更改CSR86XX输出功率的方法
以CSR8645为例，更改输出功率，有以下办法：
方法1：修改POWER TABLE:（比较麻烦，大家有兴趣可以测试一下）或者删除功率表的行
A:修改Basic Rate TX Mix Offset中的值，范围在0~15，定义：高的设置导致更高的输出功率B:修改Basic Rate TX PA Attn 中的值，范围在0~7，定义：较低的设置导致更高的输出功率C:修改EDR TX Mix level中的值，范围在0~15，定义：高的设置导致更高的输出功率
D:修改EDR TX Mix Offset中的值，范围在0~15，定义：高的设置导致更高的输出功率
F:修改EDR TX PA Attn 中的值，范围在0~7，定义：高的设置导致较低的功率输出。（作为接受端此方法尤为突出）
方法2：在PS KEY 输入：MAX TX POWER （简单）补充：（以CSR8670为例此方法在MT8852的报告上outpower数据都在变化，继续减小值，实际距离会降低
例:
A: 默认的PSKEY 及输出功率测试数据如图1所示：
图1
B:将MAX TX POWER 修改为4，OUT POWER测试数据如图2所示
图2
C:将MAX TX POWER 修改为0，OUT POWER测试数据如图3所示
图3
D:将MAX TX POWER 修改为-4，OUT POWER测试数据如图4所示
图4
E:将MAX TX POWER 修改为8，OUT POWER测试数据如图5所示
图5
F:将MAX TX POWER 修改为12，OUT POWER测试数据如图6所示
图6
结论：方法2来改变OUTPOWER，比较简单，可以满足客户
方法3：降低LC_DEFAULT_TX POWER 的参数
组织变革的概念
组织变革的概念 组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。组织变革的动力 （一）目标和价值观 很多人记得IBM发明了PC，但很少人知道，IBM自创立以来，曾两次改变了它的价值观。 20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。当时正处于大型机时代，IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户，很快成为世界计算机技术的领航企业。但到了20世纪末，通用计算机小型机和PC市场兴起，而IBM依然专注于大型通用机的生产，由于对市场的错误决策，开始走向低谷。 这时郭士纳临危受命，他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值，并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，重新塑造了IBM的竞争力。 当新任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境。他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得
更好。经过讨论，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。 三种价值观，两次变革，一个传奇。每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。IBM的实例证明，组织价值观引导企业内部成员达成一种共识，引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，达到既定目标。 （二）组织环境的变动 在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。对于风光不再的通用汽车公司而言，通过组织机构精简和变革，重建核心竞争力也许是确保其继续生存下去的最直接的方法之一。因此，在金融危机的大环境下，为了保持企业领先位置，获得生存和发展的机会，企业组织进行相应的变革以适应环境变化，是当今企业必须面对的一项重要工作。（三）科学技术的发展 东软，中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求
2014年战略与战略管理习题及答案
第一章战略与战略管理 一、单项选择题 1.在公司战略的现代概念中，将战略定义为一系列或整套的决策或行动方式，这套方式有时是可以安排的，根据以上描述，体现的是战略的（）。 A.计划性 B.适应性 C.长期性 D.全局性 2.下列属于企业组织的根本性质和存在理由的直接体现是（）。 A.公司目标 B.公司战略 C.公司目的 D.公司宗旨 3.下列选项中，关于企业经营哲学的表述正确的是（）。 A.阐述公司长期的战略意向，说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围 B.公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则 C.阐述公司组织的根本性质和存在理由 D.是公司使命的具体化，一种用以衡量工作成绩的标准 4.下列选项中，属于公司建立战略目标的目的是（）。 A.获得良好的现金流 B.建立公司信任度 C.满意的投资回报率 D.产品质量压倒对手 5.京东商城和苏宁电器市场部门分别制定采用降价的让利方式进行网络促销，类似于海量的广告宣传、代金券、返利等各种具体措施体现的战略是（）。 A.职能战略 B.业务单位战略 C.广告战略 D.总体战略 6.甲公司属于大型和分散化经营的企业，首席执行官很难适当控制所有部分，因此将公司划分为各个事业部，由每个业务单位面向不同的市场，处理各事业部的事务，以上描述体现的战略为（）。 A.公司战略 B.职能战略 C.业务单位战略 D.总体战略 7.进行战略分析时需要考虑很多方面，但主要是（）。 A.企业能力分析 B.经营环境分析 C.行业环境分析 D.外部环境分析和内部环境分析 8.下列选项中，属于竞争战略的是（）。 A.集中化战略 B.稳定战略 C.财务战略 D.收缩战略 9.公司为了选择适应的战略制定方法，在评估战略备选方案时，通常使用的标准不包括（）。 A.可接受性标准 B.适宜性标准 C.财务标准 D.可行性标准 10.在战略变革的发展阶段中，对公司制定的战略没有发生太大的变化，仅仅有一些小的修正，根据以上表述，体现的战略变革的发展的阶段是（）。 A.全面阶段 B.不断改变阶段 C.渐进阶段 D.连续阶段 11.随着生活水平的不断提高，越来越多的消费者不再关注价格，更多的是追求与众不同的产品和服务，因此，W公司将以成本领先的战略方式转向差异化的产品生产，以谋求高额利润。根据以上描述，W公司进行战略变革的动因是（）。 A.外部环境的变化 B.技术和工作方面的变化 C.管理及工作变化 D.组织结构和规模变化 12.为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。根据以上描述，可口可乐的战略变革的种类属于（）。 A.技术变革 B.产品或服务变革
组织变革的有效途径
浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织
的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，
标杆对比 管理变革的重要方法
标杆对比：管理变革的重要方法格雷戈里·沃森【内容提要】20世纪70年代末，施乐公司开发了标杆对比方法，用来及时了解如何反击日本同行持续不断的攻势，从而在复印机行业中维持自己的生存。借助标杆对比方法，施乐公司学会了评价竞争对手，进而仿效人家的做法。这种对照评价然后模仿的学习方法，可能自古以来就是人类行为的一个特征，但对于一个企业来说，这种方法不一定就是确保竞争力的充分和必要条件。这就提出了一个重要问题：开发标杆对比方法的特征是什么？过去30年来我们从标杆对比的实践中学到了什么？也许更为重要的是：现代质量管理体系建立在“六西格玛”的原理和方法基础上，标杆对比在这个体系中起到了什么作用？本文论述了标杆对比方法是怎样将“六西格玛”、“精益企业解决方案”和“决策试验”等工具，融入过程改进的分析方法之中，去促进管理变革的。要在追求卓越绩效的道路上持续前进，就要实施能够系统提高企业绩效即提高有效性、效率和经济性的组合改进项目，而标杆对比方法则对制订组合改进项目起到了关键的作用。 【关键词】标杆对比/竞争分析/逆向工程/卓越绩效/持续学习/六西格玛 序言 自从1990年罗杰·麦利肯（Roger Milliken）宣称“标杆对比是一门无耻的偷窃技艺”以来，标杆对比的定义已演变为：快速提高企业绩效的“特效药”。其实标杆对比是一种系统的科学方法，在根据对标杆进行测量得出结论的基础上，进行组织间的绩效比较，以此评价彼此业务工作方法上的卓越水平。所以标杆对比并非是一剂“特效药”，而是一个严格的过程，既要投入人力资源去了解自己的过程，也要分析整合，通过详细绘制工作流程图，对等比较，评价组织间的绩效差距，来测量分析持续过程的绩效。 在典型的标杆对比研究中，首先要确定标杆，利用过程绩效或结果绩效的比较测量结果分析数据，来筛选出某业务过程“最佳工作方法”的候选组织，然后对该业务过程进行详细规定，了解该标杆结果是如何获取的，从而确定哪项具体活动创造了成功业绩。最后，这种对比学习必须结合企业实际，将新知识应用到尚未达到“卓越”水平的组织中去。标杆对比研究方法必须遵循爱德华兹·戴明博士（W. Edwards Deming）的告诫：“照搬是危险的。必须懂得为什么要这样做的道理。”因地制宜地运用文化和业务模型是必要的，这样可以确保从标杆组织学到的东西能够成功地转移到在另一种文化框架下运作的组织中去。正如戴明博士接下来又告诫的那样：“因地制宜地应用，而非照搬地沿用。模仿他人是错误的。” 作为促进改进的工具和帮助组织进行战略定位的管理技术，标杆对比在发展全面质量管理（TQM）的过程中，有它独特的地位：它通过上层管理团队参与变革设计并进行重点选择；让中层管理者对自己负责的工作过程进行自我评价，汲取其他组织的经验；依靠负责查明导致绩效差距原因的一线过程专家，对相关过程的研究，使组织全员参与业务过程的改进。 标杆对比的目的，就是通过借鉴那些公认的，卓越绩效组织的最佳工作方法和业务过程改进经验，来加速自身的战略变革，在产品、服务和过程上实现突破和持续改进，从而提高顾客满意度、降低运营成本、增强竞争优势。标杆对比是一种迫使组织向外看的方法，为的是避免未经外部确证的内部经验招致的目光短浅、
组织变革
?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，
如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集
利用财务用友U8总账工具对凭证的导入导出
利用财务用友U8总账工具对凭证的导入导出 一、财务用友U8_510凭证导入导出，现将其中一03账套内2009年11月、12月付款凭证与费用凭证导入到08账套内，月份不变，凭证号不变。首先进行登陆03账套的总账下找到凭证——查询凭证——凭证类别和期间范围分别选择需要的条件后确定，将符合条件的所有凭证信息查询出，此时需要进入凭证明细栏内可以看到上方有一“输出”，此后弹出“凭证打印”对话框，默认为当前凭证，按照下图进行设置选择后单击输出，此时会进行数据筛选，完以后弹出保存对话框，此时保存类型选择TXT格式，命名后保存，直到保存成功。 二、但此时需要注意，如果在选择的月份内，有超出一个人制单的凭证下，需要对制单人进行选择，输出其它制单人制作的凭证，才能够输出完整。然后将同一个凭证类别、同一期间范围内凭证数据进行整合，将内容复制到一个文件内，注意最上面一条数据不用重复拷贝，但此时需要修改输出内容第一行上的账套名称（03改为08），另外需要对导出数据进行检查，查看其中的科目名称有没有回车之类的，如果有需要将其它删除，另最后一行不能为空，否则导入时会报错。 三、接下来打开用友财务“总账工具”，将源数据源按以下图示选择你刚输出的数据，目的数据注册你需要导入的帐套号、会计年度等信息，此时需要注意“凭证引入时更新编号”项前面的勾需要取消，如果你输出的凭证引入到新账套后可以不和原账套一致的话可以选择该复选框。连接成功后直接点击左边“凭证引入“按钮，则总账工具会对数据源进行数据有效性进行检查，
如果检查出有错误时，该工具会弹出以下以下错误信息，可以直接点击“是”对凭证进行导入，此时可以在该工具状态栏上看到正在处理的凭证号信息，直到处理完成。 谢谢大家下载。。。。
《组织行为学二》之 专题九 组织变革
专题九组织变革 共四页 第一节变革的本质 1．组织变革：是指为适应外部环境及内部条件的变化面对企业的组织结构所进行的调整和改革。企业组织结构不是一成不变的 只有随着企业内外部条件的变化而相应地变革企业才能顺利地 成长和发展企业组织结构的变革是企业发展战略中的关键性课 题。 2． 变革的原因：中国企业面临的外部环境已经发生和正在发生深刻的变化，环境的变化将带来组织的变革。这些变化的环境可 以概括为（1）政治环境（2）经济环境（3）社会文化环境 （4）技术环境等方面. 3．政治法律环境：是指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称，政府的法令政策是企业的外部环境，直接影响着 企业的行为动向。经济环境：是指国民经济发展水平国家经济 政策居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。经济环境的 变化主要表现到经济全球化和发展生态化两个方面。 4．经济环境变化分为：（1）经济全球化（2）发展生态化 5．经济全球化：指生产、交换等经济活动不在局限于一国而在全球范围内开展这样一种态势。 6．发展生态化：是指人口、资源和环境协调发展为指导的一种经济发展模式。 7．社会文化环境：是指价值观念、道德规范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素质等因素的总称。在社会文化环境中最 引人注目的变化是用人理念的变化即“用人知识化”理念的形成 用人知识化是指重视知识、重视人才的一种用人观念。 8．技术环境：是指技术装备水平和技术应用水平的总称。 9．技术环境变化分为：（1）信息网络化（2）技术自动化 10．信息网络化：是指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的一种模式。 11．技术自动化：是指由机器设备自动完成作业几乎不需要人直接干预的一种发展趋势。 12．变革的动机（动力）：（1）劳动力性质的变化（2）技术水平
组织的发展和变革(组织行为学论文)
组织的发展和变革 随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。 一、组织变革与发展的概念 组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。 发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 （1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 （2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 (二)组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 （1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 （2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、
用友NC财务软件数据导出方法
用友NC财务软件数据导出方法 重要提示:以下操作是在用友NC中进行的,请先运行用友NC财务软件,然后按以下步骤执行数据导出. 一、导出期初余额 1. 第一步: 财务会计→总账→账簿查询→科目余额表(双击) 2.查询 3.设置查询条件
科目级次选 择很重要 这个勾最好 去掉 (1)选择年份 (2)导出期初数选择1－12月(也可以直接选择1月，只不过没有累计发生额) (3)导出发生额选择某一个月，比如导出２月的发生额则选择200X.02 －200X.02 (4)科目级次:选择1-最低级(比如是5) 说明：科目级次必须选择1级到最低级,不能只是一级,也不能只是末级. 单击[确定] 4. 打印→按显示打印(重要) 不要选错呀!
5.输出 6.选择：导出类型为：Excel 7.输入文件名，比如：yue 并.单击;保存,工作表名可以不管。 导出发生额当然要分多次导出（一般在导出期初数时，余额表中已包含1月的发生额）。(当然,发生额不用导出,因为可以从凭证汇总发生额) 二、用友NC导出凭证 1. 第一步： 总账→账簿查询→序时账(这一步很重要,如果不对有可能凭证没有科目编码) 2.选择月份 （选择一个月,要分次导出）,如果不分次导出，当凭证很多时，会不完整。 3 其余操作同期初余额输出 4.选择：导出类型为：文本文件(最好,导入数据对存要求低)或Microsoft Excel 97 5.输入文件名，比如：Pz1 并.单击;保存,工作表名可以不管。 重要说明： 在导出用友凭证时，当一次导出的凭证太多(比如:超过3000)时,有可能凭证导出结果(不全或不正确,因用友软件偶尔会漏一两个分录)
企业变革人力资源管理危机及应对策略
企业变革人力资源管理危机及应对策略 刘广武 湖南信息职业技术学院湖南长沙410200 内容提要: 人力资源管理是企业经营管理中地重要组成部分.随着市场竞争地日益加剧，我国许多企业地人力资源管理问题都不断地突显出来，制约着企业地现代化发展.因此，有必要从实际出发，分析当前企业在人力资源管理所面临地危机,并在此基础上提岀行Z有效地应对策略. 关键词：人力资源管理、危机、对策 1.前言 随着市场竞争地FI益加剧，许多企业都认识到人力资源管理Z于企业地生存与发展地重要性，并不断地提高对人力资源管理地重视程度. 与此同时，许多企业管理者也认识到在经济一体化坏境下地人力资源可能存在着各种危机?而这些危机一旦得不到及时有效地处理，将会在很大程度上影响着企业地发展.因此如何对其危机进行有效地管理是当前企业面临地重要课题.对此，笔者将对当前经济背景下地企业人力资源危机及其原因进行分析，并在此基础上探讨行Z有效地应对策略. 2.当前我国企业人力资源管理地危机及其原因 任何企业地发展都需要配备良好地人才资源系统，人力资源是企业发展地重要保障.人力资源管理作为企业经营管理地重要组成部分，是指为了 实现企业目标而对人力资源进行整合、开发利用地管理活动. 通过加强人 力资源管理，提升人力资源地优化配置，从而提高企业经营管理水平，是
提高企业核心竞争力地关键所在. 然而，在知识经济环境下，我国地企业人力资源管理存在着许多潜在地危机.主要地危机及原因体现在以下几个方面：其一,众多企业领导者没有树立正确地人力资源管理意识，没有充分认识到人力资源管理之于企业发展地重要作用，造成人才资源得不到适当地管理.其二，没有形成健全地人力资源管理体制,造成人才资源地浪费或人才流失地现象.如用人机制地僵化、激励制度地不公平与分配制度地不完善、监督制度地力度不强等.缺乏科学地用人观念与专业化地人力资源管理人才也是造成人才流失地重要因素.此外，不重视人才资源地开发利用，缺乏人才战略目标也是潜在危机地又一体现. 3.人力资源管理危机地应对措施 面对人力资源管理潜在地危机，企业要加强对人力资源地管理力度, 可以从以下几个方面着手： 第一，要树立正确地人力资源管理意识.首先，企业管理者要充分地认识到人力资源是企业发展中最重要地资源.必须树立正确地人力资源管理意识，提高对人力资源管理地重视程度.其次，要树立以人为本地人力资源管理总识，在人力资源管理屮贯穿以人为本地管理原则.此外, 要加强人力资源地危机意识?提高危机识别地能力，对人力资源管理可能存在地危机进行预测与防范，降低危机风险. 第二，要建立并完善人力资源管理系统.完善地管理系统是人力资源管理地有力保证.首先，企业要合理设置专门地人力资源管理机构，实现现代化
用友u8系统与其他系统对接实现外部大量凭证数据导入u8生成凭证
用友u8系统和其他软件系统做程序对接批量快速导入凭证（sql） 关键词：用友u8系统批量凭证导入快速导入凭证程序对接 某些公司内部有包括用友系统在内的双系统，但是公司内部对于有些数据就是要在某一个系统中手工的录入一份生成系统的单据，还要在把相同的数据手工在用友系统中在录入一遍生成用友的凭证数据或者是用友的相关单据，这样重复的录入工作给一些企业公司带来很多不便，同时这样的操作也是浪费公司的人力而且重复手工录入的数据不能保证准确性和快速性，用友二次开发工具凭证导入接口工具可以实现用友系统和某系软件系统做对接从而用友系统可以直接在其他软件系统中提取数据直接生成用友的财务凭证，凭证导入接口工具可以实现一张Excel表中录入多个分子公司的多张凭证，而且可以实现会计科目的多项辅助方式自由添加以符合各公司及内部帐套的辅助项设置。对于我们导入的数据是否导入成功我们都相应的导入标识。 下面我们就以用友u8 与其他软件数据库对接为例讲一下具体的操作步骤，我们这里外部数据源数据库是我们开发内设置进入的数据，演示的数据，如果要导入的话就是可以选择您相应的数据库还有密码进入就可以了，我们这里先讲一下简单的操作， 1 进入凭证导入接口工具之前要先注册一下dll文件双击如图所示的凭证接口客户端文件注册.bat 图1 2 运行界面如图2 所示对于dll文件注册成功点击确定，一直点击确定直到所有的dll文件都注册完成。
图2 3这里我们运行可以分为两种运行方式，一种是直接打开桌面exe的运行方式，一种是嵌入式的的运行方式，也就是在u8里面会有一个嵌入式的节点，这里我们把两种打开方式都介绍一下。注意就是u810.0以后的版本就是不支持桌面exe执行方式了。 我们先介绍一下桌面的启动方式:dll文件注册成功后，如果说是您是想要桌面运行exe程序的话，就点击文件夹下面的凭证导入接口主程序，这个运行的形式就是直接在桌面打开，如图3.1所示。 图3 3.1 图3.1就是桌面运行主程序运行调用凭证接口工具的界面，选择相应的帐套和操作日期就可以直接进入凭证导入接口界面了。 ·
如何将Excel中的凭证导入用友演示教学
如何将E x c e l中的凭证导入用友
如何将Excel中的凭证导入用友（V8普及版） 1、首先，在用友软件中输入二到三笔凭证，选择输出，将输入的这几笔凭证保 存为Excel格式。 2、打开输出的Excel文件，可见第一行为项目栏，此行不能改动。从第二行开 始为输出的凭证数据，也是我们要输入的凭证数据。 3、必须输入的数据有以下几项： ●A列（凭证输出）：这一列输入的是凭证的编制日期，单元格格式为文 本格式，标准的数据格式是0000-00-00，也可以是0000-0-00。 ●B列：这一列输入的是凭证类型，一般都是“记”。 ●C列（帐套号）：这一列输入的是凭证编号，单元格格式为文本格式， 标准的数据格式是0001（有时间可以尝试其他格式，应该不唯一）。 ●E列：这一列输入的是凭证摘要，单元格格式为文本格式。输入的数据 终不能有下列符号（包括但不限于）：，。‘’“” # & % / \ * （）等特殊符号。该列的数据要求较严，最好不要出现符号，如果凭证中的英文较多，请尽量用空格键代替，在导入前请认真检查。 ●F列（F1日期F2类别）：这一列输入的是用友中该笔分录的科目代 码，单元格格式为文本格式，可使用VLOOKUP函数完成该列数据的输 入，VLOOKUP函数的标准格式为=VLOOKUP（需要查找内容的单元 格，查找范围的路径，查找的范围，返回的数据，0）详细情况见附 录。 ●G列（F3凭证号F4附单据数）、H列（F5摘要F6科目编码）：这两 列输入的是该笔分录的借贷，G列为借方，H列为贷方，单元格格式为
保留两位小数的数字。该列要求一行内不能同时出现借贷同时为0.00的情况，借贷方不能同时有数字。 ●L列（F12制单人）：该列输入的是制单人的姓名。 ●AW列（F49帐套号）：这一列输入的是帐套号，单元格格式为文本格 式。 ●AX列（F50核算单位）：这一列输入的是核算单位。 ●AY列（F51会计年度）：这一列输入的是凭证归属的会计年度。 ●AZ列（F52会计期间）：这一列输入的是凭证归属的会计期间，一般为 月份数。 ●BG列（F59行号）：这一列输入的是该行所处于的该笔凭证的第几行 数。 ●BJ列（F62科目名称）：这一列输入的是该笔凭证的所属科目，格式要 求与F列相同，注意单元格首不能有空格，科目名称必须与用友中的一 致（因为用友对特殊字符和科目名称长度有要求，所以有部分科目可能 会不一致）。 4、输入完数据，认真检查完成后，先保存。 5、备份完成的Excel，打开，在文件下拉菜单中选择另存为，保存为CSV格 式。找到保存的CSV格式文件，重命名，将文件的扩展名改为“ .txt ”。6、进入用友界面——选择工具界面——选择总账工具——凭证导入，在导入文 件路径时选择重命名后的txt文件，选择导入的帐套，不要选择下面的自动编号选项（这样可以看到导入后的凭证中是否有缺少的情况），双击凭证导入，顺利通过检测后点“确定”输入。
曾水良谈“变革管理四大策略”
曾水良谈“变革管理四大策略” 世界上所有变革都是在客观条件不成熟和文化“软件”尚未改变的情况下开始推进，这就注定了变革阵痛必然出现。而条件越不成熟，文化差距越大，阵痛就越强烈。 企业变革中经常出现这样一种情况——所有的变革措施都出台了，所有的人事变动也实施了，所有的变革步骤也到位了。但是，预期的产值及利润大增的状况并没有出现。相反，还出现了效益滑坡、利润锐减、产量及销售额大幅下降的状况。于是，变革者遭到保守派的死命攻击，老板对变革发生怀疑，变革者信心也受到极大打击。这时，变革要么后退，要么停顿。这是什么原因呢?是企业变革“变革阵痛”常见的状况： 一、新旧体制的冲撞： 推行任何一项工作，必须做好相应的各种准备，新旧体制的冲撞往往是在各项条件不成熟时推行变革所产生“变革阵痛”。但是，如果要等到所有条件全部齐备之后再着手变革，恐怕就永远无法推行变革。因为世界上没有一项变革是在所有条件完全成熟之后再开始推行。而事实上，变革又完全不可能在所有“软件”改变之后再去推进。中国五千年历史中的大规模社会变革并不多，因此中国社会普遍缺乏一种承受变革阵痛的社会心理。 人们并不接受“变革阵痛”这一概念，并普遍把“变革阵痛”全部归咎于变革者一人，变革的困难之处正在于此。虽然旧模式落后，但经过过去长期运行，其内部必有一定合理的机理，内部各要素之间已达成某种平衡和默契。黑格尔说：“存在就是合理。”旧体制能够长期存在，其内部必然存有一种相互协调的机制。如今，这一机制全被破坏，而新的一切又尚未完全建立，在转型期间，混乱和倒退必然出现，这就是变革阵痛产生的原因。 二、变革与反变革阵势纷争： 变革“阵痛期”一旦来临，公司产量锐减、销售额大幅度降低、利润呈负成长、生产线质量事故频频发生、客户投诉及退货现象迅猛增加，公司内部各部门矛盾冲突激化。事实上，这就是企业转型期出现的冲突和碰撞，各种因素互相交融，
组织变革的设计方法
龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/dc11934901.html, 组织变革的设计方法 作者：陆建熙石教立 来源：《销售与管理》2016年第02期 商业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒在1962年提出“结构跟随战略”。他观察到，那些成功的公司的组织架构都是随经营战略的变化而变化。钱德勒的关于组织通过演进来支持战略的洞见至今依然适用。但挑战却更为复杂，因为组织必须设计成用于支持更多增长的途径，包括新产品，价值链的新步骤，新地域，新细分顾客以及新渠道。 贝恩在项目实践中发现，组织通常会犯两个错误： ·错误之一是组织演进速度不够快，无法适应战略的转移。 ·错误之二是全新的组织设计与业务创造价值的方式不相匹配。 因此组织如何避免这些错误，来确保战略和组织之间的有效匹配呢？贝恩公司给出的方法是，需要超越组织架构来定义整体的运营模式，定义蓝图来看资源如何组织运营，以此来达成战略。 运营模式中的所有元素——结构、可信度、治理、必要的行为以及员工、流程和技术整合实现关键能力的方式——必须加以清晰设计。有了这种高水准的蓝图定义，更为细致的组织设计才能跟进。 设计一个正确的运营模式的关键第一步是把战略转化为一组设计原则——简单但特定的说明用来定义组织必须做什么以使得战略得以执行。一个仔细起草的设计原则通常有7-15条说明，帮助领导团队围绕客观标准来设计运营模式。 定义关键点 设计原则详细说明了运营模式必须加以支持的战略需求，也同样指出组织中需要加以保留的优势以及有碍未来的战略实施。 设计原则可以覆盖很多范围，但通常需要强调与业务最相关的一些领域的组合。 ·专注于业务中特殊资源的价值。 ·召集关键决策。 ·正确地界定商业边界和范围。
最新利用财务用友U8总账工具对凭证的导入导出
利用财务用友U8总账工具对凭证的导入 导出
利用财务用友U8总账工具对凭证的导入导出 一、财务用友U8_510凭证导入导出，现将其中一03账套内2009年11月、12月付款凭证与费用凭证导入到08账套内，月份不变，凭证号不变。首先进行登陆03账套的总账下找到凭证——查询凭证——凭证类别和期间范围分别选择需要的条件后确定，将符合条件的所有凭证信息查询出，此时需要进入凭证明细栏内可以看到上方有一“输出”，此后弹出“凭证打印”对话框，默认为当前凭证，按照下图进行设置选择后单击输出，此时会进行数据筛选，完以后弹出保存对话框，此时保存类型选择TXT格式，命名后保存，直到保存成功。 二、但此时需要注意，如果在选择的月份内，有超出一个人制单的凭证下，需要对制单人进行选择，输出其它制单人制作的凭证，才能够输出完整。然后将同一个凭证类别、同一期间范围内凭证数据进行整合，将内容复制到一个文件内，注意最上面一条数据不用重复拷贝，但此时需要修改输出内容第一行上的账套名称（03改为08），另外需要对导出数据进行检查，查看其中的科目名称有没有回车之类的，如果有需要将其它删除，另最后一行不能为空，否则导入时会报错。 三、接下来打开用友财务“总账工具”，将源数据源按以下图示选择你刚输出的数据，目的数据注册你需要导入的帐套号、会计年度等信息，此时需要注意“凭证引入时更新编号”项前面的勾需要取消，如果你输出的凭证引入到新账套后可以不和原账套一致的话可以选择该复选框。连接成功后直接点击左边“凭证引入“按钮，则总账工具会对数据源进行数据有效性进行检查，
如果检查出有错误时，该工具会弹出以下以下错误信息，可以直接点击“是”对凭证进行导入，此时可以在该工具状态栏上看到正在处理的凭证号信息，直到处理完成。 谢谢大家下载。。。。
变革管理的方法和策略
变革管理 Change Management 今日商业管理的成功，最重要的因素就是“变革”。机构（或机构内的个人）面对竞争日益加剧的市场，必须对变革抱持正面的态度，忽视或小看变革的趋势都可能付出高额的代价。《管理变革》教导管理人如何做到比对手捷足先登、创造发展趋势、领导变革，以求生存。譬如，本书详尽介绍了计划、执行变革的技巧，帮助管理人大幅提高胜算。并就如何让职员参与各阶段工作，充分发挥其才智力量，从而使企业最大获利，提供了实用的建议。散布于各章节的101个简明小诀窍进一步提供了极有价值的指导。文末的自我评估练习，可以帮助你评估并提高变革技能。 F了解变革 今日管理的首要主题就是了解变革及管理变革。适应瞬息万变的今日，才能在不可预测的未来致胜。 1. 记下你所期待的变化，并为此规划。 2. 你若发觉自己抗拒变革，最好自问原因。 3. 找寻乐于接受变革者，并与之结盟。 4. 实施与别人一致的方针策略之前，需仔细想一想。 5. 积极应付非常时期，不要躲避变革。 6. 培养好奇心：努力使自己成为最新信息掌握者。
7. 掌握并善用最新信息科技，而不躲避、远离。 8. 谨记：科技更新的速度与日俱增。 9. 欢迎各种来源的变革。 10. 对于机构外的变革，要积极响应。 11. 鼓励下属为变革出谋划策。 12. 思考不同类型的变化结合产生的影响力。 13. 分析变化时，长、短期的环境变化都需考虑。 14. 从危机中吸取教训，防范再度发生。 15. 立争追上甚至超过你所找到的最好的例子。 16. 若想成为赢家，和你的对手有所不同，并比他们的好。 F计划变革 成功的变革案，不论是短期的还是长期的，都需详加计划。目标愈清楚，计划愈完善。 17. 实事求是地评估你所在机构的实力和弱点。 18. 以一、二句话陈述出你的远景。 19. 改变企业文化应由个人做起，而非由上至下命令。 20. 尽全力满足客户和员工的需求。 21. 珍视抱怨的客户，他们提醒你应做甚么样的变革。 22. 记住，产品的品质依赖生产运作的品质。 23. 对客户的反应客观评估。 24. 优先考虑重点领域的变革项目，然后再扩大注意范围。
凭证导入接口工具实现用友系统和其他系统对接批量导入凭证数据生成凭证的步骤
凭证导入接口工具实现用友系统和其他系统对接批量导入凭证数据生成凭证的步骤 关键字：凭证导入接口工具系统对接批量数据导入生成凭证其他系统快速制单 一些公司有自己的软件系统其中包含有大量的数据想要导入用友系统中生成用友的财务凭证，他们一直采用的都人工手工输入到用友系统中，而且相对来说他们以后的数据也是一样要采用这种方法就是一些部门人员手工输入一遍数据导入已有软件系统中，还要在手工输入一遍数据到用友系统中，这样重复的工作既是浪费时间也是浪费人力和财力，他们想实现自己已有的软件系统和用友软件系统做关联、对接，从而实现已有软件中的数据自动批量在用友系统中生成财务凭证，以后同样就可以只是在已有软件中输入数据就可以自动在用友中生成财务凭证，这样导入的凭证是批量的而且没有人工错误因素。 用友二次开发凭证导入接口就实现了他们的需求，用友二次开发凭证导入接口工具就可以实现专有第三方软件和用友系统做接口程序对接，用友系统和第三软件关联，从而实现用友系统可以直接在专有第三方软件中提取数据生成用友的财务凭证。这样就可以避免一个工作重复做，同时也更加保证了凭证的准确性和可靠性。 我们以内设置好的数据库sql的数据源数据为例讲一下一般的会计人员主要用到工具的操作步骤有那些。 首先是您登陆之前有一个dll执行文件，要先执行一下您dll注册文件都注册成功后在执行登陆程序进入到凭证导入接口工具的主界面 1打开凭证导入接口工具文件夹中的凭证接口客户端文件注册如图1所示 图1 2 执行执行相应的dell注册组件程序如图1所示
图2 3 统一注册完dll文件成功后，如果您不用嵌入式的凭证导入接口就直接执行凭证导入接口文件中的桌面执行程序如图3所示 图3 4 点击凭证接口主程序（桌面执行程序）就会跳出如图所示登陆界面
如何成功实施组织变革
如何成功实施组织变革 在这个环境飞速变化的时代，任何组织只有不断变革才能在环境中生存。但是，据统计，组织变革的成功率远远低于失败的比例。组织理论专家们经过长期的调查研究，总结出了一系列组织变革的成功经验和失败教训，为我们每个企业成功实施变革提出了许多宝贵的建议。 一．组织变革通常面临的障碍 组织变革之所以失败率大于成功率，就在于在变革的过程中面临一系列组织层面或个人层面的抵制。这些抵制有认识上的原因，但更多的是利益原因。主要障碍有： 1．过度关注成本。有些企业的领导人头脑中经常有这样一个观念，控制成本是最重要的工作。这种现象在采用低成本战略的企业中表现得更加明显。如果有一项变革不是去降低成本，那企业领导人可能就没有什么兴趣。 2．不能明确变革的收益。任何有意义的变革项目都会产生正负两种效应，有的人可能看不到正面效应，却只看到负面效应，这样就会对变革产生抵制行为。 3．缺乏协调和合作精神。组织中的变革通常是涉及到全组织的行为，需要各部门一起行动，互相合作，变革才能成功。比如，在企业中推行绩效管理，就需要各部门互相配合，一起行动。但是，许多企业各部门之间的协作精神往往很差，这对变革是一种巨大的障碍。 4．规避风险倾向。从人性的角度讲，组织中的个体多数是风险规避型的，在东方社会，这点表现得非常明显。而任何一项变革都会带来一定的不确定性（即风险），如果缺乏深入沟通，组织中的成员就可能出于规避风险的本能出发而抵制变革。 5．害怕利益受损。使得组织全体员工都收益的变革项目很少，一般变革项目都会造成组织中一部分人利益受损，利益受损的人往往就是变革的阻力。 二．变革的战略、战术 下面的方法可以帮助我们成功的实施组织变革。 1．找到组织真正需要变革的原因并使得员工相信这个原因。如果组织没有出现危机，或者组织中的成员没有危机意识，要他们积极参加变革是比较困难的。变革的发动者要想赢得成员对变革的投入和支持就要在资组织成员中树立一种危机意识，必要的时候，着重宣传组织中的问题，把问题放大，增强成员的危机意识。 2．主动寻找适合变革需求的构思。寻找沟通通常的途经是：与管理人员交谈、指派一个任务小组专门研究变革问题、向客户和供应商发出征求构思的信函、向普通员工征求构思方案等。寻找构思的过程，也是让员工积极参与变革的好机会。 3．赢得高层的支持。成功的变革需要组织最高管理人员的支持。对于重大变革，如组织架构调整，组织的负责人必须给予支持和鼓励。对于一些小的变革，也需要相关部门的领
企业管理变革管理招
企业管理变革管理招
变革管理101招 今日商业管理的成功，最重要的因素就是“变革”。机构（或机构内的个人）面对竞争日益加剧的市场，必须对变革抱持正面的态度，忽视或小见变革的趋势都可能付出高额的代价。《管理变革》教导管理人如何做到比对手捷足先登、创造发展趋势、领导变革，以求生存。譬如，本书详尽介绍了计划、执行变革的技巧，帮助管理人大幅提高胜算。且就如何让职员参和各阶段工作，充分发挥其才智力量，从而使企业最大获利，提供了实用的建议。散布于各章节的101个简明小诀窍进壹步提供了极有价值的指导。文末的自我评估练习，能够帮助你评估且提高变革技能。 ●了解变革 今日管理的首要主题就是了解变革及管理变革。适应瞬息万变的今日，才能在不可预测的未来致胜。 1.记下你所期待的变化，且为此规划。 2.你若发觉自己抗拒变革，最好自问原因。 3.找寻乐于接受变革者，且和之结盟。 4.实施和别人壹致的方针策略之前，需仔细想壹想。 5.积极应付非常时期，不要躲避变革。 6.培养好奇心：努力使自己成为最新信息掌握者。 7.掌握且善用最新信息科技，而不躲避、远离。 8.谨记：科技更新的速度和日俱增。 9.欢迎各种来源的变革。 10.对于机构外的变革，要积极响应。 11.鼓励下属为变革出谋划策。
12.思考不同类型的变化结合产生的影响力。 13.分析变化时，长、短期的环境变化都需考虑。 14.从危机中吸取教训，防范再度发生。 15.立争追上甚至超过你所找到的最好的例子。 16.若想成为赢家，和你的对手有所不同，且比他们的好。 ●计划变革 成功的变革案，不论是短期的仍是长期的，都需详加计划。目标愈清楚，计划愈完善。 17.实事求是地评估你所在机构的实力和弱点。 18.以壹、二句话陈述出你的远景。 19.改变企业文化应由个人做起，而非由上至下命令。 20.尽全力满足客户和员工的需求。 21.珍视抱怨的客户，他们提醒你应做甚么样的变革。 22.记住，产品的品质依赖生产运作的品质。 23.对客户的反应客观评估。 24.优先考虑重点领域的变革项目，然后再扩大注意范围。 25.你计划执行的所有变革，目的需明确。 26.将变革集中在少数几个影响深远的生产运作上。 27.变革项目要计划得流畅、衔接良好。 28.推敲每壹项改变可能会如何影响相关人员。 29.先小规模地试验变革计划。 30.如果变革必需有复杂的理由，丢掉这项变革案吧！