采购与供应关系管理讲义

采购与供应关系管理讲义

第1章采购与供应关系的定义与分类

买方/卖方关系图谱

关系图谱relationship spectrum

考虑四个方面：

1、从采购商立场编写

2、关系可能在图谱上移动

3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事

4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理

←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→

定义并区分不同的关系

一、对立关系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方

特征是冲突、对立和很低的信任度

二、松散型关系arm's-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系

无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商

三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利

四、较紧密战术关系closer tactical relationship:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应

优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求

五、单一供应源关系single-sourced relationship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格；为双方提供了规模经济的好处

六、外包关系outsourcing relationship: 采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织

这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品

七、战略联盟strategic relationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合

买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟

八、伙伴型关系partnership relationship:双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。

九、共同命运关系co-destiny relationship: 是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。

组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。

供应定位模型

供应定位模型

组织的相对成本

一、概述

使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果：

1、清晰理解采购产品的相对重要性

2、识别各项采购的风险

3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性

4、考虑采购组织的采购形式

5、电子采购工具的使用

6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置

对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义

二、供应定位模型的使用

第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中

x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。

y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。

风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。

了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么

三、供应定位模型

四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿）

各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：

参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替

四、各象限分析

1、战略关键strategec critical

此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。

管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好）

2、战略安全strategic security

此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。

管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：

①开发备选供应源或产品，②将特殊产品变为通用产品，③建立安全库存或存货，④发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。

3、战术利润tactical profit

此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源

管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。

和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性

4、战术获取tactical acquisition

此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计

管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性

采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。“组织和放行”

第2章关系和过程利益相关者

什么是利益相关者

一、定义

利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。

还包括供应商和客户

二、谁是典型的利益相关者

1、制造组织的利益相关者

直接参与组织基本业务职能的人：通常称为内部客户，如生产部和保养部、研发和质量

供应链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售

其他支持基本业务过程的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等

外部各方如供应商和客户

管理不同组别之间的关系是采购职责的重要部分

2、服务组织中的利益相关者

客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者

3、当地政府组织的利益相关者

外部客户利益相关者的典型需求

一、定义

外部客户external customers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。

由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：

交付：正确的地点、准时、无损坏

质量、数量

总持有成本/价格

服务响应度、时间安排的变化

主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务

这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响

四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；2、减少成本；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品

内部非技术利益相关者的需求

一、定义

内部非技术利益相关者internal non-technical stakeholders：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。

1、负责或部分负责项目的业务经理

2、对预算/项目成本有控制权的财务部门

3、负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门

4、所采购的产品或服务的内部客户或使用者

5、质量和标准控制人员

6、制造或运作部门：可能依赖所采购的产品或服务来实施其主要作业

二、业务经理business managers

尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场

三、财务部门finance

财务小组的真正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票，现金管理。采购人员与财务小组成员应该有良好关系

四、物流部门logistics

采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源

五、终端用户the end user

让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：他们需要什么，什么有用或没用，怎样才能改进。

但另一方面是终端用户拒绝变化

技术专家利益相关者的需求

一、定义

技术专家technical specialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。他们在其领域中被认为是专家。

通常了解在给定需求中需要什么，一是导致他们要求选择某一特定供应商，与大范围选择相冲突；二是可能包括品牌名称或供应商的型号。

技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格

其他驱动：创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制隐含额外成本和风险。明智的方法是与技术专家建立紧密的关系，了解项目进展，主动搜寻需求。

与技术专家有效协作方法：派遣一名专家到采购小组作为一种资源；开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；为包含重大采购的项目设立综合小组；在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。

内部供应商利益相关者一、定义内部供应商利益相关者internal supplier stakeholders是：本身生产和供应产品和服务，是买方组织的一部分。组织使用不同的商业模型来管理内部供应商。这些模型影响采购组织与他们的关系。

二、选择模型choice model指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。

1、只能从内部供应商处采购

2、首先给予肯定。内部供应商无法或不愿时，才可以挑选其他供应商

3、价格高于外部价格，可从开放市场购买

4、不能满足时间要求，可从开放市场购买

5、没有义务一定要使用内部供应商三、支付模型payment miodel1、不用支付内部供应商：成本中心/管理成本2、成本价3、成本加小额利润4、协商的价格5、市场价格没有一个适合一切组织的模型，模型也会随时间的推移而转变四、讨论1、强制使用内部供应商，旨在组织资源的使用最大化但低效的内部资源可能会阻碍组织在竞争市场的销售能力，在公共部门是消耗更多地预算必须：有可能造成组织内部供应商与内部客户之间的矛盾，缺少信任和信息的共享2、使用最初拒绝和时间限制，决策制定的迟延导致资源搜寻过程的迟延从而导致延误外部客户。3、价格对比。买方有可能失去外部供应商的信任，而内部供应关系则趋于紧张。4、没有义务一定使用。无异于外部供应商。5、去除作为一个成本中心的内部供应商将减少一个冲突源。7、转移定价导致组织中的成本重复计算。如果价格转移不按成本进行，则有可能造成过高售价而丢失订单。8、除非可以自由选择，否则按“市场价值”的内部销售会遭受到同等的对外销售的损失。当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。

第7章企业社会责任

企业社会责任的要素

企业社会责任：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporate social responsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。

1、环境责任

组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）2、人权

确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。

国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视

3、机会平等

平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）

4、多样性和供应商多样性

通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）

5、公司治理

廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）

6、可持续性

使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）

7、社会影响

环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）

8、道德规范和商业道德

道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）

9、生物多样性

用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）10、社区影响

组织的变化对社会的影响：迁离（相关措施，提前通知，社区、组织）

企业社会责任对采购与供应关系的影响

企业社会责任风险：

1.我们的产品和服务

2.我们的品牌

3.我们企业的底线

4.我们企业的生存。

无论采购组织在关系图谱中处于什么位置，都适用企业社会责任。

采购组织可能采用以下措施了解供应商的企业社会责任：

1.在选择供应商过程中进行问卷调查

2.在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员分配具体任务。

3.在互联网搜索，阅读和搜索当地媒体对供应商的有关报道。

4.使用非政府组织规划和调查发展中国家的企业社会责任问题

5.与供应商讨论其自身供应商的业务活动。

6.访问低工资国家和地区的生产场所。

7.与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同。

8.持续审计。

这项活动的意在于：尽可能地避免使采购组织陷入违反企业社会责任的处境，发现有不当行为，要将风险降低到最低程度。

第9章：供应商评估

术语和定义

?供应商评估：是在与供应商签约前由采购组织进行的一种行为。潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其他因素。

供应商评估涉及向供应商提问、拜访供应商并与其人员交流，对不同供应商的能力作出评估。需要若干内部利益相关者运用其专业知识对供应商的能力作出评估。

?供应商等级评定：是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估。

?供应商开发：是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采购组织接口。（签约前或合同有效期内）

供应定位模型的四个象限，是否进行供应商评估：战略关键、战略安全面对垄断时有必要，战术利润（产品和服务的标准性）除非价值或风险极高，战术获得（成本过高）通常没有评估。

供应商评估的目标

?供应商评估的目标

就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。建立合适的评估目标，应该了解：

1、满足我们需求的总成本是多少

2、与某个供应商合作有何益处：将产生多少收益

3、合作的可能性有多大：合作制定解决方案的范围、愉快合作的范围是什么

供应商评估过程

共十个步骤：

1、计划过程

①该评估的目标是什么②应该/必须评估多少供应商③评估的规模如何④有哪些资源和人员是否充分⑤是否得到了高级管理层的支持⑥是否拥有供应商评估经验⑦需要多少时间以及还剩下多少时间⑧与供应商目前的关系如何⑨供应商的地理位置在何处⑩过程收益是否大于成本

2、供应市场调查和目标

根据供应定位和供应商偏好分析，确定目标供应商

3、确定评估范围

取决于所采购的商品、对供应商的了解和其他合理的假设（评估的范围：基础数据、业务体系和程序、客户支持/营销交付绩效、制造、与我们发展机会的潜力、质量体系、提供服务的能力、在商界的地位、供应链、技术/过程能力、成本结构、物流、财务状况、管理能力等）

4、确定每个领域的重要性

给出百分比权重。制造业：生产、质量、运作、人力资源、采购、维修、业务系统（含计划和财务）

5、确定分领域

在进行较复杂的评估时，可能需要确定主要领域里的分领域

6、权衡分领域/设立评分机制

设立评分机制尽可能的保持客观性和一致性

7、问卷调查

七个步骤：①目标明确。确定问卷要表达的内容。②使用标

准模版设计问卷，并根据重点和需要作出改动。设定评估标准

③原型和修正。请另一部门同事完成问卷并参考其意见修正。④发出问

卷，处理供应商提出的问题。⑤接收和处理答复。⑥根据预先

确定的标准评价答案。⑦下一步骤。包括与内部利益相关者沟

通，召开相关会议通报情况。

8、计划现场评估

联系合适的时间和合适的人员参加访问

9、现场评估

收集信息，评估能力，形成报告

10、评审、决定、反馈，下面的步骤

进一步的磋商和谈判

内部供应商对供应商选择和评估过程的影响

内部供应商的存在本身就足以让其他供应商感到担忧。会怀疑报价仅是为了进行比较。为避免这些情况：

?应投入时间，与面对这一情况的供应商建立关系，使其确信是真正感兴趣。把项目交给外部供应商，并让其他供应商了解这一情况。

?如果采购组织真是利用供应商为了“检验”市场，应向对方坦诚说明，并支付一笔经费。

第10章：评价供应商评估的有效性

采购组织进行供应商评估的成果

?采购组织在供应商评估过程中所取得成果如下：

?事实信息和对有关供应商更为详细的了解，包括其人员、领导水平、过程、在我们所寻求的业务关系期间满足我方业务需求的整体能力。

?了解供应商向采购组织提供商品和服务的可能的总成本。

?在充分了解双方需要的基础上，与供应商建立稳定的关系。

?采购组织必须考虑在过程中供应商所面临的成本和风险，并将过程进展情况随时通报对方。如果一方寻求利用对方，关系就不会成熟。

采购组织进行供应商评估的成果

三个确定领域

?有力的证据

供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商会沿袭以往绩效为你的采购组织提供商品和服务。（实例略）

?对现有绩效的感觉

对现有绩效进行可靠评估的实例：

①服务供应商都可以依据一套结构标准进行评估

②与供应商人员进行会面

③了解供应商内部利益相关者的关系及其管理团队的领导方式

④了解供应商与其自身供应商的关系及其关系战略

⑤供应商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性

⑥供应商的其他客户评价

?对未来可能发生的绩效的感觉

①询问投资方案，了解未来投资的参照，对业务的影响

②有关人员培训和发展，是否有能力满足需求

③供应商组织里人员态度

④有自己的“路线图”计划，希望其商品和服务在未来能够有所发展

?评估的作用

一方面，评估会带来新的商机，

另一方面，有些采购组织把该过程看作是降低供应商利润的一种手段。影响供应商对供应商评估看法的因素

更多地将取决于采购组织对供应商的看法

?1、获得业务的利益

?2、所获得的有关整个供应商选择过程的信息

?3、所获得的有关供应商评估过程的信息

?4、对采购组织和有关人员的了解

?5、以往供应商评估的经验

?6、给他们的为评估做准备的时间

?7、评估访问的时间安排

?8、建议更换时间时，采购组织的反应

?9、供应商用于评估可能产生的成本

?10、供应商对于获得业务的把握

?11、供应商必须分享的机密的范围

?供应商在评估后的感觉

供应商的问题包括：

1.如何看待自己的表现

2.是否有公平的机会表现自己

3.哪些地方本来可以做得更好

4.采购人员是如何对待我们的

5. 我们是否想得到这个业务

6. 我们能否与对方合作

7. 我们是否清楚对方需要什么

8. 我们学到了什么，可以应用于下一阶段吗

9. 我们是否愿意进入下一阶段

10.下一次评估我们能有什么改进

评估结束后，特别是收到采购组织的反馈后，供应商对评估程序会感到满意或不满意：不满意：

1.反馈全部是负面的和谴责性的

2.被利用了

3.参加评估只是为了凑数

4.采购组织通过程序滥用权利

5.采购组织只是追求降低价格的信息

6.没有得到公平的机会来展示

7.采购组织没有做好倾听的准备

8.没有做好准备

9.未能最好的介绍其组织和人员

10.用错了人

满意：

1.有机会结识潜在客户

2.了解如何最大限度的满足客户的需求

3.收到的反馈等于免费咨询

4.收到的反馈能够降低成本，应用所获得知识来满足其他客户的要求

5.将所学知识用于与客户的谈判中

6.意见得到倾听

供应商评估对关系发展的影响

如果把供应商评估作为粗暴对待供应商的武器，那么所建立的关系只能是：供应商只付出满足客户要求的最小的努力。如果把供应商评估用作开发和发展双方收益的手段时，会收获另一种关系：买卖双方为了共同利益通力合作。发展更为密切的适当的关系，除伙伴关系适合外，以下情况也可以：

?为战略安全垄断而寻求一种供应解决方案

?协助供应商去组织和获得采购组织的战术商品的工作

?发展更为密切的战术关系

?希望发展防范价格波动的关系

第13章更换供应商的风险和成本

识别更换供应商可能存在的风险

更换供应商的风险：新供应商以及他们的产品和服务不能满足我们的需求，甚至比前任供应商更糟。主要包括：

1.组织的核心活动陷于停顿。

2.组织之间的接口出现系统或程序故障

3.学习曲线

4.关系问题

5.成本

6.总持有成本

更换成本意味着什么

1.采购过程成本

一次全面的竞争实践都将比与现任供应商简单地续签合同要耗费采购团队和利益相关者更多的成本和时间

2.引入／淘汰的成本

这些成本主要由与供应商接口最近的内部客户来承担，采购团队是起支持作用。其成本包括：●存货、工具和设备库存

●完成已订购的批次

●处理剩余产品及随后的被拒产品

●更换系统和接口

●会见并建立新关系

3.交易成本

需要建立新的供应商记录，还需要建立新的银行账户，同时还需要为数百名雇员建立访问代码和界面接口。

4.学习曲线成本

学习过程都发生成本

减小更换供应商的影响

全面了解现有合同与关系的详情

1.转移给供应商

2.共同分担成本

3.应急计划

4.沟通

第12章对等贸易

什么是对等贸易

对等贸易（reciprocal trading）使一个组织的用户同时又是其供应商。对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。

对等贸易在以下情况下被接受：

没有强迫；双方同意；互惠互利；具有透明度；由此可赢得更多业务；它为组织带来更多利益。

对等贸易在以下情况下不被接受：

一方的强迫或操纵；一方被迫使用另一方的服务；此关系的成本比收益高；没有透明度；由此失去更多业务；它不会为组织带来更多利益。

对等贸易是指部分或全部通过货物而不是货币进行支付。

对等贸易对采购过程的影响

以下问题应由组织提出，而不是采购团队。

一、（是否给采购组织）带来利益

新技术、有力的交付时间或更低的价格；不能带来利益，而是成本或风险，应提出质疑

二、（是否不应）自由选择（有优势的供应商）

以总拥有成本或最具经济优势的投标（MEAT most economically advantageous tender）为选择基础会有更多的价值

三、（内外部是否有）强迫

坚持采购必须按照指定方式，向指定的组织或按指定的价格水平进行

四、（什么是）更大的益处

采购组织的各个部门必须计算什么对其组织最好。

采购专业人员的角色是推出一种商业分析，评定收入和支出两方面的成本和风险，允许组织的高层人员根据这些因素进行决策。

针对对等贸易提议，确定一个需要考虑问题的核对清单：

1、销售思考

供应商/客户的业务在所有领域占我们业务的销售量和收入的份额

供应商/客户贡献的利润在所有领域占我们业务的销售利润的份额

供应商作为客户对我们组织的吸引力

2、采购思考

在对等贸易方式下，我们向供应商/客户进行采购所产生的成本

可供选择的采购和资源，以及成本

在对等贸易方式下，所产生的额外成本

因向供应商/客户采购而给自己组织带来的风险

3、其他思考

我们的对等贸易政策

对等贸易情况持续的时间

对等贸易政策不同的组织对对等贸易有不同的看法，有些采购组织根本不接受，有些则进行尝试以其自身利益最大化：该组织只在无强迫且对等贸易可以反映组织和其用户最大利益时才参与对等贸易。如果没有强迫性，当对等贸易使采购组织获益时，那么它应当被当作正当的采购技术使用。对对等贸易正反两方面情况进行讨论好的情况：建立更好的关系；使组织得到更大益处；交付成本、质量或技术利益不好的情况：可能给采购组织带来额外的成本、风险；可能限制了选择；可能不能使企业得到最大益处；可能限制选择可选的产品和服务。

第14章外包过程

组织为什么要外包

正确的外包标准

1、供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。供应商带来的成本收益包括：更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首

2、该领域不是我们的核心领域

3、提高净资产回报率

4、技术的快速更新使采购组织更喜欢

5、我们需要更好的服务

6、提供一站式的全面解决方案

7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能

组织外包什么

组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。法律、人力资源、财务和采购

许多组织都签署了将现场服务外包出去的合同。

采购组织只需要一份合同和一个供应商，但该供应商需要管理很多个分布在各地的供应商。

第15章管理和维持外包关系

外包部门之间关系的不同

外包程序：

1、需求者起草需求规格大纲

2、合同经理对大纲进行审核，决定它符合哪一种类型，然后再把它转到供应团队的联络处

3、供应商对需求进行评估，估计开始日期，是否同意分类

4、供应商同意任务大纲后，估计成本，也许与需求者产生争执

5、假设要求获得批准，合同经理会让供应商约见需求者，详细评估要求

6、详细评估结束后，会提供并签核充分的预算成本

7、工作开始并取得成功的进展。

原来是内部职能部门人员，可以根据业务情况，直接下达指示不再是内部雇员后，须按既定程序要求对方满足你的需求并按既定价格向其支付报酬有必要尊重供应商提供外包服务的专业性并与之达成合理的可操作的业务程序

关系图谱中的外包关系

外包关系对采购企业具有战略意义，因为它们会促成一系列企业正常运转所不可或缺的服务，但该领域不具有核心性。

外包服务时关系的变化在提供和接受服务的人之间的关系发生变化1、变得更正式，谈判桌旁更收敛2、接受服务的人会比以前更仔细的查看开支和过程3、有些了解并建立的友谊关系会得到保持，并有额外帮助4、信息不会像以前那样共享5、沟通链会被延长6、可能会使用新情况来算旧账7、提供服务的人可能建立不必要的程序8、提供服务的人可能为其机构寻找新的收入领域外包本身不是目的，而是达到目的的工具，并且：采购企业在过程的不同阶段会对供应商有不同的目标。在双方企业的人在外包进行中会有角色和期望值的变化。需要有简单、相关和有根据的测量指标，并被卖方、供应商和利益相关者所接受。必须确认并消除成本。

第17章国际环境中的关系

与国际供应商保持关系

有以下困难：

1、沟通：时区

2、语言：

3、地理距离：运费、运输时间、包装、时间长度

4、所在国家和企业的政治和经济的稳定性

5、国家间不同的法律体系

6、如何支付

7、不同的道德和文化水平

8、关税和税收

9、不同货币

10、通货膨胀率

11、假日不同

在国际贸易中保护自己的地位

保护国际采购和销售组织的地位

1、使用代理：采购组织和供应商可以指定代理商在不同的国家代表他们执行运作

2、信用证：是一种金融手段、在其证明之下，开证行（买方银行）向卖银行做出不可撤销承诺，即在所有文件中所规定的条款都得到满足之后，即可付款。

3、国际贸易术语解释通则：用来指定，何时及何地在从一方到另一方的运输和运费，以及风险转移的术语

4、在不同的国家建立分支机构，雇用当地人：可以在国外建立分支机构

5、企业社会责任和其他应考虑的问题：运输代理是承担运输并代表买方和卖方进行关税清关的专业机构

跨国企业及其势力的使用

跨国企业：在各国间运作的企业，特别是在几个国家都有分支机构

全球性企业：在世界范围内的供应基地进行采购和销售。

跨国企业会努力通过一些方法使用他们的势力：

1、通过杠杆作用影响供应市场

2、标准化

3、决定在何处出售何种商品和服务

4、为销售制定销售价格政策

5、努力为其供应基地确定成本模型

6、确定路线图

7、质量

8、企业社会责任

跨国企业为彼此带来的利益我们与你们同步对采购组织的益处：1、统一的服务水平2、不需要和当地的供应商打交道3、有保证的质量4、有保证的供应5、透明的价格6、对等贸易7、在价格最低地区进行采购的能力对供应商的益处：1、与其它跨国公司合作的威望2、拓展业务的机会3、推动规模经济的机会4、获得商业目标5、对等贸易

第18章权力、依赖和多级关系

分级的概念

使用图标阐释供应基地分级（tiering），为买方提供优势。这个原则在生产环境中很普遍，在其他多种行业也通过外包被采用。

供应商分级是把所有供应商按照逻辑分成小组和分小组，并在它们之间建立管理和合作程序，使采购组织和供应商能够高效率、有成效的合作。

供应商分级的优点

从买方的观点来看，这种运作和授权是分级制的基本原理。

对于采购企业来说，供应商基地分级的优势在于：

1、较少的行政管理。资料少

2、采购企业所进行的交易会减少。

3、合作更为简单。

4、供应商有他们自己所信任的专业分包商。

5、可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。

6、密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。收益是更低的成本和更快的速度。

7、通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。

对于供应商来说，作为供应链分级的一部分可以预期的收益：

2、供应的确定性

3、有效率、有效益的交易

4、代表你的公司寻找客户和业务

5、需求预测和系统整合能够减少需要维持的库存

控制分级的供应基地

供应链的主导者会决定以下情况的发生：

1、生产什么：设计和规格，满足顾客需要

2、时间表：减少浪费

3、下级供应商选择：已知资源中的质量和其他绩效保证责任vs权力

4、标准产品：满足顾客需要

5、使用“我们的”合同：原材料从特定供应商出选择，控制成本

6、可接受价格，价格降低目标：主导者决定一种商品的可接受成本，年度成本降低目标

7、削减供应商的利润

8、系统的使用：计算机系统、格式和程序的使用，通过有效的系统减少成本和浪费

供应关系中的依赖性

依赖性表示一个事物依赖或依靠另一事物

应该具备风险管理程序对问题提供早期预警

采购组织与供应商可能依赖或过度依赖对方。

依赖将成为一方至关重要的问题，当他们的：

（一）制定战略商业决策的能力受到供应链内另一组织的约束。

1主导者坚持既定的程序和标准，降低了供应商赢得其他业务的可能性

2一个关系协议，尽管没有在法律上强制执行，却约束了其中一方的活动。

（二）生存可能受到供应链中另一个组织的活动的威胁。

1主要客户改变供应商

2主要供应商停止供货，提高价格或改变规则3某种改革使得对该产品或服务的需要变得多余4主要客户对给定项目停滞不前注意降低风险和对供应商的依赖分级制是采购组织管理奇缺资源的一种恰当的方法：1使买方不必管理太多的供应商2同时使买方和供应商收益3会导致供应链中的主导组织滥用权力4会导致低级供应商对主导者的依赖和过于依赖。

第20章测量关系和它们的发展

测量供应商绩效

测量的动力经常来自安全的动机，即采购与供应关系中的风险。

一、为何采购组织要测量

测量供应商绩效的目标是：以最少的资源，获取并传播（分配）适当和及时的有关买卖双方绩效的数据。原因包括：

1、确保合约绩效：供应商遵守合约

2、寻找工序改进的机会：改进，可以合作寻找

3、节约成本

4、突出缺点：双方

5、为未来的规划作参考

6、建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准

二、测量的原则

1、测量最重要的，专注于战略货品和服务

2、测量那些对我们的利益相关者和公司需要有关系的指标

4、测量必须充满活力，能够被经常/重复使用

5、有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的

6、听取供应商的意见

三、测量何处

要测量重要的部分，我们必须了解风险并且在战略领域与供应商配合来确保测量对我们举足轻重的部分。

四、利益

测量应在下列领域发挥作用：满足内部和外部客户的真正需要，对所追求的不同利益排列优先顺序，以及制定能正面影响成本因素及成本的战略。

评估卖方如何看待他们与卖方的关系

供应商偏好模型、绩效测量

在合约期间，供应商会测量以下内容：

1、付款是否及时

2、遵守约定的条款

3、更改合约的次数

4、对错误的容忍

5、双方交流情况

6、分享成本与风险还是转嫁成本

7、是否给予一个好好表现的机会

作为卖方很希望了解一个供应商在以下的关系如何测量卖方：

1、需求的关键性促使我们关注：对（核心、发展、躁扰、盘剥的）战略关键

2、不供应风险是以下情况的驱动力：对盘剥、躁扰的战略安全；对躁扰的战术获取

关系测量实例真正评估一个关系的满意程度将耗费时间、金钱而且有风险，因为它将包含了暴露自己感情的因素。因此明智的做法是，只是对于战略关系我们才投入这种努力。采购方与供应方的满意模型：提供了一个有意义的架构来阐明采购与供应关系一、假设1、双方对相同的关系有不同的看法2、目前的买方/卖方关系是可以被评估的3、不满意的一方会企图向较满意的方向移动4、移动的企图也许会影响关系的稳定5、移动关系位置的企图可能会落在模型里四个象限的任一个象限6、在模型里有工具、技术及方法来帮助移动还有，双方真心地希望这个关系能发展，愿意提供真实的信息。--模型可用来考虑整体关系，但最大的好处是单独运用于关系里的诸多问题。如此，在与他们关系各方面有关的关键问题上，各方面都能了解彼此的观点。对角线的终端与市场管理矩阵有关：战术利润到盘剥，这时两边的得分都是0；战略关键到核心，这时两边的分数都是10二、实务与程序获得诚实回答的实务也许是指需要一个诚实的第三方代理来帮助决定问题以及它们各自不同的观点，然后再配合联席会议来帮助每个人了解他们当前的立场。分析的时机也很重要。程序的第一步是同意各方之间的关键问题，第二步是进行初步分析。初步分析的结果是每个人了解在关系里的各方对当前局势的观点。第三步是讨论初步分析并共同计划行动方案来改善情况。在伙伴关系里这种分析可以两年做一次。三、买方-卖方满意模型的价值

1、显示了关系里伙伴人或盟友的观点

2、在一个建设性的论坛里有坦诚与开放的机会

3、可以提供让双方进一步发展的机会，（机会）是关系双方长期发展的关键性投入

4、有能力去辨认并评估双方有多少看法是一致的

5、在关系里建立彼此的信任

6、带来将伙伴关系概念从理论到实践的机会测量本身无法带来关系的改进，但它可以指出可供双方改进的地方。

供应商（

0，10） （10，

（10，（0，5

2020年(采购管理)采购与供应关系管理真题及答案

（采购管理）采购与供应关系管理真题及答案

2008年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级） 采购与供应关系管理（课程代码：3613） 一、案例题（每小题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1题和第2题。 联合安保国际公司 联合安保国际公司（下称“公司”）是一家为安保行业提供电子通讯设备的全球性供应商，去年实现的营业额为130亿英镑，比前年增长了12亿英镑，但利润却没有增加。六个月前，公司在本国的南部地区建立了生产工厂，用来为欧洲市场制造特定的产品。此项目获得了当地政府发展机构的补贴，这个机构的主要目的是为了增加当地就业。 公司一直在远东地区进行零部件的采购和生产加工的外包。为了应对不断增强的市场竞争，公司决定引入精益制造的理念，因此开发了许多本地供应商进行合作。公司坚持致力于发展伙伴性合作关系。 本地供应商的问题 公司和其选择的本地供应商之间发生了很多问题。 第一个问题是价格。供应商期望能够把供应链上游的成本增长转移致公司，例如本地铜和钢需求旺盛导致了原材料价格增长。而公司的观念是，由于不断改进的货源搜索、不断增长的采购数量以及对供应市场更深的了解，价格应当保持平稳，甚至在合同期间内应该有所降低。这些观点的差异导致了对合同的争执，产品质量出现问题，供应商甚至抱怨他们会有破产的风险。 第二个问题是关于配送前置期和送货数量。JIT采购和库存管理是公司的重要原则。然而供应商的定价策略是以规模生产为基础的，是典型的传统制造模式，与公司的精益制造模式无法相适应：公司不希望大量配送，因此供应商的整个供应链都

需持有一定的库存。这对供应商的现金流和利润造成了更多的压力。 最后事关于共享成本核定、计划制定和预测信息的问题。供应商不习惯这种做法，甚至非常抵制共享客户的相关信息。他们认为，公司会利用这些信息进一步压低采购价格，并对供应商的绩效改进施加更多的压力。 （案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合） 问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题。 1.描述公司能够用来改善目前状况，与供应商议更好的协作和伙伴关系开始运作的五种方法。（25分） 2.（1）根据公司的供应情况，描述三个有效实施精益制造的基本原则。（15分） （2）概述供应商开发计划包含的五个部分，从而帮助公司成功实现精益供应。（10分） 二、论述题（每题25分，共计50分） 请仔细阅读题目，并挑选其中两道题作答。请注意，第4、5、6题各包括两个小题。 3.指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。（25分） 4.（1）与全球不同地区的供应商建立和维护关系具有一定的难度，描述造成这种困难的五种原因。（10分） （2）描述组织进行国际采购时降低风险的三种方法。（15分） 5.组织在进行业务外包时常常会犯一些错误。利用系统化方法可能有助于避免或减轻这些错误。 （1）描述一个系统化的流程，用来提高外包决策的质量。（15分）

采购管理与供应链管理

采购管理与供应链 管理 1

第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2

(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3

规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4

采购与供应关系管理(论述题)

1、画出供应定位模型，并论述企业如何应用定位模型来决定与供应商的关系。 解答：画图如下： 如何应用定位模型来决定与供应商的关系： (a) 战略关键。此类物资成本高，对企业利润贡献大，同时供应市场风险大，对企业至关重要。所以企业应开发和管理与供应商长期、紧密的关系，寻求双方利益最大化。 (b) 战略安全。此类物资成本低，对企业利润贡献小，但供应风险大。所以与供应商建立长期合同或长期的关系协议，保证供应安全或开发备用供应商。 (c) 战术收益（战术利润）。此类物资成本高，对企业利润贡献大，但外部供应丰富。所以企业不需要与供应商保持长期紧密关系，重点在于获得最好的供应条款。 (d) 战术获取。此类物资低价值、低风险。企业可通过各种手段对此类物资实现最小化的管理。 战术关系的挑战（P66） 战术获取：确保问题最小化 宗旨：组织和放行，与供应商建立信任的关系 方法：采购卡，框架合同 战术利润：在预算内节约成本或创造利润 宗旨：交易与利润驱动。投入时间与精力，取得低价格。 方法: 寸步不让，据理力争 改进不利局势：提高吸引力和更换供应商

2、定义“利益相关者”，指出采购过程中的5种类型利益相关者以及他们各自的需求。 解答：“利益相关者”是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。 （1）外部客户 外部的客户会要求货品和服务符合他们的标准以及在需要时交付。 （2）非技术专家的内部客户——会计师、质量经理、物流经理 会计师会要求低成本、长期付款、低库存以及禁得住推敲的程序。 质量经理会向供应商要求质检程序与记录的证据，有能力提供样品、检验货品和服务以及改进绩效。 销售人员会要求满足客户的需求、在销售中给客户更多的利益、降低单位成本来增加利润以及一个清晰的指导方针。 （3）技术专家——工程师。 工程师会要求质量、可靠性、满足他们的特殊要求并在选择供应商中担任一定的角色。（4）内部供应商 （5）外部供应商 对于外部供应商，我们需要关注： 1）采购组织必须准时全额支付。 2）增加供应商的业务。 3）与盈利的客户合作。 4）交付符合意愿质量的产品和服务。 5）建立信任。 6）与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争。 7）考虑其他客户。 8）供应商与内部客户的关系

浅谈采购与供应管理

浅谈采购与供应管理 供应与采购是任何一个企业，尤其是制造型企业一个非常关键的问题，多年以来，商业竞争的三个首要重点一直是一致性质量、产品可靠性和缴获可靠性，企业如果不能满足这些要求，就很难在竞争中存活。但是，其他重点已经悄然发生了变化，90年代以来，低价格与新产品的推出速度变的越来越重要，尤其是低价格上升为第四重要的竞争重点。顾客的以上四个综合需要成为价值。对顾客而言，价值意味着以尽可能低的价格采购到高质量的产品。为了增加价值，企业必须改进那些顾客认为至关重要的产品性能标准，或则降低成本，或者两方面同时进行。在制造性企业中，制造成本是运营成本的主要因素。供应和采购是否合理将直接影响企业的制造成本，进而影响企业在市场上的竞争优势。对于大多数国有企业，长期以来，供应与采购部门没有受到足够的重视与控制，从而造成许多供应与采购部门的员工不能严格要求自己，无法抵抗许多不合理甚至不合法的诱惑，从而走上了犯罪的道路。 当然，这些问题的出现不只是采购人员的责任，同样也有高层管理者的原因，由于目前绝大多数国有企业还没有真正建立起现代企业管理制度，致使许多高层管理者和一些采购人员置企业利益于不顾，私自收受供应商的贿赂，造成企业采购成本居高不下，国有资产大量流失。以我所在的为例。于1949年建厂，与我们伟大的共和国同岁，是国家的大型企业。从五十年代起，就成为全国制造汽轮发电机和大中型直流电机的重点骨干企业。的产品种类繁多，产品主要用于电站、

冶金、矿山、机械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、轻纺、水泥、造纸、制糖、市政等厂矿企业，为国民经济各行各业服务。可以说，曾经为我国的经济建设和现代化建设做出了巨大的贡献。这些辉煌对于来说已经成为历史，哈尔滨、东方、湘潭、沈阳等地电机厂异军突起，都在不断快速发展和赶超，已经追上了，甚至把他远远抛在了脑后。究其原因，的产品价格一般要高于竞争对手15%~25%，长期以来，这种不合理现象造成恶性循环，造成的巨大损失。 目前年产值约10亿元人民币，采购资金大约占50%，既5亿元。 可以说，原材料是电机厂的成本主要因素，如果原材料成本能够下降，将大大提高其产品在市场上的竞争优势。据初步估算，目前如果上电厂年产值10亿元人民币，净利润5000万元人民币，如果可以在原材料采购上降成本压缩10%的话，既5000万元人民币，相当于再增加10亿元产值，可见，在原材料采购上有大文章可做。在供应链中，供应商是至关重要的环节，有时供应商的品质会直接影响总体成本。即使是已经成形的供应商，也需要时时监督，以免影响交货质量。不合格的供应商服务有可能造成严重的后果，如中断生产计划，增加存货成本，引发产成品的运送延误等。而良好的供应商关系则有可能带来企业的直接利益,如降低购买成本、降低运输成本、提高产品质量、改进产品设计、减少产品抵达市场所花时间、提高顾客满意度、减少存货成本、引进新产品新工序等，这些改进相关的收益也会

采购与供应关系管理真题及答案

2008年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级） 采购与供应关系管理（课程代码：3613） 一、案例题（每小题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1题和第2题。 联合安保国际公司 联合安保国际公司（下称“公司”）是一家为安保行业提供电子通讯设备的全球性供应商，去年实现的营业额为130亿英镑，比前年增长了12亿英镑，但利润却没有增加。六个月前，公司在本国的南部地区建立了生产工厂，用来为欧洲市场制造特定的产品。此项目获得了当地政府发展机构的补贴，这个机构的主要目的是为了增加当地就业。 公司一直在远东地区进行零部件的采购和生产加工的外包。为了应对不断增强的市场竞争，公司决定引入精益制造的理念，因此开发了许多本地供应商进行合作。公司坚持致力于发展伙伴性合作关系。 本地供应商的问题 公司和其选择的本地供应商之间发生了很多问题。 第一个问题是价格。供应商期望能够把供应链上游的成本增长转移致公司，例如本地铜和钢需求旺盛导致了原材料价格增长。而公司的观念是，由于不断改进的货源搜索、不断增长的采购数量以及对供应市场更深的了解，价格应当保持平稳，甚至在合同期间内应该有所降低。这些观点的差异导致了对合同的争执，产品质量出现问题，供应商甚至抱怨他们会有破产的风险。 第二个问题是关于配送前置期和送货数量。JIT采购和库存管理是公司的重要原则。然而供应商的定价策略是以规模生产为基础的，是典型的传统制造模式，

与公司的精益制造模式无法相适应：公司不希望大量配送，因此供应商的整个供应链都需持有一定的库存。这对供应商的现金流和利润造成了更多的压力。 最后事关于共享成本核定、计划制定和预测信息的问题。供应商不习惯这种做法，甚至非常抵制共享客户的相关信息。他们认为，公司会利用这些信息进一步压低采购价格，并对供应商的绩效改进施加更多的压力。 （案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合） 问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题。 1.描述公司能够用来改善目前状况，与供应商议更好的协作和伙伴关系开始运作的五种方法。（25分） 2.（1）根据公司的供应情况，描述三个有效实施精益制造的基本原则。（15分） （2）概述供应商开发计划包含的五个部分，从而帮助公司成功实现精益供应。（10分） 二、论述题（每题25分，共计50分） 请仔细阅读题目，并挑选其中两道题作答。请注意，第4、5、6题各包括两个小题。 3.指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。（25分） 4.（1）与全球不同地区的供应商建立和维护关系具有一定的难度，描述造成这种困难的五种原因。（10分） （2）描述组织进行国际采购时降低风险的三种方法。（15分） 5.组织在进行业务外包时常常会犯一些错误。利用系统化方法可能有助于避

企业采购与供应商管理的七大实战技能

前言 【本讲重点】 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程分析 招标采购实战经验借鉴 第1讲采购实战技能之一：招标采购 【本讲重点】 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程分析 招标采购实战经验借鉴 三种招标采购实战方法

招标采购选择潜在供应商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三代”，以确保招标和投标的“婚姻”的质量。 这样做对供需双方都有好处：通过招标采购，采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在供应商，以更合理的价格、稳定的质量进行采购；而供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争，不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。 1. 公开招标

公开招标可以是国际性的，也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照各自的实际情况来定夺。 公开招标的最大优势是大海捞鱼，资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。 2.邀请招标

邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱了。 3.议标采购 议标采购主要有以下三种议标方式： ◆直接邀请

直接邀请某一供应商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。 ◆比价议标 将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。 ◆方案竞赛 方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。 ①由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容，以及规划设计部门的其它有关规定。 ②参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。

自考采购与供应管理复习资料教案资料

全国高等教育自学考试03997 采购与供应管理（一）标准预测试卷（一）第一部分选择题 一、单项选择题（本大题共20 小题，每小题 1 分，共20 分）四个选项中，只有一个选项是正确的。请将正确选项的序号填写在题后括号内。1．采购与供应管理的利润杠杆效应指的是（） A?利润的增加可以带来采购数量的增加 B ?采购数量的增加可以带来利润率的提高 C .采购费用节省较少比例可以带来利润率更大比例的提高 D ?禾U润率提高较小比例可以带来采购费用更大比例的节省 2 ?采购职能总体目标的标准描述为（） A ?提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转 B ?使库存投资和损失保持最低限度 C?获得的物料应该是货真价实的，数量是符合要求的，并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商 D .在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系 3 ?下列属于采购合同履行的基本原则是（） A .全面履行原则 B .正确履行原则 C?独立履行原则 D ?强制履行原则 4?集中采购的优点有（） A ?有利于增强双芳信任和理解，建立稳定的供需关系 B ?可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣 C?有十分明确的法律保证，可以通过法律来维护各自的利益 D ?采购产品的数量价格可以随现实情况相应调整 5 ?下面不适合采用竞争性报价确定采购价格的是（） A ?有足够多的合格供应商 B .供应商很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需的成本 C?买方要求供应商早期参与时 D ?买方没有优先考虑的供应商 6 ?采购方在接收货物时的步骤是（） A. 检验合格的物料T与供应商协调送货T与仓库部门协调接货T供应商送货T货物接收入库_处理接收问题_+填写入库清单 B. 检验合格的物料T与仓库部门协调接货T与供应商协调送货T货物接收入库T供应商送 货T处理接收问题T填写入库清单 C. 检验合格的物料T与供应商协调送货T与仓库部门协调接货T供应商送货T填写入库清 单T处理接收问题T货物接收入库 D. 检验合格的物料T与供应商协调送货T与仓库部门协调接货T供应商送货T填写入库清 单T货物接收入库T处理接收问题 7. 当货物送达验收时，如出现不合格货物，应该采取的正确行动是（） A. 立即向供应商退货并要求赔偿 B. 要求供应商换货 C. 通知供应商，提醒他们注意，这次尽量勉强使用 D. 视不合格程度以及产品需求的紧急程度有不同的处理方法 8. 下列不属于JIT 基本思想的是（） A.只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品 B .彻底杜绝浪费

重点-12373采购与供应中的管理

《12373采购与供应中的管理》重点 第1章：组织行为学概论 1.4组织背景 一、组织存在的原因P16/PPT12 1、出于社会原因。 组织满足了人们对于关系、归属以及认识比他们自身“更大的”东西等心理需要。 2、为了扩展能力或提高生产能力。 我们不仅通过汇聚能量和资源，而且通过促进专业化的途径，来实现这一目标。 3、为了积累信息和知识。 因为组织是持续运营的，所以组织可以通过积累各个时期组织成员的学识和信息，建立组织的知识库。 4、为了提高效率。 比起个人独自控制工作，组织有可能在时间和资源花费更少的条件下实现组织目标。 二、组织结构的作用P20/PPT14 正式组织结构或设计包含一个框架，用来： 1、界定工作角色和关系。 2、界定工作任务和责任。 3、疏通信息在组织内的高效流动。 4、协调不同单元的目标和活动。 5、控制工作流、信息流和资源流。 6、支持灵活的工作方式和对多变的内外部需求的适应性。 7、促进组织的学习。 8、鼓励那些为组织工作的人员，并且获得他们的承诺、参与和满意。 通过上述所有办法，支持和提高组织绩效的效力与效率。 P22组织结构的组成要素 1、战略顶点（高级管理层） 战略顶点的任务包括战略规划、资源分配和边界管理（充当组织和外部世界之间的外交官）。 2、运作河西包含直接参与到生产中的员工：获取输入、加工并输出（货物与服务）。 3、中间层（经理人和主管） 中间层的任务是对工作进行组织、规划和控制。 4、技术结构 主要任务是设计和维护系统，将组织中的工作标准化。 5、员工支持 提供行政和附加服务。 三、常见的组织类型P23 1、简单型（或创业型）结构：一个小型的、由一个领导人集中控制 2、机械型结构：对标准化和遵守规定政策有严格要求的任务和稳定的环境。 3、专业型结构：层级式的，但充分认识到专家的权威。更加倾向于扁平的结构及更多的专家参与。 4、部门型（独立型）结构：由集中的战略或支持智能部门进行协调。 5、临时型（灵活型）结构：倾向于由技术结构和支持人员组成。 1.5外部环境 一、外部环境如何影响组织P29 外部环境通过以下三个基本途径极大地影响着组织（及其供应链）： 1、外部环境给组织带来威胁和机会。

采购和供应管理考试试题和参考答案解析

精心整理采購與供應管理考試試題及答案 采购与供应管理(二)（课程代码：5377）采购与供应管理(二)（课程代码：5377） 一、单项选择题（每小题1分，共计25分） 1．适用于不同生产经营活动水平的费用预算被称为 A.概率预算 B.弹性预算 C.滚动预算 D.常规预算 2．在大型企业中，战略可以分为四个层次，一线管理者主要承担的是 A.陡壁型 B.双峰型 C.孤岛型 D.偏态型 10．下列不是电子采购实际运营模式的为 A.第三方系统 B.第四方系统 C.买方系统 D.卖方系统 11．制企业在选择供应商过程中，不重要的指标为 A.产品价格 B.服务 C.产品质量 D.股权结构 12．经济订购批量公式适用的采购环境为 A.季节性需求 B.市场价格变动很大 C.产品生命周期短 D.以上答案均不正确

13．当企业采购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采用 A.协商法 B.层次分析法 C.招标法 D.供应商走访法 14．JIT起源于下列哪个国家 A.美国 B.日本 C.德国 D.中国 15．建立战略合作关系的第一步是 A.明确战略关系重要性 B.制定选择标准 C.评价合作伙伴 D.选择合作伙伴 16．某公司每年需要购入原材料9000件，每件单价10元，假设每次订购费用为20元，单位年存储成本按原材料价值10%计算，那么该原材料经济订购批量为 17 18 19 20 21 22 23 24 A.历史绩效标准 B.目标绩效标准 C.G D.P增长率D.采购经理人指数E预算标准 25．采购合同按有效性分类包括 A.短期合同 B.长期合同 C.可撤销的采购合同 D.无效的采购合同E分期付款合同 三、简答题（每小题5分，共计20分） 26．JIT采购的基本思想是什么？它与传统采购方法有什么区别？ 27．简述采购合同的主要内容。 28．采购的基本程序是什么？

采购与供应管理平时作业2019

采购与供应管理平时作业第一次 一、简答题（80分） 1.“采购是要实现将资源的物质从供应者手中转移到用户手中”体现的是采购的什么特点？ 答：采购是要实现将资源的物质从供应者手中转移到用户手中”体现的是采购的商流过程和物流过程的统一。 2.“集中采购”的优势是什么？ 答：集中采购优势是工作量较轻，一次采购，长期供货和服务，易于操作。采购效率较高，支付结算也比较方便。首先，合作关系确定后，采购者就可以直接与供应商签订若干合同，简化了复杂而又费时的招投标程序，提高了工作效率，节约了大量的采购资金，方便管理；第二，对供应商而言，合作确定后，订单稳定，带来稳定效益，同时通过竞争提高了自身的知名度；第三，对采购者而说，集中采购单位地点固定，商品价格低，质量可靠，服务优良，不仅采购方便，用起来放心，还节约了大量的采购成本。 3.跨职能采购团队的组织形式的优势是什么？ 答：跨职能采购团队是比较新颖的一种组织形式。它是由生产、质量、计划、财务、市场、研发等职能部门的成员组成的团队，通常是为了一个特定的采购项目或连续性的采购任务而组建的。它的优势如下： 第一，减少解决问题或完成任务所需的时间； 第二，能够开发出创新的产品和流程，提高创新能力，保持竞争优势； 第三，共有决策权，加强了部门或组织间的交流； 第四，实现协同效应，利于找到解决问题更好的方法。 4.依照物品的来源建立区域采购的采购与供应部门的主要原因是什么？ 答：依照采购物料的来源，分别设立部门，如图3-6中的国内采购部和国外采购部。这种建立方式，主要是因为不同区域采购的手续及交易对象有显著差异，因而对于采购人员的工作条件亦有不同的要求。 5.“因需求变更由企业要求取消”的取消合同形式的定义是什么？ 答：因市场不景气，企业临时决定取消部分物料的采购而取消合约，但供应商因而遭受的损失应由企业负责赔偿。若以信用方式付款并约定供应商收到信用若干天起为交货日期，则在信用未开出前，合约并未具体生效。故企业因需变更而尚未开出信用之前要求终止合约的，自然不需付任何赔偿责任。 6.数量条款条款的主要内容有哪些？ 答：数量是指采用一定的度量制度来确定买卖商品的重量、个数、长度、面积、容积等。 该条款的主要内容有：交货数量、单位、计量方式等。必要时还应该说明误差范围，例如：苹果10000千克，误差范围2%。 7.有效库存管理的措施主要包括那些内容？ 答：第一，根据库存管理设计有效的产品；第二，保证库存管理信息的有效传递；第三，克服组织障碍而进行有效的协作；第四，加强理解库存管理的不确定性。

采购与供应中的合同与关系管理

《采购与供应中的合同与关系管理》 1、关系与交易之间的区别？ 关系：具有长期性，是企业与客户、供应商或者其他组织长时间内的互动模式和行为的互相协调。 交易：只是组织和其他方面的一次性的交换很多商业活动，包括采购在内，都只着眼于一次性交易，组织之间的关系与人和人之间的关系不完全一样只有着眼点是为将来的互动做打算，关系才可能形成，是一种长期的具有加强合作潜力的反复联络。 2、关系的类型？ 行为者关联(Actor bon ds ) 行为链接(Activity links ) 资源纽带(Resource ties ) 3、关系的驱动要素有哪些？ 关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括： 互动的质量(Quality of interaction ) 信任(Trust) 是关系取得成功的关键 透明度(Tran spare ncy ) 承诺(Commitment ) 合作与协作( Co- operation and collaboration ) 互惠(Mutuality ) 4、关系的类型问题 关系图谱与关系的生命周期没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同组 织希望与之建立供应关系的对象是： 1对组织而言潜在收益或利润最大的供应商 2对组织而言风险性最大的供应商 3实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商 I 一I 一I 一I 一| 一I ?I 一| I 一I I 撫和 性证一 ■ nr京 常 商务关系在索憲程度、互惠性"咲及专注度方面差异甚大 2、影响买方与供应商之间关系密切程度的因素？ > 供应合同的类型与期限。 > 供应市场中(或者买方的供应商基础中)供应商的数量。

采购与供应管理试卷

采购与供应管理试卷（一） 一、简答题 1、集中采购与分散采购的优缺点分别是什么？ 答：集中采购：优点：效率高、成本相对较低；缺点：业务职能机构活动分割，容易造成供应过程各环节的脱节。分散采购：优点：有利于采购、存货、供料各环节的协调配合，提高保证供应率；缺点：业务工作头绪多，不便于统筹安排各种货物的采购业务，不利于货物间的配套安排，也影响了效率。 2、采购管理部门的基本任务是什么？ 答:a、保证供应b、保证价格优势c、供应商选择和关系管理d、制定采购技术和设计合理的采购流程e、降低采购运作成本f、建立和维护企业的良好形象g、控制采购风险。 3、采购外协的优点是什么？ 答：a、投资能集中在关键业务；b、可优化利用供应商的技术、设备和经验；c、灵活性强，可利用供应商的能力消化生产负荷波动；d、本公司的前期工艺简单； e、将投资风险转移给供应商； f、降低整体开发和运作成本； g、延伸供应链管理。 4、什么是采购提前期？ 答：指从发出订单开始，经供应商供货、在途运输、到货验收、入库所需的时间。 5、进货管理的目标是什么？ 答：a、保量:数量准确无误，满足需要b、保质：符合要求不破损、不潮湿、霉变等c、保安全：防止途中发生安全事故d、保时间：按时到货e、保环境：确保运输途中不危害环境f、有费用：总费用最高，包括运输方式最经济、运输路径最短、费用最省、安全保障方面要是损失最小，风险最小。 二、论述题 1、采购的基本过程包括哪些内容？ 答：（一）接受采购的任务。任何采购都是源于企业确切的需求：需要什么，需要多少，何时需要，要制定采购申请单即请购单。(二）制定采购计划。要进行采购申请单的汇总，进行资源市场调查，确定采购方法、采购日程计划以及运输方法、货款支付方法等。（三)根据既定的计划联系供应商。（四）与供应商洽谈、

(完整版)采购与供应管理试题

一、名词解释 1、采购 采购从合适的货源那里，获得合适数量和合适质量的物资，并以合适的价格递送到合适的收货地点。 采购是一个由组织机构的单位实施的过程，不论是作为一种功能还是作为集成供应链的一部分，它既负责采办合适的质量、数量、时间和价格的货物，又负责管理供应商并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献。 2、采购管理 采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。 3、供应商管理 供应商管理是采购或采办的一个方面，它涉及供应商基库的合理化，挑选供应商，协调供应商，评估供应商表现以及开发供应商的潜力。 7、供应链管理 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。 11、品质成本 所谓品质成本，其内在含义就是以货币为表现形式的品质理想状况与现实状况的差别。 17、供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory VMI） 供应商管理用户库存是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 18、采购计划 采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程及掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内物品采购活动所作的预见性安排和部署。 二、判断题 1、传统意义上，采购是指一个组织从目标市场取得满足质量、数量和价格要求的相应资源的购买过程，它是一个商流的过程。（A） 2、传统意义上的采购，一要实现将资源所有权从供应者手中转移到用户手中，二要将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。（B） 3、采购就是买方从外部目标市场（供应商）获得使运营、维护和管理公司的所有活动处于最有利位置的所有货物、服务、能力和知识的过程。（A） 4、定期订货法采购，是预先确定一个订货点和一个订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，每次的订货批量相同。（B） 5、实现JIT采购，需求方要求供应商在指定的时间、将指定的品种、指定的数量送到指定的

采购与供应关系管理(经典串讲)

采购与供应关系管理（串讲） 第一章 采购与供应关系的定义与分类 核心术语 采购与供应关系：一种商业关系，紧密程序有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货物、工作、物料和服 务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。（定义） 供应商：一个独立的商业组织，在不同关系类型中被看作一种资源，以适当的质量按要求向客户交付产品、工作、物料和 服务，作为回报获取费用、利益和自己商业目标的实现。 关系图谱（1-5是战术关系；6-9是战略关系） 对立关系：买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方 表现特征：冲突、对立和很低的信任度。 松散型关系：买方不频繁地从供应商处进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。 表现特征：无论论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只在需要时才使用该供应商。 交易关系：关系注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。 表现特征：这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利。 较紧密战术关系：与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功，协调其他（二级） 供应商对低风险产品和服务的供应。 表现特征：更紧密的战术关系的优势在于值得上游和下游进行适时的投资，便是真正的“紧密” 关系并不是满足买方的需求。 单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定时间段 内拥有固定的单位价格。 表现特征：这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。 外包关系：在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些 服务的日常运作转包给一个外部组织。 表现特征：这是一种战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。 战略联盟：两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部服务或产品 组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因相互联合。 表现特征：买方可能成为联盟的一部分，然而他们可能面对着一个联盟，在某些情况下他们可 能并没意识到他们正面对着一个联盟。 伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商 定目标上。 共同命运关系 伙伴型关系 战略联盟 外包关系 单一供应源关系 较紧密的战术关系 交易关系 松散型关系 对 立关系 松散关系 紧密关系 买方/卖方关系图谱

03617采购与供应链案例 采购与供应中的管理 自考本科复习资料串讲整理复习重点

采购与供应链案例串讲复习重点 A部分：引导式案例分析（满分50分） 第一章采购与货源决策 1.2.1 采购的定义：采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。 1）狭义的采购是公司购买产品和服务的行为； 2）广义的采购是公司获取产品和服务的过程； 3）广义采购的方式：1.租赁；2.接待；3.交换 1.2.2 采购原则：1）质量第一原则；2）价格合理原则；3）程序科学原则；4）信誉最佳原则；5）集中采购原则 1.3 采购对运营管理的影响：1）采购可以降低运营成本；2）采购可以优化供应链 第三章采购流程分析 3.1.1 （1）采购决策：是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。 （2）采购决策是企业决策的重要组成部分，它的特点有：预测性、目的性、可行性、评价性。 （3）采购决策的作用：1）优化采购活动；2）实现准时化采购；3）提高经济效益 （4）采购决策程序：1）确定采购目标；2）收集有关的信息；3）拟定若干可行方案；4）选择满意的可行性方案；5）实施与反馈。 3.1.2 采购流程以及环节分析（教材57页图3-2采购流程图） （1）采购流程步骤：提出采购申请；选择供应商；进行采购谈判；签发采购订单；进行订单跟踪；验货接货。 （2）采购流程环节：1）确认需求或重新评估；2）描述需求；3）决定是自制还是采购；4）确定采购类型；5）进行市场分析；6）确定所有可能的供应商；7）供应商的识别与评估；8）选择供应商；9）采购订货准备；10）开具收据和验货；11）开具发票和付款；12）记录维护 第四章采购管理 4.1 案例分析预备知识 4.1.1 采购管理的目标 1. 成本目标 2. 效益目标 4.1.2 采购管理的过程：1）采购计划编制；2）询价计划编制；3）询价；4）供应商选择；5）合同管理；6）合同收尾 第五章采购绩效管理（标杆管理） 5.1.1 采购绩效评定的好处：1）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；2）采购绩效衡量支持有效沟通；3）提供采购绩效反馈；4）激励和指导采购行为；5）采购绩效评估的战略调整作用。 5.1.2 采购绩效标准：1）KPI指标；2）采购绩效衡量体系；3）基于综合目标的采购绩效衡量体系； 5.1.3 采购绩效评估：是通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。 采购绩效评估基本要求：企业或采购主管必须具备对采购人员或才偶部门工作绩效进行评估的能力；采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；必须从企业整理目标的观点出发来进行采购绩效评估；采购尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其他企业采购绩效进行比较的方式来进行评估。

浅谈完善企业采购与供应管理的途径

浅谈完善企业采购与供应管理的途径 张炳涛,石荣宗,张建文,李明友 (山东钢铁集团国际贸易有限公司　莱钢分部,山东　莱芜　271104) [摘　要]企业的采购对企业的成本有着直接的影响,企业采购的经济性与合理性直接影响到企业的利润,进而影 响到企业在整个市场上的竞争力三企业只有运用科学的采购管理,对采购的方式及采购物品进行合理地选择,才能使有限的资金得到最大的利用效益三本文从传统的采购模式进行论证,从中找出问题并进行改进和完善,以供相关企业进行参考三 [关键词]企业采购;供应管理;采购模式 [中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2014)30-0037-02 经济合理地运用采购管理,能够最大限度地降低成本,增加企业的利润,增强企业在市场中的竞争能力三科学的采购与供应管理是现代企业得以成功和发展的基础,企业通过科学经济的采购方式使有限资金得到最大利用,使企业的利润得到最大化,降低了企业的运营成本,加速了企业的资金周转,有力地提升了企业的经营与管理质量三 1　企业传统采购模式存在的问题 1.1　对采购没有计划与预算 很多企业采购模式相当守旧,对采购的物资没有明确的分类与采购计划三只注重采购的供应,对采购没有管理观念,对采购的物资没有进行市场预估,不注意对市场风险的规避,对采购的物资市场价格没有进行科学的对比,使采购的成本得不到有效的控制三有一些企业领导指定供应商或与其签订长期的供应合同,使采购价格与市场价格严重脱离;更有一些企业为了降低成本而加大对同类供应商需求量,运用激烈的市场竞争对供应商进行压制三 1.2　对供应商的选择与管理不当 对供应商没有进行科学的管理与准确的定位,使采购与供应比较混乱三企业必须有合格的供应商对企业提供各方面的物资供应,才能使企业维持正常的生产与经营,若是只在缺少物资时才想到供应商,才急于对供应商进行选择,只会浪费时间和金钱,找到的供应商也没有时间进行考察与分析,使供应的物品不能很好地满足企业的生产与经营,由于得不到性价比相对高的供应商,而使企业蒙受很大的损失三 1.3　供应商与供应链不能有效结合 只注重自身企业的利益,不考虑供应商的实际情况,把供应商当成自身企业的竞争对手以及本企业的利益侵夺者,交易的过程中运用大量的供应商进行竞价对比,从中得到最低的价格,使供需双方不是利益的合作,而是敌对的博弈三这种对供应商的过激的刺激,致使供应商的生存受到了严重影响,将导致供应商的减少,进而影响企业到对供应商的可选择性,最终将使企业的利益受到很大影响三 1.4　对供应商的管理与考核机制不够完善 企业对供应商的控制与监督机制不够完善,不能及时地获得供应商的信息,对供应商的生产与经营能力也没有一个动态的了解,对于供应商提供的物资也不能进行质量的监督三应对供应商建立一个有效的考核与反馈机制,对供应商进行准确的绩效评价与有效的信息反馈,这将有利于企业与供应商建立长期的合作关系,进而有利于保持双方的供需关系,使双方企业都能得到长足的发展三 2　完善企业采购与供应管理的途径 2.1　完善采购管理系统和控制流程 2.1.1　对供应商进行分类管理 将企业所需物资进行有效分类,大量的常用物资应选择大型的可以长期合作的供应商;中量需求的物资则选择中等规模的供应企业;而量小不常用的物资就选择一些小型的企业作为供应商三不同的需求选择不同的供应商,有利于对市场价格进行控制,有利于降低企业的生产成本三建立科学合理的采购模式对供应商进行管理,有利于企业与供应商建立长期稳定的合作关系三 2.1.2　采购环节和流程的控制 ①采购环节在企业的经营管理中较为薄弱,这需要企业在采购中建立一套完善的控制流程三要使企业所采购的物资能够与信息同步,就必须杜绝物资的外流现象发生,严格控制入库与库存量,同时控制采购管理系统与应付账款系统及信息的流程,实行审计与财务双管齐下的方式,在采购中进行财务审计二行政监督以及制度考核的同步管理,使整个采购流程透明可控,使财务审计能够行之有效,对采购中的回扣现象进行有力的打击三 ②采购流程的控制途径三采购流程一般包括对采购物品的种类确定二供应商的选择二交易条件的洽谈以及商品的购入与追踪等一系列的管理活动三在双方彼此间的信任下进行信息的多方沟通,与供应商建立起采购的比价关系 张炳涛,等:浅谈完善企业采购与供应管理的途径营销管理 2014. 8

供应链管理采购流程与战略

供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估

采购与供应管理考试资料

1.传统采购过程的关键步骤(P33) 传统上，采购过程的关键步骤包括：提出采购申请；选择；订货；跟单、控制过程等。 采购形式 2.供应商的认证过程主要分为哪几个个阶段((P97) 供应商认证过程主要可以分为3个阶段： 3.招标的类型、评标过程中，主要进行哪几方面评审，招投标的步骤 招标的类型：公开招标、邀请招标、议标、两阶段选择性招标 评标的过程中，主要从3个方面进行评审，即行政性评审、技术评审和商务评审 （评标基本要求：公正性、适应性、科学性） 招投标基本程序：招标、投标、开标、评标、定标、签订合同 4.根据我国法律规定，代理的产生有以下方式有哪些，合同代理中最常见的是什么(P183) 代理的产生有以下方式： 合同代理最常见的是：委托代理 5.合同纠纷的解决途径主要有(P192) 首次购买 重复购买 直接重购 修正重购 委托代理：是指按照被代理人委托授权而产生代理权的代理行为 法定代理：是指由于法律的直接规定，而产生代理权的代理行为 指定代理：是指根据人民法院或指定单位（一般是国家主管机关） 的指定，而产生的代理行为 仲裁机构仲裁裁决 寻找潜在供应商 认证合适供应商 选择及决定签约供应商

合同纠纷的解决途径主要有两种方式： 法院诉讼判决 6.质量控制的新、老七种方法（P213） 老七种手段：查核表、分层法、帕累托排列图、因果图、直方图、控制图、散点图。 新七种手段：箭线图、关联图、KJ法（亲和图）、系统图、矩阵图、矩阵数据解析法、过程决策计划图 7.MRP的原理以及计算（P145) 物料需求计划（MPR）是通过主生产计划、物料清单和库存状况来计算较低层次的物料、零部件和组装件的计划订单发布。 （运行的4个前提条件：主生产计划、物料代码、物料清单、库存记录）MPR提供的两个参数：采购数量和采购时间 MPR的计算（P147） 8.定期订货法采购和定量订货法采购、VMI、JIT、CPFR、电子化采购 单项选择题： （1）预先确定一个订货点和一个地火批量，然后随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，订货批量的大小每次相同。这种采购模式称为（B） A.定期订货法采购 B.定量订货法采购 C.MPR采购模式 D.JIT采购模式 （2）预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以规定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货批量的大小每次都不一定相同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。这种采购模式称为（A） A.定期订货法采购 C.MPR采购模式