企业资源计划论文

重庆理工大学课程结业论文

课程名：企业资源计划管理

论文题目：长安集团实施企业资源计划

后的效益成果分析

学生姓名：刘阳

学号：21020860116

指导教师：邹波

成绩：

日期：2012年11月25日

【摘要】

企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP）,是建立在信息技术的基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面整合了企业的所有资源信息，并为企业提供计划、控制与经营业绩全方位和系统化的管理平台，是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。ERP 系统不仅仅是一种管理理念，同时也是个非常有效的现代化管理工具。

ERP系统体现着现代管理的先进理论和方法，是现代化生产管理的一种必然，涉及到管理、信息、制造和技术等多方面的知识。ERP是一个非常复杂的系统。对于何时实施以及如何实施存在各种说法：“零论”、黑洞论”，“搞ERP是找死，不搞是等死”……。[1]而企业一旦应用 ERP 系统，必然涉及到管理思想与管理模式的改变、管理方法的改进、管理机制的转换、业务流程的重组、组织结构的调整、效益成果等诸多问题。目前国内还没有一套科学、系统、规范和有效的 ERP项目管理体系和运作机制。虽然企业实施ERP系统已经成为体现企业信息化程度的重要标志，但是从总体来看，企业实施ERP系统的效益并不理想。对于实施ERP之后所面临的效益成果分析也是一个很大的问题。而我的论文就将针对汽车制造行业在实施ERP之后的效益成果做一个分析。

【关键词】：ERP 效益成果汽车制造行业

1、研究问题的提出及其研究意义

随着中国加入WTO和国内市场国际化趋势进一步加剧，企业之间的竞争已不只是产品质量、产品成本的竞争，一些新的元素，比如客户个性化需求、产品上市时间也加入到竞争的队列中来。这些新元素，已经为企业能否快速地打入国际市场起到了十分重大的作用。这无疑是国内企业面临的一个巨大的挑战。企业所面临的压力，是从传统型企业向新经济形势下具有高效、节约、高质量、成本控制型企业的转型。为了成功转型，以应对全球企业的竞争，企业必须采用先进的管理手段。很多企业选择了实施ERP系统，以使企业运作的各个方面达到最优化。

企业资源规划(Enterprise Resource Planning, ERP)可以规范企业的管理制度、提升企业的管理水平，是加快企业信息化进程的重要手段，也是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对于企业来说，应用 ERP 的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。然而，ERP 系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度也非常大的系统工程。从全世界来看，ERP 实施失败率一直高达70%以上，约有一半的项目半途而废。中国企业从 MRPⅡ到 ERP 的应用已经 20 多年，目前已实施 ERP的企业约有一千多家，而实施成功的仅占 10%~20%，局部应用成功的仅 30%~40%，约有 50%的企业是失败的，致使很多企业对 ERP 谈虎色变[10]。目前国内还缺乏一套完整有效的 ERP 项目管理和运行机制。如何对 ERP 项目实施当中的流程进行分析，挖掘ERP 项目实施中的关键活动和风险因素，从而对 ERP 实施风险进行评价，显然能够一定程度上减少 ERP 项目实施的失败比率。[2]

ERP 对企业虽然有着巨大的积极作用，但如果实施项目不成功往往所得非所愿，浪费了巨大的人力、财力和精力。通过研究 ERP 实施过程中的风险控制流程以及实施各阶段的影响因素，可以使企业清晰理解 ERP 系统实施过程与影响因素的关系，从而全面地监控系统实施过程，切实保证 ERP 实施的质量，进而大大提高 ERP 项目的实施成功率。对于汽车制造行业，比如长安公司经过近一年时间的调研、论证和可行性分析，最终选择与国际知名软件商ORACLE公司结成核心战略合作伙伴，共建长安汽车电子商务平台，并用三年时间分三个阶段实施以财务为核心的CA-ERP系统。该项目已列为重庆市经委、全国电子信息系统推广办和国家经贸委的重点项目，申请到第六期国债贴息贷款。

2、CA-ERP总体目标

CA-ERP将国际先进的管理理念、经营方式和市场准则引入到长安公司的企业经营管理中，对主要业务流程进行优化重组，采用先进的信息技术手段，对企业进行全方位、多角度、深层次、高效和安全的改造，建立完备的企业管理信息系统，整合企业资源，以实现通过信息流来控制和优化利用物料流、资金流和知识流，全面提高企业的产品开发、经营管理、生产制造、质量保证、市场营销和售后服务等综合能力。

2.1 CA-ERP的实施分阶段目标

CA-ERP的实施涉及到企业的新产品开发、生产组织和经营管理等各个方面，是一个需要全员参予的庞大系统工程。整个工作可以用三年左右的时间分三个阶段完成。

第一阶段预计历时16个月，在这第一个阶段里面主要实现的目标是建立网络数据中心，整合现有应用系统，建立以财务为核心，以营销为重点，以制造为基础的三大应用系统。这是为第二阶段目标的实施打下基础。

第二阶段预计历时是10个月，而在这一阶段里面长安集团将力图实现的目标是建立集团级统一的营销客户服务体系和应用系统，建立人力资源管理信息系统。

第三阶段历时预计也是10个月，而在这最后一阶段将力图实现的目标是建立以销售和采购、内部ERP管理为基础的小型车行业电子商务交易平台。[3] 2.2 CA-ERP实施组织结构

为确保该项目的顺利实施，长安集团在筹备之初就建立了决策、管理、执行三个层次的组织机构，成立了由长安公司总裁任组长的企业信息化建设领导小组，由公司领导班子全体成员和外部家组成的项目委员会，组建由公司副总裁为组长的企业信息化建设办公室和总裁助理为组长的ERP项目专责工作组，并按照公司科研项目管理制度组成设计师系统，从健全完备的组织结构上来保证项目的顺利实施。为此，长安公司在2001年12月5日举行了隆重的长安ERP项目启动大会”，公司领导对ERP项目的目标定位、实施步骤和要求进行了详细的阐述，并要求全体中干从战略的高度充分认识，进一步解放思想，转变观念，做ERP 项目的积极实践者和推动者。

3、ERP 系统下企业财务信息系统的构建

ERP系统中集成财务信息系统，此时财务信息系统包括了会计信息和财务管理信息两个子系统，会计信息子系统处理日常的财务作业，并以企业实体为单位对外出具规定格式的各种会计报表；而财务管理信息子系统则以企业内部管理为目的，从财务角度为管理提供信息。ERP 系统中的财务信息系统中包含了具备不同功能的会计功能模块，其中财务管理模块是核心功能模块，该模块与资产管理、财务计划、现金管理、应收 / 应付账款等功能模块一起构成完整的财务信息系

统。如以现金管理模块为例，它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP 软件中，一般都具有票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。[4]此外 , 它还和应收账、应付账、总账等模块集成，自动产生凭证，转入总账。在图1中，显示出了ERP系统下财务信息系统各功能模块。

图 1 ERP 系统下财务信息系统各功能模块

ERP 系统下的财务信息系统已与业务系统融为一体，业务发生时，触发会计业务执行程序，能够在业务发生时实时采集详细的业务、财务信息，执行处理和控制规则。在 ERP 系统下财务信息系统与其他子系统的关系如图 2 所示。

图 2 ERP 系统下财务系统与各业务系统的关系

ERP 系统的核心模块是财务系统 , 其中心为财务管理模块，资产管理、应付 / 应收账款、现金管理等功能模块则围绕着这个中心运转，外围则与采购系统、库存系统、生产系统，计划系统等企业各业务系统相联系，避免了“信息孤岛”的问题，实现企业管理信息系统的集成。这种信息集成使得 ERP 系统中的财务管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、一体化的财务管理支持，准确及时地反映各方的动态信息，监控企业经营

成本和资金流向，提高企业的资源使用效率和对市场反应的灵活程度。所以，在ERP 系统下构建的企业财务信息系统，吸收了先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，支持企业的全球化经营，为分布在世界各地的分支机构提供一的扁平化管理，从以往的分散管理转变为集约管理，实现管理与服务的快速响应，高效运转。

4、运用 ERP增强长安汽车公司的的实际效益

面对世界经济的跌宕起伏，越来越多的中小企业已经开始采取很多手段来控制企业经营成本。提高自身的实际效益收益。ERP作为增强企业的市场竞争能力和盈利能力的管理工具，将极大地完善企业的财务控制。长安汽车集团采用ERP 三个方面来提高自身企业效益。

（一）成本控制

首先是采购成本控制。根据供应商的报价、交期、产品质量、安全库存等一系列评定指标，及设定相应的指标权重，长安集团通过运行ERP系统中的“物料需求计划”功能，生成相应的物料需求采购清单。采购人员根据此清单，在系统中只需修改个别项目即可产生“采购单”。由此可见，使用ERP系统，既节约了进货时间、减少了采购的批次和采购人力，又可以保证综合采购成本最低，还可以保证整个采购过程的公开化、清晰化、透明化。其次是存货成本控制。长安集团在实际运营中，可能会存在一方面企业生产经常因缺料而停工；另一方面，仓库中又堆放着大量的呆滞料，根本无法使用。长安集团可以借助ERP系统，根据现有的库存量、安全库存量、未来计划需求量等信息，做出更加准确合理的原材料采购计划，以降低存货成本。同时，在ERP系统的帮助下，可以通过建立一些预警机制等，加强存货的管理。存货的保质期预警就是很好的示例。ERP系统根据用户预先的设置参数，筛选出接近保质期及超过保质期的物料，从而来辅助企业进行有效的存货管理，避免浪费。[5]再次是生产成本控制。实施ERP后，通过物料主数据、物料清单（BOM）、采购信息记录等业务信息与财务的集成，系统自动计算生产成本并生成会计凭证。通过预算控制功能，实现按部门核算费用和按专项核算费用的自动管控。各级成本控制主体可以按责任中心、业务流程、产品或客户等及时进行成本的多维分析和业绩评价。ERP帮助企业从多维度加强企业对成本费用的分析和控制，为企业内部决策的科学性提供了依据。

（二）资金控制

对资金流的管理与控制是现代企业财务管理的核心。ERP系统实现了采购、库存、生产、销售等各模块与财务之间的数据信息实时联通，从而提高企业自身的实际运营效益。长安集团的财务人员和管理人员可以随时在ERP系统中查阅各类报表。如存货的库存变动状况；每种物料现在的采购价格及历史单价情况；主要的供应商及信用账期；生产订单的完成情况；销售订单的实现；主要的客户及其货款的收回等情况随时可在财务模块看到。ERP自动实时生成现金流量表，这样财务人员和长安集团的高层管理者能更加迅速准确地了解自身企业资源的利用状况，以便时时关心公司的资产流动性，防止资金周转不灵。在ERP系统下，利用资金预测功能加强对长安集团短期现金流量的预测，加强了对企业资金流的全局管理和控制。资金管理模块与应收、应付模块高度联系，部分财务凭证和财务信息直接生成并传递。企业财务人员应充分利用ERP系统提供的数据资源，统筹管理应收、应付账款的整体变动，增强对应收、应付款项的账龄分析能力，提高对债权债务状态的实时监控。

（三）财务风险控制

长安集团首先根据企业自身现有的基本数据信息和历史数据，先分类识别具体的风险特征，定性分析企业可能面临的风险因素。其次应根据长安自身所处的行业状况和市场环境，识别财务风险的根源和所能承担的不利后果。然后从定量的角度测度本企业的财务风险、效益增长点，确定风险控制的关键指标，并设定企业的指标警告值；通过ERP系统的应用，实时进行监控，生成预警信息，并对各种非财务警兆进行定性评价，输出评价结果。ERP系统是个动态的实时管理系统，一旦发出财务风险预警，则根据预警信息类型、性质和警报的程度自动采用相应对策，及时有效地阻止不利事件的发生，把财务风险降到最低限度提高自身的效益水平。比如长安集团所建立的经销商的信用管理，长安集团为扩大销售或提高市场占有率，一般会采用赊销的方式分期收回货款。ERP系统可以对经销商的管理和应收风险的控制提供一套全方位的信用管理解决方案。首先根据经销商的信用评估等级，进行授信决策，设定经销商的信用期限、信用额度等；将其信用信息维护在每一经销商相应的主信用数据中；额度内系统自动审批，当出现超信用期或超额度时，系统停止向其经销商发货（或其他预先设定）。在以信用销

售为主的长安集团中，ERP系统的实施对经销商风险和其他可能出现的财务风险加以全面控制。保障企业效益。

【参考文献】

1.万东华.多措并举破解中小企业困局[N].中国信息报，2011-11-09.

2.林玉辉.浅析我国中小企业财务风险的管理[J].中国管理信息化，2011，（13）.

3.燕巧娟 .运用 ERP系统加强企业财务管理与控制[J].商场现代化，2010，（8）：137.

4.王瑞.中小企业财务控制及完善措施[J].现代企业，2009，（5）：61.

5.赵合英; 商业会计, Commercial Accounting, 编辑部邮箱2012年13期