kpi管理与操作流程、

公司KPI绩效考核管理规定

公司K P I绩效考核管理规 定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效，肯定和体现员工的价值； 提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展； 促进员工与公司的共同发展，提高员工素质和个人绩效； 考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性； 客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核；

分析考核原则：按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价； 一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据；公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 各部门对考评有不同意见，可以直接向人力资源部书面申明，由人力资源部呈报公司总经理裁决。 4．绩效考核方式 采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 员工考核由主管上级进行评价。 采用月度考核。 5．绩效考核内容 员工主要考核内容： 业务指标和能力指标。 6．绩效考核程序

kpi绩效管理操作手册

(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者 与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效 管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目 标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特

别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3） 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循 环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式--- 着重于过程而非评价--- 寻求对问题的解决而非寻找错处--- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--- 是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进--- 改进与提高绩效水平--- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中--- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力--- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-- - 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程--- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评

KPI绩效考核管理制度

武汉开门红科技有限公司 KPI绩效考核管理制度 2018年2月1日 一、绩效考核的定义、目的及用途： 1、绩效考核是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 2、绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到公司的经营目标，并提高员工的满意度和 工作成就感。 3、绩效考核的结果作为绩效奖金计算、各种奖金核发、员工转正、职务等级升降、调薪、奖惩等的依据。 4、此方案适用于公司全体正式员工。 5、试用期员工试用期间不纳入KPI考核，若转正时间为季度第一个月初，则纳入本季度考核，其余 时间转正，则纳入下季度考核。 二、绩效考核的原则： 1、一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性； 2、客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差； 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 页脚内容1

4、公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 三、绩效考核的周期和方式： 1、季度考核：一般员工、部门经理（正/副）、实行季度考核，考核周期为每季度的起始日至结束日，以“自评+直接上级复核+总经办复核”综合评分的方式进行。绩效奖金并入季度次月的工资中发放（即4月、7月、10月、次年1月的工资）。 （1）根据岗位KPI各考核点的评分标准，员工先自评打分，再由被考核人的部门负责人做出复核打分，部门负责人对每一项考核点有上下10%分值调整的权限，于每季度次月5个工作日内，提交总部人力资源部，人力资源部对每一项考核点有上下10%分值调整的权限。部门负责人复核分数和人力资源部复核分数的平均分，计为岗位职责考核最终得分。 （2）每位员工须得到部门其他平级同事的评价打分（见附件1：武汉开门红科技有限公司部门员工KPI 互评表），取部门所有同事对该员工的打分的平均值为其员工互评项的分值。 （3）绩效考核专员（总经理助理）依据岗位职责考核最终得分，员工互评项分值，核算绩效奖金后，汇总上报总经理审批。其中销售、拓展业绩的完成量以财务部合同数据为准；工程部换刊率和维修记录，以客服部核实数据为准；出勤率以人资部考勤记录为准。 2、半年度考核：总监、部门经理实行半年度考核，考核周期为每半年度的起始日至结束日，以“自评+直接上级复核+总经办复核”综合评分的方式进行。绩效奖金或绩效罚金并入半年度次月的工资中发放或扣除（即7月、次年1月的工资）。 （1）总监、部门经理的半年度考核 ○1根据岗位KPI各考核点的评分标准，销售总监、部门负责人先自评打分，于每半年度结束后的第5个工作日内，提交总经办，由销售分管副总，总经理分别做出复核打分，销售分管副总，总经理对每一项考核点均有上下10%分值调整的权限。分管副总复核打分数和总经理复核分数的平均分，计为管 页脚内容2

绩效考核KPI指标大全59323

第一节总经理 考核指标 指标类别指标项考评上报/内容考评方法考评主体 绩效任务绩效80% 销售收入10% 保证公司年度经营 目标的实现 是否达到董事会下达的 销售收入指标 董事会利润额10% 满足股东盈利性要 求 是否达到董事会下达年 度利润指标(否决性指 标) 董事会市场占有率10% 保证长期利润的实 现 是否达到董事会下达的 市场占有率的指标 董事会应收账款10% 保证合理的现金流 量，防止财务危机 应收账款周转率=销售 收入/当年平均应收账 款：大于次 董事会 重要任务完成率 10% 董事会下达的其他 任务，如上市等 任务目标与完成情况对 比 董事会 管理绩效10% 预算控制4% 保证公司预算的计 划性 不超过董事会批准预算董事会 关键人员流失率 3% 合格证公司人才的 稳定性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于% 董事会 全员劳动生产率 3% 提高生产效率和经 营效率 劳动生产率(=销售收入 /全员人数)较上年提 高% 董事会 能力0%能力素质 董事会 副总经理、总工

第二节生产部副经理考核指标： 指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体 绩效任务绩 效 采购及时率 10％ 及时供货，满足 生产需要 采购及时率=按时交货的 总值/计划采购的总值× 100％不低于％ 总经理 产品供货及时 率10％ 及时供货，提高 客户满意度 产品供货及时率=按时交 货的总值/计划交货的总 值×100％不低于％ (否决性指标) 总经理 开箱合格率 10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付 客户的产品总量×100％ 不低于％ 总经理废品率10％ 降低生产过程 中的原材料浪 费 废品率=(生产投入—生 产产出)/ 生产投入× 100％不低于％ 总经理 半成品库存周 转天数10％ 降低材料、半成 品库存成本 库存周转天数=360天 /(材料/半成品/平均库存) 不高于天 总经理 重要任务完成 情况20％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 期完成 总经理 预算制定、执行 情况 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的情 况 总经理 全厂有无重大 安全事故3％ 保证生产过程 中的安全 期初确定死亡、重伤、轻 伤事故指标，年终考核确 定设备事故的损失金额， 年终考核(否决性指标) 总经理 管理绩 效 关键人员流失 率3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于％ 总经理 下属行为管理 4％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 总经理 (人力资 源统计 数据) 周边绩 效5％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的情 况 总经理 其他副 总经理

KPI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册

序言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和刚正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现,上下交流每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划,以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、刚正与有效。具体地说,本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施,希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化,从而实现我们的经营目标。

一.绩效考核体系

绩效考核设计原则与框架 ?绩效考核设计原则 ?绩效考核体系主要考核内容 ?绩效考核指标制定原则与方法 ?绩效考核执行机构及人员 ?绩效考核总流程

绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理（或主管）负责,也须由高层领导定期参与。

公司KPI绩效考核管理办法

KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效，肯定和体现员工的价值； 1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展； 1.3促进员工与公司的共同发展，提高员工素质和个人绩效； 1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 2.1一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性； 2.2客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 2.3公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 2.4绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核； 2.5分析考核原则：按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价； 2.6一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据； 2.7公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 3.1各部门对考评有不同意见，可以直接向人力资源部书面申明，由人力资源

部呈报公司总经理裁决。 4．绩效考核方式 4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 4.2员工考核由主管上级进行评价。 4.3采用月度考核。 5．绩效考核内容 5.1员工主要考核内容： 业务指标和能力指标。 6．绩效考核程序 6.1作为月度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属绩效考核依据。 6.2部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况，填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字，然后交人力资源部。部门主管级以上员工的考核评定表由主管领导考核。 6.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部统计，统计结果经员工和部门经理签字确认，然后制定出统计表发放月度绩效工资。 7．绩效考核注意事项 7.1员工考核工作由人力资源部组织，各相关部门经理具体实施，考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通，并填写沟通记录。 7.2各部门于每月5日前将当月每个员工的考核评定表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。 7.3人力资源部于每10日前将每个员工当月考评分数报至公司总经理审批

500强名企的KPI指标与绩效管理操作手册

500强大 关键绩效指标绩效管理操作手册 一，绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工根据职位的职责及其在实现过程中的行为取得的阶段性成果。 所谓绩效管理，是指在管理者与员工之间就目标及其实现方法达成共识的过程，是指促进员工成功实现目标的管理方法，以及促进员工实现卓越绩效的管理过程。。绩效管理的目的是提高员工的能力和素质，改善和提高公司绩效水平。绩效管理必须首先解决以下问题：1个）就目标以及如何实现目标达成共识。（2绩效管理不是一个简单的任务管理，它特别强调沟通，指导和员工能力的提高。（3绩效管理不仅强调结果导向，而且强调实现目标的过程。 绩效管理涉及很多内容，必须解决的主要问题包括：如何确定有效目标？如何使目标在管理人员和员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标迈进？如何监控实现目标的过程？如何评估已达到的绩效并提高目标绩效？绩效管理中的绩效与许多人通常理解的“绩效”不一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是结果，即要做的事；第二个是过程，即使用什么行为来做。第三是表演本身的质量。因此，绩效评估只是绩效管理的一部分。 绩效管理是经理和员工之间持续的业务管理周期，以实现绩效改善。使用的方法是PDCA周期：图1个：绩效管理PDCA周期

绩效管理的重点体现在以下几个方面： ☆规划而非判断 -关注过程而不是评估 -寻找问题的解决方案，而不是发现故障 -反映在结果和行为上，而不是人力资源程序 -推动而不是威胁 ☆绩效管理的根本目的是提高绩效 -改善和改善绩效 -绩效改进目标包含在下一个绩效计划中 -绩效提升需要管理人员和员工共同努力 -绩效提升的关键是提高员工的能力和素质 -绩效管理周期的过程就是绩效改进的过程 -绩效管理过程也是员工能力和素质发展的过程 二，绩效管理流程 在上述绩效管理过程中，有四个方面：计划，指导，评估和薪酬。

KPI绩效考核量化考核制度

市场部考核指标量化 1 市场指标设计部门名市场部部门负责人市场经理主管领导称部门人任职人员任职人员数序号考核大项考核细项 1 市场调研与分析（1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活动（2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、分析，为营销决策提供有效的支持（3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信息调研表》（4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参考 2 市场定位与产品定（1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行位跟踪、预测和分析（2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究（3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜力，提出有效的新产品开发机会（4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持 3 营销策划与策划案（1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市的组织执行场推广活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标（2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时组织效果评价与改进工作（3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创意等符合市场需要 4 品牌策划、推广与维（1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业护管理的品牌定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准（2）

对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计（3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工作，以确保企业品牌形象的统一和规范 5 新产品上市管理（1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市规划工作（2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等（3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行，以利于新产品的上市销售 2 市场部考核制度设计制度名称市场部考核制度受控状态编号第1章总则第1条目的根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制定本制度。第2条适用范围本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。第3条市场部考核类别阶段考核主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年中考核与年终考核。 月度考核主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。即时考核当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资源部经理审核、总经理审批。临时调岗考核主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。第2章考核组织机构、考核人与被考核人第4条考核组织机构绩效考核委员会、

KPI指标体系建立方法及建立流程

KPI指标体系建立方法及建立流程 KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。 ■关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以 帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 鱼骨图分析的主要步骤： （1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影 响； （2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需 的策略手段。 （3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因 素。 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。 ■KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。 图：KPI指标提取总示意图： 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要

KPI绩效考核规章制度

KPI绩效考核制度 一、总则 1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效 提升公司整体绩效； 2、考核原则 1）以提高员工绩效为导向； 2）定性与定量考核相结合； 3）公平、公正； 4）多角度考核； 3、考核用途 1）薪酬调整； 2）职务升降； 3）岗位调动； 4）员工培训； 二、考核职责划分 1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组，承担以下职责： 1）最终考核结果的审批； 2）中层管理人员考核等级的综合评定； 3）员工考核申诉的最终处理； 2、综管部职责，作为考核工作具体组织执行部门，主要负责： 1）对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2）对各部门考核过程进行监督与检查； 3）汇总统计考核评分结果； 4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5）对考核过程中不规行为进行纠正、指导与处罚； 6）为每位员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 3、各部门主管的职责 1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2）负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3）负责对本部门考核工作中不规行为进行纠正和处罚； 4）负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关； 5）负责所属员工的考核评分； 6）负责本部门员工考核等级的综合评定； 7）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 三、绩效考核体系 1.考核层级：由直接主管考核下属

2.考核周期 1）考核周期分为月度和年度； 2）对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核； 3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准； 4）月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效（遇节假日延后），考核完后提交综管部； 年度考核为每年的1月份； 3.考核指标 1）考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10% 2）KPI指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标； 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标； 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 3）能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。 4）态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核容，如完成任务认真程度、积极主动性等 4.考核指标评分标准 1）KPI指标评分标准： 对于定量指标，设定“底限值”、“基准值”两个目标值， 底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况； 基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标； 未达到底限目标值，考核得分为0；介于底限目标值和基准目标值之间，考核得分为6～8分；达到基准目标值，考核得分为8～10分；

绩效管理制度kpi

绩效管理制度 1 目的 为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高新疆德汇实业集团（以下简称“德汇”或“集团”）的整体经营业绩，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使集团能够长期可持续发展，实现集团的战略目标，特制定本管理制度。 1.1基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作； 1.2 建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 1.3 通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升集团整体绩效，实现集团发展战略与人力资源战略； 1.4 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 2 适用范围 2.1 本制度适用于德汇全体正式员工。 2.2 本制度不适用于以下人员： 2.2.1 集团外兼职人员、顾问； 2.2.2集团临时工岗位或提成工资制人员（详见《薪酬管理制度》）； 2.3 试用期员工考核：试用期员工可制定目标卡并参与考核，考核结果可作为试用期表现及转正的参考依据之一，但考核分数不兑现绩效工资； 2.4考核原则 2.4.1战略一致性； 2.4.2 绩效导向性； 2.4.3 指标多元性； 2.4.4 平等公开性； 2.4.5 利益相关性。 2.5 考核体系导入精神（DMAIC法则） 2.5.1 D→DEFINE：清楚定义、界定“岗位”职责范围； 2.5.2 M→MEASURE：明确的量测、评价方式、方法、“公式”或“要求”； 2.5.3 A→ANALYSIS：勇于找出问题、分析问题，找出原因； 2.5.4 I→IMPROVE：大胆改善各项流程、去除问题；

KPI绩效管理制度

1．目的 为体现公司业绩导向，形成各级员工与干部能上能下，员工能进能出的良性循环机制，鼓励员工力争上游，公平竞争，实现员工目标与公司目标同步达成特指定本制度。 2．实用范围 全体员工。 3．考核小组 公司小组：总经理+各部门主管；员工考核小组：上级主管+自评 4．末位淘汰形式 降职，调岗，降薪，解除劳动关系 5．主要内容 5.1 办公室以及生产线班组长技术员工资结构：基本工资+月度绩效目标奖金 备 注：公司月度目标奖金提取方法即：目前员工工资的5%。 5.2 生产线普通员工工资结构：基本工资+月度绩效目标奖金 备注：以上只是正常上班的工资，加班费另外计算。 5.3 目标奖金的核算与发放：

奖金给予=目标奖金*个人系数*部门系数*公司系数 个人业绩系数 110%≤个人业绩达成率：业绩优秀，系数 1.2 100%≤个人业绩达成率＜110%：业绩良好，系数 1.1 90%≤个人业绩达成率＜100%：业绩符合要求，系数 1.0 80%≤个人业绩达成率＜90%：业绩基本符合要求，系数 0.9 个人业绩达成率＜80%：业绩尚待改进，系数 0.8 部门业绩系数 150%≤部门业绩达成率：系数 1.5 140%≤部门业绩达成率＜150%：系数 1.4 130%≤部门业绩达成率＜140%：系数 1.3 120%≤部门业绩达成率＜130%：系数 1.2 110%≤部门业绩达成率＜120%：系数 1.1 90%≤部门业绩达成率＜110%：系数 1.0 80%≤部门业绩达成率＜90%：系数 0.9 70%≤部门业绩达成率＜80%：系数 0.8 50%≤部门业绩达成率＜70%：系数 0.7 部门业绩达成率＜50%，系数 0.5 公司业绩达成系数 100%≤公司业绩达成率：每增加1%，系数等于1+2%；2.0被封顶 90%≤公司业绩达成率＜100%：系数 1.0 80%≤公司业绩达成率＜90%：系数 0.8 70%≤公司业绩达成率＜80%：系数 0.6 公司业绩达成率＜70%：系数 0.5 5.4绩效实施考核方式与时间 每个月的1-3号为上月的总结时间与本月的工作计划时间，班组长级与办公室以上人员都必须要提交KPI的上月总结与本月的工作计划，由直接上级主管审定确认。部门最高主管个人的KPI总结将可以等同于部门的工作总结与计划。所有考核的结果将在工资中体现。 6．写目标的注意事项： 6.1 目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 6.2 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。 6.3 具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 6.4 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。

KPI绩效指标体系与绩效管理操作手册范本

(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册 目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义

二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而

且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进

(KPI绩效考核)房地产公司绩效考核指标大全(品质)

（KPI绩效考核）房地产公司绩效考核指标大全

XX房地产开发有限公司绩效考核指标汇总 XXXX管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一部分高层考核指标1 常务副总经理考核指标1 行政副总经理考核指标2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标3销售副总经理考核指标4 总经济师考核指标5 总会计师考核指标6 总建筑师考核指标7 总工程师考核指标8 分公司经理考核指标9 第二部分业务部门考核指标10一、市场部考核指标10 市场部部长考核指标10 项目研究考核指标11 计划统计考核指标12 二、规划部考核指标13 规划部部长考核指标13 技术审核考核指标14 规划管理考核指标15 市政管理考核指标16

三、预算合同部考核指标17 预算合同部部长考核指标17 材料设备管理考核指标18 工程合同预结算考核指标19 四、总工办考核指标20 总工办主任考核指标20 技术管理考核指标21 五、分公司考核指标22 分公司管理副经理考核指标22 分公司生产副经理考核指标23 分公司工程技术专责考核指标24分公司项目工程管理考核指标25分公司市政管理考核指标26 分公司财务会计考核指标27 分公司出纳考核指标28 分公司生产计划统计考核指标29分公司预算合同考核指标30 销售主管考核指标31 分公司办公室管理考核指标32 分公司办公室行政事务考核指标33六、销售中心考核指标34 销售中心主任考核指标34

销售中心副主任考核指标35销售中心销售策划考核指标36销售中心销售管理考核指标37销售中心代办专员考核指标38销售中心前期管理考核指标39销售中心财务会计考核指标40销售中心出纳考核指标41 第三部分职能部门考核指标42一、党委办公室考核指标42 党委办公室主任考核指标42党委办公室干事考核指标43工会主席考核指标44 二、总经理办公室考核指标45 总经理办公室主任考核指标45文秘考核指标46 档案管理考核指标47 公共关系管理考核指标48三、人力资源部考核指标49 人力资源部部长考核指标49薪酬管理考核指标50 人事管理考核指标51 培训发展管理考核指标52

KPI绩效管理办法(2017最新)

遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>> https://www.sodocs.net/doc/dd2617724.html, KPI绩效管理办法(2017最新) KpI绩效管理——如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则，任何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。在我国加入WTO 的条件下，面对即将汹涌而来的全球化竞争，中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组，实施集团化和现代企业管理模式。作为民航企业，与管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比，也正面临着国际国内双重竞争的巨大压力，管理体制和运营机制也面临激烈的市场竞争的挑战。 一、分权还是集权 在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为集权的管理组织体制已越来越不适应于市场的发展和竞争环境的变化，目前，在集团公司

的管理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的管理人员不懂业务，乱指挥，只是在制造麻烦，而且认为总部可以大量裁员；总部的管理人员则认为子公司越来越管不住，可能会有危机。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前的任务。 母、子公司分权后如何实现资源的共享，如何使子公司关心母公司的长远发展，关键是要是推进管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。同时要创新加强基础管理工作。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这个问题的过程中，如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是一个重点也是一个难点。 二、建立科学的母子公司管理体制 集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，

KPI核指标库大全

30个行业绩效考核指标库大全绩效考核指标大全

目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表

4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标

(完整版)KPI绩效考核办法管理制度模板

关键绩效指标（KPI）体系管理办法 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证 的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法， 遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2关键性原则： KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。 为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能

员工KPI绩效考核制度

员工KPI绩效考核制度 §1总则 §1.1为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，改善员工的工作表现，提高公司工作效率，以达到公司的经营目标，并提高员工的满意程度和未来成就感，特制定此制度。 §1.2考核结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进等； §2考核范围 §2.1绩效考核针对员工的综合工作表现； §2.2本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工； §3考核时间 §3.1公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核； §3.2公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 §4考核内容 §4.1公司考核员工的内容见公司员工考评表（见附件一、二、三、四），共有4大类17个指标组成考核指标体系： §4.2公司员工考评表给出了对应各类指标的权重体系。该考核指标及权重对不同考核对象、目标应有相应调整，以最终使用表格为依据。 §5考核形式和办法 §5.1考核形式有： §5.1.1自评（月考核）； §5.1.2上级评分（月考核）； §5.1.3外部客户调查（季度考核）； 在考核中分别选择或综合运用。 §5.2员工工作记录档案、业绩统计、出勤情况统计、部门及员工提供的总结报告、重大事件记录等将作为月度、季度、半年、年度考核的重要依据，最终结果将反应在各阶段绩效考核表中； §6考核程序 §6.1人资部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排； §6.2考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管及总经理准备考评意见； §6.3各考评人的意见、评语汇总到人资部，根据公司要求，该意见根据实际情况决定是否与被考评者公开； §6.4其中自评与上级评分分别占总评分的50%；

公司企业团队KPI绩效考核制度

KPI绩效考核制度含多个表格，文字共7300字 请在这里输入单位/组织名称 二○一九年三月

KPI绩效考核制度 一、总则 1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作 水平，从而有效提升公司整体绩效； 2、考核原则 1）以提高员工绩效为导向； 2）定性与定量考核相结合； 3）公平、公正； 4）多角度考核； 3、考核用途 1）薪酬调整； 2）职务升降； 3）岗位调动； 4）员工培训； 二、考核职责划分 1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组，承担以下职责： 1）最终考核结果的审批； 2）中层管理人员考核等级的综合评定； 3）员工考核申诉的最终处理； 2、综管部职责，作为考核工作具体组织执行部门，主要负责： 1）对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2）对各部门考核过程进行监督与检查； 3）汇总统计考核评分结果； 4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 6）为每位员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 3、各部门主管的职责 1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2）负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4）负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关； 5）负责所属员工的考核评分； 6）负责本部门员工考核等级的综合评定； 7）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

三、绩效考核体系 1.考核层级：由直接主管考核下属 2.考核周期 1）考核周期分为月度和年度； 2）对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核； 3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准； 4）月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效（遇节假日延后），考核完后提交综管部；年度考核为每年的1月份； 3.考核指标 1）考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10% 2）KPI指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标； 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标； 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 3）能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。 4）态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等 4.考核指标评分标准