超了谁,我们完全可以发现足够多的就在身边的对手。

有一种特殊的局部赶超现象。比如,海尔是一家综合性的家电制造商,产品种类较多。它每涉足一个新的家电细分市场,几乎都面临如何赶超此细分市场中先进企业的问题,尽管在总体实力上海尔已经强于该企业。同样,某个后起的家电厂商也不可能一下子在所有方面超越海尔。它可能会选择洗衣机或洗碗机或者选择在天津市场上超越海尔。而且一旦成功,我们可以说这个后进企业在特定的细分市场上赶超了海尔,虽然总体上它仍然无法面对海尔。

再有一种特殊的赶超现象就是后进企业在先进企业的势力范围中成功崛起,而先进企业却坐失良机,甚至先进企业最终也没有生产此种产品。例如爱多冲破这么多家电企业的包围而在VCD行业迅速崛起,实际上是超越了众多的家电大企业,因为凭它们的实力完全有能力进入这个细分市场并占尽优势。微软超越IBM也有同工之效。

6.赶超的阶段性。回顾众多企业的赶超历程,并在对成长的本质进行分析之后,我们可以肯定赶超型成长不在于短期的竞争胜负,也不在于一地市场份额的增减,而是一个意味深长的过程。据此我们将赶超过程分成三个阶段:蓄势阶段﹑超越阶段﹑巩固阶段。

其中蓄势阶段往往不引人注目,也没有直接的交锋,因为此时后进企业甚至不具备参与竞争的资格,但企业却在此阶段渐渐积蓄竞争优势;超越阶段由在局部开始与先进企业发生冲突直至全面争夺市场并一举击败先进企业,这时企业往往会有一个加速成长的过程;巩固阶段是进一步巩固竞争优势并确认赶超有效的一个过程,目的是排除一些偶然因素的影响。这种阶段性过程体现了赶超型成长是一个持续时间较长的逐步构建和增强企业竞争力的过程,基本上可分为:

1)阶段1: 针对可能的成长空间,在满足顾客需要方面初步具备竞争力和局部优势。

2)阶段2: 追求市场份额, 实现规模经济,解决低成本问题,因为对多数行业长期看最终还必须在低成本上做文章。

3)阶段3: 全面具备竞争力,实现并巩固总体优势。

从这个角度讲,赶超型成长与快速成长还是有显著区别的。第一,它更多的是一个相对概念,即赶超者必须以比先进企业更快的速度成长;第二,赶超型成长并非总是快速成长,但在某个阶段确实必须而且也能够快速成长。

对后进企业来说这个阶段顺序是不可逾越的,特别是竞争力的构造应优先于对规模经济和市场份额的追求,因为先进企业完全可以牺牲短期利益而在规模和价格上与追赶者进行殊死拼争。至于某个阶段的长短则视后进企业与先进企业的差距而定。比如目标设定的可行性越大, 蓄势阶段可能越短,反之越长。

一个产业中会有很多的企业以及由这些企业组成的不同水平的战略集团。这里就存在一个如何选定目标企业的问题。我们总不能指望天津汽车在5年内赶上通用或丰田,但是如果努力的话,也许能在利润水平或产销量上成为中国的头号汽车企业。

可行性来自于后进企业能否在自身资源与达成目标所需的关键资源之间建立连接,换句话说经过努力是否在一定时间内有希望达成。比如,天津汽车要超越通用汽车,所需的关键性资源就太多,如强大的科研力量﹑价值链规模和水平﹑长期积累的学习曲线﹑世界声誉等等。凭天津汽车现有的实力需要多长时间才能拥有这些关键资源还很难说。相

反,现时丰田汽车和本田汽车要建立这种连接就存在一定可能性,因为它们与通用的最大差距就在于产量规模这个环节,对其余的关键性资源它们均不太逊色。

劝业场超市要想赶上天津家乐福也是一个非常可行的目标。超市经营的关键在于先进的配货体系和日常的店面管理,而劝业场在这两方面都具备很强的实力,所面临的就是如何再上一个台阶的问题,因此蓄势阶段就可能很短。

7.成长的高风险性。由于赶超型成长不是一种简单的量力而行式的成长方式,也不是一场势均力敌的对手之间的一般较量,再加上赶超者必定会为追求成长的速度而

采用快速扩张方式,势必不断造成目标与资源之间以及资源与资源之间的不平衡状态。

比如开辟众多的战场导致资金或有经验的人力资源急剧短缺。当这种资源间的不平衡达到一定程度,而企业又缺乏有效的平衡手段或控制措施时,往往会给企业带来灾难性的影响。这种风险与企业安分守己时所面临的风险有很大的不同。后者主要是来自于市场的固有风险。而前者不仅有这种固有风险,还有自身主动行为而引发的新的风险。如:

1) 可能的决策冒进。

2) 来自于先进企业的本来不准备进行的更猛烈的进攻。波特对竞争者的反击就十分重视。他认为多数产业领导者对其产业投入较深,而且拥有对挑战者进行持久抗击的能

力。进攻者面临的任务极具风险,令人生畏。(17)

3) 快速扩张所导致的较具风险的财务结构。

4) 组织结构和人力资源的严重失调等等。

所以,当成长的目标基本确定后,战略上要对成长的资源基础和成长速度的调控予以高度重视。

备注:

(1)《竞争优势》, M.波特,1997华夏出版社, P37

(2)《企业万能-面向企业能力理论》, 丹麦N.J.福斯, K.克努森,1998东北财经大学出版社,P80

(3)同(2),P81

(4)同(2),P84

(5)《超优势竞争》,台湾远流出版社

(6)《参考消息》,1999年8月8日,题:“新经济指数-了解美国经济的变革”

(7)《参考消息》,1999年9月23日,题:“我是如何改造国际商用机器公司的”(下)

(8)《今晚报》,1999年9月28日,题:“优秀经营者知多少”

(9)《今晚报》,1999年8月16日,题:“美铱星申请破产”

(10)《中国经营报》,1999年4月20日,题:“访清华紫光总裁张本正”

(11)《参考消息》,1999年9月22日,题:“我是如何改造国际商用机器公司的”(上)

(12)台湾《经济日报》,1999年7月27日,题:“大宇危机可能引发第二次金融风暴”

(13)《华为人报》,1999年7月1日,题:“企业不可穿上‘红舞鞋’”

(14)《华为人报》,1999年4月26日,题:“言志已筹便无志”

(15)《参考消息》,1999年7月29日,题:“财富评出全球500大公司”

(16)《今晚报》,1999年8月11日,题:“桂发祥麻花结硕果”

(17)同(1),P519

第二章赶超型成长战略

为实现赶超式的成长,后进企业必须在一个竞争的环境中,在存在竞争差距的情况下以快于先进企业的速度持续发展,这一章将分析如何从战略的角度来巧妙规划成长的过

程。

第一节.企业成长的条件

前文总结过,除一些偶然因素外,成长是有一定条件的, 如成长的动力、成长的空间、成长的能力和成长的战略,下面先展开分析一下这几个要素对赶超型成长的意义。

图2-1 成长的条件

来源: 本项研究

一. 成长的动力

成长的动力是企业主动追求成长的基本前提,它通常来自以下几个方面:

1.企业的使命感

企业的使命感是由企业历史、经理人抱负、企业文化和员工的认同等因素共同造就的,它在最深的层面上促使企业追求快速成长,是一种精神上的激励因素。前面曾摘录了

《华为人报》上蒋平同志写的一篇文章,讲述了马口镇上从事通信电缆生产的“企业家们”小富即安的令人深思的现象。作者接下来又写到: “而在另一个地方-深圳特区,十年过去了,华为从一家小企业成为产值近亿元的高科技企业。前者日薄西山,后者日出东海,对比是悬殊的。原因何在?这难道仅仅是特区与内地的差异造成的吗?一言以蔽之:人和人就是不一样。华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想,成为世界级的企业,成为一流的设备供应商”。(1)

2.外界的压力

美国第一大相容芯片制造企业超微公司的总裁普微特说: “在今天,你不只是在和自己竞赛,或只与国内的企业竞争,世界各地都有跃跃欲试的敌手,随时向你挑战”。他的口号是: “创新,要不然就死。” (2)

《财富》500强之一的强生董事长拉森说的更直接: “是否存在这样的行业,目前我们有一席之地,而五年以后我们就再无立足之地了?答案是肯定的。”(3)

落后的企业通常面临较大的竞争压力,但不断成熟和进步的企业实际也是在把自己推

向更高层次的竞争,只是内外压力的含义已有了深刻变化,逼迫企业不断地寻找新的增长点,来巩固现有的地位。否则已建立起来的大规模的复制能力将成为难以负担的沉重包袱。当然外界的压力还有其它一些因素,如政府的强制性成长计划、来自股东和债务人

的强大压力等。

3.利益驱动

一整套良好的激励制度也是促使企业成长的重要动力,毕竟绝大多数员工投身于一家企业还是有物质上要求的。而企业一切涉及竞争力的因素如技术、产品、管理水平、人力资源等,最核心的还是“人”。人一旦受到有效激励,就会加倍努力地工作。当企业拥有完善公平的奖励机制时,这种努力就会形成一股巨大的合力,使企业的各种潜力资源得以充分发挥。这时只要方向正确,企业就会获得应有的进步。

长期受制于先进企业往往使后进企业缺少这种动力,战略也不得不对此有所涉及。可喜的是在我国随着市场经济的发展、现代企业制度的建立和职业经理阶层的形成,正在逐步深入地解决上述问题,目标驱动、利益驱动、压力驱动都已构成对大部分企业成长的有效动力。

二. 成长的空间

先进企业通常会不断追求更高的市场份额,一再挤压后进企业的生存空间,为避免硬碰硬竞争,后进企业只有三种选择:被迫退让、尽力维持现状和发现创造新的战略成长空间。当然对赶超型成长最终只能选择最后一种方式。

企业的战略成长空间应具有以下几个条件:

第一,是根本可行的。企业通过一定的努力可以有效克服进入壁垒并以可行的成本很快构筑适合此发展空间的资源及能力体系,能具备一定的竞争力。

第二,是广阔和持久的,能为后进企业提供足够的战略纵深。比如不会很快被替代;符合产业的升级方向,能指引企业技术进步而非倒退;以及能引发强烈和持续的需求拉动。现在回过头看,长虹、海尔、小天鹅等企业的成功,首先得益于将产品定位于稳定和高速增长的家电行业,并通过一系列战略行动紧紧抓住了大规模的增长需求。

第三,竞争环境适度。比如存在适当数目的战略集团,而战略离散程度又较大;尽可能不过早对先进企业的优势形成威胁,使其对后进企业的适度成长不必在意;存在适当的进入壁垒,防止引来大批蜂拥而至的新竞争者等。旭日升集团选择发展冰茶饮品作为进入饮料产业的突破口,爱多首先进军VCD,初期都为自己赢得了较低烈度的竞争环境。

三. 成长的能力

如果说成长的动力使企业具备了万丈雄心,成长的空间又提供了广阔天地,那么企业的能力基础就对成长过程施加了客观的限制,特别是白手起家的企业更需要一些基本的启动资源。前文已说毕竟我们不能指望天津汽车能在5年内赶超通用或大众,也不能设想长虹很快就超越索尼。而急剧衰落的企业,面对再好的成长机会也已无能为力。

因此即使有很好的成长机会,如果企业没有财力去投资,没有专业能力去掌握需要的技术,机会对企业就没有任何意义。能力决定了企业获得这些机会的优先次序,也从根本上限制了企业的战略选择。

以前文提到的企业前向和后向能力为例:企业单纯具备前向能力将极不适应一个成熟的产业,因为产品过剩已是普遍现象;单纯具备后向能力也不利于企业充分利用一个新兴产业所带来的发展契机,或者辛辛苦苦开发的技术或市场被他人利用而自己却一无所获。

四. 成长的战略

IBM拥有几十万员工,不乏优秀人才和尖端技术,但在1992-1993年间,面对迅猛发展的信息产业,却出现累计78亿美元的亏损,那极可能是发展战略出了毛病。(4)因此,说战略是企业生死攸关的大问题绝不为过,它决定了企业是只能在拥挤的道路上艰难前行还是步上发展的快车道,甚至走向相反的道路。

所以赶超型成长战略的关键是能让企业以多快的速度成长多久。但与一般企业不同的是,后进企业面临的问题往往是综合性的,战略不得不还要涉及成长的其它条件,如:

●可能长期士气低落,已无成长动力。

●竞争对手已封杀了成长空间。

●没有足够能力突破成长障碍,实现快速发展。

赶超型成长战略必须能有效地解决上述问题。否则,不解决成长的空间问题,很难鼓舞士气和找到出路;单靠正常的自身积累,很难实现超常发展;没有一定的能力,就难于克服各种成长障碍。因此企业的战略谋划,一方面要集中于开辟成长的空间和尽快改善资源和能力条件,一方面要在资源与能力的组合方式和使用方向上多做文章。比如与先进企业相比,后进企业最好是要么去做不同的事,要么就以更好的方式去做同样的事。

第二节相关的竞争战略理论

赶超型成长一般都是从赶超者和被赶超者力量相差非常悬殊时就开始的,这迫使后进企业在与强者对话时不能单凭力量的较量,而更多的是凭借智慧。这种智慧体现在始终从战略的高度来谋划成长的过程。一种典型的也是最简单的战略是, 资源弱小的日本企业从不与领先者进行正面较量而是较多地采用迂回战。

当然不论有怎样的成长战略,后进企业永远无法脱离竞争的环境,竞争既给企业带来机会,也会产生各种威胁,成长的过程就是在竞争中不断取得胜利的过程。所以成长战略在本质上应该还是属于竞争战略,只是从总体上看带有一定的隐蔽性、深刻性和进攻性。这样前人关于竞争战略的研究成果将为我们提供若干理论基础。

一. 基于产业结构的竞争战略

在整个80年代,波特的《竞争战略》对战略思考产生了强烈影响。他认为形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境相联系。在决定市场盈利性和竞争强度方面, 产业结构起着重要作用,强烈地影响竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。(5)有五种作用力(来自供方和需方,替代品,潜在进入者和业内竞争者)会对一个产业施加影响。如果它们非常强大,没有一个公司可以获取超额利润,而在作用低的产业,获取高额利润则不足为奇。另外就是企业在产业中的位置,不论产业平均盈利水平如何,总有一些企业比其它企业获利更多,这源于企业在产业内居于特殊的战略集团。因此战略的目的在于在产业内进行最佳定位,根据自己的强项和弱项对作用力施加影响,改善或削弱产业的吸引力,改变竞争规则,使战略变革产生最大影响。可使用的三种基本战略是:全面成本领先﹑歧义化和目标集聚。选择的基点在于最佳地利用本公司的优势并且最不利于竞争对手。

至于对产业领导者的进攻,波特认为最基本的原则是:无论挑战者具有怎样的资源和实力,绝不要采用模仿战略从正面进攻。(6)另外还要具备三个条件:拥有可持久的竞争优势﹑其它活动相似和领导者报复的障碍。满足这三个条件的困难主要在于领导者的战略及其进攻性而定。如果领导者采用“夹在中间”战略,挑战者只需全力执行低成本或歧义化战略即可赢得优势。但如果领导者正咄咄逼人地追求低成本或歧义化, 挑战者只能去构想巨大的战略创新。(7)

波特同时建议了三种进攻领导者的路线: (8)

1.重构造: 挑战者革新价值链的活动方式或革新整个价值链结构。重新构造的价值活动越多,挑战者相对领导者的竞争优势能持久的可能性就越大。

2.重界定:挑战者重新界定其相对领导者的竞争景框,如目标进一步集聚,整合或退出整合,地域市场重界定以及采用横向战略。

3. 纯投入:挑战者通过更优势的资源和更强烈的投资愿望获得市场地位,从中发展竞争优势。如果领导者规模小且资金不足,这种方式最易成功,反之如果领导者实力强大并极深地投入其所在产业,这种进攻方式通常会极具风险。(9)

为克服挑战者的资源劣势,波特建议了两种方法:联合及收购,并一再强调了防止领导者报复的重要性。(10)

二. 基于资源和能力的竞争战略

最近10年,资源和能力在企业成长理论中倍受青睐。其实早在1982年尼尔森和温特(NELSON,R.R.和WINTER,S.G.)就合作出版了《经济变革成长论》,明确肯定了企业经营战略中能力观的重要意义。书中甚至不再依据规模对企业分类,而是赋予拥有不同智力资本的企业不同的类别名称。(11) 两年后,沃纳菲尔特(WERNERFELT,B.)又发表了《企业资源基础理论》这一80年代最具影响的有关企业资源的文章。随后潘罗斯(PENROSE)和巴尼(BARNEY)等一大批研究人员也加入了这一行列。1990年PRAHALAD和HAMEL在《哈佛商业评论》发表了《公司核心能力》一文,使对这一理论的研究达到高潮并引发了一系列具有划时代意义论文的相继发表。 (12)

其实这种理论的兴起有一些客观原因,如回归主业正成为众多企业的明智选择,以及对企业内因在竞争优势中的作用的再认识,如日本的生产方式。再有就是实证研究揭示出产业中长期利润的分散程度比产业间要大三至五倍,最重要的超额利润来自于企业的特殊性而非产业的不同。 (13)

该理论的主要观点可概括为:

1.企业在本质上是一个能力体系,企业的范围可以用能力界定。企业的能力储备参与决定企业的经营范围,特别是多角化经营的广度和深度。

2.企业的效率差异可产生收益。积累、保持和运用能力开拓市场是企业长期竞争优势的决定因素。如果企业无法有效复制或仿制出优势企业产生特殊能力的源泉,各企业间具有的收入差异化将永远保持下去。

3.企业能力理论是一种动力机制理论,即企业竞争优势的形成、巩固、创新、变革与企业能力的形成、维持和废弃密切相关。

4.战略理论的实质是企业的竞争位势由一系列独具特色的资源及其相互关系决定。一般管理的任务是随着时间、竞争力和各种变化对它们价格的影响适时调整和更新这些资源及其相互关系。 (14)

与波特几乎完全将企业竞争优势归因于市场力量不同,资源/能力理论认为市场不均恒状态是正常现象。公司之间的差异主要在于具有不同的历史、不同的人力和非人力资产。行业将表现出这样的特点:即有的公司拥有某些要素,这些要素是获得可观利润的关键,而能够获得超平均水平利润的公司,其能力最接近于行业关键的战略要素的需要。因而企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性作用,核心能力、资源和知识的积累是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键性因素。因此企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势。

巴尼还进一步提出了成为优势资源的五个条件。(15)

1.必须是有价值的。

2.必须是稀缺的。

3.必须是不能完全被仿制的。

4.其它资源无法替代。

5.以低于其价值的价格为企业所得。

根据上述原理,对于资源贫乏的弱小企业,战略的关键应集中于如何建立起资源和能力优势并予以充分发挥。可使用的方法包括:

1.企业可以首先建立极强的仿制能力,在领先企业的保护伞下提高自身能力。

2.在企业内部迅速积累关键资源,可用方式包括内部积累和引进吸收。

3.注意避免那些能阻碍优势能力发挥作用的劣势能力的不良影响。

4.将优势能力尽可能应用到领先企业竞争优势不牢靠和容易打破的领域中。

公司成长战略

公司成长战略——聚集资源优势的举措 【本讲重点】 资源是利润的基础 资源的三个构成 聚集优势资源的公司目标 聚集优势资源的五个战略方向 资源是利润的基础 每个企业都希望能够持续地获得赢利，获得超过平均利润率的利润。那么，企业怎样才能获得持续的赢利呢？有人说靠产品，可是好产品的基础是什么呢？ 【管理名言】 激水之疾，至于漂石者，势也。 ——《孙子〃势篇》 有人说靠策略，出奇制胜，可是拿什么来实现策略呢？ 有人说靠顾客，忠诚的顾客，可是顾客为什么要忠诚于你呢？有人说靠核心能力，可是能力又从哪里来呢？ 有人说靠价值创造，可是用什么来创造价值呢？ 有人说靠组织创新，可是组织创新又靠什么成功呢？属于什么性质的问题呢？ 【案例】 迪斯尼公司的强大资源优势 1923年，迪斯尼兄弟二人用借来的500美元创办了沃特〃迪斯尼公司。经过近80年的发展，迪斯尼已经从单纯的卡通片制造厂发展成为誉满全球的多业务的娱乐公司。迪斯尼的成功靠的是它的多年积累的强大资源优势。这些资源有：迪斯尼主题公园、迪斯尼主题度假胜地、迪斯尼品牌、制作新影片的能力等等。 所以，我们说，物质第一性，企业获得持续赢利性的基础是资源，或优势资源、有价资源、核心资源。

资源的三个构成 要想知道优势资源都是什么，我们先来看资源。 ■有形资产，它是唯一可以在公司资产负债表上能够体现的资产，包括：房地产、生产设备、原材料等。标准化了的有形资产，如设备，很难构成竞争优势。而迪斯尼乐园、迪斯尼电影制片厂、迪斯尼度假胜地等，它们是迪斯尼竞争优势的重要基础。 ■无形资产，包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标，以及各种日积月累的知识和经验。无形资产在使用中不会被消耗，相反，正确地运用还会升值。所以，企业多元经营往往是以无形资产为扩张基础的。无形资产往往是公司竞争优势的基础。迪斯尼的最重要的无形资产便是迪斯尼的品牌、米老鼠和唐老鸭的形象。 ■人力资源和组织能力，是资产与管理因素的现实的、复杂的结合。其指标有：更快、更敏捷、更高的质量等。它可以体现在精益制造、高质量生产、对市场的快速反应等方面。迪斯尼认为，合作精神和能力是它们取胜的重要的组织能力。 聚集优势资源的公司目标 企业应该有什么样的资源目标？ 资源要有用——能够更好地满足需求 一种优势资源必须是能够以顾客愿意支付的价格来满足顾客的需求。企业必须不断地评估其资源对当

成长型企业战略阶段的规划

战略是方向性问题，对企业发展的影响是不言而喻的。中小企业的战略来自于对市场竞争之现状与企业自身的考量后产生的。前面我们讲过，中小企业的市场竞争是有其特点的：市场竞争在地理上发生在经济发展极不平衡、幅员辽阔的中国；对手实力异常强大；中小企业实力极其弱小。在战场上，战争指挥官要取得战争的胜利，就需要对敌方的指挥官、人数、士气、装备等情况及总体情况了解清楚，然后对比己方情况，同时，了解战争所处的地理、环境等要素，这些工作做完以后，才会有比较大的把握打赢。孙子的“知己知彼，百战不殆”就是这个道理。同样的，中小企业在残酷的市场竞争中要做到保存自己、发展自己，壮大自己，就需要做好以下工作，从而制定出可行的战略： 1、市场调查。没有调查就没有发言权，这是任何竞争，包括战争在内的真理。在市场竞争中，企业正确的部署和计划来源于正确的决心（决定），正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于必要的和周全的调查。我们的中小企业在制定自己的战略前，需要花大力气对市场现状、竞争对手进行调查，收集这方面的资料，并用专业手段对收集来的资料和信息进行去粗取精、去伪存真，由此及彼，由表及里的整理、消化，从而得出符合客观实际的、准确的结论； 2、正确、全面地评估自己。知己而疏于知彼会犯错误，同样，知彼而疏于知己也会犯大错误。可能很多人认为：怎么可能不了解自己？是的，很多企业的领导者对自己的企业并没有了解透彻。有些人认为自己的企业不比行业领导者差多少，如对自己的产品抱着“自己的孩子咋看咋漂亮”的不当偏见；相反的，有些人认为自己的企业各方面都难以和领导品牌相媲美，过度自卑，怎么看都是丑小鸭。以上两种都是没有对自身审视透彻，都没有实事求是地看待自己，这是要不得的。 3、消费者研究。消费者研究包括对行业内消费者层次进行分类，并对各层次消费者进行诸如：地理、收入、年龄、职业、购买关键考虑因素等进行研究。这里我们需要强调的是，在企业定位完成后，我们要着重对与企业定位相匹配的消费者进行更加深入的观察和研究。 我们前面论证过，中小企业由于受制于自己的实力带来的生存环境的恶劣，它们的市场竞争战略需要分阶段进行执行，包括战略防御阶段、战略相持阶段、战略反攻阶段、战略进攻阶段。企业在各个阶段中因为形势、实力对比在发生着不同的变换，所以各阶段我们采用的战术也会不一样，在战略防御阶段和战略相持阶段，我们都需要集中优势兵力（人力、资源）进行防御中的进攻战术，同时以在局部市场（地理上，或某类消费者）战胜竞争对手，占有局部市场的多数份额的“运动战”（局部歼灭性战术），和在局部市场与竞争对手并驾齐驱，紧随其后并对其虎视眈眈的“游击战”（局部部分歼灭性及部分消耗性战术），在战略反攻阶段及战略进攻阶段，我们的中小企业已经顺利地成长起来了，在实力上与竞争对手旗鼓相当，但竞争气势如虹，可以与竞争对手正面一决高下。这时我们可以采用大规模的，全国性的市场进攻战术，向竞争对手进行全方位的市场攻势（“堡垒战”、“阵地战”）。 关于中小企业在战略各个阶段中需要注意的几个问题：主动性、灵活性、计划性。 我们知道市场竞争是竞争双方产品、技术、、资金资源、渠道资源等等方面的竞争，这些是客观条件，除这些以外，还有主观的竞争的策划，市场策划人员就是以客观条件为基础进行策划的，不寄希望于超过企业客观实际条件的策划方案获得成功，这是不可能达到的，但，优秀的策划人员可以在客观实际条件这个为基础组成的舞台上不断导演出精彩的大戏。主动性、灵活性、计划性是优秀策划师、优秀中小企业获得成功的法宝。 主动性：主动性指的是我们中小企业在整个市场竞争中，要善于主动出击，不能被竞争对手牵着鼻子走。然而，主动与被动是绝对优势和绝对劣势的结果，中小企业只有取得了优势，才能在市场竞争中掌握到主动权，处于绝对劣势态势下的中小企业如何争取到主动呢？局部优劣势转换，即：集中优势“兵力”，在局部获得绝对的竞争优势。 灵活性：我们不强求战争中的常胜将军一样，我们不强求市场竞争中的无往不胜将军，我们只需要战略胜利的将军，要达到市场竞争的战略胜利，在于竞争中各策划案策划及执行之妙，即：策划方案对企业资源运用的灵活性。 计划性：凡是预则立，不预则废。在市场竞争中，虽然主动性和灵活性非常重要，但主动性和灵活性不是盲动，计划性能够将主动性与灵活性规律化、目标化。但市场竞争现实是多变

企业成长战略研究的三种理论基础观

企业成长战略研究的三种理论基础观 引言 当前,中国正处于经济转型的关键阶段,作为全球最大的新兴经济体,中国的转型吸引了全世界的目光。 中国企业作为经济转型与践行中国梦的重要微观载体,其成长也得到了社会各界的广泛关注。在转型经济独特情境下,中国企业成长战略的选择和理论解释是否也具备足够的独特性?这是一个富含理论与实践价值的问题。 企业究竟是如何选择成长战略、如何成长起来的,是企业战略管理理论关注的永恒焦点。目前,在企业成长战略的选择方面,西方理论界已经发展出三种不同的理论视角———基于企业外部环境的产业基础观(IO)、聚焦企业内部资源能力的资源基础观(RBV)以及关注制度情境的制度基础观(IBV)。其中,IO主张企业成长的外生性,强调企业外部环境,尤其是企业所在产业结构特征对企业成长战略的选择具有决定性作用,并认为企业成长或竞争优势主要来源于产业的吸引力[1]。RBV则强调企业成长的内生性,认为虽然市场结构、产业基础等外部因素确实会对企业成长产生影响,但它们并非决定性因素。企业内部异质性资源与能力才是企业成长与竞争优势的重要来源[2,3]。近年来,随着新兴经济体制度变革和社会转型的深入,制度因素对企业成长的影响逐渐为学者们关注,IBV也因此逐渐形成。

IBV认为,制度并非企业战略分析的背景条件,而是企业成长战略选择的决定性因素[4]。相关研究发现,IBV更适于解释转型经济情境下的企业战略行为,其已成为探究新兴经济体中企业战略选择的第三根支柱[5]。 以上三种理论视角或多或少在一定程度上解释了企业成长战略的选择。然而,单一理论视角的研究往往忽略了其它理论视角因素的影响———甚至是至关重要的影响,结果造成必要条件变量的缺失以及战略管理理论与实践的背离。事实上,国外大量研究已经表明,单一理论视角严重削弱了理论对企业管理实践的指导意义[6]。因此,学者们呼吁从整合的理论视角研究企业成长战略的选择问题,以为企业战略管理理论与实践的发展提供重要支持。然而,这三种理论视角中哪种理论视角更具解释力?它们之间是否存在内在联系机制?如何整合才能更好地解释中国企业战略管理实践?中国转型期的独特情境对于三种理论视角的有效整合是否存在影响?企业又该选择怎样的成长战略?这些都是中国企业战略管理理论与实践需要深入思考并加以解决的重大问题,也是本文研究的重点与意义所在。 1研究设计与说明 1.1样本和数据 本文研究对象是中国企业,主要研究问题是三种理论视角对企业成长战略选择的解释力,因而本文仅检索中文文献,并按照如下方法和步骤构建样本文献库:①选取中国社会科学引文索引数据库

参考：某建筑企业发展战略研究

南京建发企业发展战略研究（上） 夏进 第一章导论 第一节南京建发建筑装饰有限公司的创立 1993年成立的南京建发建筑装饰有限公司，前身为政府建设管理部门下的国有企业，以往主要从事行业内部的城建项目装饰配套工程，市场化程度不高，经营规模不大，市场形象鲜为人知，内部运营一直沿袭国有计划经济管理模式的经营方式。企业既没有人权，又不敢行使有激励的分配权，在激烈的市场竞争中始终处于低端，企业内部人才缺乏、效率低下，发展后劲严重不足。但从2002年起，特别是2001年企业完成改制，完善了现代企业制度的法人治理结构，建发装饰发生了前所未有的变化，并频频出现在南京的一些省、市重点工程建设项目上，公司已连续三年实现业绩翻番。从四年前的20余人、几千万工程产值和几十万固定资产的二级企业，一跃成为拥有200多名设计、施工和工程技术管理人员、自营工程产值超亿元、固定资产近2000多万，具有装饰设计与施工一级资质的双甲企业。建发装饰实际已成为集室内外装饰工程设计、施工、后场装饰配套集成和工程项目管理于一体的以建筑装饰为主业的链状集成式并逐步向高端项目管理公司转型的新型建筑装饰企业。勇于探索和立志长远发展的建发企业正展现出一种前所未有的新形象和发展潜力。2003年公司已通过了ISO9001质量体系、ISO14001环境体系、OHSAS18001职业健康安全体系三位一体认证，在南京多家银行获高等级资信及高额度授信，资信评估为“AAA”级。从那时起，南京建发建筑装饰有限公司翻开了新的一页。 第二节南京建发建筑装饰有限公司发展现状分析 回顾建发企业近几年的发展历程，大致经历了三个过程。第一阶段是：2001年6月至2003年春节的“冲破束缚的改革期”；第二阶段是：2003-2005年的“企业快速成长期”；第三阶段是：2006年开始的“企业战略转型期”，这三个阶段是建发装饰企业近几年跳跃式发展的“三部曲”，对建发企业三个发展阶段的分析可以导入企业发展战略的研究。 第一步：冲破束缚的改革期 自93年公司成立以来，在国有体制和旧的计划经济管理模式下，建发装饰经过了一个较长时间的“自给自足的创业期”，在粗放型管理条件下，只能满足自给自足，企业要想进一步发展后劲还不足，因为属于总公司下属的分支公司，当时的人员大多来源于非工程专业，公司一度成为消化富余人员集散地。特别是员工观念陈旧，积极性不高，所承接的工程点多、量小、面广，且责任不明确，大家干多干少一个样。多年来公司运作一直处于高成本、低效益的状况。 针对以往管理机制上的种种弊端和公司存在日益明显的效益危机及竞争弱势，从2001年1月起，当公司开始实施新的运作机制改革时，作为一家已经在国有计划经济管理模式下经营了近十年的企业，职工早已经习惯了旧有的管理和分配方式，这声改革的号角，犹如一石激起千层浪，有相当一部份人对此持怀疑，甚至是否定的态度；但也正是从那时起，建发的员工才真实体会到生存危机所带来的切肤之痛。一切变化来自于创新和变革的决心，来自于思想观念的创新。在建筑装饰市场竞争日益激烈的环境下，企业不破不立，不进则退。要顺应市场发展，首先要建立一套适应企业与市场需要的分配制度，初步提出打破大锅饭，取消正式工与聘用工的界线，收益与效益挂钩，按贡献大小取酬。必须通过落实岗位责任制，来强化员工的责任和忧患意识，从而达到推动企业管理进步，提高企业市场竞争能力的目的。 2001年的改革对建发装饰是至关重要的，这次改革使建发装饰脱胎换骨，是建发立足于长远发展和取得今天成绩的关键因素。通过对公司用人制度、运作模式、分配制度等三大方面进行全面变革和全新的定位，开始实行了本该实施的企业效益和员工个人利益相结合运作机制。实行

(完整word版)第八章习题(企业竞争与成长战略)

第八章企业竞争与成长战略 一、单项选择题（在每小题的四个备选答案中选出一个最合适的答案） 1.（）是企业为了在动态的市场竞争中求得生存和发展，对市场营销活动制定长时间的全局性行动方案。 A. 企业营销战略 B.企业营销计划 C. 企业营销方案 D. 企业营销活动 2.（）就是要回答“企业的业务是什么”这一关键性问题，并表明企业存在的根本目的和理由。 A. 企业责任 B. 企业使命 C. 企业历史 D. 企业文化 3.（）来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业。 A. 市场竞争观念 B. 行业竞争观念 C. 产业竞争观念 D. 企业竞争观念 4. 美国宝洁公司属于（）竞争者。 A.从容不迫型 B. 选择型 C. 凶猛型 D. 随机型 5.（）反应不强烈，行动迟缓。 A.从容不迫型 B. 选择型 C. 凶猛型 D. 随机型 6. 差异化的途径不包括（）。 A. 产品差异化 B. 形象差异化 C.市场差异化 D. 企业差异化 7. 市场差异化不包括（）。 A. 价格差异 B. 形象差异 C. 分销差异 D. 售后服务差异 8. （）是指企业不但要保护自己的主要阵地，还应建立一些侧翼阵地以保护企业的薄弱部分或作为今后出击的前哨阵地。 A. 阵地防御 B. 侧翼防御 C. 反击防御 D. 运动防御 9.（）是指企业在现有的市场周围建立防线，实行消极防御。 A. 阵地防御 B. 侧翼防御 C. 反击防御 D. 运动防御 10.（）的系统方法是“参照”。 A. 创造性地模仿 B. 紧跟模仿 C. 选择性模仿 D. 改变性模仿 二、多项选择题（在每小题的五个备选答案中选出二个至五个正确的答案，少选、多选、错选均无分） 1. 界定企业使命时，应考虑如下因素（）。

晨曦队案例分析 2010《哈佛商业评论》“这牌该怎么打”

品牌合并提升企业战略 ——2010《哈佛专业评论》“这牌该怎么打”南昌航空大学E3晨曦队成员：曹鹏辉、王芸、邹慧、陈婷 目录 一、案例背景 二、华大集团现状 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 2、各个问题突破 四、决策分析 SWOT分析 五、实施方案 1、方案一：资源优化 2、方案二：坚守阵地 一、案例背景 华大集团是一家大型空调生产集团，旗下主要品牌为华荣、华欧和宁乐。该公司和其品牌在总裁袁立群的多年带领下有了快速稳步的发展，三个品牌都成为了最受欢迎的国内十大空调品牌。 过去一年来，随着市场竞争的加剧，在洋品牌和国内老对手的两面夹击下，华大集团人困马乏。“2002年度国内最受欢迎的国内十大空调品牌”排行榜上，该三个品牌的排名都在下滑。这对“2003年华大集团经销商会及空调新品推介会”造成了负面影响。 华大集团现在不仅仅要找出已有的问题进行解决，更要提出战略性的规划来应对未来的长远发展需求。 二、华大集团现状 针对《产经时报》发布的排行榜对华大集团的影响，华大总裁袁立群和集团营销副总裁王哲明分关去上海和湖北考察市场。回来后召集了生产、财务、技术各部门的负责人进行讨论会。 管理层的意见并不一致：技术总监要求加大广告力度，宣传产品科技创新。营销副总裁要增加分公司业务经理，进行促销活动，加大促销力量。财务总监则拿出财务数据建议集中力量做一个品牌，以控制成本。生产总裁认为三个品牌可形成规模效益，节约成本。 管理层认为改进是一定要做的，主张做一个品牌和主张做三个品牌的各执一词。意见还不一致。 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 问题一：华大集团旗下的三个品牌华荣、华欧、宁乐的排名在最新出炉的

企业发展战略研究提

企业发展战略研究提纲 提纲要从中心论点出发，决定材料的取舍，把与主题无关或关系不大的材料毫不可惜地舍弃。下面是小编和大家分享的企业发展战略研究提纲，更多内容请关注()。 目前已进入新经济时代，民营企业要想做强、做大，必须在战略思路和实践方面超前于一般企业，只有这样民营企业在未来的竞争中才能立于不败之地，而那些在发展过程中无战略或战略管理方面滞后的民营企业将被淘汰出局，大量的事实充分的证明了这一点。因此，研究和制定企业的发展战略对民营企业的发展起着至关重要的作用。 一、企业发展战略的内涵 企业根据自身所面临的外部环境和自身的优势，基于自身利益和可持续发展目标，在有效协调自己与社会的相互关系的基础上，从全方位的综合因素出发，对自己的生产经营和资本经营所进行的自主选择和自我设计，即为企业的发展战略。德鲁克曾简单的说，企业发展战略的问题就是回答企业是什么?企业的未来应该是什么样的问题。

二、企业发展战略的作用 (一)企业发展战略是企业行动的指南 企业的任何行动都得服务于它的战略，不能在战略产生之后还跟着热点走。前一段时间部分民营企业不切合实际，纳米热了跟着纳米走、网络热了跟着网络走、生物工程热了跟着生物工程走，炒到最后，只有概念而没有产品。 (二)企业发展战略是约束企业的短期行为与长期行为的主要规范 目前因部分民营企业没有制订长期发展规划，所以对职业经理人就没有这项考核的指标，经理人只顾企业的眼前利益，拼设备、耗资源，从不考虑企业长期的发展问题，这样就造成企业的短期行为。 (三)发展战略是企业经营活动的自觉行为所依据的基础 企业在经济活动中无论采取什么样的自主行为，其行为的依

公司未来发展战略

公司发展战略与具体实施方案 前言： 首先要申明，由于网络游戏市场是一个新兴并且庞大的市场，为了能在这个庞大的市场中迅速崛起并站稳脚根，我们的目标将会是建立一个，自行研发并且自行运营，独立的大型网络游戏公司。促进国家游戏业发展并为网络用户提供良好的娱乐信息平台。 以下内容是公司从成立到运营的两年事实计划，以及未来业务拓展计划。公司发展战略： 一家公司想要做大，要靠很多人力物力，游戏公司也同样，正如一棵苍天大树，想要让这个树成长就需要一个坚实的根基，公司建立的初期将以游戏研发为主，力求将产品放在首位，为今后的发展积累人才和技术实力，为公司的发展打下良好的根基。 我们的企业理念：没有淡季的市场，只有淡季的头脑！ 在工作中我们将会奉行：最具有行动力——土狼原则，在奔跑中思考！ 公司的一期建设将会以产品质量为中心： 第一：加强市场调研力度，不只是市场部门，研发部也要求每周至少体验三次现有的，并且创收不错的游戏，汲取同行业产品之所长，增加在制作方面的灵感。将玩家放在首位，加强与玩家的沟通，尽可能的满足玩家的心理需求，为把第一款游戏拉到精品道路进行努力。 第二：加强员工筛选，在团队磨合中本着宁缺勿烂的原则，对每一位员工技术进行深入了解，放在最合适的岗位上。 第三：逐步对各部门进行扩充：随着游戏的完善，各部门也会相应出现人员不足的情况，这时就要对每个部门所缺损的岗位进行系统的补充，如何让新员工更快的融入我们这个集体是这个阶段的关键问题，我们将会不定期举行活动，培养员工的主人公意识并为其提供舒心的工作环境。 第四：把握住现有的人脉体系，逐步扩大信息来源，同时为公司的人员补充以及公司二期建设做准备。 公司的二期建设将会是翻天覆地的变化：

《企业战略管理》第7章 企业成长战略

第七章企业成长战略 一、教学目标 1、了解企业在发展的过程中选择不同的成长战略的原因。 2、了解不同的成长战略对企业所产生的不同影响。 3、理解在采用不同的成长战略时，企业应该具备的思想意识。 4、掌握企业成长战略的几种类型。 5、深入理解密集型成长战略和一体化成长战略、多元化成长战略的概念、特点及其适用条件等。 6、培养用所学的知识对一些知名企业进行成长战略分析的能力。 二、课时分配 本项目共3个小节，安排6课时。 三、教学重点 了解企业在发展的过程中选择不同的成长战略的原因；深入理解密集型成长战略和一体化成长战略、多元化成长战略的概念、特点及其适用条件等；培养用所学的知识对一些知名企业进行成长战略分析的能力。 四、教学难点 培养用所学的知识对一些知名企业进行成长战略分析的能力。 五、教学内容 第一节密集型成长战略 一、密集型成长战略概述 （一）密集型成长战略的基本概念和特征 所谓密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的成长速度来求得成长与发展的战略。 密集型成长战略一般具有以下基本特征。 （1）成功实施密集型成长战略的企业的成长速度一般比企业所在的产品市场需求成长率要快。 （2）成功实施密集型成长战略的企业往往能够取得超过社会平均利润率的利润水平。 （3）实施密集型成长战略的企业一般倾向于采用非价格手段与竞争对手竞争。

（4）实施密集型成长战略的企业并不是简单地、被动地适应环境，而是倾向于通过创造以前并不存在的事物来影响或改变环境条件，使环境的发展变化趋势有利于自身。 （二）密集型成长战略的适用条件 密集型成长战略并非任何一个企业都可以采用，贸然转换成为密集型成长战略可能会使企业陷入意想不到的困境。一般说来，密集型成长战略的采用要满足以下4个条件。 （1）企业必须能将资源集中于某一种业务、某一项技术、某一类市场。 （2）企业在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏感性及对市场的了解上都强于进行多元化生产的竞争对手。 （3）企业必须采取科学的管理方式，以最高的效益和最经济的价格提供高质量的产品，因为采取密集型成长战略意味着企业的活动范围相对较小。 （4）企业的方向、目标都很清楚和明确，全力从事一项业务，能利用管理人员的专业知识并发挥学习效应。 二、密集型成长战略的实现途径 （一）市场渗透 所谓市场渗透，是指企业在现有的市场上提高现有产品的市场占有率的战略。市场渗透有以下3种主要的方法。 （1）尽力促使现有顾客增加购买，包括增加购买次数、增加购买数量。 （2）尽力争取竞争者的顾客。就是使这些顾客转向购买本企业的产品。 （3）尽力争取新的顾客。 该战略具备如下优势：一是增加现有用户对企业产品（服务）的使用量。二是吸引竞争对手的用户。三是吸引新用户。 （二）市场开发 所谓市场开发，是指将现有产品和新市场进行组合，用现有的产品开辟新的市场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。 市场开发主要有以下两种方式。 （1）增加不同地区的市场数量。 （2）进入其他细分市场。

只债转股经典案例全面梳理

14只债转股经典案例全面梳理 导读在《指导意见》出台之前，债转股基本上是企业在遭遇流动性紧张和债务压力时的一种自救行为，操作大致可以分为三种模式；在《指导意见》出台之后，债转股业务产生了较大变化，下文对债转股主要要素进行了详细对比。【重磅课程】《深度解析债转股、不良资产基金、证券化、金融债务重组等不良资产模式》，时间：2017年4月15~16日；地点：北京，详询（点击可查看） | 一、案例梳理 （一）《指导意见》出台前案例梳理 1.长航凤凰 2014年2月25日，长航凤凰披露重整计划，普通债权以债权人为单位，20万元以下（含20万元）的债权部分将获得全额现金清偿；超过20万元的债权部分，每100 元普通债权将获得约4.6股长航凤凰股票，确认的普通债权总额为45.74亿元，涉及共计132家债权人。以长航凤凰股票2013年12月27日停牌价2.53元每股计算，该部分普通债权清偿比例约为11.64%。根据2015年12月18日长航凤凰恢复上市的首日交易情况，长航凤凰开盘价为18 元，股价当日最高冲至21.6元，最终报收21.2元，涨幅1154.44%，当日成交量3.3 亿股，成交额达65.64亿元，远超132家债权人45.74亿元的普通债权总额。而根据长航凤凰重整计划中每100元

普通债权分得约4.6股长航凤凰股票，再按当日成交均价19.89元出售进行估算，则长航凤凰债权人所持每100元普通债权换股后可套现约91.5元，其实际清偿比例达91.5%。 2.长航油运 2014年11月24日，长航油运公司重整计划，主要内容包括资本公积金转增股票和全体股东让渡股票两部分。在公积金转增部分，以长航油运现有总股本为基数，按每10股转增4.8 股的比例实施资本公积金转增股票，共计转增约16.29 亿股。转增股票不向股东分配，全部用于根据本重整计划的规定进行分配和处置。转增后，长航油运总股本将由33.94亿股增至50.23亿股。另外，全体股东按照相应比例让渡其目前持有的长航油运股票，其中第一大股东南京油运让渡其持股总数的50%，共计让渡约9.32亿股股票；其他中小股东让渡其持股总数的10%，共计让渡约1.53亿股股票。全体股东合计让渡约10.85亿股股票。据此估算，上述转增及让渡股票合计27.14亿股，全部向债权人进行分配，用于抵偿部分债务，共计将抵偿约61.84亿元债务。照此计算，股票抵债价格约为2.27元/股。经统计，长航油运债权人申报及核查后的负债共计115亿元，这也意味着公司过半负债将通过“债转股”的方式进行清偿。3.华荣能源2016年3月8日，中国最大民营造船厂——华荣能源宣布，向债权人发行171亿股股票（向22家债权银行发行141亿股，向1000家供

公司发展总体战略及发展模式分析

项目工作成果之六： 三年发展规划报告 报告版本：定稿 完成时间： 报告执笔：*** 督导：*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员

北京xxxx公司 三年发展规划报告 长城企业战略研究所

一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析 二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产 三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析

3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表 一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点 目前，我国城市的停车场主要有三种形式，即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机

械式立体停车库具有如下的优点： ●充分利用空间，节省占地面积 机械式停车设备可以向空中和地下发展，占地面积仅是平面车场的1/2—1/25，比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上，也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上，这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低 机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元，而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元，平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便 机械式停车设备操作十分简单，存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求，每次存取车时间不超过120秒，一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性 目前，我国每天有300辆汽车被盗，轮胎、反光镜等配件经常丢失，挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生，而机械式停车设备一般不会出现这种情况。 但机械式停车场（库）也存在如下不利因素： ●一次性投入仍然很高，同时投资回收时间比较长 对于普通消费者来说，由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元，一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的； 同时，租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元，而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。

企业发展战略研究中的8个问题

企业发展战略研究中的8个问题 中宣部局级调研员贾春峰 党的十五届四中全会的决定提出，要重视企业发展战略研究。 据我看到的资料，有一种估计是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%-70%，另一种估计是占50%，总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。 值得注意的是，近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。有人说，今天的企业进入战略竞争的年代，这也是在于强调企业战略的重要性。 特别是今天，我们正处在世纪之交。面对21世纪的即将来临，面对市场竞争出现的许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在世纪范围已初见端倪的新情况,企业发展战略的研究与设计就显得更加重要。从某种意义上，也可以说具有相当的紧迫性。 对于这个问题，我感到有以下8个方面是值得重视和深入研究、深入探索的： 一是“决策力”研究。 在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。 为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。 我们可以从以下两个数字说起： 第一个数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下1／3了，也就是说500家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。 第二个数字：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所造成的。 这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。而导致破倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误。在决策失误中有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。 在中国企业界，类似的教训，值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的，这不能不在决策失误上加以总结。企业决策的内容很多，包括投资项目的决策，包括主导产业、主导产品的定位，包括专业化发展与多元化经营等等。 有人认为，企业家决策时涉及两种才华：能选择的才华和能作出最佳选择的才华。有许许多多的人灵慧、多智，既勤奋又多闻博识，可在选择的问题上却常常打败仗。这个见解有一定道理。

成长型企业的战略发展与变革管理

成长型企业的战略发展与变革管理自在基业管理咨询有限公司熊通成高级顾问师简介熊通成先生，博士，现任北京自在基业管理咨询有限公司董事长、高级顾问师、中国网通集团研究院高级研究员多年从事企业竞争战略、人力资源策略、组织与职位体系设计、薪酬激励体系、绩效管理体系、人才素质测评体系以及文化、营销、并购等多领域的研究与咨询工作曾任佐佑咨询公司咨询师、中新人才顾问公司顾问师、德威乐普顾问公司高级顾问师、项目经理、北京德威特公司战略与人力资源总监曾作为深圳云海通讯有限公司、中天企业股份有限公司（现更名为世纪中天）、江中药业集团、广州新科创新有限公司、中信国安世华金融信息有限公司、双鹤药业股份有限公司、中国航天科技集团空间技术研究院、中国航天科工集团35研究所、中国网通集团总部、北京市通信公司等企业管理顾问项目的重要参与者全面领导北京首信发展有限公司、北京德威特电力系统自动化有限公司、北京博电新力电力系统仪器有限公司、山西风雷机械制造有限公司、北京北方空间钢结构有限公司等企业的管理变革项目目录第一篇成长型企业的特点第一部分成长型企业普遍面临的问题第二部分从学理上分析成长型企业第二篇成长型企业的战略管理第三部分战略与战略体系第四部分塑造企业的使命、追求与价值理念体系第五部分竞争战略：盈利模式的建构第三篇成长型企业的管理变革第六部分信息时代对人力资源管理的八大挑战第七部分思考信息时代人力资源管理的三大基点第八部分基于三大基点的人力资源管理系统建构

第九部分信息时代人力资源管理的职业化与信息化第一篇成长型企业的特点第一章成长型企业普遍面临的问题企业成长的五个阶段企业的初创初创者掌握技术、市场共同的爱好、志向创业的激情与冲动技术第一、扎根市场第一克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足员工特点：单打独斗的个人英雄人员数量少，管理者的管理简单制度简化，但容易操作在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来历时：2-4年初创后期的主要问题初创人员表现出来的价值与股权结构的不一致，股权结构的调整，可能引起动荡和分裂（电力行业某公司）历经市场锤炼的创业期优秀员工，期望受到承认（薪资、管理权、所有权等），如得不到满足，可能选择离开（广东乐百氏）人员数量逐渐增多，需要将员工进行编组，或者建立部门新员工在技术和服务上的不成熟，可能会影响客户的评价问题解决：领导至关重要企业的成长解决初创企业的问题，企业很容易过渡到成长阶段股权或者分配价值的方式以公认的价值创造大小进行调整，吸纳非常杰出的员工成为所有者划分部门，技术骨干、市场骨干成为部门管理者，企业逐渐形成各级领导集体更多的员工加盟企业，在领导的指导下开展工作企业在某个细分市场逐渐进入前列成长型企业的特点成长型企业至少有以下特征在不是很长的公司历史中，经历较快速度的发展在某些领域逐渐显示自己的优势有一个追求不断上进，具有创新与企业家精神的经营管理团队有一支高素质、愿意接受和实践新鲜事物的员工队伍在发展过程中遇见种种问题，这些问题甚至阻碍着企业的成长公司全体人员

华荣公司的管理措施为什么没有取得预期效果.download

案例正文： 华荣公司的管理措施为什么没有取得预期效果1 摘要：本案例描述了华荣科技公司在公司发展的第七年，针对企业发展中所出现 的相互推诿、工作不积极等问题，在管理咨询公司的帮助下，采取了明确部门和 岗位职责、明晰业务流程、建立部门经理月度例会、改进薪酬管理制度、建立考 核制度和开展内部培训等各种管理改进措施。从其后一年多的情况看，这些管理 措施并没有对公司的管理带来多大的改善。公司总经理向浙江大学的管理学教授 请教，力图找出其中的原因。 关键词：内部管理；改进；原因分析 0 引言 2008 年9 月25 日早上九点半，浙江大学管理学院的张教授应华荣科技有限 公司常务副总朱波的邀请，准时来到了西湖边的西湖天地。华荣科技有限公司总 经理王勇和朱波已经提前在那里等侯。大家落座后，朱波给双方作了介绍，张教 授与王总交换了名片，简单交谈后，王勇就直接进入了主题。 “今天请张教授来，主要是想请教一下我们公司管理上的一些问题”，王勇随 后介绍了公司的创立和发展过程，公司在发展过程中遇到的问题以及采取的相应 措施。朱波在王勇讲叙过程中作了一些必要的补充。 王勇后说：“我们为了解决问题，光咨询费就花了近70 万元，但一年多下来，我们觉得并没有取得什么实质性的改进。我们的困惑是：为什么我们对管理那么 重视，按咨询公司专家的建议采取了那么多管理改进措施，终却没有什么效果？ 看看其他公司，或者与其他公司的老总交流，我们的问题他们也有，而且他们在 做的管理改进好像也是这些东西，但后却有的有效果、有的跟我们一样。问问那 些有一定效果的公司老总有什么特别之处，他们好像也说不上来。为什么同样的 问题，同样的改进措施，在不同公司却会有不同的结果？管理这玩意儿，

企业发展战略规划

XXX公司三年发展战略规划 一、3年发展计划 （一）公司整体发展战略 公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。 公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商之一。 在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。 公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，

力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。 （二）主营业务发展计划 过去的几年，公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。 1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电系统领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，始终保持技术的领先性与模式的创新性； 2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场； 3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设，与产业链上下游客户协作共赢。依托骨干架构进行区域市场的扩张，强化与现有客户的长期合作关系，形成以吉林为中心，东北地区为重点市场，辐射华北地区的营销管理格局。在此基础上，公司将选择合适的时机进入潜在市场，突破区域限制，实现快速拓展，进一步扩大公司的市场占有率；

赛迪顾问-成长型企业研究系列之三：成长型企业业务战略规划指南

成长型企业业务战略规划指南 本期主题成长性企业业务战略规划指南 第一章七大挑战束缚成长型企业可持续发展 按照中国证监会的相关分类，成长型企业是指收入和利润增长率持续三年达到或超过30%以上的企业。 中国企业评价协会把成长型企业定义为“在较长的时期内（如3年以上），具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业”。 本研究所定义成长型企业，是指企业生命周期处于成长期，企业主营业务收入、净利润和资产规模保持快速增长的企业。成长型企业行业定位通常是朝阳行业或新兴行业，主要包括信息技术（如网络资讯、电子通讯、集成电路等）、医疗器械、生物医药和基因工程、新材料与能源、制造、农业、公用事业等具有增长潜力的行业。 依据上述定义，民营企业、中小企业（包括国有中小企业）是构成成长型企业的主体。除此之外，那些具有市场竞争力、投资回报率高、抵御风险能力强但目前尚处在成长阶段的大型企业同样属于成长型企业的范畴。 图1 成长型企业生命周期分布

创业期成熟期成长期衰退期 成长型企业 成长型企业生命周期分布 资料来源：赛迪顾问成长型企业研究课题组，2010.09 成长型企业具有增长速度快、实力增强、专业化水平高、企业管理逐步走向正规、创造力强、产品方向基本确定等综合特征，但也存在诸多问题和障碍，综合表现在以下几方面： 1.1 创业期向成长期转型，背负“成长路径依赖”十字架 创业期成功带来的自信膨胀招致成长风险。中小企业从创业期跨入成长期，完成了企业发展历程的第一次蜕变。蜕变的必要条件，一定是伴随研发能力的提升、市场成功拓展、盈利能力的提高，这一切为企业成功实现从创业期向成长期转变提供了良好的基础。但成功是迈向下一次成功的基础，也可能是下一次成功的羁绊。 1.1.1 忠诚性文化障碍面临逾越 企业在创业期形成的企业文化的核心就是忠诚。“忠诚”为创业企业运作提供了强大的执行力，它避免了企业内部无谓的争论和利益争斗，使得成长型企业能够快速应对市场的变革，集中企业资源，适应外部需求，“忠诚型”文化对创业期企业的成长是十分必要的。伴随企业进入快速成长期，“忠诚型”文化的弊端将逐步显露：一个大脑代替几百个大脑，企业发展受制于个人智慧，企业发展的好坏完全维系在企业决策者个人状态上。决策者状态好，则企业兴，状态差，

企业发展战略研究

企业发展战略研究 企业发展战略是非常重要的。它的重要性究竟表现在哪些方面呢？我认为：企业发展战略意义是由企业发展战略特征决定的。企业发展战略具有一个本质特征和四个一般特征：一个本质特征是发展性，四个一般特征是整体性、长期性、基本性和计谋性。既然企业发展战略有五个特征，那么它的意义也就表现为五个方面。 一、谋划企业发展的意义 1、为了使企业发生较大变化 什么是“企业发展”？我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。企业发展不是量变，而是质变。当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。 2、为了提高企业竞争力

企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。 企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。 应该强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。 二、谋划企业整体发展的意义 1、企业的整体性问题 企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说，不是把一个一个的局部

某公司发展战略研究论文

分类号学号 学校代码密级 硕士学位论文中国XX南宁分公司发展战略研究 学位申请人： 学科专业：工商管理 指导教师： 答辩日期：

A Thesis Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master of Business Administration The Strategic Research of the China Tietong Nanning Branch Candidate : Major : Business Administration Supervisor : Prof.

独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：年月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密□，在年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密□。 （请在以上方框内打“√”） 学位论文作者签名：指导教师签名： 日期：年月日日期：年月日