从战略解码到绩效落地

张见明《从战略解码到绩效落地》

一、迷失方向的绩效管理

企业开展绩效管理，常常陷入克扣员工工资的怪圈。比如一个员工本来每月的工资是4000元，可实施绩效管理以后，他的4000元固定工资被分拆为3000元固定部分和1000元浮动部分。从此，每月实际上的工资收入已经达不到4000元。因为这浮动的1000元，不是这里被扣了100元，或那里扣了50元。这就是中国式绩效管理管理的通病，绩效管理迷失了方向，绩效管理迷失了应有的目的。

绩效管理的真正的目的是让企业战略落地，通过解码战略、分解目标、层层落实绩效要求、与员工达成绩效承诺。但企业要么是无战略、无解码；或是有战略、无解码。无论是前者或后者，均缺乏开展绩效管理的前提条件。

绩效管理首先必须要明确战略，如果尚没有明确的战略，应该先厘清、梳理企业的战略，然后进行战略解码，再进行战略与绩效管理的无缝连接。

战略解码是融合战略管理、目标与计划管理、营运管理、绩效管理、执行管理及薪酬激励管理的新型管理工具。

战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。

如果缺乏战略解码，而实施绩效管理，常常会出现以下问题：

1）为考核而考核，迷失绩效管理的真正目标，考核与工作形成典型的两张皮现象。

因为被扣钱，企业内部缺少正激励，不满情绪弥漫、缺少正能量。

2）有战略，无解码，产生对战略理解在传递过程中的信息不对称和信息的过滤和衰减，尤其是基层管理者和员工，对自身的日常工作与企业战略缺乏连接。

3）企业缺乏统一的工作语言，尤其是缺乏指标化的语言、缺乏可执行的语言来描述战略，因此缺乏对战略的深入理解。

4）缺乏有效的管理工具和手段来分解战略目标，以致战略停留在书面、或仅仅张贴在墙上，无法将战略转化为日常行动。

5）在绩效评估中，没有基于数据和事实、按照事先设定的标准来进行评估，更缺乏有效的辅导、反馈和改进，打分走过场成了常态。

6）绩效系统缺乏个人发展计划的衔接，漠视对员工的职业发展和能力提升，让员工看不到绩效考核对其有什么好处。

7）缺乏跨部门之间的协同，影响执行的监控衡量，导致跨部门责任模糊不清。

二、战略解码的价值及如何进行战略解码

“如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标”。

企业有战略，无解码；或企业无战略，无解码，均不能保持持续获利的能力和长久的竞争力。企业尽管有明确的战略，但在日常工作过程中战略却得不到有效的执行，绩效管理与企业战略之间没有有效的承接，缺乏企业层面的有效执行力。

战略解码的最大益处在于沟通和参与，让员工了解战略，让高层对战略达成共识、并让战略牵引绩效管理。战略解码让战略不仅仅是总经理一个人的事情，同时成为全体员工关注的事情，成为全体员工可以为之努力的事情，成为全体员工可以每天为之贡献的价值支撑点。

在进行如何战略解码之前，我们先要确认一下什么是战略。

H. Mintzberg用5P定义战略，战略是:

计划（Plan) :企业发展应当谋事在先，行事在后

计策（Ploy):企业发展应当精心策划，讲究策略

模式(Pattern):战略必须形成一定的行动

定位（Position):适应外部环境，准确定位

观念（Perspective):过程中强调集体意识，要求企业成员形成统一观念、一致行动孙子解释的战略:

道:道者，令民与上同意也。——企业的使命、愿景及目标

天:天者，阴阳、寒暑、时制也。——企业外部环境及发展机遇

地:地者，远近、险易、广狭、死生也。——企业内部环境及有利条件

将:将者，智、信、仁、勇、严也。——经营团队的领导才能

法:法者，曲制、官道、主用也。——策略措施、政策制度、组织架构、资源配置、企业文化等

战略始于使命与愿景。

战略是实现使命与愿景的方法和路径，使命与愿景是战略的实现结果。

1、企业层面的战略解码，应用平衡记分卡工具可以从以下七个层次进行展开:

我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观

我们希望的是什么-----------------------企业愿景

我们的对策-----------------------------企业战略

诠释战略-----------------------------战略澄清图

指标和重点---------------------------平衡计分卡

我们需要做什么-------------------目标和行动方案

我需要做什么-----------------------员工个人目标

战略成果的输出是:满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。

2、战略解码在部门层面的主要内容和步骤包括:

1）通过梳理确定部门职责和定位。

要承接上级的目标和公司的战略解码，首先应明确本部门的职责与定位。这是部门层面进行战略解码的前提条件。但在实际工作中往往发生部门定位不明确的现象或者上级对你部门的定位与你对自己部门的定位发生偏差。这需要上下级之间的沟通，并统筹考虑公司的组织分工。

2）确定战略牵引目标。

结合部门的职责和定位，根据公司流程、战略重点，提炼出本部门年度战略牵引目标。

3）描述部门战略地图。

可使用平衡记分卡工具，在财务、客户、内部流程和员工成长四个维度进行确定策略主题，明确本年度的战略重点。对于职能部门和其它部门，建议使用鱼骨图来确定关键结果领域，明晰本年度的战略重点。

4）审视战略澄清图。

检查审视战略重点目标之间是否互相支撑、是否相互衔接、是否形成环环相扣、是否完整。

5）确定部门考核指标和重点。

将战略地图或关键结果领域战略重点用可衡量的指标化语言进行表述，并定义每个指标。

6）部门考核指标和业务重点分解责任矩阵。

落实和检查上级指标是否在下级得到层层落实，将指标在部门内部进行再分解和落实到岗位，并形成个人绩效计划。

3、战略解码需要遵循的四个基本原则:

垂直一致性原则。以公司战略目标为出发点，结合部门自身的业务特点和定位，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。

水平一致性原则。以公司价值创造链为基础，结合核心业务流程，建立部门间的协同责任，保持横向一致性。

均衡性和导向性原则。均衡选取KPI指标，短期与长远、内部与外部、业务与管理、财务与非财务等维度，充分考虑KPI指标的牵引性。

责任落实原则。应用指标责任分解矩阵，明确部门对上级目标的承接和支撑，从高层到基层层层分解，为个人绩效计划提供依据。

三、战略解码会议

战略解码会议是企业进行战略解码的重要形式。通过有深度的会议，高层之间对战略解码达成共识，行成统一的工作语言。会议应充分应用头脑风暴的方式、集思广益，反复讨论，企业一把手起到重要的推动作用，电脑建议引进外部专家担任引导facilitator的角色，以免企业内部人形成一言堂的情况。

公司层面战略解码会议议程举例:

以上议程需要为2.5天时间，针对无明确战略、无解码的情况。

如果企业已经有明确的战略和目标，则可以从部门层面进行战略解码的承接，其步骤包括: 1）通过梳理确定部门职责和定位

2）确定战略牵引目标

3）描述部门战略地图

4）审视战略澄清图

5）确定部门考核指标和重点

6）部门考核指标和业务重点分解责任矩阵战略解码会议也需要2.5天时间。

绩效考核方案(通用版)

绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。第二条适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。第三条考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章考核体系及职责 第一条考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如下： 第二条考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下：

第三条各部门在绩效考核中的职责 1、公司总经理： 1)下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》； 2)绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3)考核计划及考核结果的审定人；

4)年度考核申诉的最终裁定人。 2、公司各部门负责人： 1)与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2)协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3)负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并 按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、运营总监（副总）： 1)组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2)考核计划指标的业务复审、下发； 3)考核分数的业务评议； 4)组织考核中的重大事项进行评审； 5)运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他业 务部门负责人为计划考核成员。 4、人力资源部： 1)制定绩效考核管理办法； 2)组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3)考核计划指标标准的初审； 4)按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5)与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6)绩效考核分数的核算汇总； 7)建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 5、行政部： 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。 第三章绩效考核实施 第一条绩效考核工资的兑现： 1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上） 年度考核分数=《年度目标责任书》得分×70% ＋所管部门年度内季度绩效考核均值×30% 按年发放绩效工资总额；

简单易操作员工绩效考核方案

员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 2、为员工职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 3、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司与员工签订的工作任务目标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度适用公司副院长以下所有人员（副院长以上人员另制定考核办法），另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、考核时间安排 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核7月2日到6日7月9日到13日7月16日 年度考核1月7日到11日1月14日到18日1月21日 六、考核办法 （1）公司的考核标准主要是从业绩和能力态度两方面考察，共分两张考评表，一张目标任务考核表，一张能力态度考核表，不同部门类的员工，目标任务考核表格式相同，但能力态度考核表会根据部门不同考评标准做相应调整。

（2）目标任务考评表根据年初制定的任务完成情况进行评价，满分100分，半年度考核时，每项任务完成50%以上认为该任务目标完成，年度考核时完成100%以上认为该任务目标完成。全部任务目标完成70%以上，得100分，完成60%-70%，得80分，完成50%-60%，得60分，完成30%-50%，得40分，完成10%-30%，得20分，10%以下，得0分。该考评表先由员工自评、再由主管领导复核，以主管领导的复核结果为准。 （3）能力态度考评表满分100分，根据所设项目进行打分，最后根据所有项目分数计算总分。该考评表由员工直接领导、分管院领导以及人力资源部领导分别打分，取平均分作为最后得分。 （4）员工最后考评得分=目标任务考评表得分*70%+能力态度考评表得分*30%。 七、考核评价 按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级优秀良好中等有待提高急需提高 考核总分85分以上70-85分60-70分50-60分50分以下 八、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人力资源部门会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 九、考核与奖惩 1、优秀员工：奖金奖励或上调工资，有职务晋升机会时优先考虑； 2、良好员工：奖金奖励，在机会适当时，可考虑职务晋升； 3、中等员工：不作调整； 4、有待提高员工：罚款或下调工资； 5、急需提高员工：下调工资或解聘。 十、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度自公布之日起执行 2

公司绩效考核解决方案(完整版).doc

公司绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。第二条适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。第三条考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章公司考核体系及职责 第一条考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如下： 第二条考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下：

第三条各部门在绩效考核中的职责 1、公司总经理： 1)下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》； 2)绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3)考核计划及考核结果的审定人；

4)年度考核申诉的最终裁定人。 2、公司各部门负责人： 1)与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2)协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3)负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并 按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、运营总监（副总）： 1)组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2)考核计划指标的业务复审、下发； 3)考核分数的业务评议； 4)组织考核中的重大事项进行评审； 5)运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他业 务部门负责人为计划考核成员。 4、人力资源部： 1)制定绩效考核管理办法； 2)组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3)考核计划指标标准的初审； 4)按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5)与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6)绩效考核分数的核算汇总； 7)建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 5、行政部： 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。 第三章公司绩效考核实施 第一条绩效考核工资的兑现： 1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上） 年度考核分数=《年度目标责任书》得分×70% ＋所管部门年度内季度绩效考核均值×30% 按年发放绩效工资总额；

战略绩效管理运作流程图

战略绩效管理运作流程图 战略绩效管理系统不但包括战略KPI指标的设计，而且包括这些指标是如何运行的。我在从事咨询的过程中，曾经遇到过很多公司在设计战略绩效体系的时候，非常重视战略KPI指标的设计与计划，却忽略了运行系统。实际上，运行系统能否得到落实执行是战略落地的重要保证。 战略绩效管理运作内容 战略绩效管理运作流程图 战略绩效管理运作内容主要包括五个环节，分别是： 一、明确公司战略，通过绘制战略地图、业务流程优化、部门职责与岗位职责的梳理，分别提炼公司级、部门级与岗位级的考核指标； 二、按照公司级、部门级与岗位级考核指标的考核周期，分别与指标承担者签订绩效合约，明确哪些指标是年度考核?哪些指标是半年度、季度、月度考核? 三、在绩效合约周期内，员工通过自己的专业能力，完成承担的考核表，兑现周期内的绩效合约； 四、组织通过什么样的考核办法来区分员工绩效，考核的方法有很多，如强制分步法、正态分布发、层差法、两两对比法、关键事件法等等； 五、绩效回报主要是对员工进行货币性奖励和非货币性奖励。 这五个环节是一个不断PDCA循环的过程，这个不断循环的过程就是企业业绩不断螺旋上升的过程。

四、一辈子孤单并不可怕，如果我们可以从中提炼出自由，那我们就是幸福的。许多长久的关系都以为忘记了当初所坚持与拥有的，最后又开始羡慕起孤单的人。 五、恋爱，在感情上，当你想征服对方的时候，实际上已经在一定程度上被对方征服了。首先是对方对你的吸引，然后才是你征服对方的欲望。 六、没有心如刀割，不再依依不舍，只有，沉默相隔…… 七、和你在一起只是我不想给任何人机会。 八、一个人总要走陌生的路，看陌生的风景，听陌生的歌，然后在某个不经意的瞬间，你会发现，原本是费尽心机想要忘记的事情真的就那么忘记了。 九、无论我们爱过还是就这样错过，我都会感谢你。因为遇见你，我才知道思念一个人的滋味；因为遇见你，我才知道感情真的不能勉强；因为遇见你，我才知道我的心不是真的死了；因为遇见你，我才知道我也能拥有美丽的记忆。所以，无论你怎么对待我，我都会用心去宽恕你的狠，用心去铭记你的好。

绩效考核实施细则

绩效考核实施细则 第一章总则 第一条目的 为了构建现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，鼓励先进，改进不足，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本制度。 第二条定义 绩效：是指组织和员工在工作中做出的成绩和给企业带来的效益。 绩效考核：是正式的员工评估制度，以工作目标为导向，通过系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考核的作用：通过进行定期绩效考核提高管理者“带队伍”的能力，加强管理者与被管理者之间的理解和信任，增强员工对公司的认同感和归属感，有效调动员工的积极性，为薪酬、福利、培训、晋升等激励政策的实施提供依据。 第三条基本原则 1、与公司发展战略和员工职业发展通道相匹配的原则； 2、与部门、岗位工作职责紧密结合的原则； 3、约束与激励相结合的原则； 4、公平、公开、公正的原则； 5、结果考核与过程考核相结合的原则。 第四条绩效管理的职责和权限 1、绩效考核的参与部门 绩效考核由人力行政部负责统筹与组织，各部门根据人力行政部的要求全面参与、分层次实施考核。被考核人的直接上级为考核执行人，被考核人的部门负责人为考核结果审核人，考核结果需经被考核人的部门负责人审核同意且经被考核人签名确认后方可生效。 2、一级部门负责人的职责 一级部门负责人为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一责任人，其作为绩效考核执行人的职责如下： 1）制订本部门的部门绩效计划，确定本部门的员工绩效计划、考核要素、考核指标； 2）进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关键事件； 3）指导下属进行自我评估，并客观公正地评价下属的绩效； 4）与下属进行深度沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；

绩效考核系统

绩效考核系统——免费申请试用 1.1.1.系统介绍 白羽绩效工作考核系统，用于对员工的日常行为表现和工作业绩进行考核，适合2到100人以内的企业使用。 系统通过KPI关键指标对员工工作进行评分，每个工作岗位会设定多个考核指标，每个考核指标制定出评分标准和权重比例。工作完成后，对每个指标进行评分，最后通过加权平均计算出总分。 工作可按天、按周、按月进行分配，月底通过系统的汇总功能，核算出每个员工每月的绩效总和。 1.1. 2.考核原理

1.1.3.绩效考核流程模块功能 1.1.4.模块功能 1)安排工作，简单方便。上级给下级安排工作，工作内容可按天、按周、按月进行安排。 ?安排时间段验证，防止同一时间被重复安排。 ?执行人只有下属，根据职务进行判别。 ?工作内容，编辑时所见即所得，可上传附件图片。 2)执行的工作，一目了然。查看并接收上级安排的工作，随时知道工作内容，自己制定工 作计划。 ?了解自己的工作内容，做好规划。 ?查看任务时间段内自己撰写的工作日志。 ?工作完结，查看上级领导的评分与评语。 3)撰写工作日志，汇报进度。每天撰写工作日志，向上级领导汇报工作进度，还可以将自 己的想法和问题记录进去。 ?当天撰写的日志可以编辑和删除，以前的都不能更改，防止篡改。 ?上级可查看所有下属的工作日志，并记录阅读人姓名和时间。 ?日志有评语功能，上级对下级的日志进行评论，加强交互。

4)工作评分，科学有理。使用KPI考核模式对工作进行评分，简单科学。 ?KPI考核，经典的绩效考核模式。 ?设定考核指标，制定评分标准。 ?每个岗位，设置不同的考核指标，每个考核指标分配各自权重比例。 ?通过加权平均得出总分，减少主观误差。（列出计算公式，如下图所示） ?评分同时撰写评语，有理有据。 5)绩效统计排行，谁是工作明星？通过汇总功能，统计出每个月每个员工的绩效总和，可 进行绩效评比，也可进行工资核算。 ?按月进行汇总，统计员工每月的绩效总和。（列表计算公式，见下图） ?汇总当月，如有未评分工作，会智能提示。 ?图表显示，更加直观。 6)工作助理，辅助安排和评分。考虑到有的老板比较忙，或者有的管理者不太会使用电脑， 特设立工作助理，辅助领导进行工作安排和评分。 ?以上级领导的身份帮助安排工作。 ?以上级领导的身份帮助操作评分。 ?高级权限，能对所有工作进行管理。 7)绩效工作设置，配置基础数据。配置绩效工作模块的类别、岗位、指标库等数据 ?配置工作类别，方便对工作进行分类，不再使用的分类可以隐藏。 ?配置考核岗位和考核指标，以及每个指标的权重比例。 文章来自苏州白羽软件绩效考核系统

企业绩效管理：让战略落地

企业绩效管理：让战略有效落地 汉捷咨询胡红卫 根据《财富》杂志的调查：只有10%的企业战略得到了有效执行。而博西迪和查兰在《执行》一书中认为：执行的关键在于三大流程，即战略流程、人员流程和运营流程。很多公司建立了这三个流程，但执行效果并不理想，一个核心的原因是没有建立有效驱动这三个流程的企业绩效管理体系。 回顾国内企业的绩效管理实践，大多数对贯彻公司战略和经营目标帮助不大。过去企业片面关注绩效考核，当前企业意识到绩效管理过程的重要性，但绩效管理缺乏战略导向，与企业经营计划管理、预算管理脱节，缺乏经营数据和IT系统的支撑，未来企业需要建立落实战略、驱动运营的企业绩效管理系统。 时间 第一阶段：绩效考核 过去，企业往往认为绩效管理就是绩效考核，即通过考核传递经营压力，决定奖罚。有些情况下，绩效考核对企业业绩有明显的推动作用。如一家集团公司每年与下属七家子公司签订经营承包合同，对各公司都确定9项经济指标和按照千分制的考核要求，经营层的收入与这些指标和考核得分相联系。这种机制有效促进了集团年度经营目标的达成，但是否能促成长期战略目标的达成就很难说了。 但更多的情况是考核流于形式。很多企业推行绩效考核时，喜欢从个人绩效考核入手。但是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或者没有依据事实对员工的绩效做出客观评价。 在部门的考核方面的常见问题包括：公司战略及经营目标没有有效地落实到各责任中心（事业部/子公司/部门）；部门考核指标无法量化，无法衡量；各部门绩效考核结果都好，但公司整体的经营绩效并不好。 第二阶段：过程绩效管理 当前，大多数公司都认识到绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，

员工绩效考核方案

员工绩效考核方案范本 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。 三、考核内容及方式 1、工作任务考核(按月)。 2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。 3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。 五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 (一)填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部; 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部; 3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分; 5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。 (二)计分说明 1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

绩效考核方案及细则(实用型)

实用绩效考核方案及细则 一、导购员及店助绩效考核方案 1、各类货品提成比例 类别考核奶粉棉品、童装、孕装（鞋帽 袜） 其他类别 提成发放比例实际毛利 额×8% 实际毛利额×6% 实际毛利额 ×4% 奶粉（重点奶粉、普通奶粉、流通奶粉） 棉品、童装（鞋帽袜）、孕装：含所有衣物外出服、内衣、鞋帽袜、放射服、棉品含礼盒、口水肩、围嘴、肚兜、肚围、床上用品。 其余产品均为其他类 2、毛利任务考核 毛利额达成率110%≤达成率130%≤达成率150%≤达成率应得毛利超额 奖金 奖金100元奖金400元奖金700元 备注：毛利超额奖金以此类推，上不封顶。 3、员工考核毛利额完成按实际完成考核，销售考核按流通食品的销售额考核，个人销售流通食品不足4000元，考核50元。 流通食品包括雀巢、多美滋、雅培、惠氏、美素、贝婴美、圣元、伊利、雅士利、亨氏等。

个人任务分配原则： 1、根据当月实际出勤人数，平均分配。 2、导购员工资=600+货品毛利提成+毛利任务考核奖金 正常班员工的毛利任务为两班倒班导购的1.2倍 3、新进员工： ①试用期：3天——一个月（视业务熟悉情况而定，不参与销售），按底薪1500元/月考核算工资。 ②适应期：2——3个月，底薪600元/月+提成，任务按下列标准考核： 第一个月按当月门店个人毛利任务的50%考核 第二个月按当月门店个人毛利任务的65%考核 第三个月按当月门店个人毛利任务的80%考核 第四个月按当月门店个人毛利任务的100%考核 ③完成当月门店个人毛利标准任务的100%，享受各项超额奖励 4、店助工资=600+货品毛利提成+毛利任务考核奖金+200店助管理考核工资 二、收银员绩效考核方案 收银员考核方案 基本工资（1200）+短款、假币补贴（100）+收银金额×0.3% 备注：提成=所替门店的考勤×日销售平均额×0.3%提成

如何使企业绩效落地

1. 以下关于授权的说法错误的是√ A授权是上级对下级 B授权之后，管理者仍需要承担责任 C授权有助于建立新型领导机制 D授权是平级 正确答案： D 2. 以下理论中属于内容型激励理论的是√ A成就激励论 B强化理论 C公平理论 D期望理论 正确答案： A 3. 以下关于老虎型人格的说法错误的是√ A对事不对人 B强权 C在乎别人的感受 D外向 正确答案： C 多选题 4. 辅导中的四大基石包括√ A积极倾听 B提问技巧 C定期反馈 D辅导谈话

正确答案： A B C D 5. 关于倾听的描述，下列说法正确的是√ A空杯心态 B区分感受与事实的不同 C了解不同文化背景的差异 D去掉不良倾听习惯 正确答案： A B C D 6. 以下关于开放式提问说法正确的是× A直截了当 B答案唯一 C基于某一个主题发表个人看法 D答案不唯一 正确答案： A D 7. 关于提问的技巧，以下说法正确的是√ A单一问题 B用最少的字发问 C多问封闭式问题 D多用Why,少用What 正确答案： A B 8. 反馈技巧中运用的BIAS模型，涉及到的内容包括× A行为 B影响 C选项 D建议

正确答案： A B C D 9. 辅导谈话中的GROW模型代表动作包括√ A目标 B现状 C方法 D意愿 正确答案： A B C D 10. 赫茨伯格的双因素理论中，双因素是指√ A激励因素 B安全因素 C保健因素 D成就因素 正确答案： A C 11. 信任的基础是× A品格 B关系 C能力 D沟通 正确答案： A C 12. 绩效面谈之前，被面谈者需要准备的工作包括√ A回顾自己的绩效行为 B自我评估 C存在的问题 D对绩效的描述

绩效管理系统方案

目录 1．前言 (2) 2系统设计原则 (3) 2.1先进性和规范化原则 (3) 2.2高度的兼容性和可移植性 (3) 2.3人性化、使用性 (3) 3设计思路 (4) 3.1采用基于J2EE的体系结构 (4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出 (5) 3.3绩效考核数据的存储方式 (5) 4.设计方案 (6) 4.1系统结构设计 (6) 4.2系统功能设计 (8) 4.2.1部门设置 (8) 4.2.2岗位设置 (8) 4.2.3机构人员设置 (8) 4.2.4操作权限设置 (9) 4.2.5绩效考核指标设置 (9) 4.2.6考核评分 (10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见 (10) 4.2.10意见处理 (11) 4.2.11考核汇总 (11) 4.2.12系统维护 (11) 5.实施计划.........................................................................................................错误!未定义书签。 6.系统报价.........................................................................................................错误!未定义书签。

1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并实现组织战略目标。 根据长沙移动绩效管理思路，绩效管理的信息化平台不能只是专门针对某一种绩效管理方法来构建，必须是一个可选择配置可伸缩的绩效管理系统平台。在这个可配置可伸缩的绩效管理系统平台上，能够根据不同部门不同岗位的员工以及关联单位，分别设置出不同的绩效管理（绩效评估）方案，每个方案中一般包含设置了绩效考核目标（考核内容）、绩效考核周期、被考核人、考核人、考核评估规则和考核流程、绩效考核结果的汇总计算方法等管理要素，自动生成绩效考核表供被考核人下载打印，在被考核人填写完成后导入到绩效管理系统供考核人审核、上报和汇总。

关于实现企业战略落地的思考

关于实现企业战略落地的思考 当前越来越多的企业将自身的发展战略放到首要考虑的位置，也越来越意识到战略制定质量的高低会直接影响企业发展的步伐快慢，甚至于企业的存活与否。然而有了好的战略，并不一定意味着可以高枕无忧，高效、准确的执行同样可以左右企业是否按照既定路线前进。本文通过对战略管理体系要素的分析，对如何实现战略落地做出思考。 标签：战略管理体系；绩效；业务流程；企业文化 0 引言 在企业发展初期，往往通过迅速占领市场、扩大业务规模，以达成规模效应，降低成本、提高收益。这一阶段虽然发展迅速，但应当在拥有一定资产和资本基础后停止粗狂式规模扩张，换为以系统地制定中长期战略规划并坚决实施为主的理性发展模式[1]。对于战略基础薄弱的企业，相比战略规划的制定，战略实施阶段更为重要。下面以战略实施过程为着眼点，思考为企业战略落地提供保障的管理体系的构建和关键要素。 1 公司战略管理体系架构[2] 任何管理都离不开一套完整的体系，战略管理也是如此。对于企业而言，任何体系的构建不必复杂，不必充满了创新和前沿理论，简单实用即可。结合一般管理要素草拟企业战略管理简化框架模型如下图所示： 结合上图简述如下： 1.1 任务分解 任何战略制定出来后，都需要像剥洋葱一样层层分解，分解为具体的工作内容落实到下一层执行单位，并继续逐层落实，直至系统末端。以一个典型的总部—区域公司—项目公司三级结构的公司体系为例，任务分解如下图所示： 1.2 工作计划 每层执行单位都有各自的任务要完成，意味着都拥有各自的工作计划，这就需要计划管理的出现，计划管理直接引导公司内部资源分配倾向于有利于战略实施的方向，使每个层级、每个执行单元的工作都是为整体规划服务。无疑，这种对系统化、计划性要求极高的管理体系，需要事先周密筹划、精心设计和严格执行。此外，对于公司正在制定的五年规划、三年滚动规划和一年经营计划，三者必须作为相互紧密关联的整体，以确保工作计划制定和执行的统一。 1.3 预算控制

员工绩效考核方案.doc

《员工绩效考核方案》

一、目的 为贯彻按劳分配原则，进一步深化 XXX物业内部管理，构建公司现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对员工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合，为了规范员工绩效考核和奖惩管理，做到奖优罚劣，激励员工工作积极性，增强企业活力，提高服务品质，达到企业的经营目标，特制定此绩效考核实施方案。 二、适用范围 本方案适用于XXX物业全体员工 三、绩效考核原则 1.“三公”原则： （1）公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争； （2）公开：考核实行公开监督，人人知晓、理解考核办法； （3）公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。 2.“四严”原则： （1）严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循； （2）严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理； （3）严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求； （4）严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。 四、考核程序与考评责任 1.原则上实行部门主管初评→项目经理复评→品质管理部核准→物业总经理审 核、签字的考评机制； 2.绩效考核程序：

（1）基层员工自评→部门主管初评、签字→项目经理复评、签字→品质管理部核准→物业总经理审核、签字； （2）部门主管级人员自评→项目经理初评、签字→品质管理部核准→物业总经理审核、签字； （3）项目经理自评→项目经理下属民主初评→品质管理部核准→物业总经理审核、签字； 3.直接上级和被考核者共同承担考核责任： 品质管理部、项目经理及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，品质管理部负责组织物业公司、各项目处、部门绩效考核工作，培训参与考核各级管理人员，监督及控制考核工作的全过程，考评分的汇总和考核资料的归档，将考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施等工作。五、绩效考核分类 公司员工考核分为：试用考核、月度考核及年终考核三种。 1.试用考核： 依据国家劳动法相关规定， XXX物业所有聘用人员的试用期原则为（例如：签订一年劳动合同，试用期为： 1 个月），试用期满后应参加其岗位职责内容及服务技能的考核，由试用员工所属部门负责考核，考核成绩在 80 分以上者予以转正。如试用部门认 为其工作表现或考试不合格，如需延长试用期或不适合转正，应在转正申请表上说明，报送公司行政管理部门及物业总经理审批。 2.月度考核： （1）月度绩效考核主要目的：通过对 1 个月内工作计划安排和任务完成情况进 行考核，全面评价物业员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为公司行政管理部对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效；

绩效考核制度及实施方案

武汉深鸿润房地产投资有限公司 绩效考核制度与实施方案（试行） 第一部分总则 第一条绩效考核的定义 1、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况进行定量与定 性评价的过程。 第二条绩效考核的目的 1、规范管理，明确权责，形成科学的激励约束机制，提高基础管理能力。 2、对员工的行为进行牵引，用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。 3、提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标与传递压力。 第三条绩效考核的作用 1、主要用于员工薪资调整、晋升、解雇、年终奖励等。

第四条绩效考核的适用范围 1、本制度适用于公司全体员工。 第五条绩效考核的原则 1、公开性原则：让被考评者了解考核的程序、方法和评价的标准等，提高考核的透明度。 2、客观性原则：以工作业绩和职位说明书为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人 情感因素的影响。 3、差别性原则：对不同类型的人员考核内容要有区别。 4、及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。 第六条绩效考核的周期 1、基层员工（各部门员工）的考核：由月度考核和年度考核形成，具体时间为第二个月 的第一周，考核上个月工作绩效；第二年度的第一个的上半月考核上一年度全年的工 作绩效；由部门经理和副经理负责完成考评工作。 2、中层管理人员（部门经理、副经理）的考核：由季度考核和年度考核形成，具体时间

为第二个季度的第一个月的上半月，考核上个季度的工作绩效；第二年度的第一个的 上半月考核上一年度全年的工作绩效；由总经理办公会成员（执行总经理、副总、总 监、董事长/总经理助理、各部门经理）负责完成考评工作。 3、高层管理人员（执行总经理、副总、总监、董事长/总经理助理）的考核：由半年考核 和年度考核形成，具体时间为第三季度的第一个月的上半月，考核上半年度的工作绩 效；第二年度的第一个的上半月考核上一年度全年的工作绩效；由人事行政部协助董 事长/总经理负责完成考评工作。 第二部分绩效考核的流程与内容 第七条员工的月度绩效考核

如何做战略解码DOC

如何做战略解码 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。 战略是事关全局的，而非局部的。 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。 愿景与战略：两个密不可分的概念。 一、什么是战略？ 一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。 军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。 企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。 二、战略的特点 战略是事关全局的，而非局部的。 战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。 战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。 愿景与战略：两个密不可分的概念。 愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。 三、“战略解码”工具及其作用

1、什么是战略解码 战略解码是指将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。 2、为什么要进行战略解码 没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力； 如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。 “战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。 ①战略解码的层次 我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么员工个人目标 满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。

集团公司绩效考核体系(全套方案)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 -

表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -表三：工作月报表……………………………………………………….. - 16 -表四：月度绩效考核表………………………………………..…………- 16 -表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………- 16 -表六：绩效申诉表…………………………………..……………………- 16 -表七：绩效面谈表……………………………….…………………………- 16 -

绩效管理落地方案

绩效管理落地实施方案 一、目的 为进一步深化绩效管理，提高绩效管理质量，促进企业管理水平提升，推进公司业务发展、目标达成，结合我司实际情况，制定本方案。 二、指导思想 绩效管理落地，以公司三年战略目标为指导，以年度目标为中心，围绕年度经管计划开展工作，全面推行绩效管理落地工作，抓实绩效辅导、绩效考评、绩效面谈，提升全员业绩导向，确保完成年度目标。 三、目标 1、争取通过一年的绩效管理活动，提高公司管理活力，培育出良好的绩效文化，氛围积极向上，围绕目标开展工作，促进公司年度经营目标达成； 2、提高干部绩效管理能力，以绩效管理为抓手，掌握绩效管理的工具和方法，如绩效辅导能力、绩效面谈能力、绩效改善能力等； 3、达到员工理解、认可绩效管理，以绩效管理为助力，提高员工业绩导向思维，提升员工工作能力，提升岗位目标计划达成率，提高人均产能。 四、组织机构 1、绩效管理落地实施领导小组 组长：集团董事长 副组长：集团总经理 下设推行工作办公室： 办公室主任：集团人力副总 成员：集团副总经理 2、绩效管理落地实施工作小组 （1）集团本部 组长：集团人力副总 成员：集团人资部正副职 工作办公室：集团人资部 （2）分子公司 组长：分子公司总经理

成员：分子公司副总 工作办公室：分子公司人力部 五、工作职责 1、绩效管理落地实施领导小组职责 ⑴负责审定绩效管理落地实施方案； ⑵负责绩效管理落地实施总体部署推动工作； ⑶组织绩效管理落地的宣贯、培训工作； ⑷负责绩效管理落地总结评估工作； ⑸负责绩效管理落地过程中重要事项的调整决策。 2、集团本部工作小组职责 ⑴负责拟定绩效管理落地实施方案； ⑵负责绩效管理落地实施方案的实施工作； ⑶负责对各单位绩效管理落地实施的辅导、监督工作； ⑷负责集团层面绩效管理落地实施； ⑸负责起草各类通知、文件、组织会议等。 3、分子公司工作小组职责 ⑴分子公司总经理为推行第一责任人，人力副总为第二责任人； ⑵负责执行绩效管理落地实施方案，形成本单位推行计划； ⑶负责绩效管理落地实施方案在本单位的宣传、培训； ⑷负责本单位绩效管理落地的阶段性总结工作； ⑸负责收集绩效管理落地过程存在的问题，并提出改善建议。 六、绩效管理落地实施步骤及时间安排 （一）准备阶段 1、工作内容：完成绩效管理落地实施方案和培训材料，具体时间安排如下： （1）1月20日前，起草绩效管理落地实施方案，报领导审核、讨论、定稿。责任对象：集团人资部、人力副总 （2）1月20日前，设计绩效管理落地实施核心培训材料（包括绩效目标、计划、考核、面谈等），进行试讲、修订、审核、定稿。责任对象：集团各部门负责人，人力副总（3）1月30日前，各分子公司提报本单位绩效管理落地实施方案，责任对象：各单

员工绩效考核方案和相关表格

员工绩效考核方案 第一条工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 第二条绩效考核原则： 1、考核不是为了制造员工的差距，而是事实就是的发现员工工作的长处、短处、 以扬长避短，有所改进、提高； 2、考核应以规定的考核项目及事实为依据； 3、考核应以确定的事实或者可靠的材料为依据； 4、考核自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。 第三条适用范围： 本规则除下列人员外适用于公司全员。 1、考核期开始进入公司的员工； 2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条考核类型：试用期考核、转正考核、月度考核、年度考核。 第五条定义： 1、试用期考核：指人员到店日起三个月内试用期的考核；

2、转正考核：指对试用期的员工，所进行试用表现汇总考评及结果； 3、月度考核：月度对员工所进行之工作表现的考评； 4、年度考核：指年度第一个月至最后一月对员工所进行之平均表现考评； 第六条考核指标： 1、员工考核根据不同职系，以相应指标办理。 2、考核内容：公司考核员工的内容见公司《试用期间考核表》、《员工转正考核表》、《员工月度考核表》、《员工年度考核表》 3、试用期间考核：新进人员入店以月为单位，人事部每月发放《试用期间考核表》给部门负责人考核，经三个月的考核后，呈总裁办负责人确认，总裁办依据月表现结果，以便及早对新进人员做出对策。 4、转正考核：经本公司完成征聘手续，服务满三个月的员工，人事部在试用期满后一个星期内以《试用期间考核表》为基础，填写《员工转正考核表》给予转正考核，总经理批准后生效。 第七条转正考核之评审标准： 1、考核成绩达到85分者，即时转为正式员工。 2、考核成绩达70分不足85分者，可权衡岗位需要，经与该员工面谈后，确定是否录用、职位调整或辞退。若录用，试用期延长1个月；若职位调整，试用期延长2个月。 3、考核成绩不足70分者，结束试用期，解除聘请关系。 4、正式录用的员工考核结果记入档案。 第八条月度考核：人事部依据相应时间发放《月度员工考核表》，追踪各部门在相应时间交付，并核实汇总后，呈总经理批准后生效。

绩效考核方案实施细则

实业有限公司 关于《绩效考评管理制度》的实施细则 (试行) 1.目的：为了更好的实施深圳某实业有限公司2004年3月8日颁布的绩效考核制度，明确各项 具体操作规则，特制定本细则。 2.适用范围：某实业有限公司所属各系统、各部门在对员工进行绩效考评时均应严格遵循本制度， 子公司、分公司参考执行。 3.考核主体是指参加对被考评人实施考评的人，包括直接上级、直接下级、内部与外部客户等多 方面，按照考评类型具体确定，被考评人（考评对象）的范围具体如下： 3.1.某公司总经理以下所有员工除实行计件计酬的员工之外，均按照本制度执行；按件计酬的员 工考核办法另行规定，具体参与考核人员的名单和范围由人力资源部在发布考核通知时公布。 3.2.在试用期间内的员工试用期间不参加公司举行的绩效考核，试用期内员工的考核按试用期考 核办法执行。试用期过后，即员工转正后不满2个月以及总的工作时间不满4个月的不参与半年度综合考核，按实际转正后的工作天数进行季度考核。转正后不满一个季度或一个月的按实际转正的天数进行相应的季度考核或月度考核。 3.3.考核期内辞职的员工离职时在无法结算绩效考核工资的情况下，按标准绩效工资发放（但必 须是正常辞工）。 3.4.因工作出现重大失误或个人违纪、违法行为导致被公司解雇、除名的员工，不能参与考核， 当月或当季绩效考核工资不予发放。 3.5.违反国家法律法规，被处以刑事处罚的员工立即辞退，并且本人当季绩效考核工资不予发放。 3.6.当月请事假在15天以上（含假期，下同）的员工，请假当月不能参与考评，绩效工资部分 不予发放；当月请假在15天内的员工参与考评，其绩效工资按实际出勤天数计算发放。请病假以及工伤假的员工按实际出勤天数参与考核和计发绩效考核工资。 3.7.考核期内职务发生变动的，参照其岗位变动前的工作表现，并且以任职时间最长的职务为准。 如属新设岗位由用人部门经理制定新的考核表格。 3.8.出现重大事故，给公司造成重大损失实行一票否决的不进行绩效考核直接扣发全部绩效工资 的情况有以下几种： 3.8.1.当季因严重失误或过错，造成公司直接经济损失在5000元以上的。