项目目标不确定情况下的沟通管理

项目目标不确定情况下的沟通管理

一、引言

项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一，包括为保证及时与合理地生成、收集、分发、储存、提取及最终利用项目信息所需要的各过程。旨在为保证各项目干系人(包括项目团队、关系人、客户及发起人)及时得到信息并对信息做出相应的反应。项目沟通几乎贯穿于项目的每个环节，有效的沟通管理促成项目的成功，各项目干系人都应明白沟通会对项目产生怎样的影响，可以说，沟通的成败将决定整个项目的成败。

(一)项目目标确定情况下的沟通管理

一个项目如果没有一个规定的明确目标，即项目关系人没有对项目目标达成一致意见，则不能称之为项目，也没办法用项目管理的理念和方法来操作。一般意义上我们所了解到的项目沟通管理是在目标确定情况下的沟通。在明确的目标下，项目范围确定，沟通过程主要是项目团队成员之间的纵、横向沟通，即指领导与团队成员的沟通以及团队内部成员之间的沟通。通过有效的沟通使项目团队成员清楚地理解项目目标，促使项目顺利进行。如黄玢(2005年)在介绍工程项目的沟通管理中提到沟通是项目经理成功领导的重要手段，也是建立和改善人际关系必不可少的条件，在如何提高和改善项目沟通管理的方法中提到重视双向沟通、多渠道沟通、善于聆听，以及沟通要有明确的目的，漫无目的沟通是无效的沟通等。又如杨一芹(2003年)提到的在目标导向管理的中国企业领导采用导向

式沟通管理，鼓励企业员工全力发挥主动性、创造性，朝着企业、组织的目标不断校正自己追求的目标，顺利实现企业目标。

(二)项目目标不确定情况下的沟通管理

但在实际工作中，诸多项目的目标在一开始并没有得到明确的、准确的描述，而是在不断探索的过程中逐步确定项目的准确目标。这种情况在科研、软件开发等探索性研究项目中尤其比较常见。与工程建筑项目、制造业项目等相比，科研、软件项目开发不确定性较高，随着项目支持的外部环境的变化，用户对项目需求会有不断的更改，开发人员对项目产品应用领域的知识了解有限等都会影响项目目标的确定性，项目需求的不确定，性越高，项目协调达到目标一致性的难度越大，两者之间相关系数为-0.281(针对软件开发业的调查数据)。在这种情况下，项目开发是一种探索性的活动，如何尽快实现项目目标的确定性，是项目开发方与用户之间进行多次沟通过程中所要必须重视的问题，在采用设计项目原型的基础上进行沟通(指系统分析中的原型法)，探索讨论项目目标以及目标的实现途径，逐步缩小项目范围边界的模糊性，最终确定项目目标。

下述案例描述的正是笔者在参与实际科研项目过程中遇到的情况，项目启动前仅仅有一些比较模糊的方向性目标概念，项目目标不确定性值域范围大，使项目关系人在沟通过程中主题不明确，沟通信息不对称，没有互相明白对方的真正意思，引起项目目标范围边界模糊，随后确定的分目标偏离总目标，造成项目启动后带来很大的损失。

二、探索性确定项目目标的沟通管理案例分析

(一)项目背景介绍

项目名称：评价H地区区域小康社会发展指标体系及发展对策研究

项目时间：2005年6月1日至2006年3月31日

项目发包方：H地区政府管理部门(以下简称H部门)

项目承接方：Y大学的某一科研机构(以下简称Y机构)

双方项目沟通过程简述：2005年6月份进行了第一次正式会议的沟通，沟通失败，但工作继续进行;2005年9月进行第二次正式会议沟通，项目沟通成功;随后进行多次沟通，包括正式与非正式沟通，项目顺利进行，2006年3月份项目最后沟通，项目结题，项目成功结束。

(二)项目沟通过程描述

2005年6月份进行了第一次正式会议的沟通，也就是Y机构去H地区的实地调研过程。此行目的是为了更深入地了解H地区全面建设小康社会发展中存在的问题，讨论如何解决，以及确定项目研究内容，以便进行下一步工作。Y机构一行有项目负责人B以及项目组成员B1等6人小组，H部门有部门主任A，副主任A1等7人小组。

首先由项目负责人B发言，提出H地区小康建设过程中需要解决的首要问题、重点问题、难点问题、突出问题是哪些?围绕这些问题提出九大疑问，如经济发展条件和未来定位、区位优势、解决贫富差距问题、经济社会协调发展问题、培育经济增长点、农业产业化问题等。接着，H部门主任A针对问题发话，提出目

前H地区的城镇化推进较慢、农村经济增长难度大，贫富差距扩大、工业反哺农业力量弱、对H地区的现状以及发展经济的有利条件进行了详细的阐述，大概用时一个半小时。到上午11点的时候，副主任A1进行了发言，陈述H地区目前的区位优势、发展的机遇条件、提出城镇化和工业化带动整个地区经济发展等，所谈内容与主任A基本相似。

在进一步的沟通中，H地区统计局科长A2发言，主要是提供数据方面的支撑，列出了建设小康社会的某些指标，但当Y机构在问及相当一部分指标跗，他有些不清楚，说指标仍在统计中，因此，Y机构没有得到很好的一手数据，也没有重视这些指标的收集问题。后来H部门成员——发言，阐述观点，大都结合H 地区的实际，描述现状，憧憬未来，基本上是重复性的描述问题。随后又进行了几天的下乡实际调研活动，更多的是去企业，相关各部门、乡镇了解“三农问题”等。

第一次沟通结束后，双方感觉比较满意，Y机构返回Y大学，进行了认真地研究，两个月后以电子邮件的方式将初步研究成果提交给H部门，征求意见，成果内容几乎涵盖了上述提到的九个问题的方方面面。

三个月后，H部门返回意见，来到Y机构进行第二次沟通。

2005年9月15日上午，在Y机构会议室进行第二次沟通。首先由H部门主任A发言，他很含蓄地提出研究内容中对小康进程评价以及小康建设中需要重点解决的问题两块内容比较薄弱，而在经济社会发展现状、优劣势分析、趋势判断三方面内容把握较好，但内容过多赘述，对策建议过泛，没有针对性和可操作性。

虽然是比较含蓄地表达出来，但Y机构的项目负责人B还是明白了初步成果完全偏离了H部门的需求，是被否定的结果。主任A提出研究内容要紧紧围绕全面小康社会指标体系的建设进行，无论是工业化、城镇化、农业产业化等都要围绕建设小康指标体系，对指标进行现阶段评价，与全国水平的差距多大，对策建议要针对指标体系建设来做，结合H地区的实际，而非泛泛而谈。在H部门明确提出要求之后，项目负责人B才真正明白了对方的需求，后采用原型法，结合讨论内容进行了项目原型设计，双发在项目原型基础上顺利沟通，确定了下一步研究的重点内容，进行了框架结构安排等较明确的工作。

又过去了一个月，Y机构结合第二次沟通提出的问题，进行了深入研究，通过电子邮件将研究成果再次提交给H部门，得到H部门一致赞同。随后进行多次细节上的沟通，都很顺畅，项目进展顺利，最终双方满意结题。

三、案例总结

(一)第一次沟通失败原因

2005年6月份进行的第一次正式会议的沟通过程中，首先由Y科研机构列

出调研所涉及到的主要问题，然后H部门根据问题结合地区实际进行阐述和补充。在沟通过程中，H部门仍然采用过去的旧模式，大谈H地区经济发展的优劣势和发展条件、前景，以及发展的客观、主观问题等。因所谈的内容都是事实，承包方觉得有一定的合理性，双方在优劣势分析和发展条件上还达成了一致共识。因此Y科研机构回去后根据沟通的内容和意向，进行了大量的工作，但结果H部门却很不满意，项目几乎重来。究其原因，主要是双方都不清楚项目究竟要达到怎

样的目标，即沟通过程中的主题不明确，彼此所关心的利益也不同。Y机构提出模糊的、笼统的方向性调研问题时，H部门却没有围绕主题来谈，过多陷入细节问题，所谈内容范围厂，不具可操作性，逐步诱使Y机构进入了“沟通陷阱”。在探索的过程中，Y机构仅了解了H部门表面上的项目要求，而H部门却误以为Y机构已经真正完全理解了他们的真实意思，故确定的目标偏离了主题。而实际是，H部门并没有明确表达出项目目标就是评价区域小康社会建设指标体系，围绕指标体系来进行对策研究;但Y机构却并没有真正理解，认为H部门所谈到的内容都很重要，都是他们所要的，造成沟通信息传递的不对称。因此提交的成果过多地分析了经济发展环境分析，偏重了经济评价，涉猎了经济社会发展的方方面面，指标体系的评价则是涉及甚少，对策建议也是泛泛而谈。这次沟通失败导致在项目实施阶段分目标偏离总目标，项目目标范围过厂，没有针对性，也没有突出重点，不仅带来很大损失，努力的结果也几乎被全盘否定。

(二)第二次沟通成功原因

2005年9月进行了第二次正式沟通，是在总结上次沟通失败原因基础上的沟通。H部门明确表达出项目的需求，沟通双方明确讨论项目要达到怎样的目标，并一一达成共识，最后明确提出评价哪些指标体系，针对指标研究发展对策，具有可操作性。使得下一步的工作顺利进行，项目阶段性成果令人满意。成功的原因是双方在沟通过程中，H部门明确表达项目要求，使得Y机构真正理解了他们的项目意图，沟通信息对称。在项目原型设计的基础上进行沟通，逐步降低了目标的不确定J性，减少了项目目标范围边界的模糊性，双方最终探索到项目的确定性目标，随后所制定的项目分目标也紧扣项目总目标。

总结上述案例的两次沟通经验，我们知道，项目启动之前项目关系人之间的沟通很重要，尤其是在定义项目明确的目标时，双方是在不断探索究竟要完成一个什么样的项目产品。这时，在沟通中要不断减少项目的不确定性因素，制定沟通计划，在设计项目原型的基础上沟通，减少项目目标范围边界的模糊性因素，发包方要明确提出对项目的要求，承包方也要真正理解对方的要求，做到沟通信息传递相互对称，紧紧围绕主题，逐步向项目目标靠拢，双方对项目目标有一致性理解，最终确定项目目标。在沟通和制定项目目标过程中，必须要注意避免沟通双方对目标理解的误差，确定分目标紧扣总目标，以防最终得到的项目产品完全不是对方所想要的结果。

四、结束语

任何项目启动之前项目关系人之间的沟通都是至关重要的，不是每一个项目都是有确定性的目标，除了上述提到的软件开发、科研项目等探索性研究项目外，工程项目中也会出现这种现象，在用户需求不断变更、要求不明确的情况下，双方需在设计项目原型基础上进行沟通，确定目标及目标的实现途径，追求到真正的项目目标。

本研究虽然得出了一些结论，但也存在不足和今后需要继续研究之处。目标不确定因素多数存在于软件开发、科学研究等探索性项目中，所以本研究结论比较符合我国的这类项目的实际情况，但理论上降低了结论的可推广度。在今后的研究中，要选取更广更大的实际项目，使得研究更具可靠性。本研究只是指出了项目沟通过程遇到的一部分问题，下一阶段还应对沟通管理中的问题进行深入研究。

项目沟通管理的方法

项目沟通管理的方法 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目班子内部的信息畅通。班子内部信息的沟通直接关系到班子的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。 一、项目沟通管理的定义及特征 项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。 项目沟通管理具有以下特征： l、复杂。每一个项目的建立都与大量的公司、企业、居民、政府机构等密切相关。另外，大部分项目都是由特意为其建立的项目班子进行实施的，具有临时性。因此，项目沟通管理必须协调各部门以及部门与部门之间的关系，以确保项目顺利实施。 2、系统。项目是开放的复杂系统。项目的确立将或全部或局部的涉及到社会政治、经济、文化等诸多方面，对生态环境、能源将产生或大或小的影响，这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发，运用系统的思想和分析方法，全过程、全方位地进行有效的管理。 二、项目沟通管理的重要性 对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。具体来说，主要有以下几方面的作用： l、决策和计划的基础。项目班子要想作出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。 2、组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟通，掌握项目班子内的各方面情况，才能为科学管理提供依据，才能有效地提高项目班子的组织效能。 3、建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通，意见交流，将许多独立的个人、团体?组织贯通起来，成为一个整体。畅通的信息沟通，可以减少人与人的冲突；改善人与人，人与班子之间的关系。 4、项目经理成功领导的重要手段。项目经理是通过各种途径将意图传递给下级人员并使下级人员理解和执行。如果沟通不畅，下级人员就不能正确理解和执行领导意图，项目就不能按经理的意图进行，最终导致项目混乱甚至项目失败。 三、项目沟通管理的方法 1、方法

项目管理沟通案例分析

***项目管理沟通案例分析 1.案例实景： 1.1.项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 1.2.项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。 1.3.项目的沟通方式 会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师

的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 1.4.项目的沟通程序 对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。 1.5.项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题，获得甲方和监理工程师的同意。这时，新问题出现了：几万元的实验费谁出？谁都没有这笔预算。在双方高层的非正式沟通中，甲方要我们出，理由是：这是保证质量的施工措施费。我们提出，应该由建设单位出，理由是：这时新工艺导致的不确定因素，并非一个成熟的承包商能预计得了的。由于是非正式交流，监理工程师并不知道费用一事。

如何搞好项目管理中的沟通与协调工作

工程项目管理中的沟通与协调 在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企 业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括: 1、项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民工的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳

项目沟通管理办法

项目协调沟通管理办法 第一节项目组织协调的原则与方法 一、项目沟通协调的原则 项目管理小组的沟通协调管理是对项目中存在的所有活动及力量进行联结、联合、调和的工作。沟通协调是管理机构管理工作的重要方面，做好沟通协调管理工作应有系统观念和风险意识，加强信息管理，不断总结沟通协调技巧。项目管理小组做好沟通协调工作首先应科学设置好沟通协调控制点，以预先设定的方法对有关问题进行沟通和协调。 1.完善工程项目的计划系统 计划是做好沟通协调管理的基本保证。计划的内容主要有工期、投资(或成本）和资源三个方面，计划与各方面的协调关系有：各级计划之间的协调；计划上与设计、下与控制手段之间的协调；各种内容计划之间的协调，如资金、材料、人力、设备以及批文的协调等。 2.掌握项目运行的节奏 对于新的专业技术应用，物资采购初期等，工程项目管理小组应有“试验”的意识，应适度控制有关工程的进度。这是基于系统以及风险认识的考虑。在取得一定数据或根据后上报。 3.重复或多次保险的方法 基于对风险的认识，对于特别重要的工作，应在组织、技术等方面进行重复或多次保险。如多级审核，对重要参数的多次确认等。如

在物资采购、订制中，在与供应商签订合同，对方采购原材料、正式加工等各阶段前，对要求提供的物资数量、规格进行多次确认生效下，就给偶然的错误及可能的变更留下余地。 4.避免管理中的“责任环” 基于对风险的认识，项目负责人应尽量避免在管理中出现“责任环”，即项目组织成员之间的相互责任关系形成环路的情况。 5.把握沟通协调文件中的“责任尺度” 项目负责人应根据有关责任的分权性原则，对各种工作选择合理与适当的文件形式进行协调。除了合同条款外，可将协调文件按责任大小做如下排序：单独设计或者提供参数，以及会议记录的整理方，承担全部责任；共同签署类，如共同设计、会签等，各方承担相应责任；通知、会议记录的接收方，承担有条件责任：即使根据合同接收文件一定期限内不提出异议，可视为认可。 6.避免“跨合同”管理 合同关系是沟通协调的最基本依据。基于对风险的考虑，项目负责人应尽量避免自己“跨合同”管理行为。严防因“跨合同”管理而造成“责任环”。 7.对合同风险的全面控制 项目负责人对合同风险应做全面的评估与控制。例如合同中关于工期的奖惩条款（包括设备供应商供货期限）其设置的目的在于对方的违约不致使项目总工期以及项目总体效益受到影响。 8.发挥“信息中心”的职能

工程项目沟通管理

密级：一般 文档编号：NCAP/GC-ZY-11-006 工程项目沟通管理 （讨论稿） 郑州新开普电子股份有限公司

文件修改控制

目录

1.概述 沟通（Communication）是人们分享信息、思想和感情的过程，Communication字源是源于拉丁语[COMMUNIS]，原意是‘彼此分享’、‘建立共同看法’，沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。往往项目失败的重要原因就是沟通的失败。 项目沟通管理是确保及时、正确的产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程。项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程。

2. 项目管理流程分析 2.1. 流程图 制定项目章 程 项目范围说 明书 项目管理计 划 指导和管理项目执行 环境和组织的因素 项目发起人 组织过程资产 范围管理计划工作分解结构进度管理计划 人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划成本管理计划采购管理计划 监督和控制项目工作 信息发布 可交付物、要求的变更已实现的变更请求已实现的纠正措施已实现的预防措施已实现的缺陷修复工作绩效信息 综合变更控 制 要求的变更 建议的纠正措施建议的预防措施建议的缺陷修复项目报告预测 项目收尾 合同收尾 客户 最终产品、服务、结果组织过程资产更新合同收尾过程 已认可的可交付物 组织文化 项目管理信息系统人力资源库 政策、规程标准、指南已定义的过程历史信息 已取得的经验技术说明书招标说明合同 组织过程资产可交付物 已批准的变更请求被拒接的变更请求已批准的纠正措施已批准预防措施已批准的缺陷修复 项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新） 管理收尾过程 2.2. 流程说明 当我们在进行项目时，项目管理团队的活动就包括： 分析和理解范围，这包括产品需求，标准，约束，项目干系人的期望和其它与项目相关的影响因素，在项目管理中如何管理和处理这些因素。 理解如何获取已明确的信息，并用结构化的方法将其纳入项目管理计划。

项目管理中做好沟通的方法

项目管理中做好沟通的方法 1、项目沟通方法 1）正式沟通与非正式沟通 （1）正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。 （2）非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真。 2）上行沟通、下行沟通和平行沟通 （1）上行沟通。上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。 （2）下行沟通。下行沟通是指对员工进行的自上而下的信息沟通。 （3）平行沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素外，部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道畅通，是减少部门之间冲突的一项重要措施。 3）单向沟通与双向沟通 （1）单向沟通。单向沟通是指发送者和接受者两者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接受信息方式。这种方式信息传递速度快，但准确性较差，有时还容易使接受者产生抗拒心理。 （2）双向沟通。双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。其优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。 4）书面沟通和口头沟通 5）言语沟通和体语沟通 2.提高与改善项目沟通管理的方法 沟通的有效性，主要看发送者转交接受者态度的状态及其程度。人际沟通是否成功，取决于（发信者）所要向下级人员提供的信息与下级人员通过理解而获得的意义是否相一致。为了增加沟通成功的可能性，必须保证（发信者）提供的信息（下达的指令）与下级人员（接受者）对信息（指令）理解的限度的吻合性。 1）改善有效沟通的方法 （1）重视双向沟通，双向沟通伴随反馈过程，使发送者可以及时了解到信息在实际中如何被理解，使受讯者能表达接受时的困难，从而得到帮助和解决。 （2）多种沟通渠道的利用，一个项目组织，往往是综合运用多种方式进行沟通，只有这样，才能提高沟通的整体效应。 （3）正确运用文字语言。 2）提高有效沟通的方法 （1）沟通前先澄清概念，经理人员事先要系统的思考、分析和明确沟通信息，并将接受者及可能受到该项沟通之影响者予以考虑。 （2）只沟通必要的信息。 （3）明确沟通的目的，经理人员必须弄清楚，作这个沟通的真正目的是什么？要下级人员理解什么？明确了沟通的目标，则沟通内容就容易规划了。 （4）考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得以配合环境情况。 （5）计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。

第5章__项目信息沟通管理制度

信息沟通管理制度 一、制定制度的目的 为了加强各个部门的信息沟通工作，及时、准确的完成信息传递，以确保信息沟通的通畅。 三、信息管理原则 （一）及时 1、信息管理人员应适时地记录、收集出现的各种信息。 2、信息管理人员要以最快的速度将信息加工并传递给有关部门。 （二）真实 信息管理人员在收集过程中必须保证信息的真实性和可靠性，在加工过程中必须防止和减少各种干 扰，保证信息不失真。 （三）适用 信息的处理必须适合项目管理的需要，便于利用。 1、收集阶段。信息必须完整。 2、加工阶段。必须根据管理的需要进行分类整理，以便于传输和利用。 3、传输阶段。必须本着项目的要求和情况，选择相应的高效的媒介手段。 4、存贮方面。应对信息进行分类、登记、编码等工作，使档案能便于今后的查询和利用。 （四）经济信息的处理必须考虑经济和社会效益。 1、要求以最低的费用获得更多的信息。 2、要求以最低的费用获得更有价值和有效的信息。 四、信息收集 （一）信息收集原则 1、信息源开发要广。要从全面联系来认识事物，在信息收集上，就必须广辟信息来源。 2、信息流行的分析要加强，信息流向反映事物的发展变化，应对信息作科学分析，从中抓住内 在的必然联系。要把握住信息流向，及时收集信息。对重大信息变动，应早做准备，具备主 动性。 3、信息量值的区分要准确。应将量值大的信息作为收集的重点。 4、信息收集的主动性要增强。收集者应主动、自觉，培养积极主动精神和一丝不苟的作风。 （二）信息收集 1、制定计划。收集之前，要根据所需信息的内容、范围和时限作出安排，明确步骤，并在数量、 时间、作用、种类上加以具体限定。 2、信息识别。收集真实的、有用的、关键的信息，减少信息处理工作;信息管理人员必须根据 意义、作用、时限、流速和需要，有选择地收集信息、识别信息。 3、信息检验。对信息进行严格的正确性检查，防止信息尤其是数据有差错、重复和遗漏。 五、信息传递 信息的传递必须及时和准确，避免因传递迟缓或失真造成的决策失误、组织失控与指挥失利。 1.信道畅通。一是除去不必要的环节，层次设置应合理；二是在每一层次或环节中，接收、反馈、中 转的职责要分明。 2.传递如实。不论是接收或传递，都应实事求是，保证信息可靠，不能任意取舍或歪曲。 3.体制健全。这包括组织系统和法制健全，统一指挥、依法行政、令行禁止。 六、信息存贮 1.建立数据的逻辑组织，按数据的内在联系和使用方式，组合成合理的结构，以便存取。 2.选择合适的存储设备和介质，并对载体采取如加密等保护措施，以防丢失、盗用和破坏，保证其机

工程项目沟通管理

工程项目沟通管理 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

密级：一般 文档编号：NCAP/GC-ZY-11-006 工程项目沟通管理 （讨论稿） 郑州新开普电子股份有限公司

目录

1.概述 沟通（Communication）是人们分享信息、思想和感情的过程，Communication字源是源于拉丁语[COMMUNIS]，原意是‘彼此分享’、‘建立共同看法’，沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。往往项目失败的重要原因就是沟通的失败。 项目沟通管理是确保及时、正确的产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程。项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程。 2.项目管理流程分析 2.1.流程图 2.2.流程说明 当我们在进行项目时，项目管理团队的活动就包括： 分析和理解范围，这包括产品需求，标准，约束，项目干系人的期望和其它与项目相关的影响因素，在项目管理中如何管理和处理这些因素。 理解如何获取已明确的信息，并用结构化的方法将其纳入项目管理计划。 采取恰当的行动使项目按照计划的范围和计划的过程来实施。 文档化产品的需求和特定的标准。 准备工作分解结构和规划项目执行。 对项目状态、过程和产品进行度量和监督。 分析项目风险。 上图提供了这些过程及其输入、输出，以及相关知识域过程的流程图，项目管理中的过程包括： 2.2.1.制定项目章程 项目章程是正式批准一个项目的文档，项目章程应该由项目组织以外的项目发起人或投资人发布，其在组织内的级别应该能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。 输入：输出： 合同项目章程 技术说明书 环境的和组织的因素

【项目管理知识】项目中的沟通管理

项目中的沟通管理 项目管理中的沟通 ,并不等同于人际交往的沟通技巧 ,更多是对沟通的管 理。 如何消除团队成员之间、协之间、与利益相关者 （业主 ）之间的沟通障碍 ,防范沟 通危机 ,畅通沟通渠道 ,保证与项目相关的信息在每个成员中无误传递、及时反馈 是项目沟通管理中的重要工作。 、沟通管理在项目管理中的重要性 1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团 队。每个人的业务开展和工作开展 ,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知 识经验背景、文化背景 ,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同 ,或 多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异 ,完善他们之间的沟通和协作 , 对于工程来说是必不可少的 ,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内 容沟通外 ,生活上的沟通 ,是管理者对成员深入了解的途径 ,增进情感的的方式 ,会 使成员提高归属感、认同感 ,从而稳定队伍。因此 ,从稳定队伍、 来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内 容。 2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户 不满足要求的工程再怎么也是不成功的。了解客户对功能的要求、 要达到的加强队伍的角度 （业主）的要 求, 使用环境、

目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常 的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质 量管理的重要参考依据。与协的沟通也是必不可少的,协的支持与帮助是完成项 目的条件之一,没有协的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的 形势。加强与协的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项 目产生的任何干扰。在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通 对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项 目规划。 二、项目中实现有效沟通的途径 1、加强团队培训,扫除沟通障碍。基于沟通管理的培训,主要是培训团队成员的沟通技巧、沟通方法,内部沟通制度、沟通方式、沟通责任,旨在提高团队成 员的沟通能力、协作精神,形成沟通习惯、沟通文化,消除沟通障碍、防范沟通危 机。促使每个成员在项目实施过程中能够与成员、与客户、协实现有效沟通,高 质量的完成所承担的工作任务。在项目进展过程中,持续了解组织中沟通的效 果、存在的问题,通过问题的反馈进行针对性的培训,在实践中不断提高沟通水平; 其次是项目背景以及相关信息的传递,使每个成员对项目有一个清晰完整的认识 统一思想,统一认识。只有对项目有清晰的认识的了解,团队成员目标一致,才

项目沟通管理重要性和实施

项目沟通管理重要性和实施 【摘要】项目的决策和计划依赖于项目的信息沟通。良好的沟通有利于建立和改善人际关系，为项目经理的成功提供重要手段。因此，项目沟通管理在项目实施过程中的至关重要性显而易见的。如何进行项目沟通是项目成功的重要因素之一。 【关键词】沟通、项目沟通管理、项目沟通计划、项目沟通控制 沟通定义及作用 沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的下信息传递。 对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发掌和人际关系的改善都有促进作用。具体来说，沟通的作用如下：（1）为项目决策和计划提供依据。 （2）为组织和控制管理过程提供依据和手段。 （3）有利于和改善人际关系。 （4）为项目经理的成功领导提供重要手段。 项目沟通管理的定义及特征 项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。 项目沟通管理具有复杂和系统的特征。 沟通的重要性 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目班子内部的信息畅通。班子内部信息的沟通直接关系到班子的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。 在经济迅速发展和社会进步的当今社会，人们对物质和精神的生活需求也逐日高涨，对活动场所的要求也是越来越高。建筑智能化系统能够较好的满足人们生活对于活动场所的要求，使它们生活在方便、舒适、高效、安全以及环保节能的环境中。因此，智能建筑在国内得到了一定的发展，实施好智能建筑对于保持智能建筑持续发展是至关重要的。沟通在保持社会关系的协调作用得到了社会中每个人的公认。在智能建筑实施工程中也不例外。 智能建筑的实施工程大概分为设计、施工两个阶段。 一般智能化系统设计是在建筑、结构、给排水和电气（强电）图纸或方案出来之后才进行工作的。因此，在智能建筑未来需求方面存在着一定缺陷，如：智能化停电时的供电问题；智能化信息点、箱体位置与其他专业的冲突问题，造成业主使用不便；在满足未来需求时设备所需要的空间问题等等。假如满足以

项目沟通管理计划

目录 1 概述 2 代表和授权、职责 3 项目干系人及管理 3.1干系人识别 3.2干系人管理 4 沟通一般要求 4.1 沟通形式 4.2 语言 4.3 沟通渠道 4.4 沟通要求 4.5 沟通处理 5 会议、报告、文件发放、技术文件要求5.1 会议 5.2 报告 5.3 文件发放 5.4 技术文件 6 软件版本 7 沟通计划更新 8 相关文件

1 概述 XXXXXXX工程建设三台220吨燃煤锅炉、两台41.5MW背压机组及与其配套的辅助系统。 本沟通管理计划作为山东电力工程咨询院有限公司在执行XXXXXXX建设工程合同与嘉峪关宏晟电热有限责任公司以及其他项目干系人之间采取的沟通方法和要求作一般性的规定。 项目名称 XXXXXXX建设工程 业主嘉峪关宏晟电热有限责任公司 监理武汉威仕工程监理有限公司 总承包商山东电力工程咨询院有限公司 工程编号业主编号：酒固则（2010）01-08 总承包商编号：37-FA(C)11171 2 代表和授权 2.1 代表 2.1.1业主代表（） 姓名：职位：项目管理办公室主任 电话：传真： Email： 2.1.2 监理代表 姓名：李昭明职位：总监代表 电话：传真： Email： 2.1.3总承包商代表 总承包商代表是项目经理。 姓名: 职位: 电话：传真： Email： 其他总承包商代表由总承包商项目经理在必要时指派并书面通知业主。 2.1.4 主要设备供货商代表 2.1.4.1姓名：职位：

电话：传真： Email： 2.1.4.2姓名：职位： 电话：传真： Email： …… 2.1.5 主要分包单位代表 2.1.5.1姓名：职位： 电话：传真： Email： 2.1.5.2姓名：职位： 电话：传真： Email： …… 2.2 授权 项目干系人的授权代表在项目所有方面都有完全授权。 所有联络文件经授权代表签字，并发送给另一方代表，方可作为有效的项目文件。 授权代表在必要时可以委托合适的人员签署。委托应书面通知另一方。 2.3 主要职责 2.3.1 业主 负责提供合适的、可供使用的进场道路；协助总承包商取得特别通行权或临时通行权。 负责办理本工程核准、开工、监督、竣工验收等国家法律、法规规定的有关手续。 负责本工程征用建设场地、租用施工场地、委派业主代表、职工培训、委托工程监理、委托工程质量监督、委托机组性能试验、组织设计评审、组织环保、安全、职业卫生、水土保持、消防等专项验收和总体验收，并承担这些工作引起的相关费用和提前进厂职工的经费。 负责委托监理单位，对本土工程的设计和施工进行全过程监理。负责生产运行人员培训和生产准备；在总承包商的组织下，配合调试期间的设备操作，对操作的准确性负责，业主方参加调试的生产运行人员应服从承包商的指挥；负责工程移交试生产

项目沟通管理计划3篇

项目沟通管理计划3篇 （726字） 一、项目情况 项目名称：皇建鑫中学招生办处招生计划 项目干系人：学校组织方，项目管理方 项目组成成员：招生办处小组 二、沟通计划 （一）. 项目沟通管理目标 建立全面、有效的沟通体系，与学校领导老师沟通交流，采取大力宣传，媒体信息公告展开招生工作。确保招生项目 信息合理收集和传输，科学的组织、指挥、控制招生项目的 实施过程，获得足够的生源。 （二）. 项目沟通管理任务 1.建立招生信息发布

向项目招生处及时提供所需招生信息，保证招生计划中实施沟通管理计划的信息需求应对，并做好信息公布的反馈处理。 2.招生情况绩效报告 招生情况绩效信息的收集和公布，向项目组织部提供有关资源如何利用来完成招生项目目标的信息，提供关于招生范围进度、招生成本的信息。 3.招生结果管理收尾 招生项目结果文档的形成，包括招生项目记录的收集、对项目的成功、效果及取得的教训进行分析、以及这些信息的存档以备将来使用。 （三）.沟通方法 面对面沟通，会议沟通：学校领导 时间：每周一次

项目沟通责任人：招生办处负责人甲 面对面沟通，电话联系：学校老师 时间：每天 项目沟通责任人：招生办处负责人乙 召开学生面谈会，电话，网络沟通：学生家长时间：每周两次 项目沟通责任人：招生办处负责人丙 （四）.项目沟通管理具体职责 招生承担方主要责任： 收集信息：制作宣传材料，进行多媒体网络电视的学校 招生政策计划加工信息：印发学校招生章程，制作招生宣 传单确定沟通需求：提供一定的招生咨询服务台，招生网 点确定沟通方式、方法：会议沟通，面对面沟通，电话网

络沟通沟通计划总结：做好招生工作的经验分析总结 (五) . 项目沟通管理备注 1. 信息的收集和归档格式要求； 2. 信息发布格式与权限的要求； 3. 对所发布招生信息的描述； 4. 更新和修订项目沟通管理计划的方法。 篇二：项目沟通管理计划（1698字） 沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。 对于大多数项目，沟通计划的大部分工作作为项目前期阶段的一部分来完成。然而本过程的结果在项目进行中应时常被复查和修订（如有需要）以确保持续的应用性。

信息沟通管理制度资料

信息沟通管理制度 1、制定制度的目的 为了加强各个部门的信息沟通工作，及时、准确的完成信息传递，以确保信息沟通的通畅。 2、信息管理原则 2.1及时 2.1.1信息管理人员应适时地记录、收集出现的各种信息。 2.1.2信息管理人员要以最快的速度将信息加工并传递给有关部门。 2.2真实 信息管理人员在收集过程中必须保证信息的真实性和可靠性，在加工过程中必须防止和减少各种干扰，保证信息不失真。 2.3适用 信息的处理必须适合项目管理的需要，便于利用。 2.3.1收集阶段。信息必须完整。 2.3.2加工阶段。必须根据管理的需要进行分类整理，以便于传输和利用。 2.3.3传输阶段。必须本着项目的要求和情况，选择相应的高效的媒介手段。 2.3.4存贮方面。应对信息进行分类、登记、编码等工作，使档案能便于今后的 查询和利用。 2.4经济信息的处理必须考虑经济和社会效益。 2.4.1要求以最低的费用获得更多的信息。 2.4.2要求以最低的费用获得更有价值和有效的信息。 3、信息收集 3.1信息收集原则 3.1.1信息源开发要广。要从全面联系来认识事物，在信息收集上，就必须广辟 信息来源。 3.1.2信息流行的分析要加强，信息流向反映事物的发展变化，应对信息作科学 分析，从中抓住内在的必然联系。要把握住信息流向，及时收集 信息。对重大信息变动，应早做准备，具备主动性。 3.1.3信息量值的区分要准确。应将量值大的信息作为收集的重点。 3.1.4信息收集的主动性要增强。收集者应主动、自觉，培养积极主动精神和一 丝不苟的作风。 3.2信息收集 3.2.1制定计划。收集之前，要根据所需信息的内容、范围和时限作出安明确步 骤，并在数量、时间、作用、种类上加以具体限定。 3.2.2信息识别。收集真实的、有用的、关键的信息，减少信息处理工作;信息 管理人员必须根据意义、作用、时限、流速和需要，有选择地收 集信息、识别信息。 3.2.3信息检验。对信息进行严格的正确性检查，防止信息尤其是数据有差错、 重复和遗漏。

如何进行项目沟通管理

如何进行项目沟通管理 --论北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程的项目沟通管理摘要 通过对项目管理十大领域中项目沟通管理知识的学习，结合多年的工程项目实施及管控经验，参北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程实际，对项目执行过程中如何进行沟通管理提出个人观点，做好项目沟通管理是项目顺利实施和成功执行的保证。 关键字 规划沟通管理、管理沟通、控制沟通、信息管理 引文 作为一个项目经理，我们把工作75%以上的时间是用于沟通的，良好的沟通是我们对项目管控和监督的起码要求，它是我们了解工程信息、组件团队、解决困难问题或冲突的大前提，也是公司之间合作的润滑剂。由此可见，我们在项目中的每一个阶段都需要良好的沟通去支持我们的工作，也是项目管理的一个侧重点，再好的项目管理水平也无法摆脱沟通管理这一前提，个人认为沟通管理就像是项目管理的灵魂。 第一章项目沟通管理 在我们日常生活中会遇到很多能说话、会说话又或表达起来思路清晰准确的人，这就是他们的优势，他们总是可以在同样的环境中获取到更多的资源。但这些人只是掌握了良好的沟通技巧，而项目管理中的沟通管理并不只局限于这些以上内容，它强调更多的是如何对我们的沟通进行管理。 1.1项目沟通管理的定义

项目沟通管理（project communication management），就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项，目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。 -------《PMBOK指南（第5版）》 1.2项目沟通管理的特征 项目沟通管理具有复杂和系统的特征。沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。没有沟通，就没有管理。 随着中兴通信项目化外包的陆续开站，宝鸡很荣幸的成为了第一批试点地市之一，这就对项目经理的沟通能力和管理水平提出了更高的要求。 1.3项目沟通管理的目标 项目沟通管理既然是对沟通的管理技术，那它的管理目标肯定是人，作为项目参与者和一些可以影响到项目发展的人，都是需要我们识别出来的项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同，所以在项目启动时，就要识别所有的项目干系人，然后梳理出主要干系人及主要干系人的信息需求，确定沟通对象及其需要的信息、信息发布的频率等，然后执行沟通计划。 第二章沟通管理在北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程的实际应用 2.1北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程概况 北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程是北京移动为满足本期无线新建需求，对本地PTN网络进行新增扩容，本期工程新增A设备220套，B设备18套，将郊县148个GE接入环向二平面进行割接。我们获取的工程派工界面为B+C界面工程督导+调测界面。该项目于2016年6月13日到货并点验完毕，2016年6月17日设备出库分发至各相关站点。该工程项目于2016年6月17日启动，计划于2017年1月20日前完成本期传输配套工程所有设备入网，并于2017年1月20日前完成148个GE接入环割接。我们现场采用项目一体化——强矩阵管理模式，项目团队涉及中兴通讯西安办事处、中国移动宝鸡分公司、中兴精诚、中时讯（施工队）、贝斯特（施工队）等多家单位，为按时完成项目目标，项目经理根据以往项目管理经验制定了项目沟通管理制度。

[项目管理]项目沟通

（项目管理）项目沟通

项目经理发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，如果项目经理有良好素质，尤其是有良好的沟通能力，他可以在和项目组成员交流、检查工作、召开会议等沟通过程中获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面，从而使项目顺利完成。 1．3项目组成员对信息的态度 项目组成员对沟通信息的态度是影响沟通的重要因素，如果项目组成员重视信息，不仅关心与本身工作有关的信息，而且关心项目目标、项目进度、业主要求等方面的信息，及时接收和发送信息，必然沟通效果就好；反之，则相反。 1．4项目组成员的相互信任程度 沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在项目沟通中，当面对来源不同的同一信息时，项目组成员最可能相信他们认为的最值得信任的那个来源的信息。 沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。项目组成员如果在性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，沟通的效果也会越好。 1．5信息传递层次的多少 沟通信息传递过程中如果中间层次过多，那么，信息在传递过程中就容易产生失真。一项研究表明，企业董事会的决定通过五个等级后，信息损失达80%。 这是因为，在信息传递时，各层次都会花时间把接受到的信息进行甄

别，一层一层的过滤，在过滤的过程中还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。 1．6工程项目各接口协调情况 工程项目的接口主要包括：总承包方与业主、总承包方与分包方、总承包方与监理公司以及总承包方内部各专业组之间的协调问题，如果各接口之间的任务与责任明确，接口之间的相互推委减少，沟通的效果就好；反之，沟通的效果就差。 1．7沟通计划的完备性 沟通计划是否详细而全面地描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等；是否做好了各利益关系人信息沟通的需求分析，他们各自需要什么信息、如何传递等工作，对提高信息沟通效果影响较大。2．提高工程项目沟通效果的方法和途径 2．1组建一个好的项目组 在组建项目部时，要视项目的复杂程度，根据知识、专业、能力、性格等要素优势互补的原则选配项目组的主要成员。高效的项目组织能形成良好的“项目精神”，减少不必要交流和合作的数量，以提高项目组的沟通效果。一个好的项目组应当具备完成项目任务，实现预期目标的能力，即使在项目遇到困难时，项目组也能发挥集体的力量去克服各种困难，使项目始终良好运行，这是一种系统能力，是通过项目组成员间的良好沟通和协作而体现出来的。

项目沟通管理规划

十一)项目沟通管理规划 11.1信息沟通方式和渠道 11.1.1项目内部沟通应包括项目经理部与组织管理层、项目经理部内部的各部门和相关成员之间的沟通与协调。内部沟通应依据项目沟通计划、规章制度、项目管理目标责任书、控制目标等进行。 11.1.2内部沟通可采用授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励及电子媒体等方式。 11.1.3项目外部沟通应由组织与项目相关方进行沟通。外部沟通应依据项目沟通计划、有关合同和合同变更资料、相关法律法规、伦理道德、社会责任和项目具体情况等进行。 11.1.4外部沟通可采用电话、传真、召开会议、联合检查、宣传媒体和项目进展报告等方式。 11.1.5各种内外部沟通形式和内容的变更，应按照项目沟通计划的要求进行管理，并协调相关事宜。 11.1.6项目经理部应编写项目进展报告。项目进展报告应包括项目的进展情况，项目实施过程中存在的主要问题、重要风险以及解决情况，计划采取的措施，项目的变更以及项目进展预期目标等内容。 11.2 信息的发布与使用权限 11.2.1信息的发布与使用具有一定的程序，参加本建设的各有关单位应指定专人负责工程信息资料传递工作，各单位之间传递的有关工程信息资料，必须经资料员奇拿发、接收、传递，保持工程信息文件的可追溯性。 11.2.2 在工程实践过程中，由于各种障碍的存在，许多信息并不一定能从发布者传递给接收者，因此这就需要发布者在发布信息时注意一些传递方法和技巧: 11.2.3建立多种沟通渠道，当信息的一种沟通渠道发生扭曲时，其他渠道仍有11.2.4正确传递信息的可能性； 11.2.5收集信息的反馈，它是信息传递的控制过程； 11.2.6尽可能面对面的方式进行交流沟通； 11.2.7选择适当的时间适当的场合进行沟通； 11.2.8使用简单的语言，它可以避免信息的扭曲。 11.3 信息发布时间 11.3.1信息具有时效性原则，因此考虑建设项目决策过程的时效性，建设项目信息管理也应具有时效性。信息的发布应及时，尽量缩短信息在处理过程中和传递过程中的延迟。 11.3.2沟通管理计划是规定项目未来沟通管理的文件，在项目初期由项目部制

IT项目管理之沟通管理

IT项目管理之沟通管理 沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。 在IT软件系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。 一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，包含以下内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理。针对项目特点，建议采用如下策略进行沟通管理： 一、建立清晰的沟通管理计划，实现可管理的沟通 项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。经常出现的问题是项目经理凭自己的经验进行口头安排与交待，项目成员按经理的指示被动地、应付式地完成信息沟通工作。这种问题的原因主要是项目计划阶段项目经理嫌麻烦或不重视没有进行严格的沟通计划。一种高效的体系不应该仅仅靠口头传授，落实到规范的计划编制中要应有必有。 电子政务系统项目由于范围大，项目干系人众多，没有沟通管理计划，沟通必然混乱。计划前，团队里应建立起一种相对稳定的、可以重复执行的沟通管理计划，只要能训练成员重复执行，沟通过程必然能逐渐演化和成熟，沟通就有实现可管理的可能。 因此，根据电子政务平台项目特点，首先要组织团队成员分析客户方的组织结构，根据摸底，确定各干系人分别对其组织、对项目、对政府的影响度，形成“项目干系人影响度分类表”;再进行各干系人信息需求分析，确定“项目关系人信息需求表”，确定此表时对关键项目干系人进行了意见征求，目的是判断能否满足其需求并确定合适的信息格式、报送方式。影响度分类表和信息需求表的结合，可以提供项目关系人的需求和预期，以及用于沟通的信息的格式、内容与细节水平。根据此工作方法，再分别确定本项目公司管理层、外部其它项目干系人等，通过这些工作则基本完成了沟通管理计划的主体工作。这个分析确认过程项目管理团队一定要全部参加，以加强他们对项目干系人特性了解及沟通时的敏感性。 沟通矩阵帮助了团队理解如何以标准而连贯的形式定期就项目进展进行沟通，促使沟通系统化;团队成员有清晰的沟通模式，知道自 己“什么时候”该向“谁”以“哪种”形式沟通“什么”信息。沟通管理计划的强化执行使项目的沟通逐渐朝有序化发展。

工程项目施工协调和沟通管理要点 - 副本

工程项目沟通与协调程序 1、树立全员沟通意识 在单位内部加强教育，使每个员工认识到工程管理是以业主为服务主体，以项目为服务目标，多方参与的一项全方位的综合管理工作，使全员树立沟通协调意识，并明确每个员工在项目中的作用与地位。每位员工的工作以业主的要求和目标为出发点和最终目的，最终实现双赢多赢。 2、建立会议制度进行沟通与协调 建立设计图纸技术交底会议制度、与业主及监理单位建立工程月简报制度、与监理单位建立工程月、周、日报告制度、定期与不定期例会、专题讨论会制度等相关制度来保证多方之间能够实施有效的沟通与协调。 3、利用信息技术动态综合协调 尽量利用计算机网络技术建立资源共享的信息平台，能够实现对项目实行动态综合协调管理，并通过网络技术实现网上信息查询、交流办公，提高工作效率。 4、施工现场沟通与协调 （1）施工过程中尤其是后期，各工序交叉频繁，容易造成二次污染、损失或丢失现象，因此须制定各部位的施工流程，使各专业工序相互协调施工；制作、标示“正在施工、注意保护”等标示牌、专职人员巡视检查制度和“护、包、盖、封”等保护措施对成品、半成品加以保护；采用书面形式进行工序交接，确保成品、半成品时刻有相关人员负责保护、承担责任；协调各专业对机电安装交付时间，并做好隐蔽工程验收工作，确保产品保护及后续工序的顺利进行。 （2）土建与机电专业的协调。土建专业施工中，机电专业按照图纸要求进行管线预留预埋，应注意不能随意损伤钢筋，与土建专业发生冲突时由双方技术人员协商解决；暗设箱盒的安装可随土建墙体施工进行；在机电设备安装完成之后若需调试运行，由项目部审核其调试方案，并应监控其调试、运转全过程，确保机电设备正常运转。 8、与施工环境的沟通协调 积极主动的与当地公安、城管、交通、环保、市政、消防、档案等部门取得联系，向相关部门汇报相应的工程实施情况，听取其相关意见，并了解相应部门的最新管理信息，按照其要求办理相关手续、制定相应的管理制度，尽力使施工行为符合管理部门的管理规定，以便于取得其行政许可、审批及相关部门的信任、支持；做好施工现