国际人力资源管理
名词解释
1、母国：总公司的所在国家。
2、东道国：是指在海外建立子公司或分公司的国家。
3、第三国：指除了母公司和东道国以外的他国。
4、母国员工：是指属于总公司所在地国家工作的员工。
5、东道国员工：指属于总公司在海外当地建立的子公司内工作的员工。
6、第三国员工：指公司聘请的除母国总公司和东道国子公司以外的其他国员工。
7、外派人员：是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，还包括在母国公司任命的外国公民。
8、本国中心模式：即管理人员母国化策略，也就是由母国提供管理人员，技术，控制权高度集中于国内，经营重点是赚取利润，主要采用总部或母国人员担任海外分支机构的主要职务。
9、多中心模式：即管理人员本土化策略，也就是招募东道国人员管理子公司，公司总部的重要位置由母公司控制。
10、全球中心模式：即管理人员国际化策略，主要的目的是在整个跨国公司组织中挑选最合适的人担任重要职务，而不考虑国籍，也就是在全球寻找优秀的，合适的，但人力成本相对低廉的人才。
11、混合中心模式：即采用综合性的人力资源策略，雇佣东道国国民担任设在该国分支机构的管理人员，而总部则雇佣母国人才，或者根据各地不同的情况，分别采用不同的策略和模式。
12.文化：从广义上说，文化指的是人类在社会历史发展过程中所创造的物质和精神财富的总和。包括物质文化、制度文化和心理文化三个方面。文化是某一群体生活方式的汇总，包含了一个社会中的知识、信念、艺术、道德观及其他生活习惯。
13,文化冲击：不同的群体、区域及国家的成员，由于生活、工作与教育在不同的环境下，具有不同的思维模式与行为方式，编码有所差异。文化一旦形成就难以改变，文化差异在一定时间内会保持不变，但长期就会使员工在心理上形成文化冲击。
14.文化差异;指不同的地方有不同的价值观、理念、文化习俗，不同的生活环境和教育背景，使人形成不同的文化的理念，即不同国家的人会有不一样的行为方式、交流方式和生活方式。
15.跨文化沟通：通常是指不同文化背景的人之间发生的沟通行为。因为地域不同、种族不同等因素导致文化差异，因此，跨文化沟通可能发生在国际间，也能发生在不同的文化群体之间。所谓跨文化沟通，是在这样一种情况下发生的：即信息的发出者是一种文化的成员，而接受者是另一种文化的成员。
16.跨文化管理：跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。跨国公司的跨文化管理是指运用跨文化优势消除文化差异冲突。
17.跨文化融合：指通过跨文化管理实现跨文化融合，即寻找适合的文化方式，让跨国公司的员工能融入企业文化当中，讲本国的文化与他国文化融合起来，消除文化冲突，实现企业的共赢。
18.跨国公司结构：是为了实现跨国经营目标而确定的一种内部权力，责任，控制和协调关系的形式。
19.全球化：是一个以经济全球化为核心、包含各国各民族各地区在政治、文化、科技、军事、安全、意识形态、生活方式、价值观念等多层次、多领域的相互联系、影响、制约的多元概念。
20.本土化：是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中,为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境,淡化企业的母国色彩,在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道的当地公司。
21.全球领导者：必定是国际管理者，但国际管理者却未必是全球领导者，当国际管理者能做正确的事，具有某种程度的影响力时，也就是扮演领导者的角色。
22.变革型领导：国际环境变化无常，全球管理者需要有领导变革的能力，其扮演的角色涵盖：（1）理念传教士：创立公司理念，调整公司视野
（2）建筑设计师：重点规划未来，设计正确方向
（3）乐团指挥家：激发下属热情，明确授予职权
（4）政治鼓舞家:善于提出倡议，精于建立联盟
（5）未来预言家：具有思维灵感，富于创新意念
23.情景式领导：全球领导者知道在什么样的情境下，应该扮演什么样的角色、用什么样的方式来领导。文化差异是他们考虑有效领导的第一要素，有效地全球领导者能依据不同国家与文化特征，形成自己独特的风格
24.职能管理者：具备审视全球的专业知识，传播最前沿的知识与最好的实践经验，并捍卫跨国应用的创新知识
25.外派失败:很多未能外派期满就回国的外派人员给公司造成额外损失，大部分外派失败起因于当初未能建立一套合乎科学有效的选拔机制系统。
26.母国中心型:母国中心型组织控制模式是母公司对海外子公司的管理采用集权式的计划与控制，将经营决策权、生产权、人事权、销售权及资源调配权等，高度集中于跨国公司母公司。
27.多元中心型:多元中心型的管理模式采用分权式计划与控制，经营决策权相对分散。海外于公司可根据当地经营的实际情况，制定一套符合现状的评估与控制标准。母公司允许子公司根据自己所在目的具体情况确立经营目标与长期发展战略，公司各分支机构信息沟通较多。
28.区域中心型:采用区域中心型是由地区中心总部向母公司负责，而在区域内的子公司必须向地区总部负责，由地区总部以地区对全球市场进行管理。
29.全球中心型:此模式是指母公司对子公司采用分权计划与集权控制，其主要特色在于重大决策权掌握在母公司手里，但海外子公司可以在母公司的总体经营战略范围内制订具体的实施计划、调配资源，也可根据需要来被母公司授权，自行决定目标、战略实施、控制标准等。
30.国际驱动力;外派人员对于工作的认识及使命感与重要性，旦对国外文化感兴趣，可以形成强有力的内在驱动力，促使其成为有效的管理者。接受海外派遣的动机，除了，富有冒险与追求创业精神的内在动内外，其他外在动因还包括提列或改善个人经济状况的机会。31.人才本土化：不仅仅是外籍外派人员人数的减少，其本质是调整公司的人才组合，使公司人才能发挥当地优势，以便能适应当地经营环境满足市场需求
32.跨文化训练;跨文化训练的目的在于创造文化差异的认知，了解影响行为的文化因素，发展跨国际文化调试的技能，及促进不同文化的融合。其可帮助员工发展出对文化的敏锐度，提高对文化差异的认知能力，也可提升不同组织文化的融合
33.行前训练:由于外派人员大多没有派驻至东道国的经验，故外派前的教育训练着重在工作技能的提升与外来对当地文化与环境的适应
文化调整对于已离开一段时间且适应当地生活的外派人员而言，回到自己的母国反而会有些
陌生。此时，公司可就其归国所需的新工作能力进行培训，协调他了解目前公司的情况，以及对于母公司文化进行培训与说明
34.归国后训练:主要提供给刚回人的外派人员有关公司的最新的发展消息。同时这些人员也会被要求，必须针对曾工作过的海外子公司与该区域环境提交正式报告。这些报告将来可作为外派人员的守则，并作为其他跨文化训练课程的教材。
35.文化翻译:文化翻译即是翻译中要把不同的文化意识译出来，分析译作和原作之间产生的差异的社会文化因素。多对比对比一些原著和译著的翻译区别。
36.归国面谈:在外派人员归国后，进行绩效面谈。
37.跨文化培训：对外派人员进行的对东道国文化的学习和培训
38.文化差异：指人类不同的社区——广泛地说,是指世界上不同的地区——的文化差别
39.文化冲突：指两种或者两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态
40.文化偏见：母国人员因为过去错误经验的影响认为母国文化总是优于当地文化，进而藐视当地的人、事、物。
41.蜜月期：外派人员刚进入东道国时对异国的文化和生活的憧憬与好奇，即使遇到不和谐的情况也会积极面对。
42.文化敏感度：人激发自身理解、欣赏并且接受文化差异的主观意愿
43.国际薪酬:是指作为外派人员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利
44.艰辛程度:作为一个外派人员在工作和生活中可能遇到的天然环境，政治社会，物质条件，教育娱乐等各方面的因素的影响
问题讨论：
1、国际人力资源管理是否有必要脱离传统的人力资源管理？两者的关系如何？
没有必要，因为虽然国际人力资源管理与人力资源管理的基本职能相同，但是国际人力资源管理面对的是不同国家，以及管理不同员工的类型，而人力资源管理在企业面对不同东道国的情况时，人力资源的各项工作仍需进行。两者的关系是相辅相成的，共同达到跨国公司人力资源的目标。
2、简述国际人力资源管理在跨国经营中的重要性。
〔1〕国际人力资源是跨国公司网络的基础。
〔2〕国际人力资源是跨国化进程的基础。
〔3〕国际人力资源是跨越国界知识传递的基础。
〔4〕国际人力资源是全球市场竞争下，跨国公司运营获得优势的核心。
〔5〕国际人力资源让企业更加有效，合理的调度各地的人力资源，提供合适的人员，实现企业全球布局的策略。
3、国际人力资源管理与人力资源管理有何差异？
〔1〕国际人力资源管理比人力资源管理要广泛。国际人力资源的视野在于全球，面对的问题也相对比较复杂。
〔2〕国际人力资源必须克服在海外环境管理人力资源的困难，以及在国际运营上实行更有效的人力资源策略。
〔3〕国际人力资源管理更关心员工的个人生活。
〔4〕更多的风险暴露。
〔5〕更多的外在影响，包括政治体制，经济状况，以及企业的运营方式。
4、国际人力资源管理面对的对象有哪些？
〔1〕东道国国民〔2〕母国国民〔3〕第三国国民
5、简述国际人力资源管理的一般模式，并说明每种模式下的优缺点。
国际人力资源管理一般模式，包括：
1、本国中心模式：即管理人员母国化策略，
也就是由母国提供管理人员，技术，控制权高度集中于国内，经营重点是赚取利润，主要采用总部或母国人员担任海外分支机构的主要职务。
优点：
〔1〕母国外派人员熟悉母公司，能在派遣后移植母公司的目标，政策和经营。
〔2〕母国外派人员有较强的技术和管理能力。
〔3〕母国外派人员能与母公司保持有效的沟通和联系。
〔4〕母公司容易控制海外子公司的经营。
缺点：
〔1〕母国外派公司难以适应东道国语言以及社会经济，政治和法律环境。
〔2〕选拔，培训与维持外派人员的费用较高。
〔3〕会受到东道国政府的压力。
〔4〕母国外派人员在东道国完全采用母国的管理方式，极易引起文化偏见和冲突。〔5〕有些外派人员的家人无法随行或家人无法适应当地的生活，从而使家庭产生关系的调整问题。
2、多中心模式：即管理人员本土化策略，也就是招募东道国人员管理子公司，公司总部的重要位置由母公司控制。
优点：
〔1〕大幅降低语言障碍与当地经营的沟通成本，公司无投入昂贵的费用进行语言培训。〔2〕当地人比较熟悉东道国的社会经济，政治和法律环境以及商业惯例。
〔3〕当地人的薪酬福利等费用相对较低。
〔4〕为当地人提供晋升的可能性，从此可增强他们的责任感，且可能使其表现比母公司派来的人员更好。
〔5〕对东道国政府本土化的需要做出了有效的响应。
缺点：
〔1〕当地经理人可能不了解母公司的经营模式，无法有效的控制子公司的运作。
〔2〕当地经理人与母公司的沟通交流容易产生障碍。
〔3〕母公司可能因此失去培养跨国经营人才的机会。
3、全球中心模式：即管理人员国际化策略，主要的目的是在整个跨国公司组织中挑选最合适的人担任重要职务，而不考虑国籍，也就是在全球寻找优秀的，合适的，但人力成本相对低廉的人才。
优点：〔1〕跨国公司可以在全球范围内，合理的利用自然资源，财政资源及技术，甚至是人力资源。〔2〕第三国国民通常比较有丰富国际商务经验，所需费用相对母国人员比较低。〔3〕第三国国民比较熟悉东道国的社会文化，经济，政治背景，可以弥补母国人员的不足。〔4〕培养了一批国际管理人员队伍，创造出强大而统一的公司文化与非正式管理系统。〔5〕较其他模式更具有派驻多个国家的经验，提升企业通过国际人力资源管理来创造价值的能力。〔6〕减轻文化短视，提高对当地市场的反应能力。
〔7〕对于知识密集型产业，可以让员工从不同的角度看问题，推动思维的创新。
缺点：〔1〕东道国对于经理人的国籍太过于敏感，有可能会因此拒绝其入境。
〔2〕需要在全球地理范围内分散招聘，加上语言文化培训和家属的流动，花费比较大。〔3〕管理人员国际化会造成母公司在人力资源管理上较高的集中控制，对子公司经理用人方面限制较多，因此实施时间比较长。
〔4〕绝大多数国家都会要求雇佣国外公民的公司必须提供复杂的书面资料，
〔7〕愿意承受较大的风险。〔8〕具有较为宽广的包容心。
且资料的准备需要花费许多的时间和金钱，有可能根本没有帮助。
〔5〕获得跨国公司丰厚薪酬和职权，可能会在公司内部引起同仁的不满和怨恨。
4、混合中心模式：即采用综合性的人力资源策略，雇佣东道国国民担任设在该国分支机构的管理人员，而总部则雇佣母国人才，或者根据各地不同的情况，分别采用不同的策略和模式。
优点：弥补了以上三种模式的不足，更为有效的解决跨国公司国际经营过程中遇到的问题。缺点：此模式需要较为专业的跨国公司，协调使用，才能发挥它极大的作用。
6、试说明国际人力资源管理者所扮演的角色，与所需要的能力。
〔1〕要有超强的恒心和毅力来处理繁杂的业务。
〔2〕对多元文化认知的能力。
〔3〕语言的能力，便于与员工更好的交流沟通。
〔4〕处理不同国家与族群文化冲突的能力，便于维护工作良好氛围。
〔5〕有国际观的国际性视野，来处理公司全球人力资源的布局与工作。
〔6〕面对来自外界不同压力的能力。
7、文化组成的因素有哪些？
答：（1）具体只是要素，包括：物质文化、语言与沟通、宗教信仰、教育和审美观。
（2）另外性知识要素，包括：对于工作和成就的态度、对于未来的态度、对于权威的态度、态度价值观
8、文化差异在管理上的含义有哪些？
答：（1）权力取向，指人们在体力和智力上与生俱来的差异产生了在财富与权力上的差别。在以权力取向为主的国家，希望员工能够顺从领导者或公司的安排，且倾向认为人们不喜欢工作。在以权力容忍的国家，认为人们爱好工作，所以管理者无需监督员工自然会把工作做好。
（2）不确定取向，指人们对于不确定或不明朗情况的容忍程度，一般可分为不确定性规避和不确定性接受。在不确定性接受的社会里，不确定性会带来刺激而使人们在新的机会里成长，故人们勇于冒险，并能容忍与自己不同的行为与意见。在不确定性规避的国家里，人们倾向寻求安全感，并避免竞争。
（3）社会取向，是社会成员倾向个人主义或集体主义的重要理念。
（4）目标取向，指人们被鼓励朝向不同目标努力的方式。目标取向分为社会文化的男性倾向和女性倾向。
（5）时间取向说明了不同文化对长期利益或短期利益的不同权衡。人们倾向奉献、努力和节俭。
4、跨文化沟通策略有哪些？
答：（1）实地文化适应（2）跨文化培训（3）建立开放的双向沟通渠道
5、跨文化管理策略有哪些？
答：主要有凌越、折中和融合。凌越即组织用一种文化凌驾于其他文化之上。折中即不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略和回避文化差异。融合即不同文化间在承让、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种相互融合的、全新的组织文化。
跨国公司的发展可分为哪四个阶段？
国内阶段多国阶段跨国阶段全球阶段
请说明跨国公司的组织设计有哪几种，并说明其犹缺点有哪些？
1 全球产品结构
优点：(1)可根据不同市场需求，应用不同技术进行产品调整以响应省地。 (2)可根据不问产品周期，适当安排不同产品在不同国家销售，以提供适合不同国家地区的产品。 (3)由于生产与营销处于同一条指挥链上，使各分公司能某个于自己的市场，针对市场变化作出快速反应。(4)内于经理人拥有广泛的产品知识，易于掌握并结合新知识与产品，且能更快速且弹性地进行技术变革(5)此结构设计会迫使经理人以全球角度思考问题动全球中心的公司经营理念。
缺点：(1)由于每个产品群都有自己的职能部门，组织重复设置资源的浪费(2)可能形成同一地区分公司隶属于不同产品部门而缺乏沟通渠道，以致使失向一家公司的协同效应。(3)每个不同分公司对公司有限的资源相互竞争，若总公司不能有效协调不同分公司间的利益与市场分配，有可能伎公司的整体利捕语香损失。
2 全球地区结构
优点：(1)各地区的管理者熟悉当地市场，了解当地文化与商业实际执行的问题，因此，他们容易制定适合且迅速反映当地消费者需求的产佩。(2)在管理过程中，能降低文化冲突风险(3)能减少总公司与分公司之间在管理、控制面协调的困难。
缺点：(1)由于每个地区部门都有自己的产品部fj，组织重复设置，易形成资源的浪费。
(2)形成以地区为中心的管理模式，忽略总公司全球策略目标与地区间的经济协作。
3 全球职能结构：
优点:(1)减少因人员局部门重叠而形成的资源浪费情况。(2)各职能部门内的专业知识容易积累与转移。(3)经理人对于各职能部门的作业可维持高度集中的控制权。
缺点:(1)容易形成部门内次文化，产生营销与生产间协调的困难。
(2)此种经营管理模式集中化程度高，下属分公司自主权有限公司的决策主要由最高主管(内总经理或CE0负责)。
(3)缺乏灵活的应变能力，容易丧失市场商机。
4 全球矩阵结构
优点:(1)便跨国公司能够在全球范围内进行有效的资源配置，并对地区市场上的竞争作出最快速的反应。
(2)地区管理者与职能管理者之间建立良好的沟通管道，保障准确的信息沟通。
缺点:(1)当地区管理者与职能管理者都具有控制资源的倾向时容易产生冲突。
(2)由于全球短阵结构强调弹性，公司因而常需增加额外的管理人员，以致必须付出巨大的管理成本。
(3)全球矩阵结构使公司原来的管理模式被打乱，而使得管理系统变得较为脆弱。
5 全球混合结构：
优点：(1)依据跨国公司不同的需要来建立组织，形式上较为弹性自由。
(2)可根据外部环境与业务活动的变化实时进行调整。
缺点:(1)组织结构弹性较大，易造成管理上的混乱。
(2)所设备分部之间部门性质差异大，不利于合作与协调，
三全球组织设计的原则是什么？
（1）协调依赖相生原则（2）全球化与本土化的平衡原则（3）文化相应性原则（4）扁平化原则（5）全球资源运筹原则（6）信息流原则
问题讨论：
2、国际管理者的能力有哪些(P146)
（1）全球化的视野与知识（2）引导变革技能（3）管理多元化技能（4）学习与推广新技术的技能（5）团队合作技能（6）弹性组织设计与运作技能（7）沟通与人力交往能力
3、管理者需要扮演的角色（p150）
（1）国际瞭望者（2）文化学习者（3）冲突沟通者（4）变革领导者（5）风险承担者
6、外人人员的派遣类型（P160）
（1）任期合同型（2）长期驻地型（3）终身职业型
7. 外派人员的角色如何？以及他们的挑战？（P163）
（1）角色：跨文化沟通者、拾荒者、公司文化的传教士、本土化执行者、当地知识传递者（2）挑战：运用时差提升速度、网络作业打破时空限制、多元文化的冲击与学习
人才本土化的发展趋势、第三国人才的引进
1、外派人员的选拔渠道有哪几种?其优点有哪些？
答:在选拔海外子公司的外派人员时有以下三个渠道，从国内，从东道国，从第三国来招募人才。
（1）国内选拔外派人员优点：可以在子公司成立初期确保子公司符合母公司的目标与政策，有利于公司机密的维护与保存，组织可加强控制与方便协调，培养有潜力的母国管理人才，适合于母公司具有优势的技能与经验。
（2）东道国选拔外派人员优点：免除语言和其他方面的障碍，减少招聘成本，也不需要工作许可证，由于东道国人员工作期间长，增加了管理的连续性，符合当地政府的期望，激励东道国人员工作的士气，避免国家主义对立。
（3）第三国选拔外派人员优点：工资与福利要求比母国人员低，第三国人员比母国人员更了解东道国环境，较具国际视野。
选拔外派人员的关键成功因素有哪些？
答：1.专业技术与管理能力2.交际能力3.国际驱动力4.家庭状况5.语言能力选拔外派人员应考虑哪些工作因素与非工作因素？
（1）工作因素：专业管理能力、文化的敏感性与适应能力、独立性与稳定性、国际驱动力。（2）非工作因素：外派人员的双薪家庭问题、性别、亲属照顾、子女教育、当地资源。
人才本土化的目的：（P197）
（1）降低经营成本（2）发挥本土化优势（3）提高组织人气（4）吸引当地优秀人才
（5）减少沟通障碍（6）加快海外网点的布建与进程
1、试从国际国际人力资源管理战略选择的角度，论述人才本土化的运用与时机（P199
随着商务环境全球化的发展，人力资源管理成为公司建立核心能力的稀缺资源，而且相对于财务资本，人力资源是持久竞争力的来源。因此，公司在跨国经营中，需要国际人力资源战略与公司战略相互连接，以获取全球经营的持久竞争优势。而人才本土化的国际人力资源战略的实施，也需配合跨国公司本身的公司战略，根据公司整体战略来发展，并以此建立公司的核心能力。
跨国公司在跨国经营时，需面对不同国际背景的客户与员工，这对跨国公司而言是一种挑战，也必然面对多元文化管理的问题，但相对而言也是一种转机——利用多元文化创建公司跨国经营的优势，而这需要公司建立起一套有效的国际人力资源战略。以人才本土化或多元化作为国际人力资源战略，皆必须配合公司战略以建立公司内部的核心能力。因此无论是怎样的国际人力资源战略——人才本土化或多元化，都必须跟随跨国公司战略来拟定，并打造组织的核心能力以支持公司经营战略的达成
2、促进人才本土化考虑的因素（P201）
(1)环境因素(2)组织因素(3)职位因素(4)人选因素
国际人力资源发展战略有哪些？请依次说明。
答：1.母国中心战略。其优点是母公司不需在当地寻找合格的主管人员，也较能掌握当地子公司的动向，且无需提供太多的培训。缺点是因限制当地员工的发展，而使他们对母公司较不认同。
2.区域或多中心的IHRD战略。区域中心的IHRD战略是以区域为统一管理的范围，而多中心的IHRD战略是以单一国家或地区为统一管理的范围，两者的IHRD战略差异不大，都是强调应依国别再文化及机制上的差异而调整HRD。不同的是，多中心仍是依单一国籍而调整IHRD战略，而区域中心则是依地区性而调整。
3.全球中心的IHRD战略。全球中心的公司没有国籍上的差别待遇，管理者必须同时管理公司内部与外部文化。公司内部有来自不同文化背景的员工，在外部也要面对许多不同文化背景的客户和供应商。而IHRD政策上公司会指派最好的外派人员，在世界各地雇佣及遵选最优秀的人才，他们能适应不同的文化，并且精通两至三国语言。
2、请说明国际人才的人力资源发展模式。P221
答：首先，应该确认外派人员可能会遭遇的问题，然后，将这些问题加以整理来确定发展目标，以及这些目标要发展到什么程度。当目标与大成的程度确定后，就可配合不同阶段选择适合的发展方法。外派人员训练之后，观察其中间可能产生的结果，包括有关东道国文化、政治、经济、公司、法律和社会等方面的知识；了解在国际化过程中各团体感兴趣的需求与期望；了解在东道国可能发生家庭关系的问题等。通过这些反馈对外派人员的发展模式进行修改和调整，以使这些问题在未来的派遣工作中及早被解决，并且能作为一种机制反映外派人员的工作需要，以使外派人员的工作绩效能达成预期的目标。
4、外派人员的教育训练可分为那些阶段？分别可以安排那些适合的课程于培训？
(1)外派前的教育训练课程。可以安排的有国际沟通训练，国际管理课程，国际公司课程，外派任务专业训练，外派人员随行家属的引导训练，实地训练，跨文化训练和压力管理课程。
(2)外派时的教育训练课程。可以安排的有生活信息提供，职前引导，师徒制，聘前文化顾问进行指导和训练和自我训练。
(3)回任前的培训课程。公司可就其归国后所需的新工作能力进行培训，协助他了解目前公司的情况，以及对于母国文化进行培训与说明。
(4)回任后的培训。可以安排归国工作任务培训，上线制度，辅助制度，咨询辅导。
5、外派人员归国时面对的问题有哪些？应该提供他们哪些协助？
答：(1)外派人员由于长期派驻在外，对于母国的种种情况，在生活上还需要重新适应。公司可以组织外派人员组成一个团体，经常互访聚会，交流工作及生活上的经验，即“非正式系统支持”。
(2)外派人员归国时将面对国外工作工作时享受的薪酬和高福利的消失，生活水平降低，住房问题，提拔问题，家属子女回国的适应性问题，因此，公司必须在人员调动上要有充分配套的人员调回计划，以解除外派人员的后顾之忧。
3、母公司绩效考核应该如何实施？
答：（1）进行母公司的绩效监督。可采取的方式有：母公司电子报告，回国报告或述职制度，跨区域的视频会议，高层主管的当地考察。以此了解外派人员在海外的工作绩效。
（2）进行绩效反馈。先确定绩效目标，除了绩效本身的达成程度外，对于与工作相关的支持。遇到的障碍，以及任命外派的建议信息等都需要与外派人员进行沟通与反馈，然后，在外派人员归国后，进行绩效面谈。
母国外派人员因文化障碍遇到的文化适应问题与文化偏见问题有哪些？
(1)遇到的文化适应问题有：外派人员初到海外时，在东道国的文化下会产生文化冲突，即可能会对于自己怎么做才是合适且有效率的而感到怀疑，导致内心产生焦虑不安与心理不适应的问题；由于不熟悉新文化认知的方向，以及不能发挥所扮演角色的能力，从而导致内心冲突。（2）文化偏见问题：藐视当地的文化，导致管理上的冲突；文化偏见导致外派人员管理上的障碍，他们倾向于将母国的运作方式复制到子公司运作，导致无法兼容的情况。
实施跨文化培训的目的：
(1)对不同文化情境遇行为，能有效且敏锐的感觉与观察。（2）增进来自不同国家背景的人之间的相互了解（3）通过文化差异的认知，改善员工与顾客间的关系（4）使外派人员了解文化的基本概念，并将这些知识应用在人际关系与组织文化的改善（5）改善跨国公司的管理绩效（6）提升员工派驻海外工作的跨文化处理技能（7）减少外派人员在进行海外工作是的跨文化冲突（8）将行为科学的原理、原则运用在跨国公司的管理上（9）通过训练了解如何管理文化差异，进而提升工作绩效（10）改善外派人员跨文化沟通技能文化冲突可分为哪几个阶段？
(1)蜜月期(2)痛苦期(3)适应期(4)交融期
跨文化培训模式：
（1）信息授予训练模式(2)情感式训练模式(3)沉浸式训练模式
1.外派人员的绩效考核与国内一般的绩效考核有何不同？
答:（1）考核评估方式不同：外派人员的评估方式有自我评估，下属评估，对外派经理与东道国经理的观察，现场监管，顾客与忠诚客户评估。国内的一般绩效考核没有对外派经理与东道国经理的观察。
（2）考核标准不同：针对外派人员工作任务的特殊性有针对外派人员的特殊绩效考核标准。这些特殊的考核标准包括跨文化沟通能力、文化适应能力、海外知识转移、母公司文化移植、本土化的努力等。国内的一般绩效考核只根据员工的职位、职责、任务要点等一般基础绩效标准
（3）考核时间不同：外派人员的考核时间主要为一个重大项目结束后。国内一般考核时间一般为制定好后有规律的进行考核。
2.外派人员的考评单位有哪些，各有何优缺点？您认为该采取何种考评方式较佳？试说明理由。
有母公司进行考评
优点：（1）外派人员的绩效考核作为未来薪酬和职业生涯发展的依据，由于他的派遣权力属母公司，因此，通过母公司的考评对其归国后的职业生涯发展有一定的帮助。
（2）母公司能较好的掌握外派人员个人能力的不足之处，有利于有针对性地提供培训、辅导、咨询与协助来帮助其提升个人绩效。
（3）母公司较能掌握子公司的运作情况，并于运营过程中提供必要的协助。
（4）母公司能有效对子公司进行海外控制，以便于执行国际人力资源管理战略。
缺点：（1）由于距离遥远与沟通困难，母公司可能无法完全掌握子公司的经营情况，使在海外的外派人员容易产生道德风险。
（2）外派人员容易心向母公司对于子公司的实际需求与发展较不关心。
（3）可能导致外派人员失去本土化与异文化学习的动机，致使子公司本土化历程产生阻碍。（4）母公司管理者无法理解身处海外的外派人员的经历，很难客观的评价其绩效。
（5）母公司对于当地状况不了解，对外派人员的绩效控制可能导致外派人员无法对子公司的管理进行因地制宜的调整。
（6）由于信息的不对称，获取外派人员的绩效表现的信息成本较高。
（7）海外不确定因素包括汇率波动、政治因素与通货膨胀等，都有可能影响外派人员绩效。
由子公司进行考评
优点：（1）由于母公司与子公司距离遥远且沟通困难，子公司更能掌握外派人员的日常表现，绩效考核本身即可以引导外派人员的行为使其更符合当地需要。
（2）外派人员可以专心致力于子公司的经营，对于子公司的实际需求与发展较为关心。（3）可提升外派人员本土化与异文化学习的动机，加强子公司管理的本土化历程。
（4）子公司对于当地状况较为了解，对于外派人员的绩效考核能与子公司整体经营绩效相
连接。
（5）子公司取得外派人员个人绩效的资料容易，获取其绩效表现的信息成本较低。
缺点：（1）子公司当地的文化会对外派人员的绩效评价产生影响。
（2）子公司当地的管理阶层常常缺乏全局的眼光来看待潜在绩效的努力对整个公司的真实贡献。
（3）由于外派人员的派遣权利归属母公司，若是通过子公司考评，可能使母公司难以掌控其个人绩效，对于其归国后的生涯发展可能会产生某种程度上的阻碍。
（4）可能导致外派人员失去与母公司联系汇报的动机，使母公司无法掌握子公司的运作情况，也不知道该如何提供协助给子公司。
（5）母公司较难以子公司进行海外控制，进而可能导致公司整体的国际经营战略分崩离析。
由母公司与子公司同时参与考评
此考评模式是前两者的结合，取其利而取其弊。认为由母公司与子公司同时参与考评方式最佳，前两者的考评方式都有其优缺点，而这种模式则是取其利而取其弊。母公司与子公司同时对外派人员进行考评，便于掌握外派人员的工作绩效。另外，母公司与子公司对于外派人员的绩效考评重点和目的是不同的，母公司对外派人员的考评主要是着重于控制与母公司文化对子公司的移植输入而子公司的考评主要是着重于其跨文化适应、工作绩效、管理绩效与个人能力及行为表现。因此，此模式可以全方位的真实评估个人绩效。
在进行国际薪础制度设计前需要考虑的因素有哪些?
(1)提供出国工作的激励。(2)能够保持与母国国内相同的生活水平。(3)能够方便地归国(4)提供子女教育。(5)能够维持与家庭、朋友和同事问的关系
2．影响国际薪酬考虑因素有哪些?
一.地域因素(1)物价水平。(2)当地的物价波动。(3)派遣地区的艰辛程度,也就是相对于
母国，外派地区的生活条件是否便利、安全与舒适。(4)当地所得税的考虑
二.任务因素:(1)外派人员工作任务可能牵涉到职位或工作性质的变动，外派薪酬也要随之调整。(2)外派任务的时间长短也会影响外派薪酬。外派通常可分
为短、中、长期lA于时间长短不同，所适用的津贴政策也不同。
三.个人因素(1)因个人的职务不同，所给予的外派待遇也会不同。
(2)家庭因素的不同所产生的差异。
3. 国际薪酬的主要组成部分分成哪几个部分?
一 .基本工资
二 .津贴:1国家服务奖金2艰苦津贴3生活成本津贴4住房津贴5家具补贴6搬家费
7教育补贴8补贴税益9回国探亲补贴10医疗补贴11汽车以及雇佣司机补贴12俱乐部成员补贴13配偶补贴
6．外派薪酬计算方法有哪些?
(1)现行税率法(2)资产负载表表平衡法(3)薪酬基准加码法(4)固定薪酬法
中国企业人力资源管理模式
中国企业人力资源管理模式 下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）动身，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源治理模式、职员在不同人力资源治理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源治理模式导致的企业进展命运，并探究适合中国企业的人力资源治理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源治理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何治理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是依照这些对人的看法、假设，提出相应的治理措施。因此，我们为了探究中国企业中实施的各种各样的人力资源治理模式，有必要第一探究一下国内企业领导层关于被治理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被治理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 依照笔者对几十家企业的调查分析及亲躯体验，发觉国内企业领导集体关于被治理人员的看法不外乎两种类型： 1．职员是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业职员视为依附于公司的一种廉价的劳动力。职员是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采纳一种自我投射式的方式，想象职员的思想行为表现。关于职员的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将职员视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特点、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．职员是活动主体 在这种公司中，职员是积极的，主动的，职员的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。职员是公司的主人，职员的工作积极性、制造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，第一是把职员作为一个人，一个社会的人来看待，职员有思想，有追求，有七情六欲，他们也期望得到别人的尊重。 将职员视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、民主，同时公司目标比较明确、所有职员都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有职员认同的结果。
人力资源管理国际人力资源管理概述
（人力资源管理）国际人力资源管理概述
目录 第I篇国际人力资源管理概述 第1章经济全球化和国际人力资源管理第壹节经济全球化和人力资源管理 壹、经济全球化 二、经济全球化对人力资源管理的影响 第二节跨国公司和国际人力资源管理壹、国际人力资源管理的内涵 二、跨国公司的内涵 第三节国际人力资源管理研究视角 壹、制度比较视角 二、跨文化管理视角 三、跨国公司视角 第四节中国企业的挑战和课题 壹、中国企业的现状 二、中国企业“走出去”的意义 三、中国企业“走出去”遇到的挑战 第2章人力资源管理的发展和特点 第壹节人力资源管理及关联概念 壹、人力资源的概念 二、人力资源管理的概念 三、人力资源管理关联理论 第二节人力资源职能部门管理
壹、人力资源管理的任务和活动 二、人力资源职能部门的组织 三、人力资源职能人员的角色和胜任素质模型 四、人力资源职能人员的配置和开发 第三节战略性人力资源管理 壹、战略性人力资源管理的概念 二、战略人力资源管理的障碍 三、人力资源职能人员角色的转变 第四节人力资源管理的战略性视角 壹、成本收益 二、人力资源管理有效性的衡量 三、提高有效性的方法 第3章各国人力资源管理模式 第壹节美国人力资源管理模式 壹、美国人力资源管理模式的背景 二、美国人力资源管理模式 第二节欧洲人力资源管理模式 壹、欧洲人力资源管理模式 二、德国企业人力资源管理模式 三、法国企业人力资源管理模式 第三节日本人力资源管理模式 壹、日本人力资源管理模式的背景
二、日本人力资源管理模式 第四节韩国人力资源管理模式 壹、韩国人力资源管理的背景 二、韩国人力资源管理模式 第五节中国人力资源管理模式 壹、中国人力资源管理的背景 二、中国企业存于的俩种人力资源管理模式 第六节国际人力资源管理模式的融合 壹、人力资源管理模式的融合趋势 第4章国际人力资源管理的跨文化沟通第壹节文化比较和沟通 壹、和文化关联的概念 二、文化管理的演进及发展 三、文化模型 四、沟通 五、文化的差异和融合 第二节跨文化沟通模型 壹、威廉·大内的“Z型组织”模式 二、强有力企业文化五要素模型 三、企业文化俩个层次模型 四、革新性文化的八种品质 五、文化价值观的俩种诊断模型
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理概述第I篇国际人力资源治理概述 第1章经济全球化与国际人力资源治理 第一节经济全球化与人力资源治理 一、经济全球化 二、经济全球化对人力资源治理的阻碍第二节跨国公司与国际人力资源治理 一、国际人力资源治理的内涵 二、跨国公司的内涵 第三节国际人力资源治理研究视角 一、制度比较视角 二、跨文化治理视角 三、跨国公司视角 第四节中国企业的挑战与课题 一、中国企业的现状 二、中国企业“走出去”的意义 三、中国企业“走出去”遇到的挑战 第2章人力资源治理的进展与特点 第一节人力资源治理及有关概念 一、人力资源的概念 二、人力资源治理的概念 三、人力资源治理有关理论 第二节人力资源职能部门治理 一、人力资源治理的任务与活动 二、人力资源职能部门的组织 三、人力资源职能人员的角色和胜任素养模型 四、人力资源职能人员的配置与开发 第三节战略性人力资源治理 一、战略性人力资源治理的概念
二、战略人力资源治理的障碍 三、人力资源职能人员角色的转变 第四节人力资源治理的战略性视角 一、成本收益 二、人力资源治理有效性的衡量 三、提升有效性的方法 第3章各国人力资源治理模式 第一节美国人力资源治理模式 一、美国人力资源治理模式的背景 二、美国人力资源治理模式 第二节欧洲人力资源治理模式 一、欧洲人力资源治理模式 二、德国企业人力资源治理模式 三、法国企业人力资源治理模式 第三节日本人力资源治理模式 一、日本人力资源治理模式的背景 二、日本人力资源治理模式 第四节韩国人力资源治理模式 一、韩国人力资源治理的背景 二、韩国人力资源治理模式 第五节中国人力资源治理模式 一、中国人力资源治理的背景 二、中国企业存在的两种人力资源治理模式第六节国际人力资源治理模式的融合 一、人力资源治理模式的融合趋势 第4章国际人力资源治理的跨文化沟通 第一节文化比较与沟通 一、与文化有关的概念 二、文化治理的演进及进展
国际人力资源管理模拟试卷和答案
北京语言大学网络教育学院 《国际人力资源管理》模拟试卷 、卜I亠「、、卜: 注意: 1. 试卷保密，考生不得将试卷带出考场或撕页，否则成绩作废。请监考老师负责监督。 2. 请各位考生注意考试纪律，考试作弊全部成绩以零分计算。 3. 本试卷满分100分，答题时间为90分钟。 4. 本试卷分为试题卷和答题卷，所有答案必须答在答题卷上，答在试题卷上不给分。 一、【单项选择题】（本大题共5小题，每小题2分，共10分）在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。 1、美国公司对员工培训工作十分重视，尤其重视（）方面的培训。 ［A］企业文化［B］态度2、日本国际企业往往采取（［A］集体绩效［B］个体绩效 3、欧洲各国一直以（ ）［C］专业知识［D］技能 ）考评机制 ［C］英雄及榜［D］工作目标样 为其工资制定的主要特征。［B］工会谈判
[C] 全国和行业范围的谈判[D] 自主经营 4、以下不属于美国人力资源管理模式缺点的是（）。[A] 短期行为现象严重 [B] 任意就业政策给许多员工带来严重的不安全感，影响对企业忠诚度 [C] 不利于激励员工 [D] 劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病 5、以下属于全球组织设计原则的是（）。 [A] 协调依赖相生的原则[B] 全球化与本土化的平衡 原则 [C] 高耸化原则[D] 全球资源运筹原则 二、【多项选择题】（本大题共5小题，每小题3分，共15分）在每小题列出的四个选项中有二至四个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。多选、少选、错选均无分。6、除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人的（）素质。
国际企业的人力资源管理
目录 一、国际化经营对人力资源管理的影响 (2) 二、人力资源管理基本过程 (3) 三、人力资源的配备 (3) 四、人力资源管理 (3) 五、国外企业的用人之道 (4) 六、企业的招聘与培训 (5) （一）企业的招聘渠道 (5) （二）企业的培训 (6) 七、企业报酬与绩效评估 (6) （一）企业的报酬 (6) （二）绩效评估 (7) （八）企业的福利 (7) （一）福利的种类 (7) （二）外商投资企业的福利 (7) （三）企业员工的住房 (8) 九、文化差异的管理 (8)
论国际企业的人力资源管理 【摘要】企业是社会的细胞，在市场经济中起着举足轻重的作用。企业的兴衰和发展与企业的管理人员有着密切的联系。因此人力资源是企业拥有最为重要的资源，是企业制胜的法宝，也是所有资源中最丰富、最有开发潜力的资源。企业做好人力资源管理对于企业自身的发展壮大是十分重要的，已成为影响企业综合竞争优势的构建与维持的重要问题。因此，企业应密切结合本企业实际，灵活运用各种措施，做好人力资源管理工作。 【关键词】企业人力资源管理 随着科学技术的突飞猛进和知识经济的迅速发展，国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将日益突出。国际企业为了实现既定的目标，运用现代科学的管理手段与方法，对人力这项资源的获取、开发、利用和保持等方面进行系统和管理活动总和。 全球化浪潮席卷了商业世界的各个领域。为了实现长期成长，企业不得不在更大的舞台——世界市场竞争，与此同时，经营环境的差异又迫使企业根据当地的地理位置、习俗、口味等调整其产品和服务。由于世界市场还远不是一个统一的大市场，而更接近于多个分离的、松散联系的地区性市场组合，企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化与市场活动当地化的统一。为了实现全球效率与当地市场反应力的双重目标，跨国企业不仅要形成与多变的外部环境相适应的灵活的组织结构和战略目标，更要开发出能有效实施战略的管理人员和相应的企业文化。而恰恰是后者，往往决定了企业国际化经营的成败。 一、国际化经营对人力资源管理的影响 国际化经营对人力资源管理的影响在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。Adler（1983）
最新我国企业人力资源管理模式
中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的"英雄"人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企
国际人力资源管理比较
学习中心/函授站_ 姓名学号 西安电子科技大学网络与继续教育学院 2015学年下学期 《国际人力资源管理比较》期末考试试题 （综合大作业） 考试说明： 1、大作业于2015年10月16日下发，2015年11月7日交回； 2、考试必须独立完成，如发现抄袭、雷同均按零分计； 3、答案须手写完成，要求字迹工整、卷面干净。 一、名词解释（每题5分，合计20分） 1、职位说明书 是关于工作执行者实际做什么，如何做以及在什么条件下做的一种书面文件，它体现了以事为中心的职务管理，是指导考核培训录用等工作的基础文件。 2、家长制管理 中国式管理，主要是家长制管理。其特征是：粗放性（内部管理），感性型（对外市场与客户经营），适用满足性（技术，产品），机会主义（战略） 3、美国式管理 美国式管理是指对美国公司管理方式的称谓，它是以“法”为重心的管理，强调个人价值、沿革的制度、理性决策技术和追求最大限度的利润等。 4、职业生涯管理 职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动，现代企业管理学如MBA、EMBA等将职业生涯管理看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。 二、简答题（每题10分，合计50分） 1、简述传统劳动人事管理与人力资源管理的区别。 人力资源管理与劳动人事管理的区别主要表现在以下几个方面：从管理目标看，传统劳
动人事管理主要是“管人”，而人力资源管理则不仅要“管人”，更主要的是要发现人、培养人、开发人；从管理功能看，传统劳动人事管理主要是执行职能，一般是局限于微观的劳动人事行政业务，而人力资源管理则要求从事许多决策型管理工作，参与企业战略管理；从管理范围看，传统劳动人事管理比较狭窄，比如简单的招聘、考勤考核、薪资管理、档案管理、办理升降跳动等等。 2、试对欧洲人力资源管理进行流程分析。 3、强有力企业文化五要素模型涉及哪五个要素？ （1）主要涉及企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。（2）价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误，是否值得仿效的一致认识。（3）英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一个活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。（4）文化礼仪是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。（5）文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出员工的愿望和心态。 4、简述日本企业员工培训与开发的特点。 1 企业员工的教育培训是建立在员工理解支持、双赢互利的功利性基础之上的 2 对员工的教育培训体现出素质本位的理念与实践 3 塑造“全面发展的企业人”是企业对员工教育培训所追求的目标 4 对员工的教育培训有着人本关怀的色彩 5、国际人力资源薪酬激励方面的常采用的措施有哪些？ 三、案例分析（30分） 据下述资料，分析企业国际化策略与人力资源管理之间的关系，以及什么样的人际管理策略才有助于企业实现国际化？ TCL集团迈向国际化 2003年TCL集团高层作出重大决策：实施“龙虎计划”的发展战略，明确了企业的发展愿景——创建世界级的中国电子企业，战略目标确定以世界500强企业为其追赶标杆。而要实现这个宏伟蓝图，必须转变经营思路，不断变革创新，加快发展步伐，把企业做强、做大。 目前，随着我们成功入关，对中国企业来说，全方位地实施国际化战略就成为我们的唯一选择。如果TCL今天不这样做，未来就面临着生存陷入困境或被淘汰出局的可能，因为我们现在面临的形势是国内市场竞争国际化、国际市场竞争国内化的境地，跨国企业和大财团早已虎视眈眈和蠢蠢欲动，把角逐的主战场转向电子行业。而今世界500强中约有80%的跨国公司涌入我国，并且“兵临城下”，大有重兵压境之态势，这些大公司凭籍自己的品牌优势、资金实力和雄厚技术，在我国市场大展拳脚，来势之迅猛，一发不可收拾，的确令国人震惊！我国企业受到前所未有的打压和挑战，并被推到国际化经营与竞争的第一线。面对残酷的现实，我们如何突破困难，在全球经济一体化、多元化的竞争格局中求生存、谋发展？怎样做到对国内市场守得住，对国际市场跻得进？这是摆在我国企业界面前一个不容回避的严峻问题。但是，TCL集团的掌门人——李东生果断地提出了企业今后的发展方向是——迈
某连锁企业—人力资源管理指导手册1
目录 前言 (1) 1.目的 (5) 2.适用范围 (5) 3. 名词解释 (5) 4. 作业流程 (6) 5. 作业内容 (7) 6. 附件 (95)
前言 本手册主要从企业人力资源管理的视角，介绍了人力资源管理的基本理论和可操作方法，内容涉及企业组织机构职能及各岗位职责、人员招聘、人力资源信息管理、薪酬管理、福利管理、考核管理、相关制度及人力资源相关测评。 本手册介绍了XXX公司的人力资源部的运作实务。为使加盟商对人力资源部运作方面的工作具有更直接的了解，特提供部分市场部相关的管理表格，以供实际应用。 本手册尽可能为特许经营总部以及加盟商提供较为全面的参考以及理论上的依据。 本手册仅供参考，不包含可能被忽视的差异与不足，在今后实际运作过程中须不断进行修改，以完善其中的内容。 本手册属于XXX特许经营总部为加盟商提供的“特许经营配套”的其中一项，“特许经营配套”的详细内容已在特许经营合同的“附件三”中有详细规定。 未经特许经营总部授权不得已任何方式改编、传递、转录本手册。 1.手册的说明 特许经营是特许人与加盟商之间的“业务结合体”。这是一种长期互动互惠关系，需要双方的承诺和付出，才能取得成功。因此，加盟商和特许人首先应确立一个共同目标，在发展业务过程中双方应精诚合作，取长补短，齐心协力地为此目标作出贡献。只有这样，“XXX”特许经营体系才能增强实力,提高盈利,从而取得长远成功。 为了取得更高的成效，在经营业务的过程中，特许经营体系内的每一位成员都必须遵守“XXX”所规定的营业程序、经营手法及市场策略；彻底了解特许人的远景与目标，同心协力，朝共同的利益努力。 作为“XXX”特许经营体系中的一员并不容易，在运营的过程中，此“手册”与加盟商手册是非常珍贵的指导手册。它包含许多有关XXX总部的总体思想与管理方法，以及如何切实有效的进行相互间的配合的重要资料。如果正确运用，将有助于展开全面管理工作，使日常业务能够顺利、畅快的进行，确保业务运作有效，职业道德及专业水准得以保持。 2.手册的使用： 此手册为XXX公司无形资产的一种，受知识产权法保护，特许经营体系各成员有责任和义务小心保管这份重要文件。 XXX特许经营总部为了达致“XXX”特许经营体系正常运作的要求，可将此手册当作“业务运作备忘录”。经常查阅及了解所应遵守的规定，将有助提高管理成效。在日常管理中碰到难题，本手册也将提供珍贵意见供参考。
国际人力资源管理
名词解释 1、母国：总公司的所在国家。 2、东道国：是指在海外建立子公司或分公司的国家。 3、第三国：指除了母公司和东道国以外的他国。 4、母国员工：是指属于总公司所在地国家工作的员工。 5、东道国员工：指属于总公司在海外当地建立的子公司内工作的员工。 6、第三国员工：指公司聘请的除母国总公司和东道国子公司以外的其他国员工。 7、外派人员：是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，还包括在母国公司任命的外国公民。 8、本国中心模式：即管理人员母国化策略，也就是由母国提供管理人员，技术，控制权高度集中于国内，经营重点是赚取利润，主要采用总部或母国人员担任海外分支机构的主要职务。 9、多中心模式：即管理人员本土化策略，也就是招募东道国人员管理子公司，公司总部的重要位置由母公司控制。 10、全球中心模式：即管理人员国际化策略，主要的目的是在整个跨国公司组织中挑选最合适的人担任重要职务，而不考虑国籍，也就是在全球寻找优秀的，合适的，但人力成本相对低廉的人才。 11、混合中心模式：即采用综合性的人力资源策略，雇佣东道国国民担任设在该国分支机构的管理人员，而总部则雇佣母国人才，或者根据各地不同的情况，分别采用不同的策略和模式。 12.文化：从广义上说，文化指的是人类在社会历史发展过程中所创造的物质和精神财富的总和。包括物质文化、制度文化和心理文化三个方面。文化是某一群体生活方式的汇总，包含了一个社会中的知识、信念、艺术、道德观及其他生活习惯。 13,文化冲击：不同的群体、区域及国家的成员，由于生活、工作与教育在不同的环境下，具有不同的思维模式与行为方式，编码有所差异。文化一旦形成就难以改变，文化差异在一定时间内会保持不变，但长期就会使员工在心理上形成文化冲击。 14.文化差异;指不同的地方有不同的价值观、理念、文化习俗，不同的生活环境和教育背景，使人形成不同的文化的理念，即不同国家的人会有不一样的行为方式、交流方式和生活方式。 15.跨文化沟通：通常是指不同文化背景的人之间发生的沟通行为。因为地域不同、种族不同等因素导致文化差异，因此，跨文化沟通可能发生在国际间，也能发生在不同的文化群体之间。所谓跨文化沟通，是在这样一种情况下发生的：即信息的发出者是一种文化的成员，而接受者是另一种文化的成员。 16.跨文化管理：跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。跨国公司的跨文化管理是指运用跨文化优势消除文化差异冲突。 17.跨文化融合：指通过跨文化管理实现跨文化融合，即寻找适合的文化方式，让跨国公司的员工能融入企业文化当中，讲本国的文化与他国文化融合起来，消除文化冲突，实现企业的共赢。 18.跨国公司结构：是为了实现跨国经营目标而确定的一种内部权力，责任，控制和协调关系的形式。
跨国公司人力资源管理的模式
跨国公司人力资源管理的模式 随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。 （一）跨国公司人力资源管理的模式 跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。 一、跨国公司人力资源管理的重要性 国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。 随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。 二、跨国公司人力资源管理的基本模式 跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种： 1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。 2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。 3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。 4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。 （二）跨国公司的人力资源管理的特点 一、人力资源计划的特点 对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。但是，在一些子公司中，人力资源
企业人力资源管理模式研究.doc
企业人力资源管理模式研究- 摘要：人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位，将知识创新这一全新思想引入其中，可以使人力资源管理理论更丰富，全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式，可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础，使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模，实现全面可持续发展。基于此，本文将知识创新作为研究背景，阐述与企业人力资源管理模式相关的内容，希望有所帮助。 关键词：知识创新企业人力资源管理模式研究 知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究 对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，
在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论 美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论 对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论 所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用 近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科
美国企业人力资源管理的模式
美国企业人力资源管理的模式 人力资源管理是现代企业管理的一个重要内容，更是我国建立现代企业制度和加强中外合资企业经营管理过程中需要特别借鉴国外先进理论和成功经验的环节。 一美国人力资源管理的特点 （1）人力资源的市场化配置 人力资源的市场化配置经过最近几十年的调整与发展美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系。赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显著特征。 美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。在美国各大企业或各州政府经常定期或不定期地向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力则从高中阶段起特别是在选择大学专业时就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业以后如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会人们便可通过劳动力市场
实现职业流动或工作转换。 （2）美国企业普遍实行“岗位等级工资制”。 岗位等级主要依据“岗位评价”的结果来进行确定和划分。岗位评价有多种具体方法如百事可乐公司采取HAY评价系统进行评价。HAY评价系统把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，其要素为岗位所需要的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等，员工本人所具有的解决问题的能力、员工的工作绩效。岗位评价的结果是制定工资制度和确定员工工资等级的主要依据。在美国，企业员工的工资水平一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性，真正实现对于优秀员工的激励和奖励，许多企业在作出员工工资决策时通常综合考虑下列三个因素1劳动力市场的工资价格水平变化2消费品物价指数的变化3以绩效评估方式评定的员工工作绩效。 （3）人力资源的全球化引进 美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国，其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。1965年美国政府对《移民法》进行了修改把移民重点从对民族成分的考虑转到了照顾家庭团聚、政治难民和获得所需技术及专业人才。在本世纪前的将近90年中美国接受了来自世界各国的大批移民。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。由于美国实行比较完全的市场经济制度竞争环境相对公平经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育并在科
医药行业的人力资源管理现状
连锁药房门店人力资源管理 任何一家企业的组成, 人才是重要的因素。人才的竞争是确保企业持续、健康发展的原动力, 人才是企业获得持续竞争力的基础。中国的零售连锁药店发展到今天, 对人才的需求尤其是对基层专业型人才(如店经理、柜组长、执业药师和骨干店员)的需求量很大, 而长期以来连锁药店人员基本待遇和工资水平偏低的现状, 导致人才的频繁流动和跳槽。这样无疑增加了连锁药房的人力成本, 同时由于卖场内没有明显的活力, 使得在顾客服务方面大打折扣。其实, 做好连锁药房的人力资源的管理是一个极其重要的课题。 一．人员配置 一般而言, 一个中等规模的医药连锁企业的终端门店可分为3类: 顾客满意( custom er satisfaction, CS)概念店、主力形象店和三级店。这3类门店的功能不一: CS概念店主要承担形象传播、优质服务、理念传达、管理创新等功能; 主力形象店是融销售、形象两大功能于一体的主力军; 三级店主要起着销售和拦截功能[ 1]。这3类门店主要按照门店的大小确定人员配置。门店的大小规模不一, 所设人员也不一样。比如, 只有3名以下店员的门店, 可以不设店经理,直接设店经理助理即可, 此时药师就是这个店的核心, 这样的药师在管理方面也应该有一定的专长; 而在店员人数超过20人的店, 则可同时设置店经理和店经理助理以及值班经理。对于较大的门店, 店经理和店经理助理
应该在专业特长方面有所侧重并能互补。比如, 店经理在人员管理方面具有较强的能力, 店经理助理在陈列或者促销、产品知识等方面有一定的特长。因人定岗, 连锁药店的经营性调整不可避免, 这时人员也会适当变动, 调整时要稳定员工的心态, 避免员工有后顾之忧。在适当安置的同时进行有效的人员组合, 使每一个专柜在管理和销售上都能合理配备人员。 在连锁药店的经营过程中, 存在着如何运用鱼和渔的问题。对经营不景气的门店,有的总店采取派出救火员的工作方法! ! ! 安排个别能力突出的人员在门店间来回救急,使这些救火员没有安全感。而且这种工作方法常常是按倒葫芦浮起瓢,起不到应有的效果,对公司、对员工都没有好的作用。我们认为,要实现门店整体水平的提高, 不仅要对落后门店授以鱼,安排得力人员去救火,更要着重在授渔上下功夫,加强人员培训,提高整体能力,把授鱼和授渔很好地结合起来。 二．人员培训 从我国医药产业链中生产、流通、零售的人员素质来看, 中国连锁药店发展最缺的是人才。越来越多的连锁药店,从战略发展的角度,把培训作为重要的投资方向之一,员工也把是否能够得到足够的培训和发展机会作为衡量药店人性化管理的重要指标之一。而人员培训的内容主要体现在3个方面:企业文化的培训;专业知识的培训;服务理念和销售技巧的培训。 企业文化培训
连锁企业人力资源管理模拟试卷
班级: ______________ 学号: 姓名: ______________ 连锁企业人力资源管理模拟试卷（一） （完卷时间：120分钟） 连锁流通管理专业 2004 级 题号一二三四五总分 得分 一、单项选择题（每题1分，共10分） 1、劳动合同可以规定试用期，但最长不得超过（） A．1年B．3个月C．2年D．6个月 2、最近B大学分房排队，年轻的骨干教师想法颇多，认为工资太低，分房无望且不公平，教 学没有积极性，结果有的在外兼职，有的干脆辞职下海。你认为这一现象用以下哪个理论可以 合理的解释？（） A. 公平理论 B. 赫兹伯格的双因素理论 C. 弗罗姆的期望理论 D.以上都有 3、某小型塑料彩印厂为取得市场优势，计划高价引进新型生产线。厂领导为使引进设备早曰投 产，决定从生产、销售等部门临时抽调人员，．采取"大会战"的形式保证生产线安装工程的管理 先进性。由此可以推测长期以来该企业最有可能采用的基本组织形式是：( ) A 直线结构 B. 直线职能结构 C. 事业部结构 D. 矩阵型结构。 4、小王的朋友们问及他对待目前工作的态度，小王没有正面回答，他说道，"我的头儿，用的 是我在校时所学的Y理论假设来管理我们，你们说我喜欢还是不喜欢目前从事的工作。"小王 的话意味着：（） A 他的上司认为小王和他的同事是懒惰的 B他的上司相信只有用严格控制他不好好干就解雇的警告办法才能使小王好好工作 C他的上司允许他朝着满足自我实现需要的方向去开展工作 D他的上司允许他按照管理要求循规蹈矩地工作，因此，小王觉得工作中不用负责任，也不必 担心受怕 5、事业单位工作人员的考核分为平时考核和( ). A.每月考核 B.学期考核 C.季度考核 D.年度考核 6、相对于内部招聘而言，外部招聘具有的优势是（） A准确性高B员工容易适应新工作C激励员工积极工作D有利于吸收新观点 7、企业在进行员工入职教育的会务准备时，需要准备入职教育的专业内容，下面选项中，不属 于入职教育的专业内容是（） A业务知识B技能知识C管理务实D企业文化 8、对一名工人的绩效考评，除了产量指标的完成情况外，质量，原材料消耗率，出勤，服从纪 律等方面也都是要进行考核的内容，这体现了绩效的（）特征和要求。 A．多因性B多维性C动态性D不确定性 9招聘需求信息的收集主要是由以下哪个部门收集有关空缺职位的所有信息（） A基层部门B用人部门C人力资源部门D高层领导 10员工离职、正常退休等都会产生职位的空缺，这是因为下列哪种原因产生招聘需求。 A组织人力资源自然减员B组织业务量化 C组织内部人力资源配置不合理D单位扩建 二、多项选择题（每题2分，共20分。有两个或两个以上是正确的） 1、工作说明书又称职务要求，主要内容包括（） A．一般要求 B．生理要求 C．工作环境 D．人员聘用条件 2、有关热本管理的叙述正确的是：（） A 人本管理有企业人、管理环境、文化背景及价值观四项基本要素 B主客体目标协调——激励——权变领导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活 质量管理法——完成社会角色 C人的管理第一是人本管理的基本内容之一 D人本管理系统工程主要包括行为规范工程、领导自律工程、利益驱动工程、精神风貌工程、 员工培育工程、企业形象工程、企业凝聚力工程、企业创新工程等 3、“锥形”组织结构形态的优点（） A有利于上级对下级的具体的指导和监督B给有能力的下级提供更多的晋升提拔机会 C信息传递失真的可能性小D有利于下属主动性和首创精神的发挥 4、下列属于人力资源需求预测的方法是（） A时间序列分析B趋势分析 C管理人员的主观判断D组织安置计划表 5、工作分析的信息的获取方法（） A问卷法B实验法 C工作日志法D德尔菲法 6、有关人员的录用的叙述正确的是（） A企业员工录用计划可分为长期计划和短期计划两种 B录用计划的基础是工作分析和职务分析 C新员工录用后不必培训直接上岗 D公司录用员工的程序应包括初步会面、填写求职表、录用测试、旁证材料检验、决定录用等 五个步骤 7、劳动者解除劳动合同的条件有（） A劳动者在任何条件下均可解除劳动合同，但必须提前30日以书面形式通知企业 B劳动者仍在试用期 得分评卷人 得分评卷人 密封线内不得答题
国际人力资源管理
国际人力资源管理 1.全球化是上午超出本国范围的世界性趋势，全球化意味着，整个世界经济趋 向联为一体，企业可以在任何地方开展经营，与任何对手竞争，而不考虑国家界限。 2.经济全球化指商品（包括服务）、信息和生产要素跨国流动，各国经济相互依 存程度日益加深，世界经济越来越趋于一体化的过程和趋势。 3.国际化是指生产经营活动超越国界，成为国际经济活动的一部分，一国际市 场为舞台，在世界范围内从事研究、开发、生产、销售等经营活动。从地区性，传统性，封闭性的国内活动发展成为全球性、创新型、开放型跨国经营活动的过程。 4.在管理学上，一般把管理的发展进程划分为经验管理、科学管理、人本管理 和文化管理（或知识管理）。 5.所谓战略性人力资源管理，是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种 部署和活动进行计划的模式。 6.资源基础理论认为企业的竞争优势来自于有效运用资源的能力，即企业如果 能够有效运用自身所拥有的构成战略资产的资源和能力去从事其他竞争者所无法执行的附加价值活动，就能够建立竞争优势。 7.企业经营的演进过程：生产导向、市场导向、人力资源导向。 8.“终身雇佣制”是指一个人从进入企业那天起，一致到其退休为止，始终效 力与一家企业，而企业一般也不能把他解雇的一种制度。 9.“年功序列制”是指依据职工的年龄、工龄、学力等条件决定工资多寡和福 利待遇与晋升的一种薪酬制度。 10.企业文化五要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络。 11.国家文化模型：权利差距、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性度/女性 度、长期取向/短期取向。 12.外资公司的人员发展计划主要包括以下几种：培训、轮岗（包括派往海外）、 专人指导、以及经理候选人。 13.外资企业的薪酬与福利计划大体可分为五部分：工资管理、短期奖励计划、 长期奖励计划、福利计划和特殊待遇。 14.美国企业员工培训与开发的特点：适应性、灵活性 15.驻外人员的跨文化培训的“四点”培训法：出发前培训、到任后培训、归国 前培训、归国后培训。 16.绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。 17.根据对绩效考核目的和标准类型的划分，绩效考核方法可以划分为：员工特 征导向、员工行为导向和员工工作结果导向三种绩效考核方法。 18.关键业绩指标法（KPI）的目的：绩效改进，价值评级。 19.职业生涯管理是人力资源管理的一个重要环节，是组织和员工对职业生涯进 行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。通过员工和组织的合作与共同努力，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标保持一致，使员工与组织能够获得同步的发展。 20.职业生涯管理一般包括两个方面。第一是员工的自我管理，员工是自己职业 生涯发展的主人，第二是组织为员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、训练、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。 21.有组织的职业生涯管理是指由组织实施的，旨在开发员工的潜力，留住员工，
浅谈国际人力资源管理比较
浅谈国际人力资源管理比较 1、职位说明书：职位说明书是关于工作执行者实际做什么，如何做以及在什么条件下做的一种书面文件，它体现了以事为中心的职务管理，是指导考核培训录用等工作的基础文件。 2、跨国公司人员配备的地区中心法：地区中心法是地区中心政策，多国基础上的功能合理化组合。具体组合随公司商务和产品战略性质而变化，但对跨国公司来说，方法之一是把它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动。采用地区中心法的目的之一，是促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员间的互动。另外一项优点在于地区中心法是跨国公司逐渐由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。其缺点是：它在地区内可能形成“联邦主义”，而不是以国家为基础，从而限制了组织的全球立场。另一个困难是，即使该方法的确在国家层面上能提高高职业声言前景，但它仅把障碍从国家层面转移到地区层面上。 3、文化：文化是管理的必备条件，它可以改变人的共同信仰、价值观念、人生态度，以及逻辑思维方面对某个特定的社会团体的人的认识，诸如观察、思维、分析原因、行为、反应以及相互影响等。 4、关键事件法：使用关键事件法评估，这是将注意力
集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。评估者记录下一些细小但能说明员工所作的是特别有效果的或无效果的事件。这里的要点是，只述及集体的行为，而不笼统地评价一个人的个性性质。为某一个人记下一长串关键事件，就可以提供丰富的具体例子，给员工指明他或她那些期望的或不期望的行为。 1. 经济的全球化、企业的国际化是与IT产业或知识经济的飞速发展连在一起的，而IT产业或知识经济又与人力资源的发展变化密不可分。可以说，没有人才流动的全球化以及人力资源管理与开发的国际化，就没有真正意义的全球化、国际化。正是在这种情形下，人力资源管理的国际化，即国际人力资源管理成为人们在实践和理论研究中的新热点。 2. 选人欧洲企业招聘的主要方式是内部招聘； 育人德国企业对人力资源的培训和开发的重视程度在全球也是数得上的，其职业教育和培训体系相对比较完善。欧洲各国一般都在考虑自身特性的基础上参照德国的做法； 用人欧洲人力资源管理在用人制度上强调劳资双方双向选择，自由雇佣； 留人欧洲人力资源管理在留人方面主要采取薪酬留人和文化留人相结合； 裁人在欧洲劳资双方虽然实行双向选择和自由雇佣。