ERP导入方法与导入策略

ERP导入方法与策略（上）

企业资源规划（ERP）开始于1999 年，因为企业为了

解决Y2K 问题，才大量被采纳。近来，由于因特网环

境及技术的日渐成熟，ERP的导入成为中、大型企业的

企业骨干，被视为成为和其它企业竞争的基路。

近年来，由于因特网的盛行，造成全球市场竞争激烈，全球企业从早期以生产导向、营销导向到最近以服务为导向、顾客关系治理，无不费尽心机希望利用信息科技，提升生产效率、降低库存、减低成本、增加顾客响应能力、提升顾客中意度等。

企业资源规划（ERP）开始于 1999 年，因为企业为了解决 Y2K 问题，才大量被采纳。近来，由于因特网环境及技术的日渐成熟，ERP的导入成为中、大型企业的企业骨干，被视为成为和其它企业竞争的基础。但由于ERP的导入是全面性的整合（通常是财务、生产、库存、营销、人力资源治理、研发等），牵涉的层面专门广，包括系统作业流程和现行作业流程的配合、系统硬件的选择、职员能力的提升与心态调适、顾问的能力与经验及项目的

管控等等，本来导入的过程就有相当的复杂性与困难性，再加上面临时刻竞争压力，企业莫不战战兢兢。

每个企业导入 ERP时，专门可能因为企业组织架构、对变革的态度及生产特性的不同而做出不同的决策，每种策略有其机会点及威胁点的地点，通常ERP 导入的策略约略可分为三种：

逐步式（Step by Step）

逐步式的导入策略要紧是针对一小部份相关的模块先行导入，完成后，再导入另一小部份模块，这么做的好处在于降低导入风险，缺点在于整个项目完成会需要较长的时刻，且临时建立的系统接口将耗费时刻与成本，而如此的界面对整个项目的最后质量并不一定有关心。在同意如此的策略之前，必须建立整体企业流程概念，以免在导入后面的模块时产生困难。

大跃进式（Big-bang）

大跃进式的导入策略确实是用全新的ERP系统取代现行使用的系统，对整个组织结构的调整与适应而言，如此的方法最单纯、也最适用，但整个测试时期需要特不加强，以检视企业流程和新系统的吻合性。

滚出式（Roll-out）

滚出式的方法通常分成据点式的滚出和模块式的滚出两种，据点式的滚出是指在一个据点（可能是分公司或分厂等）建立导入模式，成功后，再依据如此的经验导入另一个据点；而模块式的滚出则是先选择模块在某些或全部的据点，完成后，再导入另外模块，滚出式策略在执行时，可能采纳逐步式的或大跃进的方式进行。

（作者许秉瑜为现任中央大学ERP中心主任；丁冰和为现任中州

技术学院讲师）ERP导入失败的十大缘故

有些公司导入ERP系统之后，并未获得预期的成果，或者没有充分利用购入的系统或功能模块来运作。因此常会有人提出如此的问题：「有那些ERP系统导入成功的案例？」，会提出如此的问题，表示企业ERP导入的失败案例仍然是存在和难以幸免的！

严格来讲，所谓「ERP导入失败」的定义专门难有明确的规范。或许有人认为完全无法上线使用才叫失败，但也有人认为比预期的效果存有巨大的差异，或者上线一年后高阶主管和使用者的抱怨仍然不断，也可归类于不成功的导入。因此要成功的导入ERP系统，一定要具备许多的条件。而失败的因素可归纳成下列几点：

一、选择不适用的ERP系统

使用者在选择ERP软件系统之前，并没有充分了解自己的需求，产业的特性，经营治理的方式（如依打算生产、订单生产或订单装配），以致于上线后发觉系统无法套用到实际的作业上，最后

迫使企业「削足适履」，再搭配人工操作方式牵强使用，或者再花一大笔钞票作客制程式修改。生活久了，系统可能就荒废不用或因花费过大而看不到投资效益。

二、企业愿景规划不当，使原来选择的ERP系统不适用

企业在建置ERP前，必须与全体职员共同描绘出企业的以后的愿景，引导企业资源投入的方向，如此才可不能因为局现于目前的企业规模或业务形态，而选择一套不适用的ERP系统；或在建置时欠缺企业以后进展的考虑，而建构出一个格局太小的基础，万一在导入后不久企业规模或业务形态产生重大变化，就像打好一个五楼公寓的地基，突然决定要盖十层的大楼般，刚花下大把银子和精神建置完成的ERP系统，可能又要面临更换的窘境（详见---企业愿景规划策略一文）。

三、辅导训练课程成效不彰

由于系统的使用者和高阶主管在购买ERP系统或导入前，并没有同意充分的ERP教育训练，或顾问师的辅导能力不足，结果

因此是瞎子摸象般难以一窥全貌，只知其然而不知其因此然，只了解局部的模块功能，而缺乏对整合系统的完整认识。

四、使用者抗拒新的系统

人的本性容易因适应而排斥新的事务。旧的系统行之有年差不多特不熟练，如数据域位，报表格式都专门清晰，一旦启用新的ERP 系统又要重新摸索学习，主观上先认定新系统没有旧的好，心态上难免有所抗拒。

五、高阶主管不支持，口惠而实不惠

除了高科技产业外，许多传统产业的高阶主管可能连差不多计算机知识都嫌不足，更况且是复杂庞大的ERP系统，姿态上又做不到“不耻下问”，也不是每天作业的操作者。因此认为只要批准购买ERP系统确实是行动上的支持，最多口头上再作宣示上的支持。事实上，在导入ERP系统时，有许多公司的作业流程也许要改变，部门组织的权责也许要重新定义，这些都需要高阶主管的亲身参与。

六、企业指派的项目经理人不适任

大部份的企业主（特不是中小企业主）误认为导入ERP是信息部门的职责，而指派 MIS 人员充当ERP导入的项目经理人，在缺乏产业背景的历练，又没有获得营运和制造部门的充分支持下，专门难制定出一套符合商业利益的项目打算。

七、基础建置及日常输入的数据不正确

就像建构一栋大楼般，基础数据的建置决定了今后系统运作顺畅与成败，其中又以成品和原物料的编码阻碍最大，等上线后发觉问题百出窒碍难行时，可能得白费几个月的时刻重新来过。其次，在上线后假如系统输入数据不正确，例如物料帐不准，品号引用错误，用料表（BOM）错让，工程设计变更（ECN）没有及时维护，订单输入数量单价错误…等，都会造成计算机计算结果的错误，诚如一句信息的名言：「垃圾进，垃圾出」，使用者一旦对ERP 系统输出的数据缺乏信心，ERP系统的成效就大打折扣。

八、ERP系统执行的速度太慢

ERP系统的速度过慢有专门多缘故，列举五项如下：

1. 通讯频宽过窄

这是目前两岸三地的系统最大的罩门，也是最难解决的大难题，因为现在普遍使用的ADSL 专线，频宽只有512K，,假如不是走N-TIER 架构，系统的速度只能以“苦撑待变”来形容。所幸最近多家ISP 推出MPLS VPN 虚拟网络，假如大陆工厂不是设有太过偏远的地区，那个问题能够有效改善。

2.CLIENT / SERVER v.s. N-TIER

这是ERP系统架构的问题，假如不幸选到老掉牙、非N-TIER 的系统，那才叫欲哭无泪。所幸现在的系统大都差不多采纳N-TIER，但使用者在评选时最好问个清晰。

https://www.sodocs.net/doc/d29440099.html,ER 使用者过多

大企业可能有100 - 200 台PC，中小企业可能只有10 - 20 台PC，因此不同的User 环境就要有不同的网络配置和系统架构，否则系统速度也可不能牛步得让人受不了。

4.DATABASE 没有建立索引文件

尽管讲过去 .DBF 需要建立索引文件，现代的关系型数据库如ORACLE 应当会自动以最佳化方式搜寻，然而计算机依旧

不敌人脑，建立正确的索引文件，能使系统过帐速度增加数十倍以上，反之确实是报表速度牛步化的开始

5.DATABASE 的SQL 语法没有TUNING

就确实是煮菜也有分大师和二师，写程序因此也有老手和新手，老手下每一个JOIN SQL 命令一定反复TUNING，深怕增加客户一秒钟等待时刻，这是一种职业道德，专门多系统会慢这也是一大缘故。

九、公司策略和作业流程不变

许多公司使用新的ERP系统，但仍沿用过去的策略和作业流程来治理，就像新瓶装旧酒般，无法真正发挥企业资源的重新规划和运用。在导入ERP系统之前宜对原有的流程再检视评估，并予以简化和标准化，再以明确的作业标准书（SOP）规划每一个职务，如此才可能发挥新系统的优点。

十、缺乏定期的绩效评估

导入ERP系统之后，关于企业的营运是否产生正面的效益，应该经常加以评估，例如成本结算时刻是否缩短？存货是否下降？

准时交货率是否提高？生产排程的达标率是否提高…。只有透过定期如每月的绩效评估，才能对症下药适时改善。

企业在导入ERP系统时，若能设法去除上述失败的十大因素，成功的机率就会大幅的提升！

耐斯企业在专门早便导入计算机化，但系统间一直无法作有效的整合。因此在民国八十.六年底与旗下关系企业-爱之味，开始进行公司计算机化整合的规划与评估。历经半年的评估，最后作了与华硕、鸿海及致福等国内上柜上市公司一致的选择-以鼎新计算机事业四群之TIPTOP产品做为计算机化的合作伙伴。并于八十七年1月开始导入，于同年9月份正式上线。

在评可能算机整合厂商时，我们做了审慎的评估及衡量。耐斯企业及爱之味并非一开始便选择鼎新，在评估中集团高层较属意另一家交情深厚的另一家软件厂商。事实上，也已进入签约时期，但最后又大逆转向选择【鼎新计算机】为计算机化合作伙伴。是通过许多的评量。李处长表示身为公司的信息专业人员，便应当站在『良心』、『专业』的立场为公司

选择能达到公司计算机化整合目标的正确合作伙伴，其缘故如下：

一. 自行开发或外包的抉择

耐斯认为尽管自行开发较能将公司的Domain Knowledge融入计算机系统,但

1.人力成本高

2.完成时刻无法事先掌控,也较容易因人员异动致时程失控

3.开发的系统仅局限自己的经验，以后成长空间较有限

同时耐斯亦极想作企业再造工程，计算机公司怎么讲辅导各种不同企业，可藉此提供一些标准流程及外界的治理经验，只要能将产业的Domain Knowledge融入其中即可因此考虑向外寻求有经验的计算机公司外包.。

二. 个案设计或软件包的选择

选择软件包是考虑了四大因素

1. 上线时刻快速及容易掌控

2. 计算机化成本估算容易编列

3. 产品线及系统模块完整且可升级空间大

4. 提供优良分工的顾问团

三、查找国内外适当的软件包

国外厂商的考虑因素必须考虑到

1. 整个软件购置及导入费用成本高

2. 欧美国家企业的运作流程、组织适应、.甚至税务方面和本公司的企业运作不尽相同，故国外软件无法产生认同感，将会产生大幅修改的现象。

3. 早期集团中其它公司也曾有导入国外软件包的失败经验

因此最后决议从本土厂商中查找可配合的对象，条件必须是市场占有率最高的质优厂商。如此才能随着公司的成长而有升级的空间，至少以后成为计算机孤儿机率比较小。

四、鼎新计算机雀屏中选

什么缘故选择TIPTOP：

1.是真正完整PACKAGE成品,而非胚胎产品

2..有系统的顾问辅导程序，按步就班的导入程序,令人放心

3.敢承诺ON SCHEDURE的上线时程，同样的上线时程要求,另一家不敢承诺,但鼎新计算机胸有成竹的承诺。

4强而有力的顾问团队，事实上纳入评估的厂商每一家软件公司都有专门强的高，但整体的顾问师团队与系统化的导入模式是选

择的关键。鼎新有辅导国内顶尖企业的顾问团队，且对辅导顾问师素养提出有力保证。

耐斯导入TIPTOP系统,果然ON SCHEDURE上线，李处长专门谦虚地讲--计算机化成功与否，专门难单方认定。怎么讲那取决于高阶主管的期望标准，因此不敢讲计算机化成功了，但能够专门自豪的讲：『耐斯的计算机化没有失败』。归纳上线顺利的缘故有几个关键因素:

1. 建立使用软件包的正确心态

软件包本身累积多家厂商的治理经验，因此使用上尽量套用软件包所给予的作业流程。除非产业特性需求，否则以不修改程序为原则。因此在上线的时程掌控的相当理想。

2. 完善记录程序修改规格

软件包微调部份，通过有系统的讨论及规划，修改过程保留完整的修改记录。因此计算机化推动过程虽面临人员异动的困扰，但也没有产生断层阻碍。

3. 柔性的协商取代强势的要求

谈到这点，李处长特不提到计算机中心的卢世子、庄淑女二位同仁柔性的导入方式『与使用者共同作数据的收集、.建立及试作，

站在协助使用者的立场而不以强势要求配合计算机化的推动』。因此，使用者多特不情愿配合。

4. 正确的计算机化观念及上下一致导入ERP系统的决心

计算机化最终目的是要提供主管信息协助作决策推断。使单位主管深刻体认此项认知。由主管自上而下要求信息的提供，促使使用单位更积极的投入与参与。

5. 过滤使用者需求,而非全数照单全收

李处长特不强调这点的重要性。选用软件包即是希望参考它的功能，若一昧满足使用者,作了『非必需』的修改，反而容易出更多错误，白费太多时刻及成本，就失去选用软件包的原意了。

最后，李处长语重心长的提出-『计算机化要成功，不单是计算机公司的责任，还需信息部门同仁的努力，及高阶主管的支持』。耐斯目前差不多作到数据正确性提高、信息整合与分享及系统功能的改善。.接下来则是要进一步培养使用者养成利用信息与分析信息的适应，从而拟定系统提升方案。如此计算机化才称得上成功。

中型企业的企业资源规划(erp)

中型企业一般定义为年度营业额在美金五千万至十亿美金规模

的公司，而针对中型企业设计的ERP（企业资源规划）市场从1997年起开始受到一线ERP制造商的注意。Baan、J.D. Edwards、Oracle、PeopleSoft以及SAP等多家ERP制造商在那个尚未开发的潜力市场看到ERP的大好机会。为了因应如此的情势，他们进展出更容易使用的专门系统解决方案，以期吸引这些中型企业的注意。

由于中型企业通常预算方面较为吃紧，在人力等方面的资源也有限，主攻中型市场的系统程序一般差不多上提供一组快捷的解决方案，在特定平台（Windows 2000/NT 以及AS/400差不多上相当流行的选择）上跑应用功能，至于前端客制化（customization）、流程改造（re-engineering）则不是专门少，确实是全然没有。这些程序通常包括了快速的执行解决方案、企业模块、预先设定的系统以及有限的教育训练、执行工具以及专

业服务。

尽管这些程序有一定的僵固性，但他们也有其优势所在。中型企业若想要提高成功运用ERP系统的机率，请留意以下几点提

醒：

注意套装、预先设定的系统。选择那些能提供软件包，并预先设定软硬件的ERP制造商或者他们的经销商。所谓预先设定包括将所有的功能应用程序、应用端服务器、数据库以及工具都预先设定好，使那个ERP成为一套条理分明、经测试完毕的软件包。许多ERP业者和他们的经销商都提供不同套装程度的程序。

提倡简单关系。透过由一或二个来源提供所有组件（包括硬件、软件、应用服务以及支持）来简化与外界其它公司的关系，能够让刚起步的ERP运作成功，。处理一堆与技术业者以及顾问的关系可能会是个负担，花费也太大了。

幸免大幅度修改应用程序。就大部分的情况来讲，要安装、布署、维修并升级客制化ERP应用程序是件更加耗时花钞票的苦恼事。因此，中型市场的应用程序通常只容许少许的前端客制化，甚至没有。中型企业必须考虑一个能符合自身需求的ERP解决方案，同时在不需动用到庞大客制化工作的情况下，规划出自己的内部流程。所有的ERP应用程序都需要某种程度的客制化，然而在安装之后，一个简化的执行后--应用软件客制化也是必须的。

发掘外包厂商的选择。外包不只是指ERP系统的安装、维修，也涵盖将实际的商业流程，同时依旧一个中型企业能够考虑的解决方案。举例来讲，多年来差不多有许多公司将薪资发放那个环节外包给专业公司来做了。现在许多ERP业者都差不多与各种功能领域的专业伙伴合作，提供了不同程度的外包资源。

ERP制造商以及他们的专业伙伴都在尽力开发锁定中型市场的ERP程序，让中型企业顾客们能更容易地采纳ERP套装系统。尽管这些ERP解决方案有的外表看来相当不错，中型企业仍必须精确地衡量自己的公司能从那个ERP程序中得到了些什么。

有的公司可能觉得一线ERP制造商的中型市场ERP产品正合乎公司需求，也有公司会觉得这套解决方案太过僵化了。不管企业选择了哪一条路，透过小心的打算、评估需求同时认真比较现有选择总是能爱护自己，减少损失。

复盛公司高阶主管体认到导入ERP是公司的大事，不是因为费用问题(事实上所费不多)，而是因为它是公司时期性的大变革，多年才一次，因此必须趁机让治理进一步合理化。李董事长的指示只有一句话：

新的ERP系统须能配合公司以后10年的进展

在「实事求是」的企业文化熏陶下，复盛主管一般都相当的脚踏实地，关于立即导入的ERP系统，在数次沟通之后，获得以下共识：

1.不要迷信ERP品牌，实质内容最重要，功能接近因此选择较廉价者。

2.公司原作业流程必有可取之处，ERP系统必须能够修改及客制，而且要能接着升级。

3.ERP系统必有优于公司原作业流程之处，要善加利用，以便藉导入ERP达到合理化的效果。不要无理要求修改ERP系统。

4.不要劳师动众，用最有效率的方法导入，不要因为导入ERP而阻碍正常业务。

5.上线前须做好万全预备，宁可晚一点上线，也不要上线之后才出问题。

6.ERP系统只是工具，只要选对功能完整的ERP系统，成功的关键不在系统如何而在使用者如何用它。

这些共识阻碍到日后的导入活动。例如，在选择ERP厂牌时，只关怀实际功能而不以进口或本土厂牌为考虑因素。由于多年来复盛均自行开发信息系统，复盛并不认为国内的软件水平不如国外。再如，为了不阻碍职员日常作业，由信息单位同仁扮演ERP 系统公司和使用者间的桥梁，先由信息单位与ERP公司作初步差异分析及修改再邀集使用者讨论进一步的差异。在ERP系统的修改方面，以程序数量的比例计算，约为10%。从签约到上线，ERP 的版本已升级了多次，许多功能(如XML)在签约时没有，上线时却有了。上线之后依旧能接着升级。又如，复盛的上线日期总共延了2次，要紧的缘故是希望有万全的预备，包括系统功能测试及使用者的教育训练都要相当完整才情愿上线。

三、对ERP系统的要求