人力资源管理师名师讲义

一、内容提要

(一)个体心理与行为

1.人格及其理论

(1)人格的定义与作用

(2)“大五”人格

(3)其他的人格特质

2.个体在组织中的学习

(1)学习的概念与理论

(2)行为塑造与行为矫正

(二)群体心理与行为

1.非正式群体

(1)定义

(2) 非正式群体的优势

(3)非正式群体的缺陷

2.群体决策

(1)群体决策与个人决策的比较

(2)群体决策中的特殊现象

(3)群体决策技术

(三)领导行为

1.领导的概念

(1) 什么是领导?

(2)领导技能

2.领导的特质理论

3.领导的行为理论

4.领导的权变理论

(1) 费德勒的权变理论

(2) 赫塞和布兰查德的情境领导理论

(3)路径-目标理论

二、重点难点

(一)“大五”人格的概念及五个维度

（二 ）影响员工在组织中的行为的其他的 人格特质 （三）学习的概念和特点

（四）操作条件学习理论和社会学习理论 （五）非正式群体的概念和特点 （六）非正式领导和非正式权力

（七 ）非正式组织的优势和非正式组织的 缺陷 （八）群体决策的优势及弊端 （九）领导的概念和特点 （十）领导的特质理论的观点 （十一 ）领导的行为理论的观点 （十二 ）权变理论的概念 三、内容讲解

（一）个体心理与行为

1.人格及其理论 （1） 人格的定义与 作用 要给人格一个统 一的定义是很困难的事情，不同学者从不 在表述上差异甚大， 但它们都包含着人格的独特性、动力性、 从作用来看，人 格的影响或者意义主要表现在以下几个方

①人格会影响人 在工作中对事物的理解：有的人看待事物 同的角度对人格下了定义，尽管各种概念 内在性、社会性和生物性。 面： 总是乐天达观，总以温暖的色调看待生活、 社会和工作 ;而另 一些人则倾向于悲观，以灰色的 眼光看待世界。有的人看待事物比较独立， 有自己的主 见 ;有的人则容易 受到周围人和环境的影响和暗示 ②人格会影响人 处理事物的方法：有的人处世谨慎，凡事 谨小慎微 ;有的人则不拘小节，放荡不羁 ， 敢于冒险 ;有

的人 做事只顾眼前，或只管局部 ;有的人做事则运筹帷幄，把握整体和长远利 益。

在工作中与他人相互沟通的方式：有的人 善解人意，能体察对方心情 ;有的人则麻 木 的人善于为对方着想 ; 有的人则固执己见。 独特的表现方式：有的人情绪稳定，心气 平和 ;有的人多愁善感 ;有的人脾气乖戾，喜

我行我素，独来独往 ;有的人则善于察言观色，或随群附众。一

些研究已经揭示某些

员工在组织中的行为。

（2） “大五” 目前比较有代表性的人格理论，它认为所 群性、责任心、广纳性。 力 情绪的人对自己的感觉良好，这样的个体 织中和周围人群相处很好。正性情绪影响 户联络部门。 力 的个体倾向于体验到负性情绪，感觉到时 和事物。高负性情绪影响力的个体对自己 效。他们适合需要批判性思考和评估的工

③人格会影响人 不仁，反应迟钝。有 ④人格会影响人 怒无常。有的人做事 人格可以较好地预测 “大五”人格是 绪倾向、神经质、乐 ①正性情绪影响 倾向于体验正性 同事

交往，通常在组 例如，销售部门和客 ②负性情绪影响 负性情绪影响力 自我和周围世界的人 趋向于提高自己的绩

③乐群性 乐群性可以用来 亲善，易于相处，是 作。

区分个体是否善于与人相处。乐群性高的 好的团队合作者 。'乐群性高的个体适 人格

（重点 ） 有人的人格都可以分为五个维度：正性情

较亲切、友好，对工作感到满意，乐于和 力高的个体适合需要高社会交往的工作，

间、环境的压力，常常用负性的眼光看待 和绩效的要求比较严格，这种倾向使他们 作，例如质量监测部门。

人通常受人喜爱，善于照顾他人，对他人 合在需要与他人发展良 好关系的工作岗位上工

④责任心 责任心指个体表 环境中，责任心都是 ⑤广纳性

现为认真、审慎和坚忍的倾向。高责任心 十分重要的。在大多数组织的大多数工作

的个体有高组织性和自律性。在许多组织 中，责任心可以预示较高的绩效。

个体有独创性， 广泛接受各种刺激，有广泛兴趣，愿意冒 谨慎。

广纳性高的个 体适合变化性大、需要创新性或较为冒险 创造力和革新性的行 为，企业家往往具有较高的广纳性。

(3)其他的人格特 质 (重点 )

其他影响员工在 组织中的行为的人格特质有内控性、自控 ① 内控性

内控性是描述人 们相信能力、努力或他们自己的行为对周

得好的成绩，他们倾向于将成绩的取得归

体更

容易被激励，而且不需要过多的直接

为自己的行为会影响自己的经历。因此内 结

于自丑的素质，例如他们的能力或努力。 指导，因为他们更相信他仃 ］的工作努力会

好的结果，例如 加薪、晋升等。采集者退散

售或咨询 )上做得更好 。

③自信心

发生冲突。 A 型职员不是好的团队合作者，他们更适合于单 独工作。另外，因为 A 型人格个体急于看到结果， 可能会在长时段的项目中 受到挫折。与 A

型人格相反 的是 B 型人格， B 型 人格的个体倾向于温和、宽容 、放松。 2.个体在组织中的学习 (1)学习的概念与 理论(重点 )

学习是指通过练 习而发生的相对持久的行为上的改变或改 变的潜能，与本能的行为相比，学习有三 方面的特点：①学习 是通过练习而发生的；②我们无法看到学习本身，但我们可以看 到行为的改变，行为

改变是学习的结果：③学习的效果是相对持 久的，而不是暂时的变化。

受行为主义观点 的影响，心理学家提出的学习理论主要有 学习理论：

① 操作条件学习 的获得都是通过 观察其他人的行为，如，父母、同事、老 师、电影电视演员、上司等。员工许多行 为都是 通过观察他人 而获得的。例如，许多企业在培训新员工 时都会让老员工演示正确的和错误的行为，

险的倾向。它的对立面是思维狭隘，小心

的工作。在组织中广纳性往往被解释为有 性、自信心、 A 型人格 等。

围发生的事情起决定性作用的维度。高内

性的个体相信他们 能影响周围的世界并控制自己的生活，认 高的个体如果取 织中，内控型个

控性 在组 带来

②自控性 自控性是指人们 社会所接受，力求根 吹口哨，但听交响乐 倾向于为迎合所处的

试图控制自己在他人面前的行为方式的倾 据自己所处的环境表现出恰当的行为。例 音乐会时，他会很安静。他们也很善于处 环境调整自己的行为，因此高自控性个体

向。自控性高的个体希望他们的行为会被 如，在观看足球赛时，他会欢呼、跺脚和 理他人对自己的印象，自控性高的个体更 在那些需要与各种人打交道的职位 ( 例如销

自信心是指人们 为自己和自己的能力感到自豪的倾向。高 自信心的个体认为他们通常较能干，能应 付大多数情境，是有 价值的人。自信心会影响人们对活动和工

作的选择：高自信心的个体比低自尊的个

体更倾向于选择有挑 战性的工作和职业 ;自信心高的个体工作时会为自己设置较高

的目标，并且更喜欢去

处理那些较困难的工 作;高自信心对工作动机

④ A 型人格

A 型人格的个体有强烈的成就动机、竞

和工作满意度有积极的影响。

争意识，有强烈的时间紧迫感，较为 急躁和有敌意。这类人

有一种要在较短时间 内做大量工作的要求。 A 型人格者较难相处，他们不适合做那些需要大量 人际交流 的工作。 A 型管理者更容易与其属下和同事

操作条件学习和社会学习理论两种主要的 斯金纳提出了操 作条件学习理论。他认为行为是行为结果 免不愉快的结果，这 了解行为本身，它的 所谓行为是操作行为 种结果就会反过来强化行为，增加该行为 价值、意义、合理性，从而排除不需要的 ，它是主动的或习得的行为。例如，如果 金，则他下个月可能

更努力：正作，如果没有得到奖励，则下

②社会学习理论

社会学习理论认 为：人们不仅能在直接行为经验中学习，

的函数，行为如果能带来愉快的结果或避 出现的频率。人们可以通过行为的结果来 行为，保留和改进所需要的行为。这里的 员工因为本月努力工作而得到了更高的奖 个月可能不会继续努力工作。

还可以通过观察其他人的行为而进行间接

或替代性学习。社 会学习的关键在于榜样的影响力。学习并 不一定要有直接的亲身经验，我们很多的

行为

(2) 行为塑造与行 为矫正

行为塑造是指采 用有规律的、循序渐进的方式引导出所需 指采用有规律的、循 序渐进的方式使我们不期望看到的行为减 ① 行为塑造和矫 正的方法主要有四种：

A. 正面强化：对 做出的行为予以奖励，例如员工提高产量，

B. 反面强化：因做出了某种行为而不再予以惩罚，例如 者就停止对他的批评 。

C. 惩罚：对做出的行为给予批评，例如扣发旷工的员工

的奖金。对于员工的各种不良行为，如旷

工、

违反规章、不服从管 理、损坏公物、不完成工作任务等，可采 取惩罚而加以消除。惩罚应及时，应同错 误 性质相关联，应指 出为什么给予惩罚。但是，惩罚的效果是 有限的，惩罚并未说明什么是对的、值得 鼓励 的行为。此外， 惩罚还会产生副作用，造成恐惧心理，伤 害感情，损害上下级关系。

D. 消退：对出现的某种行为不予强化，久而久之这种行为被 判定为无价值而消退。例如，对员工的

建议不予理睬，久而 久之员工自然会停止提建议。

② 时间组合模式

行为塑造过程中 ，强化手段可以有不同的时间组合模式 A. 连续强化与间 歇强化

连续强化又叫完全强 化，即只要所要求的行为出现，就给予强 化。例如对于一个经常不按时上班的

不觉得它是对 工作绩效的奖励，故而强化作用很弱。

(二)群体心理与行为 1. 非正式群体

(1)定义 (定义与特点是重点 )

以使新员工迅速掌握 看到某种行为的价值

所需的技能。根据社会学习的理论，组织 ，效仿榜样，从而起到鼓励正确行为的作

可以为员工树立榜样，使他们从榜样身上 用。

要的行为并使之固化的过程 ;而行为矫正 是 少并

最终消失的过程。

则给予加薪或晋升。

，如果员工能保持工作场所的整洁，则管 理

员工，每次他准时上 给予强化，而是间断

比完全强化会产生更

班，主管就对他进行表扬。间歇强化，又 地强化，但又足以使良好行为得到鼓励而 强的抵抗消退的作用，所引起的行为要持

叫部分强化，即不是每次良好行为出现都 重复出现。研究表明，间歇或不定期强化 久得多。

B.间歇强化的四种形式

定时制：按固定 不定时

制：每次 定率制：良好的 是

计件付酬。

不定率制：给予 可以休

息一天，病人

强化方法的运用 的时间给予一次强化，比如定期发放工资 给予强化的间隔时间是不固定的，比如随 行为达到一定的数量给予一次强化。比如 ，定期给予奖励。

时抽查质量，达标者给予奖励。 每完成一定工作量，领取一定报酬，也就

强化所需达到的良好的行为的数量是不固 少时加班三天就可以休息，而病人多时加 对

行为塑造的效果有重要影响。比如完全 的行为有很好的强 化效果。但这种强化会很快导致饱足感，

定的。比如医院规定大夫每加几个夜班就 班五天也许还得不到休息。

强化对于学习初期的、不稳定的、不常出 使人对奖励麻木，失去强化效果。而且如

销强化，行为会 迅速消 退。相比之下，部分强化适用于 性的不定时强化 比固定化强化效果好。比如员工已经习惯 稳定的或常出现的行为。此外，一般说来， 按月领薪水，容易将薪水同时间联系在一

现 果撤 变化 起，

而

群体中除了正式 重要组成部分，对员 群体外，存在许多非正式的小群体，称为 工的生产力和工作满意度有很大的影响。 在人际交往中自发产 生的，而非正式群体建立和要求的。非正 强调以权力、责任体 一个群体中可能 多种类型的非正式领 工，而就技术问题求

现的正式地位。

有多个非正式群体，因此可以拥有多个非 导。例如，组织可能会就工资事宜求助于 助于另外一位员工，这些人都可能成为非

个体由于担任某 个职位而具有的权力称为正式权力，一个

非正式群体。非正式群体是工作环境里的 非正式群体是个人、社会关系的网络，是 式群体关注的是人及其关系，而正式组织 正式领导。一个部门可以有几个成员充当 -位员工，而就娱乐计 划求助于另外一位员 正式的组织领导。

人只有在该职位上才拥有这种权力。而非

(3) 非正式群体的 缺陷 非正式群体也存 在许多缺陷：

用。

2. 群体决策

在组织中经常要 进行群体决策，因为群体决策往往比 -个人决策更为可靠、准确性更 高。比如，高层

主管们经常要开会共 同商讨重大事宜 ; 为了解决某项特殊的问题，常常成立专门 的委员会分析研究。随着 社会的发展，群体

决 策的作用和意义越来越被强调。

(1) 群体决策与个 人决策的比较

①群体决策与个 体决策相比有许多优点： (重点 )

A. 信息全面、完 整：群体决策可以收集多个人的意见，利用

每个群体成员所拥有的专业知识、技能

和经验等资源，综合 多人掌握的信息。

B ?选择余地大：来自不同背景的人，可以从各自擅长的 多的选择余地。

C ?可以降低错误发生率：某些群体成员的决策错误可能

正式的权力属于个人 ，是由群体成员而并非由经理授予的。通 力，但管理者往往并 不比其他组织成员拥有更多的非正式权力 (2) 非正式群体的 优势

非正式群体有许 多独特的优势，特别是如果组织凝聚力强 非正式群体的益处更 易体现，这种优势表现在：

①与正式系统交 融在一起共同组成一个更有效的整体系统 不能适应环境的发展 变化，而自发而又灵活的非正式关系却可

② 能够缓解管理 负担：如果非正式群体协同管理者的工作 还可以实施分权。

③ 对经理的支持 可以促进协调合作：提高生产率。 ④ 填补经理能力 的空白：例如如果经理不擅长计划，员工 常经理既拥有正式权力，又拥有非正式权 。

，群体成员对公司有较高的忠诚度的时候， ：正规的计划、政策都是预先制订，有时 以更好地满足某些要求。

，则管理者可以省去繁重的监督检查工作，

可以以非正式形式帮助经理完成计划。

⑤ 会使员工有一 种归属感：因而可以提高员工满意度，降 低离职率。

⑥员工间相互交 流提供了有益的渠道：它帮助员工保持联 情。 ⑦为员工的情绪 宣泄提供了一个安全阀门：通过与他人进 压力。

⑧非正式群体的 存在促使经理们计划和行事更加固详：因 系，进一步了解工作，理解周围发生的事

行坦诚、友好的讨论，员工可以缓解精神

为经理知道非正式群体会限制其滥用职权，

而且如果计划欠周详 ，可能会被非正式群体否定。

①往往是小道消 ②可能会鼓励员 感觉良好，但它也可

息的传播渠道：人们常常通过非正式的组 工消极的态度：一个非正式工作群体虽然 能会抵制、扰乱、排斥其他员工，使他们

③往往会抵制变 革：群体往往安于现状，而不愿实施变革

织传播流言。

可以欢迎、接纳并帮助新员工，使新员工 处于消极的态度。

。例如，如果过去在专制式的管理下群体 要限制它的生卢力 ，当实行参与式管理后，群体会认为现在 依然需要限制生产力，而不愿意进行改变。 ④不直接受控于 管理者：它可以在管理者控制范围之外进 ⑤会造成员工之 低工作激情和满意度 ⑥造成员工从众 间和群体之间的矛盾，给组织带来危害： ，

导致生产力低下。

的一个重要原因：非正式群体的作用在工

群体对员工所施加的

⑦可能引发群体 这两类要求在一定程 管理层可以对非 强大压力，会使他们遵从已设定的生活规 成

员的角色冲突：员工可能希望既满足非 度上

相互冲突，导致员工的角色冲突。 正式群体施加影。鼓励非正式群体健康发

行运作。

非正式群体中的矛盾冲突及自私自利会降 人日常生活中占了相当大的比重，非正式 律。

正式群体的要求，又满足雇主的要求，但 展，使其发挥积极的作用，避免消极的作

角度、方面提出，可能的方案，使决策有 更 被其他成员发现。