项目事态升级管理程序

项目事态升级管理程序

一、令人烦恼的需求变更

作为一个软件项目经理，在项目开发进行中，你是否遇到过这样的问题：客户的一个电话，就推翻了之前你与客户、与你自己的开发团队，经过再三讨论而确认定下来的需求。之后你就重新开始了和客户、和你的开发团队进入新一轮的需求谈论中，甚至是无休止的谈论，甚至要重新设计现有的架构。

而面对这种情况，作为项目经理的你是否会说：“我们无法拒绝客户，但也无法立即满足他的新需求，所以只好是推到以后再进行完善。”或者，更极端些的想法：客户总是在异想天开，客户的需求在技术上根本无法实现……

在与客户新的需求论证中，你是否会对需求确认的重要性产生怀疑。因为在一开始已经多次和客户沟通，也在没有任何异议的情况下得到了明确的答复，但当开发项目在不断演进，客户对系统的理解逐步加深之时，他们最终还是推翻以前自己想要的需求。而这时你会认为对于需求，只有获取，没有确认。

而因为需求变更的原因，致使项目多次的延期后，客户仍然说这不是他们想要的。你还是在抱怨客户的需求像天气一样一直变个不停，最终，无论是你的抱怨还是客户的需求变更只会令项目组中的开发人员疲于奔命，无所适从。

在你的软件项目进行开发之前，你和你的项目成员是否有过这样的想法，在这次软件项目开发中，一定要消除需求变更，不让谈论好的需求发生任何的变更?

首先，这种想法和认识是错误的，软件项目开发中的需求变更是不能被完全消除的。无论是项目经理还是项目开发人员，最好在项目开始之前就消除这种想法。需求变更是不可能被消除的，而“消除需求变更”的想法却需要被消除。消除需求变更的所有的努力和想法，在项目开发进行中通常都是费力不讨好。

项目开发过程中，需求的变更是不可避免的。

虽然一般情况下，项目经理花费了大量的心力和气力去避免需求变更，可最后需求变更总是会出现。但这并不意味着项目不应该做这方面的工作，无论是项目经理，还是开发人员对于需求变更的正确态度应该和对待软件测试的态度一样，在需求变更发生之前尽量减少需求变更发生的情况，以将需求变更带来的风险降到最低。

二、需求变更的产生原因

在软件开发项目中，需求变更可能来自方案服务商、客户或产品供应商等，当然，也可能来源于项目组内部。

对于需求变更发生的原因，细细追究起来无外乎以下几种原因：

1、范围没有圈定就开始细化

细化工作是由需求分析人员完成的，一般是根据用户提出的描述性的、总结性的短短几句话去细化的，提取其中的一个个功能，并给出描述(正常执行时的描述和意外发生时的描述)。

当细化到一定程度并开始系统设计时，范围会发生变化，那细节用例的描述可能就有很多要改动。如原来是人工手动添加的数据，要改成根据信息系统计算出来，而原来的一个属性的描述要变成描述一个实体等。

2、没有指定需求的基线

需求的基线是指是否容许需求变更的分界线。

随着项目的进展，需求的基线也在变化。是否容许变更的依据是合同以及对成本的影响，比如软件整体结构已经设计出来，是不容许改变需求范围的，因为整体结构会对整个项目的进度和成本有初步预算。随着项目的进展，基线将越定越高(容许的变更将越少)。

3、没有良好的软件结构适应变化

组件式的软件结构就是提供了快速适应需求变化的体系结构，数据层封装了数据访间逻辑，业务层封装了业务逻辑，表示层展现用户表示逻辑。

但适应变化必须遵循一些松耦合原则，各层之间还是存在一些联系的，设计要力求减少会对接口入口参数产生变化。如果业务逻辑封装好了，则表示层界面上的一些排列或减少信息的要求是很容易适应的。如果接口定义得合理，那么即使业务流程有变化，也能够快速适应变化。因此，在成本影响的容许范围内可以降低需求的基线，提高客户的满意度。

三、需求变更控制

前面已经说过了，在软件开发项目开始之前，就要消除“绝不允许发生需求变更”的思想。在项目进行，一旦发生需求变更，更不要不一味的抱怨，也不要去一味地迎合客户的“新需求”，而是要管理和控制需求变更。

1、分级管理客户需求

软件开发项目中，“客户永远是对的”和“客户是上帝”并不完全的正确，因为在已经签定的项目合同中，任何新需求的变更和增加除了影响项目的正常进行以外，还影响到了客户的投入收益，所以有的时候项目经理反倒应该为客户着想。对于项目中的需求，可以实行分级管理，以达到对需求变更的控制和管理。

△一级需求(或变更)是关键性的需求，这种需求如果不满足，意味着整个项目不能正常交付使用，前期工作也会被全部否定。这个级别的需求是必须满足的，否则就意味着否定自已的项目成员和成员的所有努力，所以定为“Urgent”。这通常是属于补救性的debug类型，要救火。

△二级需求(或变更)是后续关键性需求，它不影响前面工作内容的交付，但不加以满足，新的项目内容无法提交或继续，所以是“Necessary”。一般新模块关键性的基础组件，属于这个级别。

△三级需求是后续重要的需求，如果不被满足会令整体项目工作的价值下降，为了体现项目价值，也是开发人员自已的技术价值的证明，所以定为“Needed”。一般性的重大的有价值的全新模块开发，属于这个级别。

以上三个等级是应该实施的，但时间性上可以作优先级的排列。

△四级需求是改良性需求，没有满足这类需求并不影响已有功能的使用，但如果实现了则会更好，定级为“Better”。界面和使用方式的需求，一般在这个档次。△五级需求是可选性需求，更多的是偶是一种设想，以及一种可能，通常只是客户的的一种个人喜好而已，定级为“Maybe”。

对于四级需求，如果时间和资源条件都允许的话，不妨做下去。对于五级需求，正如对它的描述一样，做与不做是“Maybe”。

2、全生命周期的需求变更管理

各种规模和类型的软件项目的生命周期大致可以分为三个阶段，即项目启动、项目实施、项目收尾。不要以为需求变更的管理和控制只是发生在项目实施阶段，而是要贯穿在整个项目生命周期的全过程中。

站在全局角度的需求变更管理，需要采用综合变更控制的方法。

(1)项目启动阶段的变更预防

正如前面强调的，对于任何软件项目，需求变更都无可避免，也无从逃避，无论是项目经理还是开发人员只能积极应对，而这个应对应该是从项目启动的需求分析阶段就开始了。

对一个需求分析做得很好的项目来说，基准文件定义的范围越详细清晰，用户跟项目经理提出需求变更的几率就越小。如果需求没做好，基准文件里的范围含糊不清，被客户发现还有很大的“新需求空间”，这时候项目组往往要付出许多无谓的牺牲。

如果需求分析做得好，文档清晰且又有客户签字，那么后期客户提出的变更就超出了合同范围，需要另外收费。这个时候，项目经理一定要据理力争，此时这并非要刻意赚取客户的钱财，而是不能让客户养成经常变更的习惯，否则后患无穷。

(2)项目实施阶段的需求变更

成功的软件项目和失败项目的区别就在于项目的整个过程是否是可控的。

项目经理应该树立一个理念，即“需求变更是必然的、可控的，并且是有益的”。项目实施阶段的变更控制需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。

控制需求渐变需要注意以下几点：

△需求一定要与投入有联系，如果需求变更的成本由开发方来承担，则项目需求的变更就成为必然了。所以，在项目的开始，无论是开发方还是出资方都要明确这一条：需求变，软件开发的投人也要变。

△需求的变更要经过出资者的认可，这样才会对需求的变更有成本的概念，能够慎重地对待需求的变更。

△小的需求变更也要经过正规的需求管理流程，否则会积少成多。

在实践中，人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求管理过程，认为降低了开发效率，浪费了时间。但正是由于这种观念才使需求逐渐变为不可控，最终导致项目的失败。

△精确的需求与范围定义并不会阻止需求的变更。

并非对需求定义得越细，就越能避免需求的渐变，这是两个层面的问题。太细的需求定义对需求渐变没有任何效果。因为需求的变化是永恒的，并非需求写细了，它就不会变化了。

△注意沟通的技巧。

项目开发过程中的实际情况是用户、开发者都认识到了上面的几点间题，但是由于需求的变更可能来自客户方，也可能来自开发方，因此，作为需求管理者，项目经理需要采用各种沟通技巧来使项目的各方各得其所。

(3)、项目收尾阶段的总结

能力的提高往往不是从成功的经验中来，而是从失败的教训中得来。许多项目经理不注重经验教训总结和积累，即使在项目运作过程中碰得头破血流，也只是抱怨运气、环境和团队配合不好，很少系统地分析总结，或者不知道如何分析总结，以至于同样的问题反复出现。

事实上，项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。项目总结工作包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的变更等风险的应对措施的分析和总结，也包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。

3、需求变更管理原则

虽然需求变更的内容和类型有各种各样，但需求变更管理的原则却是万变不离其宗。实施需求变更管理需要遵循如下原则：

(1)建立需求基线。需求基线是需求变更的依据。在开发过程中，需求确定并经过评审后(用户参与评审)，可以建立第一个需求基线。此后每次变更并经过评审后，都要重新确定新的需求基线。

(2)制订简单、有效的变更控制流程，并形成文档。在建立了需求基线后提出的所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。同时，这个流程具有一定的普遍性，对以后的项目开发和其他项目都有借鉴作用。

(3)成立项目变更控制委员会(CCB)或相关职能的类似组织，负责裁定接受哪些变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，应该包括用户方和开发方的决策人员在内。

(4)需求变更一定要先申请然后再评估，最后经过与变更大小相当级别的评审确认。

(5)需求变更后，受影响的软件计划、产品、活动都要进行相应的变更，以保持和更新的需求一致。

新、改、扩建项目“三同时”安全管理制度(正式)

编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 新、改、扩建项目“三同时”安全管理制度(正式) Standardize The Management Mechanism To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑

文件编号：KG-AO-4864-68 新、改、扩建项目“三同时”安全 管理制度(正式) 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构进行设置固定的规范，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 1、目的 为了新建工程和装置改建、扩建及技术措施项目验收投产中的安全管理，特制定本制度。 2、适用范围 全公司新建、改建、扩建、技术改进项目。 3、职责 安全环保部负责项目的安全监督管理，生产技术部负责项目工艺安全工作，总工办负责项目的具体实施。 4、内容 4.1凡新建、改建、扩建、技术改进项目，在编制方案、设计、施工、验收时都必须要有保证安全生产和消除有毒有害因素的设施。这些设施必须遵守“三

同时”的原则进行。 4.2建设项目应采用先进的工艺和安全可靠的技术装备，使生产过程中的危险、危害因素控制在现行国家标准、法规所允许的范围内。 4.3在建设项目竣工验收前的试生产阶段，必须填报《建设项目安全设施竣工验收审批表》，经市安全生产监督管理局验收合格后，方能正式投入生产。 4.4建设项目具备验收的条件： （1）建设项目初步设计已向政府安全生产主管部门办理审批手续； （2）建设项目安全生产设施已按要求与主体工程同时建成使用； （3）建设项目中工人作业岗位的劳动安全卫生数据已经法定单位检测检验合格，并取得检测检验报告； （4）建设项目中危险性较大的特种设备已经法定单位检验合格，取得安全使用证书（或检验合格证书）； （5）建立了安全生产管理网络，制定了安全操作规程，特种作业人员已经培训、考核，取得安全操作

iatf16949事态升级控制程序

1 目的 启动项目事态升级的目的是为保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。 2 范围 适用于所有汽车项目新产品开发过程。 3 职责 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。 4 程序 定义 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。 新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【APQP 进度计划表】，并报经公司高层批准。 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是： A、未遵守预定的开发期限； B、未实施决定性措施； C、质量能力/质量绩效得不到保障； D、看不到进步； E、未遵守承诺； F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。 当项目开发进度正常时，项目组长在【APQP计划表】中用绿色标识已完成事项。 当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长评估此事项是否会影响整体项目进程或对客户端带来不良影响，若没有影响或影响轻微，则由项目组长与责任部门相关人员进行项目会谈，确定问

事态升级管理程序.docx

靖江市新航汽配制造有限公司 KUN SHAN LIAN XIONG AUTO PARTS CO.,LTD 事态升级管理程序

1目的 识别和确定在设计、生产和销售活动中可能出现的风险，提前采取措施，降低或避免风险，保证提交给顾客高质 量的产品和服务。 2适用范围 本程序适用于本公司的风险评估、识别和控制，规定了职责关系及权限。 3定义： 持续改进：在达到产品基本质量要求的基础上，有目标、有计划开展的旨在不断优化公司质量、服务、和成本目标值的一系列活动。 4职责和权限 4.1总经理作为本公司风险管理负责人，负责规定风险管理的职责和权限，并为风险管理活动提供充分的资源，主持风险管理的评审。 4.2各部门为风险管理提供必要的信息，参与并制定行动措施，对活动实施跟踪。 4.3项目组长负责项目中风险管理. 5程序内容

项目管理程序 5.1 项目计划 确定项目里程碑事件及 项目风险计划 项目实施 A B 5.2 项目问题 解决 Y 顾客支持 N Y N 管理层支持 高层会谈Y N B A 5.3 问题解决 资料归档5.1 项目组长编制项目计划，确定项目里程碑事件及项目风险计划。 顾客要求项目计划项目组长 5.2 项目实施中发现问题，首先项目组内部执行解决措施。如果发生如下产品要求风险计划项目组长情况则事态升级： 法律法规要求会议记录项目组长A）未遵守预期的开发期限； 公司自身要求会议记录项目组长B）未实施决定性的措施； C）未达到预期设定的目标； 会议记录项目组长D）未遵守承诺； E）项目运行中出现偏差，目前管理层次无法解决。 5.2.1 事态升级级别如下： A）1 级：管理层支持 项目组长项目组邀请管理层参加会议，对需要解决问题进行讨论，制定措施并有效 会议记录客户经理实施。 会议记录客户经理B）2 级：顾客支持 如果 1 级没有达到预期的目的或效果，则在顾客的支持下进行分析和改 善。 C）3 级：高层会谈 如果以上都没有达到目的，则邀请顾客现场深入指导，并进行高层会谈。 5.3 项目组长对问题及巨额资料进行汇总归档，保存在项目文件夹内。 2

新、改、扩建项目管理程序

1.目的 为了加强对新建、改建、扩建项目的环境保护管理，严格控制新污染源的产生，达到污染预防的目的，而制定本要领。 2.适用范围 本要领适用于华渊电机江苏有限公司中，有关新、改、扩建项目的施工、改造、验收的环境管理业务活动。 3.职责 总务课负责对开发建设项目的总体管理。 4?定义 ⑴ 本公司所指的新、改、扩建项目包括： ①区域性的开发建设 建设规模较大，建成使用后对环境有一定影响的建设项目，如公司三期扩建项目、四期扩建项目、危 险品仓库等新、改、扩建项目； ②一般的施工建筑和技术改造 建设规模较小，建成使用后对环境影响较小的建设项目，如墙壁的修善，建临时仓库，油膝地板，装 防音箱等。 ⑵三同时 建设项目中防治污染的设施，必须与主体工程同时设计，同时施工，同时投产使用（简称三同时）。

华渊电机（江苏）有限公司 5.区域性开发建设项目 5.1前期管理 ⑴环境影响评价 总务课委托有资格的单位编写《环境影响报告表》。《环境影响报告表》经环保局审批同意后方可立项建设，在实施过程中严格执行三同时"制度。 ⑵项目的设计要求 a.设计单位必须要有相应的资格证书； b.设计文件要报环保部门进行设计审查； c.设计内容必须落实环境影响报告书（表）及其审批意见所确定的各项环保措施和投资概算； d.设计时尽可能选用对环境负荷小的材料。

5.2施工管理 5.2.1施工单位的选择 ⑴ 施工单位需具备相应的资格证书或施工经验； ⑵对以前在本公司已进行过施工过，而且又能很好地遵守本公司环境方面要求的承包方可优先考虑； ⑶对新的承包方，应对其宣传本公司关于环境方面的要求； ⑷与承包方签订的合同应追加环保方面的要求： a.遵守本公司环境管理规定; b.施工垃圾的合理处理； c.签订环保合同并信守承诺。 5.2.2施工现场环境管理 ⑴总务课负责对施工场地划定界限，指定施工物料及施工垃圾临时堆放场地； ⑵总务课负责监督施工方在施工过程中是否落实合同中关于环境要求的承诺。并负责检查污染 设施与主体工程是否按进程要求同步进行； ⑶当发现不符合时： ①立即向承包方环保负责人提出整改要求，督促其务必履行环保合同的有关规定； ②对已造成环境影响的，应要求承包方人员采取相应的补救措施（如对散落的粉尘、材料进行清扫、 冲冼，收集乱扔的垃圾等），防止和减轻粉尘、垃圾、噪声等对周围环境的污染; ③总务课负责监督补救措施的实施情况。

项目阶段事态升级管理程序

项目阶段事态升级管理程序 （IATF16949-2016） 1.0目的 当项目阶段中不符合情况影响到项目计划时，以及当发现工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理和控制。 2.0适用范围 适用于项目阶段的项目计划收到影响时，工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时的控制。 3.0职责 3.1项目小组成员负责现场问题的处理和汇报。 3.2项目负责人负责跟踪未解决问题清单的处理进度以及事态升级时，协调相关资源，保证项目进行。 3.3职责部门领导负责在事态升级时参与问题的解决以及需要相关资源时，汇报。 3.4销售部长负责需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜。 3.5技术总监负责参与事态决策以及参与事态升级时纠正措施对策的制定。3.6副总经理负责了解重要事态以及提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源。 3.7总经理负责了解重大事态，并为问题解决提供相关资源。 4.0术语 无

5.0流程图 5.1项目阶段升级流程图：

5.2 事态升级的要求： 5.2.1 项目阶段应对未解决问题清单每月进行一次进展结果管理，包括：未解决问题和关闭问题的现状进行总结管理，项目会议应对相关的记录、整改措施、未解决问题的进展完成情况记录进行保存。 5.2.2 事态等级划分： 5.2.3 紧急事态清单，包括： ●日程紧急变更（提前、暂停、终止等）； ●设计变更（图纸）； ●产能、预测变更； ●样件数量/日程/要求变更；

●DV/PV实验失败，需要重新测试； ●其它客户/供应商紧急要求事项； ●其它内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况。 5.2.4 事态等级应对方法： 5.2.5 事态升级触发条件： Level 1升级Level 2： ●开发日程的相关问题关闭延迟一周以上； ●顾客交付延迟1天以上； ●潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍； ●潜在问题/风险在解决问题过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范 围时； Level 2升级Level 3： ●开发日程的相关问题关闭延迟一月以上； ●顾客交付延迟1天以上且得不到解决时； ●潜在问题/风险在解决问题过程中超出职责部门领导权限时；

事态升级控制程序

1.目的 定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。 2.范围 适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理. 3 定义： 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升 级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事 态最严重的分级。 1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加 2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级 3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈4. 职责 4.1 品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。 4.2 技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。 4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 5. 作业内容 5.1当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级： 1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。 2.来料检查过程不合格事态 3.生产过程不合格事态 4.入库过程不合格事态 5.产品售后过程不合格事态 6.各阶段产品安全的要求不符合 5.2设计开发事态升级要求及程序 5.2.1未按计划及要求完成

5.2.2产品不符合要求

5.5入库过程事态升级要求及程序

IATF16949事态升级管理程序文件

1.0目的 建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理 2.0围 适用于以下事态升级问题的处理: ?客户反馈/客户投诉 ?不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品） ?供应商质量问题 ?环境、安全事故及其它问题 3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序 客户保证容： 请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进 行会谈。 4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品） 主责 流程 升级原因/升级容 输出 王责 流程 升级原因/升级谷 输出 质量工程师 质量工程师 客诉报告 J 客户反馈信息丿 1 F 质量部在 24小时 内作岀回复 否 生产部/ 质量部/ 技术部 跨部门会议 I — 总经理 升级可能原因：未按照客户要求确认问题并给一个 初步的回复 召集公司各相关部门开会讨论，分析问题根本原因 给客户回复对策 升级可能原因： 1. 未按客户要求的期限回复； 2. 报告容不能满足客户要求 3. 改善周期太长，不能满足客户的交货要求 升级可能原因： 1. 对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。 2. 对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问 题。 客诉报告 客户反馈 信息 8D 报告 会议记录 8D 报告 8D 报告 客户 客户支持

操作员 检验员 生产组长检验组长 质量工程师 质量经理生产经理技术经理项目经理 公司高层客户 产品外观/尺寸不 符合客户要求 质量工程师确认 1 否 各部门评审 1 否 客户支技 1 r是 结束 是 是 结 束 结 束 5.0供应商质量冋题事态升级程序操作员将不良状况反馈给生产组长，检验员将不良状 况反馈给检验组长 升级可能原因： 1. 生产组长或检验组长不能做最终判定 2. 生产部对最终处置方式不满意 3. 判定标准不清晰 质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接 收 升级可能原因： 1. 质量工程师不能做最终判定 2. 客户接收标准不够清晰 质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的处 置方式 升级可能原因： 各部门经理意见不能统一 与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客户 帮忙试做并确认试做效果。 部不合格 品单 部不合格 品单 部不合格 品单 评审记录 与客户沟 通的 主责流程升级原因/升级容输出

最新新改扩建设项目管理制度

新改扩建设项目管理制度 1 目的 为了规范本厂新、改、扩建项目工程在施工阶段的职业卫生、安全管理的职责、环境保护内容和要求。为确保工程在施工阶段的管理，保障劳动者在劳动过程中的安全与健康，防止产生新的污染、破坏生态环境，依据国家及集团公司有关规定，特制定本制度。 2 范围 本制度规定了新改扩建设项目管理要求。 本制度适用于新、改、扩建项目管理。 3 职责 3.1 生产设备技术部是工程项目建设管理的主管部门，对所有的建设项目进行管理、监督、考核。 3.1.1 负责做好施工前的各项准备工作，在工程项目建设现场管理和技术方面负总责，保证项目建设的成功； 3.1.2 负责协调项目的外部关系，负责合同履行；在工程施工过程中，通过对工程的管理、协调和监督，实施对工程质量、进度、投资、安全的有效控制，最终使工程承包合同得到全面的履行； 3.1.3 督促监理单位和监理人员认真履行职责；加强对施工各环节的质量监控，确保工程建设质量；会同监理单位监督施工单位严格按照设计图纸和施工规范、标准进行施工，督促施工企业在工程施工中建立健全工程质量保证体系和现场工程质量自检体系；

3.1.4 负责现场安全文明施工管理工作，督促参建施工单位严格执行文明施工和安全作业的有关规定；制定工程项目的总体进度计划和实施方案，并担负项目基建与生产衔接的职责。 3.2 分管领导全面负责控制工程项目的投资、质量、进度、安全。 3.2.1 负责本厂范围内的工程概预算、工程招投标、工程质量及工程技术等的管理工作；负责组织审批项目施工组织设计、主要工程的施工方案； 3.2.2 负责审核、汇总工程项目年度（月度）基本建设计划；监督检查工程建设的实施，即投资、质量、进度和安全； 3.2.3 负责对建设项目“三同时”落实情况进行管理； 3.2.4 审批单位工程开工报告；协调工程项目的外部建设条件；参加单位工程竣工验收；负责提出项目竣工验收申请报告。 4 控制要求 4.1 工程开工管理 4.1.1 具备开工条件的基建工程项目，生产设备技术部负责向公司提出开工申请，由公司进行批准。生产设备技术部报能源公司备案。 4.1.2 生产设备技术部负责或协调公司相关中心（部室），向行政主管中心（部室）和其它行业管理部门办理与建设工程项目相关的开工手续，公司相关业务中心（部室）在项目开工后继续协调与本中心（部室）业务相关的工作。 4.1.3 单位工程开工报告由监理单位、设计单位、质量监督单位、公司经营管理部共同审批。 4.2 工程质量管理 4.2.1 由生产设备技术部负责，组织公司经营管理部、监理单位、设计单位、施工单位、质量监督单位对施工图进行会审，未经会审的施工图不得使

事态升级管理程序

1.0目的 识别在过程设计、生产中和销售后可能出现的“缺点”及其“原因”提前采取改善措施，保证提交给客户高质量的产品和服务。 2.0范围 适用于本公司汽车产品在制造过程开发、生产中销售后整个生命周期的风险识别和管理。 3.0权责 3.1最高管理者：最高管理者作为本公司产品风险的负责人，负责： 3.1.1制定本公司的风险管理方针。 3.1.2为风险管理活动配备充分的资源和有资格能胜任的人员。 3.1.3规定风险管理的职责和权限，授权品管部确定风险管理小组成员。 3.1.4主持每年的风险管理活动评审。 3.2品保部：品保部作为本公司风险管理的主管部门，为确保在计划的规定阶段完成风险管理活动： 3.2.1负责指定各项目风险管理负责人。 3.2.2负责批准风险管理计划。 3.2.3负责组织协调风险管理活动。 3.2.4负责跟踪检查风险管理活动实施状况。 3.3项目风险管理负责人： 3.3.1负责制定风险管理计划。 3.3.2负责组织风险管理小组实施风险管理活动。 3.3.3负责跟踪相关活动，包括生产和生产后的信息，对涉及风险管理活动的内容，必要时执行风 险管理活动，对涉及重大风险的，可直接向最高管理者汇报。 3.3.4负责整理风险管理文档，确保风险管理文档的完整性和可追溯性。 4.0定义： 4.1剩余风险：采取风险控制措施后余下的风险。 4.2风险控制：作出决策并实施措施，以便降低风险或把风险维持在规定水平过程。 4.3风险评价：将估计的风险和给定的风险准则进行比较，以决定风险可接授性的过程。 4.4风险估计：用于对损害发生概率和损害严重度赋值的过程。 4.5生合周期：在产品寿命中，从初始开概念（本公司为：样件）到最终停用或处置的所有阶段。 4.6生产后：在设计已完成并且产品生产以后的产品周期部分，如运输、贮存、安装、产品使用、维护、修理、产品更改、停用和废置。 5.0作业流程 5.1建立风险管理方针 最高管理者应充分评价外部及内部相关信息，制定本公司的风险管理方针。最高管理者每年至少一

新建、改建、扩建项目管理程序及制度(范本)

新、改、扩建项目设计管理程序 1 范围 本程序提出了新、改、扩建项目管理要求，旨在规范项目管理工作；程序适用于矿内新、改、扩建项目论证、设计、施工、检查、验收等全过程及其相关管理活动。 2 引用标准或文件 2.1《中华人民共和国矿山安全法实施条例》 2.2《中华人民共和国矿山安全法》 2.3《中华人民共和国安全生产法》 2.4《中华人民共和国环境影响评价法》 2.5《选矿安全规程(GB18152-2000)》 2.7《金属非金属矿山安全规程（GB16423—2006）》 2.8《工厂安全卫生规程》 2.9《采矿设计手册》、《选矿手册》 2.10《中华人民共和国建筑法》 2.11《建设项目环境管理条例》 2.12《建设项目环境管理办法》 2.13《建设项目环境保护设计规定》 2.14《关于建设项目环境保护设施竣工验收监测管理有关问题的通知》 2.15 《招投标与项目管理制度》 3 职责 3.1 各厂、室、处、室负责做管辖范围内小、中型项目的可行性分析报告的编制和设计。 3.2 环境/安全处对建设项目的环境、安全管理进行总体监控，参与新、改、扩建项目设计方案的评审，负责组织、协调、监督新、改、扩建项目，严格执行环境影响和职业健康安全评价制度；安全、环保“三同时”制度；落实建设项目施工环境保护规定和建设项目环境保护竣工验收制度，保证污染物达标排放及达到总量控制要求。 3.3 基建处负责在工程项目的施工管理中，落实安全、环保项目“三同时”制度，并会同工程监理部门搞好工程监理，做好施工过程现场管理，确保工程质量，采取措施减少工程建设过程中对周围环境产生的不良影响和施工安全。 3.4 计财部负责建设工程中项目的预结算资金落实。 3.5 矿总工程师负责招集有关部门或人员对项目进行论证、设计输出的评审、预结算编制和竣工验收。 3.6 技术处生产技术科负责中、小型新、改、扩建项目设计审核和大型新、改、扩建项目委外设计外委。

新建改建扩建事前环境评价程序(含表格)

新建、改建、扩建事前环境评价程序 （ISO14001-2015） 1、目的 本程序是公司在活动、产品或服务发生变化时，及时掌握环境因素的变化及控制其对环境的影响，使其对环境的影响降至最低限度。尤其加强对新、改、扩建工程的环境管理，有效控制环境污染并将环境影响程度降到最低。 2、适用范围 本程序适用于本公司活动、产品或服务发生变化时环境影响评价控制，适用于公司所有新建、改建、扩建项目的环境管理。。 3、职责 3.1行政部负责变更项目的事前环境评价。 3.2行政部负责对事前评价结果的审核。 3.3总经理负责对事前评价结果的批准。 4、工作程序 4.1事前环境评价的对象 公司在实施“三建”（新建、改建、扩建）、“四新”（新产品、新工艺、新设备、新材料）等的建设、技术改造、技术引进项目时，必须先进行环境影响评价。 4.2事前环境评价原则 a.遵守适合本公司的有关环境法律、法规及其他要求； b.采用无毒、低毒、少毒和无污染、少污染的材料及工艺，材料最少量化； c.考虑实施废弃物综合利用技术和污染物处理技术；

d、考虑产品、设备的节能型及消防安全型等。 4.3环境因素的识别与评价 4.3.1行政部工程负责人根据《环境因素识别与评价控制程序》对所负责项目进行环境因素的调查、登记，并填写《事前环境评价表》，经部门领导确认，由行政部审核总经理批准。正式运行后，项目运行部门对新识别的环境因素进行汇总、整理，并纳入本部门环境因素清单，同时报技术中心。 4.3.2相关部门必须同时提供有关资料： a.项目报告书及批准文件等 b.工艺流程图 c.设备清单（使用能源、功率等） d.材料清单（使用量等） e.设计、施工图 f.项目实施计划 4.3.3 申报和批准 a.对于法律法规有规定需要向政府环保部门申报“环境影响评价”和“三同时”（指企业实施“三建、四新”项目中，有关：“职业安全卫生”、“环境保护”和“消防”方面的措施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时验收投运的规定）时，由行政管理中心工程负责人向政府环保部门按规定申请环境影响评价，待环保部门批准后，按“三同时”要求实施计划项目。 b.对于未规定必需环保部门认可的项目，需经行政部审核，总经理批准后按“三同时”要求实施计划项目。 4.1验收

新改扩建项目管理程序

1. 目的 为了加强对新建、改建、扩建项目的环境保护管理，严格控制新污染源的产生，达到污染预防的目的，而制定本要领。 2. 适用范围 本要领适用于华渊电机(江苏)有限公司中，有关新、改、扩建项目的施工、改造、验收的环境管理业务活动。 3. 职责 总务课负责对开发建设项目的总体管理。 4. 定义 ⑴本公司所指的新、改、扩建项目包括: ①区域性的开发建设 建设规模较大，建成使用后对环境有一定影响的建设项目，如公司三期扩建项目、四期扩建项目、危险品仓库等新、改、扩建项目； ②一般的施工建筑和技术改造 建设规模较小，建成使用后对环境影响较小的建设项目，如墙壁的修善，建临时仓库，油膝地板，装防音箱等。 ⑵三同时 建设项目中防治污染的设施，必须与主体工程同时设计，同时施工，同时投产使用（简称三同时）。 5. 区域性开发建设项目 5.1前期管理

⑴环境影响评价 总务课委托有资格的单位编写《环境影响报告表》。《环境影响报告表》经环保局审批同意后方可立项建设，在实施过程中严格执行“三同时”制度。 ⑵项目的设计要求 a. 设计单位必须要有相应的资格证书； b. 设计文件要报环保部门进行设计审查； c. 设计内容必须落实环境影响报告书（表）及其审批意见所确定的各项环保措施和投资概算； d. 设计时尽可能选用对环境负荷小的材料。 5.2 施工管理 5.2.1施工单位的选择 ⑴施工单位需具备相应的资格证书或施工经验； ⑵对以前在本公司已进行过施工过，而且又能很好地遵守本公司环境方面要求的承包方可优先

考虑； ⑶对新的承包方,应对其宣传本公司关于环境方面的要求； ⑷与承包方签订的合同应追加环保方面的要求： a. 遵守本公司环境管理规定； b. 施工垃圾的合理处理； c. 签订环保合同并信守承诺。 5.2.2施工现场环境管理 ⑴总务课负责对施工场地划定界限，指定施工物料及施工垃圾临时堆放场地； ⑵总务课负责监督施工方在施工过程中是否落实合同中关于环境要求的承诺。并负责检查污染 设施与主体工程是否按进程要求同步进行； ⑶当发现不符合时： ①立即向承包方环保负责人提出整改要求，督促其务必履行环保合同的有关规定； ②对已造成环境影响的，应要求承包方人员采取相应的补救措施（如对散落的粉尘、材料进 行清扫、冲冼，收集乱扔的垃圾等），防止和减轻粉尘、垃圾、噪声等对周围环境的污染； ③总务课负责监督补救措施的实施情况。 5.3 项目竣工后的验收 5.3.1 总务课应依据环保合同检查以下事项是否完成： ⑴污染治理设施与主体工程已同时完工； ⑵施工用的临时设施已拆除； ⑶施工垃圾已全部清理。 5.3.2 总务课依据法律、法规的要求做到： ⑴验收合格后建设项目才可正式投入使用。

新、改、扩建项目安全“三同时”管理制度

30 新、改、扩建项目安全“三同时”管理制度 1 目的 为了规范公司新改扩建项目安全设施的设计审查、设备监造验收、施工安全管理、竣工验收、竣工交接、生产准备等有关事宜。根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》、国务院《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规和有关规定，结合公司实际，制定本制度。 2 适用范围 本制度适用于公司所有新、改、扩建生产性建设项目。适用于公司所属各部门。 3 管理职责 3.1 公司主要负责人对建设项目安全设施“三同时”的实施负全面责任。安全设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。安全设施投资应当纳入建设项目概算。对未通过“三同时”审查备案的建设项目，不得开工投产。 3.2 后勤部为公司工程项目建设主管部门，负责公司工程项目建设的开工报建、施工管理、竣工验收等综合管理工作；协调处理工程项目建设中出现的问题；做好工程项目建设的“安全、质量、进度、投资”四大控制。 3.3 安监部负责新改扩建项目的安全、质量标准化工作的监督落实。

3.4 设备部负责新改扩建项目的设备采购安装等事宜。 3.5 生产部负责新改扩建项目的试车、组织生产试运行等事宜。 4 工作程序 4.1 公司必须将建设工程的勘察、设计、施工、监理发包给按《焦煤集团招标管理办法》规定程序选定的具有相应资质等级的单位。 4.2 公司必须严格按照批准的资金计划内容、规模及标准组织工程设计、施工等建设活动，严禁超计划、超标准。重大设计变更和隐蔽工程必须向公司主要负责人报告，经批准后方可实施。 4.3 公司不得迫使承包单位以低于成本的价格承包工程，不得任意压缩合理工期，不得明示或者暗示设计单位或者施工单位违反工程建设强制性标准，降低工程设计标准或者工程施工质量。 4.4 公司必须严格履行建设工程合同会签、会审制度。 4.5 公司应督促监理单位、施工单位认真履行合同。对于履约情况不好的单位，应及时采取督促整改、处罚、直至解除合同等措施，解除合同的应经公司主要负责人批准后，书面报焦煤集团工程主管部门备案。 4.6 公司应按照合同约定进行工程进度验收，拨付工程进度价款；及时组织勘察、设计、监理、施工等单位做好单位工程竣工验收。 4.7 项目建设工程必须通过焦煤集团工程建设主管部门组织的竣工验收后方可移交、投入使用。 4.8 项目建设工程开工前必须具备以下条件：

完整的项目事态升级处理流程.doc

1 项目事态升级处理流程 批准： 审核： 编制： 更改记录 版次更改内容更改原因更改日期更改人审核人批准 人

2 为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问 1 编制目的 题，降低项目风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客 要求，特制定本流程。 2 适用范围适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。 3.1? 事态升级：当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目 3 术语定义 风险严重程度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司 层、顾客项目组、顾客公司高层等不同层次进行解决的过程。 项目事态问题，一般包括： - 4.1 开发人员能力不足- 4.2 新设备/ 工装/ 量具等资源 不能满足要求 4 过程输入 - 4.3 开发费用超出预算- 4.3 项目进度延期 - 4.4 设计变更- 4.5 样品检测不合格 - 4.6 PPAP 未批准 5 过程流程职责流程工作内容描述输出成文信息

5.1.1 事态依严重程度分ABCD共4 级。 事态分级 5.1.2 D 级事态：为项目组级，在 项目组及成员范围内解决。 5.1.3 C 级事态：为公司层级，由 D 级升级到公司高层内决策解决。 技术质 5.1 项目问题清单 量部 5.1.4 B 级事态：为顾客项目组 级，由C级升级到客户项目组内协商 解决。 5.1.5 A 级事态：为顾客公司层 级，由 B 级升级到顾客公司高层，由 本公司高层与顾客高层协商决策解 决。 （或项目经理，下略去）在《项目进 度计划表》中用绿色标识已完成事 项。 是否启动 项目 5.2 项目进度计划表 认此事是否会影响整体项目进度或对 组长客户端带来不良影响，确定是否启动 事态升级流程。一般项目工程师个人 可自行解决的项目问题可不需启动事 态升级流程。

新改扩建工程三同时管理制度

新、改、扩建工程“三同时”管理制度 1. 目的 规定新建、改建、扩建等建设项目和技术改造工程项目（以下简称建设项目）的安全、设备等“三同时”评审、验收的内容和有关要求。 2.范围 本制度适用于本公司所有项目“三同时”管理。 3.责任者 质安部、保卫科、工程部、项目部。 4.程序 4.1“三同时”的定义 指生产经营单位在新、改、扩建项目和技术改造项目中的环境保护设施、职业健康与安全设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时验收投入生产和使用。 4.2“三同时”评审 4.2.1建设项目设计部门根据建设项目可能产生的环境污染、职业健康危害和安全方面存在的问题，以及采取的具体措施，准备并提供下列资料，报安全部、环保部。 4.2.1.1建设项目名称、工艺流程图、工程选址位置平面图，可能产生环境污染程度、职业健康危害以及安全问题的说明书； 4.2.1.2建设和技术改造工程任务书或建议书； 4.2.1.3采取的预防措施及可行性技术论证报告； 4.2.2安全部、综合部对项目部的报审资料审核后，组织召开“三同时”评审会； 4.2.3在评审会上由项目部门向参加评审的各主管部门介绍建设项目可能产生的环境污染情况、职业健康危害和安全问题及采取的具体措施。 4.2.4安全部、综合部分别就安全、环保、设备等方面作出评审意见。只有全部通过方可进入项目实施。 4.3新产品开发、试制 4.3.1需要进行试验的项目，由制定试验方案的单位在试验大纲中同时制定安全防范措施和环境保护措施。安全防范措施和环境保护措施必须在评审会上，向参加试验的单位贯彻落实。 4.3.2在新产品、新工艺、新设备试制前，必须要充分了解产品、所用原料、中间体、毒性、危险性，采取妥善有效的防范措施，制订应急处理方法，并配备相应的防护器具和急救用品。 4.3.3工程项目的分包、安装期间的安全工作由项目部按有关规定负责落实。 4.3.4项目负责人对项目全全负责。 4.3.5凡引进先进的工艺装置和技术，必须同时引进先进的安全、卫生、环保、消防设施和技术，或在国内配套相应的设施和技术。 4.4 “三同时”的验收 4.4.1施工项目部，负责通知质安部、工程部等部门进行现场检查，对职业健康安全设施和环境保护设施进行验收。 4.4.2验收内容 4.4.2.1项目的设施是否与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用； 4.4.2.2项目部与之配套的职业健康安全设施、环保设施是否符合国家法规和技术标准； 4.4.2.3项目部和运行状况管理是否正常、安全、可靠。

新扩改建项目管理控制程序

德信诚培训网 更多免费资料下载请进：https://www.sodocs.net/doc/d42352321.html, 好好学习社区 新、扩、改建项目管理控制程序 1. 目的 加强公司新、扩、改建项目环境、安全影响评价管理，防止产生新的污染源，控制新增危险源。 2. 范围 适用于公司所有新、扩、改建项目立项、施工、竣工验收全过程管理。 3. 定义 无 4. 职责 4.1行政部负责新、扩改建项目的环境、安全评审手续的办理，以及项目管理的监督检查。 4.2行政部负责“三同时”的落实及项目施工中的环境及安全管理，以及环境、安全设施资金落实。 5. 程序 5.1新、扩、改建项目立项时，行政部应考虑项目的污染预防，减少资源能源消耗，减轻 对环境不利的影响，搜集相关信息。 5.2行政部整理相关资料，编制项目“环境评审报告”，委托具有相应资格的专业部门（机 构）对项目进行环境或安全评价，并及时上报领导审批或备案。 5.3设计阶段应坚持“三同时”，行政部将“环境评审报告”及批复提供给设计单位（部 门），并负责项目设计方案通过后的安全、环保资金预算，并列入年度计划。 5.4环保、安全设备设施的采购执行《采购控制程序》，运输时要预防损坏，变形，丢失， 存放在指定地点且应防雨淋，防腐蚀，防损坏。 5.5项目施工方的选择时，施工方必须具有相应的资质，在施工过程中行政部要对施工的 全过程进行监督，如发现不合格时，要及时与施工方沟通，并转入《不合格控制程序》，对不合格进行整改。 5.6项目施工时，行政部就对施工方所应承担的环境和安全责任提出明确要求，要求其注 意施工过程的安全防护，以及保护周围环境，减少对环境不利影响。 5.7施工完毕，行政部及施工方对项目有关环保、安全资料进行整理、归档。 5.8竣工验收试运行时应坚持“三同时”原则，由行政部及时向领导提请《建设项目竣工

新改扩建工程三同时管理制度

新改扩建工程三同时管 理制度

新、改、扩建工程“三同时”管理制度 1. 目的 规定新建、改建、扩建等建设项目和技术改造工程项目（以下简称建设项目）的安全、设备等“三同时”评审、验收的内容和有关要求。 2.范围 本制度适用于本公司所有项目“三同时”管理。 3.责任者 质安部、保卫科、工程部、项目部。 4.程序 4.1“三同时”的定义 指生产经营单位在新、改、扩建项目和技术改造项目中的环境保护设施、职业健康与安全设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时验收投入生产和使用。 4.2“三同时”评审 4.2.1建设项目设计部门根据建设项目可能产生的环境污染、职业健康危害和安全方面存在的问题，以及采取的具体措施，准备并提供下列资料，报安全部、环保部。 4.2.1.1建设项目名称、工艺流程图、工程选址位置平面图，可能产生环境污染程度、职业健康危害以及安全问题的说明书； 4.2.1.2建设和技术改造工程任务书或建议书； 4.2.1.3采取的预防措施及可行性技术论证报告； 4.2.2安全部、综合部对项目部的报审资料审核后，组织召开“三同时”评审会； 4.2.3在评审会上由项目部门向参加评审的各主管部门介绍建设项目可能产生的环境污染情况、职业健康危害和安全问题及采取的具体措施。

4.2.4安全部、综合部分别就安全、环保、设备等方面作出评审意见。只有全部通过方可进入项目实施。 4.3新产品开发、试制 4.3.1需要进行试验的项目，由制定试验方案的单位在试验大纲中同时制定安全防范措施和环境保护措施。安全防范措施和环境保护措施必须在评审会上，向参加试验的单位贯彻落实。 4.3.2在新产品、新工艺、新设备试制前，必须要充分了解产品、所用原料、中间体、毒性、危险性，采取妥善有效的防范措施，制订应急处理方法，并配备相应的防护器具和急救用品。 4.3.3工程项目的分包、安装期间的安全工作由项目部按有关规定负责落实。 4.3.4项目负责人对项目全全负责。 4.3.5凡引进先进的工艺装置和技术，必须同时引进先进的安全、卫生、环保、消防设施和技术，或在国内配套相应的设施和技术。 4.4 “三同时”的验收 4.4.1施工项目部，负责通知质安部、工程部等部门进行现场检查，对职业健康安全设施和环境保护设施进行验收。 4.4.2验收内容 4.4.2.1项目的设施是否与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用； 4.4.2.2项目部与之配套的职业健康安全设施、环保设施是否符合国家法规和技术标准；4.4.2.3项目部和运行状况管理是否正常、安全、可靠。 4.4.3参加验收的各部门确认项目部符合标准和要求后，在“技改项目、新建项目竣工验收会签表”或“工艺变更评审表”上签字。达不到设计要求的建设项目不予验收，并对工程项

IATF事态升级管理程序

1.0目的 建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。 2.0 范围 适用于以下事态升级问题的处理： ◆客户反馈/客户投诉 ◆不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品） ◆供应商质量问题 ◆环境、安全事故及其它问题 3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序 主责流程升级原因/升级内容输出质量工程师 质量工程师 生产部/ 质量部/ 技术部 总经理客户 升级可能原因：未按照客户要求确认问题并给一个 初步的回复 召集公司各相关部门开会讨论，分析问题根本原因 给客户回复对策 升级可能原因： 1.未按客户要求的期限回复； 2.报告内容不能满足客户要求 3.改善周期太长，不能满足客户的交货要求 升级可能原因： 1.对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。 2.对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问 题。 客户保证内容： 请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进 行会谈。 客诉报告 客户反馈 信息 8D报告 会议记录 8D报告 8D报告客诉报告 客户反馈信息 质量部在24小时 内作出回复 是结 束 否 跨部门会议 总经理确认 客户支持 否 否 是结 束 是结 束 结束 是

4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品） 主责流程升级原因/ 升级内容输出 操作员 检验员 生产组长检验组长 质量工程师 质量经理生产经理技术经理项目经理 公司高层客户 操作员将不良状况反馈给生产组长， 检验员将不良状况反馈给检验组长 升级可能原因： 1.生产组长或检验组长不能做最终判定 2.生产部对最终处置方式不满意 3.判定标准不清晰 质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以 接收 升级可能原因： 1.质量工程师不能做最终判定 2.客户接收标准不够清晰 质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的 处置方式 升级可能原因： 各部门经理意见不能统一 与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客 户帮忙试做并确认试做效果。 内部不合 格品单 内部不合 格品单 内部不合 格品单 评审记录 与客户沟 通的邮件产品外观/尺寸不 符合客户要求 质量工程师确认是结 束 否 各部门评审 客户支技 否 是结 束 结束 是

新扩改建项目管理程序

1■目的和适用范围 本程序规定了新扩改建项目的环境管理要求，使其产生的环境因素得以有效 控制，实现事前最大限度地控制新扩改建项目产生的污染。 本程序适用于******有限公司新扩改建项目的环境管理工作。 2.职责 2.1****部负责新扩改建项目的环境管理以及对外联络、协调工作。 2.2各部门负责新扩改建项目的可行性分析与环境影响评价的配合工作。 3.定义 新扩改建：指新研究开发项目，具有重大环境影响的新上设备、新上工程、技术改造项目等。 4■工作程序 4.1各相关部门在提出新扩改建项目时应采用能源消耗小，污染物产生量少的方案，并合理利用资源，防止环境污染。 4.2对可能产生污染的项目，相关部门在项目可行性认证时应同时进行环境影响事先评价，其评价内容应包括： 4.2.1项目周围环境现状； 4.2.2项目对环境可能造成影响的分析和预测； 4.2.3环境保护措施及经济、技术认证； 4.2.4环境影响经济损益分析； 4.2.5对项目实施环境监测建议； 4.2.6环境影响初步结论。 4.3****部对公司新扩改建项目进行初步审核，并根据《建设项目环境保护管理条例》的要求报环保主管部门，以决定环境影响评价等级。 4.4环境影响评价由****部委托有资质的环境影响评价单位进行。 4.5对环境审核、环境影响评价后需要配套环境治理设施的项目，则环境治理设施必须与新扩改建项目同时设计、同时施工、同时投入使用。 4.6验收 4.6.1对做环境影响评价的新扩改建项目的验收由****部待项目安装调试后向环保局提出验收申请，由环保局组织建设项目验收，验收合格后，项目方可投入使用。 4.7新扩改建项目环境因素识别和评价按《环境因素识别、评价和更新程序》进行。 5■引用文件 EMS431-01《环境因素识别评价更新程序》 第1页共2页