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M化工公司精益生产管理研究

在全球化市场的大环境下,所有制造业将面临更为激烈和变幻莫测的市场竞争,以知识为基础的新产品竞争已成为竞争的核心。为提高市场竞争力,公司必须以最快的上市速度、最低的成本、最好的质量、最优的服务及最环保清洁的生产方式来满足社会可持续发展和不同顾客对新产品的需求的要求。特别是近年来,随着市场竞争的增强,公司的经营面临着较为严峻的挑战。在公司中实施精益生产,是目前公司生产管理中的当务之急。

本文的研究对象是化工类生产型公司,研究的重点是化工类公司在生产过程的精益化管理模式。本文的宗旨是希望通过对化工类公司精益化生产的研究,总结出精益思想对生产型公司管理中的重要性和研究价值。本论文分为五个部分:论文开题阐述了课题的研究背景与意义及其国内外研究现状,以此对于课题的当前研究动态和尚存在的问题有了清晰的认识。其次,分析了化工公司精益管理的理论基础和特点,并指出了精益生产在化工公司中的应用情况。

第三,剖析了 M化工公司精益生产现状和存在的问题。第四,针对M化工公司精益生产管理现状,提出一套合理的精益生产设计方案。第五,针对M化工公司提出的精益生产实施方案,提出必要的保障措施。文章采用了定性分析和定量分析相结合的研究方法,结合工业工程的理论、精益生产理论和方法,结合公司生产线的实际情况,工作研究、从价值流、工序流程分析、生产线布局改造、生产线平衡等方面对M化工公司精益生产进行研究和论述。

文章的创新之处在于通过现场5S管理、TPM管理以及减少浪费四个方面论述了公司精益生产的保证措施,对现场改善的效果进行总结和评价,并提出生产系统的改善方案。不仅减少了装配线的操作人员,消除了生产当中部分浪费,减少在制品库存,缩短了交货周期使得作业过程可以更加有效,既提高了用户的满意度,又有效地降低了生产成本。从文章的实践结果可知,以价值流图为核心、综合应用各种精益生产改善工具是一种行之有效的系统化改善方法。改善是永恒的、无止境的。

公司的发展并不希望标准作业一层不变,这需要全体员工的不断参与,不断创新来改善。只有持续改变,才能发现公司当中的不合理、不经济、不增值的环节和工序,才能有断地使作业变得更加快捷、舒适、低成本,生产高质量的产品。

因此公司提倡使用PDCA的循环模式来持续改善公司的管理。综上,本文在解决需求分析提出的问题的基础上,充分运用了各种可视化软件提高了文章的可视化程度。

中国目前精益生产的现状

中国目前精益生产的现状由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。当前国内制造型企业生产中存在的问题发析如下：截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题： 1)整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。 2)几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 3)标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 4)设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 1)部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 2)生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 3) 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 4) 色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。 5) 对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。

xx制造企业精益生产方式研究[文献综述]

本科毕业设计（论文）文献综述题目xx制造企业精益生产方式研究学院专业工商管理班级学号学生姓名指导教师完成日期

一、前言部分由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。精益生产作为一种先进的管理技术被引入中国。精益生产时目前生产管理领域最热门的话题之一，是现在国际上流行的并且行之有效的一套生产管理理念。精益被公认为世界最佳的生产组织形式，精益的好处已得到广泛的认同，精益生产可以提高生产管理体系的品质。中国作为制造大国，要想尽快变为制造强国，无疑推行精益生产时条正确的选择。中国企业引进精益管理从小说可以改变粗放的企业经营管理方式，有效地消除浪费，降低运作成本，提高劳动生产率和产品质量，获得更大的利润，提高企业的快速反应能力和竞争力。从大出说可以更有效利用稀缺资源，弥补我国资源贫乏的不足。精益生产首先是在一些外资企业尤其是汽车生产行业相关的企业中得到应用。也有一些企业应用了精益思想的一部分，比如6S或拉动系统。随着进一步开放，国内许多企业几乎已全部普及推行精细生产技术，特别是汽车行业和仪表制造行业，比如一汽制造厂、第二汽车厂等。这些企业正在逐步运用精益生产管理思想，结合国情、厂情对企业的生产进行管理，并取得了一些经验和良好的效益。二、主体部分（一）精益生产管理理论的发展历程精益生产理论最早的起源是在丰田公司的生产车间，但那时并没有出现系统性的理论，只是一些零散的方式方法。精益生产理论是在实践中被不断发展和总结出来的，所以精益生产理论的发展和精益生产方式的发展是相互促进的。总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将精益生产理论划分为三个阶段：早期丰田理论形成与完善阶段，丰田理论的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。早期丰田理论的形成与完善阶段。早期的丰田理论是从丰田英二和大野耐一开始的。他们从美国考察回来得出结论：大量生产方式不适合于日本，由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。在革新的过程中出现

精益生产管理论文

精益生产管理论文浅析精益生产企业生产管理的应用【摘要】中国改革开放以来，作为世界工厂，中国制造已经成为世界家喻户晓的名词。各类个人企业，外资企业、合资企业在中国改革开放后市场经济下遍地开花，引入先进技术，引进高级人才为中国经济的发展发挥了重要的作用，精益生产作为生产管理的一项技术也随着制造业的发展在中得到了广泛的应用和发展，但当我国经济迈入或即将迈入中等水平时，随着人口红利的消失，中国企业面临转型，如何更好的应用精益生产理念按中国制造2025发展规划，发掘好的生产模式，将传统制造向服务型制造业转换，全面提升生产管理水平。这将是本文重点要研究的问题。【关键词】精益生产;企业管理;应用一、精益生产基本概念由丰田生产方式衍生的精益生产(LeanProduction)，它是一种管理哲学，称之为“世界级制造技术的核心”。经过制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田精益生产的研究应用并发展，使得精益生产理论得到完善，形成独有的生产体系，而且随着生产技术改时，生产对象的更新，该体系仍然在不断演化发展。精益生产理念逐步扩展延伸，从最初的生产现场管理转变为在物流仓储配送、人力资源管理、产品制造过程管理(包括质量管理、设备管理、流程控制)、产品销售、售后支持以及成本管理等方面。精益生产是以实现企业的“低成本”战略目标。通过从实际出发的原则，不断的持续变革，使生产系统能很快适应不断变化的用户需求，消除生产过程中一切无用、多余的东西，最终达到消除一切浪费。形成最有利于企业运作的一种生产管理方式。与传统的大生产方式相比，其生产方式更灵活，适合于“多品种”，“小批量”。

精益生产方式中的生产计划与控制

Part six 精益生产方式中的生产计划与控制推进式控制系统与拉动式控制系统第一种推进式（PUSH ）控制系统 [] 图6-1推动式生产系统信息流物流工作点

信息流物流第二种拉动式（PULL ）控制系统指令信息流 6-2 拉动式生产系统 Note:

6.2 精益生产中计划的特点精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。图6-3 后工序按看板生产推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额推进式（PUSH ）生产系统库存太多，受不准时库存超产单位生产时间

拉动式（PULL ）生产系统生产计划种类 1．长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。图6-5 长期计划 2．中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。 3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划），

精益生产管理实战

第1讲企业组织生产的价值(VSM)分析（一）【本讲重点】 1.JIT诞生背景 2.价值流程图（VSM）分析两个流程 3.流程分析案例 JIT生产方式的产生生产经营方式是指生产者对所投入的资源要素、生产过程以及产出物的有机有效组合和运营方式的一种通盘概括，是对生产运作管理中的战略决策、系统设计和系统运行管理问题的全面综合。到目前为止，制造业的生产方式经历了一个从手工生产、批量生产到精益生产的演变过程。传统生产方式的优缺点 1.传统生产方式的优点 20世纪初，美国福特汽车创始人亨利?福特创立了以零部件互换原理、作业单纯化原理以及移动装配法为代表的批量生产方式，由此揭开了现代化大生产的序幕。几十年来，随着制造业产品越来越复杂，自动化技术以及各种加工技术的发展，这种生产方式在形式和内容上都不断增添新的内容，成为目前最为传统的生产方式。图1-1 传统生产方式的特征如图1-1所示，在消费需求旺盛、商品相对供应不足的时代，企业生产的产品品种单一，通过大批量生产就可达到降低成本的目的。一旦成本得到降低，企业就可以进一步扩大生产规模，形成“大批量—低成本”的循环模式。因此，传统生产方式实际上是一种“以量取胜”的生产方式。 2.传统生产方式的缺点在商品紧缺的年代，传统的生产方式获得了巨大的成功。但是，随着商品经济的发展，顾客不再满足于使用单一的商品，开始追求与众不同的多样化产品。由于少品种、大批量的传统生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的需求。此外，当前的工业产品具有一个显著特征：价格越来越便宜。在这种情况下，传统生产方式本来具备的优点变成了缺陷：在传统生产方式下，企业制造出的产品形成大量的库存。由于产品价格不断降低，这些库存处于持续贬值的过程中。这给企业带来了巨大的损失。因此，商品经济的发展呼唤小批量、多品种的生产方式。 JIT生产方式的产生 20世纪后半期，兼备手工生产及大量生产两者的优点，又能克服两者缺点的一种高质量、低成本并富有柔性的新的生产方式在战后崛起的日本丰田公司应运而生，即JIT（just in time）生产方式，也被称为“丰田生产方式”，在国内被译为“精益生产方式”。它的基本思想可以用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。 “库存是企业问题的遮羞布”，如图1-2。在传统的生产方式下，在制品的库存过高，

工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策

工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策我们先来谈谈什么是精益生产七大浪费？所谓精益生产浪费就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的生产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。精益生产的七大浪费 1 制造过剩的浪费

精益生产七大浪费之过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 2 等待的浪费等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 3 搬运的浪费运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。

消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。 4 库存的浪费存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 5 加工的浪费加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。

丰田公司的精益生产

丰田公司的精益生产二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，那个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那儿的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探究和实验，按照日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产治理体制，采纳精益生产方式组织生产和治理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其他的汽车公司和不的行业也纷纷采纳这种组织治理方式，使日本经济得到飞速进展。与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，幸免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采纳的是由多能工人组成的工作小组和柔性专门高的自动化设备。与大批量生产不同，精益生产的一切差不多上“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时刻、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区不在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（持续降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。丰田公司的精益生产 1、精益生产的显现由丰田和大野制造的精益生产技术能够通过一个实例来讲明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个专门大的咨询题。

由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决那个咨询题，西方汽车制造商采纳一组冲压机来生产同一种零件，因此，他们能够实现几个月甚至几年不更换模具。关于50年代的丰田公司，这种方法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。因此，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时刻从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发觉了一个令人惊奇的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种缘故：第一个缘故是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（因此包括设备和人员）；第二个缘故是在装配前，只有少量的零件被生产，发觉错误能够赶忙更正。而在大批量生产中，零件总是被提早专门多时刻大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发觉，造成大量的报废或返修。按照后一个缘故，大野得出一个结论，产品的库存时刻应操纵在两个小时以内（J IT生产和零库存的起源）。而为了实现那个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。然而，如果工人不能及时发觉咨询题并随时解决，整个工厂的运行就会变得一团糟。 2、改变劳资关系，同舟共济在40年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临庞大的经营困难，公司的经营者提出解雇1/4的工人，然而收到工人和工会的强烈反对。后来，公司与工会达成协议：1/4的工人被解雇，公司的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩处；其余的工人则得到双倍的保证，一个是终身雇用，另一个是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。对工人来讲，四十年工龄的工资远比20年工资为多。但如果他转到另一家公司去工作，则他的工龄从零算起，比20年工龄的工人还要少得多（因为其他日本公司也同时开始实行这种制度）。在这种情形下，工人将自己的利益与公司的利益联系在一起，有主人翁的感受，迫使他们毕生为公司舍命工作。他们同意公司指派的任何工作，随时解决生产中显现的咨询题，还主动提出合理化建议，

目前精益生产的现状

目前精益生产的现状 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

精益生产的优势及意义

精益生产的优势及意义与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面： 1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2、新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3； 3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10； 4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2； 5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。精益生产的支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。

(2)“零”库存(Inventory?消减库存) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality?高品质) 不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。 (5)“零”故障(Maintenance?提高运转率) 消除机械设备的故障停机，实现零故障。 (6)“零”停滞(Delivery?快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。 (7)“零”灾害(Safety?安全第一) 精益生产之管理工具—Kanban Kanban作为精益生产的一种核心

精益生产管理(完整版)1.doc

精益生产管理(完整版)1 第一章精益生产的思想和方法企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出1的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。第一种途径适用于产品的成长期2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。第一节精益生产的诞生及其特点精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少

的投入，而“益”指更多的产出。本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

工厂车间必读精益生产现场落地式管制1.doc

工厂车间必读精益生产现场落地式管理 1 工厂车间必读: 精益生产现场落地式管理何谓现场 ·现场包含“现”与“场”两个因素 ·“现”就是现在，现时的意思,强调的是时间性 ·“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性 ·“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域 ·对于制造型企业来说,现场就是生产车间走进现场 (1）现场的“三忙”现象：忙乱:表面上看每个人都很忙,其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙) 盲目:由于太忙,人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫,整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂

（２）现场最关注的是产量: 分析现状----找出瓶颈--－采取措施----解决问题--－－提高产量（显示能力）(３）现场的功能:输出产品。 (4)现场管理的核心要素:４Ｍ１E ·人员(Man):数量,岗位，技能，资格等 ·机器(Machｉne)：检查，验收,保养,维护,校准 ·材料(Mａteriaｌ):纳期,品质，成本 ·方法（Mｅthｏd)：生产流程,工艺,作业技术，操作标准 ·环境（Enviroｎment）:5S，安全的作业环境现场管理的金科玉律当问题(异常)发生时，要先去现场检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征) 当场采取暂行处理措施发掘真正的原因并将它排除标准化以防止再次发生生产活动的６条基本原则 (1）后工程是客户 ·作业的好坏由后工程的评价来定

·不接受不合格，不制造不合格,不传递不合格（2）必达生产计划 ·年计划、月计划、每日、每小时按计划生产--－-生产计划的保证（3)彻底排除浪费 ·浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物（４）作业的标准化 ·有标准作业书,作业基准书，不是标准化 ·标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定,不停地进行改善--－遵守－--再改善的活动才可称为标准化 (5)有附加价值的工作 ·管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） ·现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策（6）积极应对变化 ·基本要求---－--决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯 ·先观察--－－－－事前收集情报,采取下一步措施 ·掌握实力--－---提高技能和扩大实力,提高设备稼动率等现场的日常工作

完整版精益生产改善提案管理办法

XXXXXXX公司精益生产改善提案实施办法批准：审核：编制：

生效日期：年月日页9 共页1 第 1.目的挖掘员工潜能，激发员工的活力和创造力，以主人翁的态度，推进企业技术进步，推动全员参与改善工作，实现经济效益最大化，为促进企业的快速发展做贡献。 2.适用范围本办法适用于山东高强紧固件有限公司群众性改善提案的管理与组织工作。参与对象为山东高强紧固件有限公司所有员工，重点对象是各生产班组一线员工。3.引用文件《员工提案管理制度》、《精益生产理念》 4.术语 4.1班组本办法中，除特殊注明的，所称班组指生产一线班组。 4.2改善提案 4.2.1改善提案的定义针对现状，提出的更好的方法、措施或设想。主要包括针对质量、成本、交货期、安全、环境方面的问题及对策，基本要素包括：针对的问题、准备采取的措施、以及预计达到的效果。 4.2.2按提案提出对象来分：个人提案：指员工个人提出来的一些比较简单易行的改善提案或建议。团队提案：指员工或团体提出针对公司业务流程（包括物料、品质、成本，机器等）等方面的一些大的改善项目。 4.2.3本办法所称改善提案，均须符合公司有效建议的要求。 4.2.4. 精益生产改善提案的一般范围。 4.2.4.1 现场类主要包括：工具、设备、仪器、装置的创新、改进；生产工艺、操作方法、制造技术的进步；安全隐患排除；安全生产、劳动保护、环境保护的方法和手段的创新、改进；物资储藏、运输技术的创新、改进；节约能源；更有效地利用原料、材料、设备及自然条件的技术措施； 4.2.4.2经营管理和服务类主要包括：在现场管理、管理技术上有创新，对提高经营管理、提高经营效益或成本效益有指导作用；在工作组织、制度规定等方面提出的办法或改进方案，对提高工作效率、员工满意度或服务质量有显著效果 4.2.4.3提案如果属于下列各项范围，视为不适当提案不予受理：页9 共页2 第攻击团体或个人的投诉、抱怨等；个人意见、诉苦或要求改善待遇、福利等；

丰田精益生产管理.doc

丰田精益生产管理1 《丰田精益生产管理》高级咨询师：鲁鹏课程背景：精益生产（Lean Production,简称LP）是因为日本汽车工业20世纪在世界上崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。近年来，精益生产随着国内企业的发展，与外企的引入，并逐渐为国人所知。因为不同的理解与侧重点的不同，也有人称之为“JIT生产方式”、“零库存生产方式”、“看板生产方式”等。随之而来追风推行者也不在少数。但目前真正有成功果实的，或者持续进行下去的却很少。原因除理论研究工作与实务操作不协调外，也有生产模式改革决心不够、推行方式不对、对精益生产理解错误等原因。通过实施精益生产，可以使得生产周期减少60-90%，在制品减少50-80%，生产效率提高10-100%，不合格率降低30%，与工作有关的伤害减少50%。被喻为“改变世界的机器”。精益生产的关键是消除浪费，管理价值流过程，包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。课程目标：

本课程将使学习者对精益生产体系进行全面的了解，充分掌握精益生产的理念、方法、工具，汲取先进企业经典案例的精髓，从而有效开展精益化项目的规划与实施工作。课程对象：本课程适用于制造型企业中与生产运作相关的管理及技术人员，如：营运总监、生产总监、工厂经理、生产经理、采购与物流经理、成本控制经理、项目经理、IT 经理、工业工程师、物流工程师、精益工程师、IT系统分析师课程时间：12H 课程大纲：第一部分精益生产概述 1、制造型企业中常见的问题 2、业生存最需解决的问题 3、精益生产理念的产生 4、何谓精益生产方式 5、三种生产方式比较 6、精益思想与传统不同 7、精益生产的内容 8、精益生产追求的目标

企业精益生产管理师

精益生产管理（赠送参观） 2010-年12月11-12日上海【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司【课程价格】2800元/人（包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【参观时间】12月13日上午（参观大众、通用、宝钢、可口可乐等企业中的1家企业！视企业生产经营情况而定。）【咨询报名】【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！课程介绍：丰田汽车为什么能在短短的时间内赚取巨大的利润，2005年就已超过北美三大汽车巨头的利润总和的两倍，丰田生产方式的最基本想法是什么，如何才能学习到这一风行世界的生产模式？欧美企业极力追求的精益生产魅力在哪里？全球经济一体化的趋势出现及中国制造业的大力发展，竞争越来越激烈，如何让自己的企业迎头赶上？企业是不是面临成本竞争的巨大压力？这一切都决定了我们要立即改变传统思维，彻底排除一切浪费，建立及时化生产系统，追求“0”库存，实现小批量、多品种、快速反应，能够面对这个充满激烈竞争的市场，让企业具有不可战胜的竞争优势。近年来，精益理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。课程目标: 系统了解精益生产理念、重要工具、实用技术明确企业现场中的七大浪费、掌握现场改善的有效方法学会价值流，了解增值与非增值行为，学会如何现场绘制，分析目前价值流和将来价值流图学会拉动系统和看板设置，优化现场管理通过现场问题分析与设备管理工具介绍，分析设备运行有效性、提高OEE、QCO水平了解推行精益生产的步骤和关键问题课程大纲：第一部分、精益生产的概念与本质精益生产方式起源于日本丰田，那么，除了它特定的产生环境外，精益生产对我们现在的企业有什么启发，精益生产之

精益生产理论相关理论综述

精益生产理论相关理论综述本篇论文目录导航：【题目】精益生产理论在仓储管理中的应用研究【绪论第二章】精益生产理论相关理论综述【第三章】瑞特公司的仓储管理现状分析【4.1 4.2】基于精益生产理论的拉动式库存控制策略【4.3 - 4.5】制定呆滞品处理的流程及应用效果【第五章】瑞特公司的仓储管理优化保障措施【结论/参考文献】瑞特企业仓储管理问题研究结论与参考文献第一章绪论 1.1选题背景随着国家经济进入新常态，国民消费水平日益提高，促进着客户的消费需求，客户对个性化商品的需求变得尤为强烈。企业在市场竞争激烈和客户要求不断提高的大环境下，如何既能保持在众多竞争对手的竞争下健康平稳的发展，又能满足客户对产品个性化的需求，这是企业必须要解决的当务之急。随着生产领域的理论研究越发成熟，国内企业开始意识到由简单机械和大量劳动力支撑的粗放型制造企业，需要转型成以信息化和精益化管理为基础的集约型企业，作为使

日本汽车制造企业迅速发展的精益生产理论受到了国内制造型企业的竞相引进，但是引入后的实施效果远远达不到企业所希望的效果。精益生产方式是以消除浪费和持续改进为指导思想，激发员工主观能动性对工作流程持续改进，按照客户需求进行拉动式生产，使企业在库存成本最低的水平下高效运行的生产管理模式。瑞特公司的仓储管理的实际情况较为适合运用精益生产的思想进行优化，但在市场需求不稳定的环境下，如何能既持有物料库存来保证生产的正常运行，又能降低库存数量、控制库存成本维持在较低水平便具有尤为重要的研究意义。仓储在企业的供应、生产、销售这些环节中起到基础支撑的作用。物料是否齐备，使用时的质量情况直接影响到公司的生产活动。但是传统的制造型企业的管理者，重视的是企业的生产能力和销售情况，往往忽略了仓储环节的管理。因为企业会针对运行中发生的紧急情况持有库存，就使管理者忽视了被库存掩盖起来的计划和控制过程中的问题，同时需要企业投入更多的物料保管费用、基础设施建设费用来维持企业生产系统的运行。所以科学化的仓储管理能最大限度的降低库存量，提高计划的准确性，更好的应对客户的个性化需求。 1.2国内外研究现状

丰田公司的精益生产管理方式

丰田公司生产管理模式通过及时生产（JUST IN TIME）和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。”事实果真如此吗？我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性： 1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变； 2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象； 3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）； 4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中； 5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终

用户销售将会增加难度； 6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量； 7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工； 8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？ ?您没有一个均衡的生产计划：在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动(FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；?您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）； ?您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。

中国企业如何实现精益生产管理

中国企业如何实现精益生产管理由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。引进精益生产管理让我国企业得到了快速发展。一、当前国内制造型企业生产中存在的问题截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益生产管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题： ◆基础“5S”管理方面整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 ◆生产运营与生产现场部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。 ◆品质管理方面品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。 ◆管理气氛及人员能力方面：基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

丰田精益管理心得体会

丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。 2018年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。2018年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币元）。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。

正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见；第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果；第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；第七，要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程；第八，要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，是评价的人积极认真、公平公正地对待建议；第九，改善需要持之以恒。杜绝一切浪费，降低成本给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说：“我经常到中国，到中国企业看，到处都是钱。”他的意思是说我们的企业浪费太多。对此我深有感触。

精益生产及制造资源计划管理思想综述与实施分析

精益生产及制造资源计划管理思想综述与实施分析张列平摘要：论述了精益生产的历史背景，在分析了它与大量生产方式不同的基础上，阐明了精益生产方式的特点，并描述了它的体系结构。关键词：精益生产方式、体系结构目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。 1．精益生产的历史背景精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 1．1管理技术背景二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。具体而言：在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。 1．2丰田式生产方式发展的环境当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论：－－采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地；