国内外工程项目成本和进度管理-(自动保存的)
工程项目管理的国际惯例
第一节工程项目成本管理概述
（1）概念：工程项目成本管理是指在项目实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成，而对所需的各个过程进行的组织、计划、控制和协调等活动。（2）范围：根据国际惯例，本章研究的工程项目成本管理，是从可行性研究阶段的工程成本预测开始，到工程实际成本的确定和经济后评价为止的成本管理，涵盖整个建
设周期，即全过程的成本管理。
（3）责任方：1、业主委托专业机构进行成本管理，包括工程咨询公司、成本管理公司、工料测量师行和管理总承包单位等。
2、企业自行组织成本管理。
（4）注意点：1、考虑项目全寿命周期的工程项目成本管理，即不局限于建设成本，还应考虑运营成本。
2、考虑项目全过程的管理，决策和设计阶段虽然费用少，但对成本的影响起
到决定性作用。
（5）工程项目成本管理步骤：资源规划、成本估算、成本计划、成本控制、数据分类及归类
第二节国际上工程项目成本管理的技术与工具
一、国际上工程项目成本管理的共同特征
1、详细的成本估算
对业主来说，准确的估算是进行投资决策和控制的依据；对承办商来讲，估算是否
准确，直接影响到能否中标或盈利；以美国为例，
（1）毛估-用于工程项目意向阶段。类似于国内规划阶段的投资估算，通常用来判断一个项目是否需要开展进一步的工作。可能误差±20%，不可预见费30%（2）粗估-用于描述工程项目的可行性。类似于国内预可行性研究阶段的投资估算，可能误差±20%，不可预见费15%
（3）初步估算-用于描述工程项目的可行性。类似于国内可行性研究阶段的投资估算，可能误差±10%，不可预见费为12%。
（4）确定性估算-用于工程项目的筹款、拨款和控制投资。根据此类估算，可作出设计和施工的决定，类似于国内初步设计阶段的概算，可能误差±7%，
不可预见费为8%。
（5）详细估算-用于工程项目招标、投标、签订合同。类似于国内的施工图预算。
2、严格准确的成本估算
成本编码系统（Cost Code System）,是指在工作分解结构（WBS）的基础上，对
每一工作均自上而下的实施统一编码。
国外的工作分解结构一般比较详细。根据工程量的测算，将成本分解到每一个细项
（工作包）上，即每一个细项都对应着一个九位数（甚至更多位）的编码，每一个
编码的工作有对应着相应的成本，从而构成一个成本编码系统。成本控制是通过上
层对下层的层层控制来实现的。
3、全过程动态控制
项目成本具有动态性，在预计工期内，存在许多影响成本的动态因素，使得项目成
本在整个建设期内处于不确定状态；
项目成本控制应围绕项目质量、进度、安全、环保、公共关系等目标进行，而目标
控制的过程是动态的，并贯穿项目实施的始终。
工程项目成本全过程动态控制的前提是准确的成本估算，与国内所采取的定额不同，国外一般是采用规定统一的工程量计算规则，而单价则由各公司自己确定。
4、量价分离的计价模式
国际上工程计价均有统一的工程量计算规则，实行量价分离的原则。
量-----投资者在招标文件中提供
价-----承包商在投标或议标中自行确定的。价格来源：工程计价参考资料，承包商
或其他商会的历史资料，市场价格。而不是由政府部门组织制定。
5、发达的成本咨询业
成本咨询执业资格：注册测量工程师、估价工程师
专门的协会、公司：英国和中国香港的工料测量师行、美国专业成本协会（AACC）
6、完善的成本信息系统
成本信息一般由政府和工程咨询机构联合发布，包括价格指数、建筑市场价格报告
及趋势分析等。
信息资料通过每个工料测量师会员将自己承担的已完工程的数据资料，按照规定的
格式填报，输入到数据库中，每个会员均享有利用数据库资料的权利。
二、工程项目成本管理的技术与工具
1、工作分解结构（WBS）
WBS不仅是编制费用估算的依据，同时也是编制费用计划的重要依据。WBS
不是目的而是手段，它是为成本目标的分解而服务的
2、赢得值法（EVM）
赢得值法最初是由美国国防部于1967年首次确立的。到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用已普遍采用赢得值法进行工程项目费用、进度的综合分析控制。
赢得值法的四个评价指标，【费用偏差（CV）、进度偏差（SV）】----绝对偏差
【费用绩效指数（CPI）进度绩效指数（SPI）】-----相对偏差
三、国际通用合同文件中成本管理条款的对比分析
国际上通用的合同文件主要由：国际咨询工程师联合会（FIDIC）制定的《土木工程施工合同条件》和《施工合同条件》、英国土木工程学会（ICE）制定的《新工程合同条件》、美国建筑学会AIA制定的《工程承包合同通用条款》P278-282
主要对比：工程预付款、工程进度款、保留金及竣工结算
举例:
专有名词解释：
1、履约保证：履约保函Performance Guarantee，履约保函是指:应劳务方和承
包方(申请人)的请求，银行金融机构向工程的业主方(受益人)做出的一种履约保证承诺。如果劳务方和承包方日后未能按时、按质、按量完成其所承建的工程，则银行将向业主方支付一笔约占合约金额5%~10%的款项。履约保函有一定的格式限制，也有一定的条件。
2.误期损害赔偿费:红皮书将其译为Liquidated Damages For Delay，而红
皮书则去掉了Liquidated这一定语，误期损害赔偿在业内常被称为“延期罚款”
或“固定违约金”。但事实上误期损害赔偿可以是“固定违约金”中的一种，而固定违约金未必仅是“误期损害赔偿”。误期损害赔偿费的计算时间区间应从合同的竣工日期起，到移交证书中标明的实际竣工日期止。
3.缺陷责任期：是指承包人按照合同约定承担缺陷修复义务，且发包人预留质
量保证金的期限，自工程实际竣工日期起计算。缺陷责任期一般为6个月、12个月或24个月。
4.DAB：争端裁决委员会(Dispute Adjudication Board,简称DAB)方式起源
于美国,最初是争端审议委员会(Dispute Review Board,简称DRB)的形式。作为近年来出现的一种争端解决方式,DAB方式在国际工程合同争端解决中得到了广泛应用,取得了良好效果。
第三节各国的工程项目成本管理
目前，国际上有许多与工程项目成本管理有关的行业组织，根据名称大致可以分为三类：（1）成本管理类，如：美国成本工程师协会（AACE）、巴西成本工程师学会（BICE）、加拿大成本工程师协会（AACE-Canada）、意大利成本工程师协会（AICE）、日本成本及项目工程师协会（JSCPE）、俄罗斯成本工程师协会（RICE）等；（2）工料测量类，如英国的皇家测量师学会（RICS）、澳大利亚工料测量师学会（AIQS）、香港工料测量师学会（HKIS）、日本建筑预算协会（BSIJ）、新加坡测量师学会（SISV）等；（3）项目管理类，将成本管理作为一个重要组成部分，如美国项目管理学会（PMI）、国际项目管理协会（IPMI）、法国项目管理协会（AFITEP）等。
一、美国的工程项目成本管理
1、成本工程的概念：根据美国成本工程师协会（AACE）的定义：成本工程就是利用各种
有效的方法对项目成本进行估算、计划、控制、分析、预测等最终达到降低成本或将成本控制在目标计划成本之内的整个过程。
2、基于美国成本工程师协会（AACE）的规定，并结合美国项目管理学会（PMI）的知识
体系，成本控制的主要步骤如下：
资源计划-----成本估算------成本预算------成本控制和预测------数据分析------数据开发------进度计划-----外部数据
3、美国工程项目成本管理的特点
（1）重视工作分解结构（WBS）和会计编码（COA）
一般来说,WBS可以用两种方法建立。第一种方法是从项目可交付成果的角度进行分解，此时最高层的条目表示执行该项目所产生的主要交付对象。第二种方法是基于项目寿命周期进行分解，此时最高层的条目则反映了项目寿命周期内的主要阶段。
（2）追求全寿命周期的成本最小
全寿命周期成本（LCC）是指一个项目从立项、设计、实施、运营直到项目最终报废的整个寿命周期内出现的所有成本。
（3）广泛应用价值工程
（4）强调成本管理的系统性
美国的工程管理体系将成本同进度和质量作为一个系统来进行综合管理。在美国的成本进度综合控制方法中理论最为成熟、应用最为广泛的使赢得值法。
（5）严格控制成本变更与工程预算
一般只有发生以下事项时才可进行工程成本的变更：合同变更、工程内部调整或重新安排项目计划。变更程序也十分严格。对于工程结算，凡是超过预算5%以上的付款申请，必须经过严格的原因分析与审查。
4、美国的工程成本咨询机构
在美国，各种类型的工程咨询公司是工程项目成本管理的主要承担者。
在美国的咨询机构中，有政府创办的专业咨询信息服务机构，也有民办机构、民办官助机构以及大型企业创办的咨询机构，其中尤以民办咨询机构为多。
5、美国项目管理研究对成本管理的影响
合作伙伴方式、固定价格奖励费合同、成本加奖励费合同、信息技术的使用。
二、英国的工程项目成本管理
英美两国的工程项目成本管理最显著的不同就是工料测量师的重要作用。
1、英国的成本管理系统
特点：第一，编码方式详尽，所有成本必须根据某种编码进行分配。第二，必须保持一
套成本标准，随时与观测记录下的实际成本进行比较。
类型：按总利润或亏损额控制、按当前累计成本与包括保留金在内的工程估价值相比较、按单价控制、PERT（计划评审技术）
2、英国的计价模式及工程成本信息
（1）SMM：国际通用的建筑工程量标准计量规则即通称SMM体系，自1922年第一版问世，经1927年第二版、1935年第三版、1948年第四版、1963年第
五版、1979年第六版直到1988年7月1日修订成第7版。自1988年7月
1日正式颁布后，被英联邦体制下的上百个国家广泛接受和使用，一些WTO成
员国家和地区在SMM7基础上编制本地区的规则，以适应国际经济全球化和知
识经济时代的浪潮。
（2）工程量清单计价方法：一类是按单价计价项目，一类是按包干计算。
（3）工程量清单一般由5部分组成：开办费（Preliminary）、分部工程概要（Preambles）、工程量部分（Measured Work）、暂定金额和主要成本
（Provisional Sun and Prime Cost）及汇总(Collections and Summary).
（4）工程量清单编制方式：传统式、改进式或直接清单编制、剪辑及整理式或纸条分类法。
（5）英国有关工程成本信息和统计资料主要由贸易工业部（DTI）的建筑市场情报局
和国家统计办公室共同收集整理并定期出版。
3、英国的成本编码系统
编码的两大原则：简明和便于系统的存储
编码方法：（1）随意将代码字分配给要编码的项目，此种方法代码本身没有意义，只不过是每个项目的代号。
（2）采用某些助记符号形式的代码。
（3）依据分类建立，把要编码的项目清单分成不同层次的细目。
4
三、日本的工程项目管理
四、德国的工程项目成本管理
五、法国的工程项目成本管理
六、中国香港的工程项目成本管理
第四节国内外工程项目成本管理的对比和分析
一、国内工程项目成本管理现状
二、国内工程项目成本管理的发展过程
三、国内外工程项目成本管理对比分析和建议
工程项目进度管理
第一节工程项目进度管理概念
（一）进度管理的概念
在全面分析建设工程项目的各项工作内容、工作程序、持续时间和
逻辑关系的基础上编制进度计划，力求使拟定的计划具体可行、经
济合理，并在计划实施过程中，通过采取各种有效措施，为确保预订
的进度目标的实现，而进行的组织、指挥、协调和控制（包括必要时
对计划进行调整）等活动。
（二）进度管理的特点
1、进度管理是一个动态过程
2、工程项目进度计划具有很强的系统性
3、进度管理是一种既有综合性又有创造性的工作
4、进度管理具有阶段性和不均衡性
（三）影响工程项目进度的因素
（四）进度管理的措施
一、工程项目进度管理程序和进度计划编制
（一）工程项目进度管理程序
（1）确定项目进度目标
（2）编制工程项目进度计划
（3）实施工程项目进度计划，经常地、定期地对执行情况进行跟
踪检查，收集有关实际进度的资料和数据；
（4）对有关资料数据进行整理和统计，将实际进度和计划进度进
行分析对比；
（5）若发现问题，即实际进度与计划进度对比发生偏差，则根据实际情况采取相应措施，必要时进行计划调整；
（6）继续执行原计划或调整后的计划。重复3、4、5步骤，直至项目竣工验收合格、移交。
（二）工程项目进度计划的编制
1、工程项目进度计划的分类
（1）按项目参与方划分，有业主进度计划、承包商进度计划、设计单位进度计划、物资供应单位进度计划等；
（2）按项目阶段划分，有项目前期决策进度计划、勘察设计进度计划、施工准备进度计划、施工进度计划等；
（3）按计划范围划分，有建设工程项目总进度计划、单位（单项）工程进度计划、分部、分项工程进度计划
2、编制依据
工程合同对总工期和单项工程工期的要求、工程合同的其他相
关规定、工程设计文件及施工详图、施工组织设计、施工定额和
工期定额、有关法规、技术规范和标准、政府主管部分的要求，
施工企业的生产经营计划和技术经济指标，现场施工条件及自
然环境等。
3、编制原则
（1）施工进度计划，一定要满足合同对工程的各个里程碑和最终竣工日期的要求；
（2）应根据施工方案确定整体施工顺序，并使各项工作合理衔接。
（3）在确定单位（单项）工程中各项工作的施工顺序时，既要符合施工工艺要求，又要讲究经济效益。
（4）注意资源均衡和优化，尽量运用流水作业方法等。
4、编制施工项目进度计划的步骤
（1）研究合同中有关进度的条款，编制施工规划，确定施工方案和施工现场的合理布局，并确定工程项目管理目标。
（2）列出工程项目分解一览表并在其基础上计算各个项目的工程量。
（3）确定各个单位工程的工程期限、开工、竣工时间和相互衔接或搭接的逻辑关系，从而确定建设工期。
（4）安排施工进度，做出工程项目总进度计划。一般来讲，工程项目总进度计划包括文字部分、工程一览表、项目进度计划图、进度
平衡表以及投资计划分配表。
工程项目进度平衡表用来明确各种设计文件交付日期，主要设备交货日期，施工单位进场日期，水电及道路接通日期等，以保证工程建设中各个环节相互衔接，确保工程项目按期投产或交付使用。
（5）总施工进度计划的调整、修正与优化。
第二节国际上通行的工程项目进度管理的方法和措施
一、工程项目进度计划的主要表示方法
这些进度计划的表达形式常常不是单独使用，而是相互配合使用，以供不同部门、
不同层次的进度管理人员使用。
1、横道图
2、垂直图
3、进度曲线
4、里程碑
5、网络图
6、进度表
7、形象进度图
二、网络计划技术
（一）网络计划的表达形式
网络计划有双代号网络计划（AOA）和单代号网络计划（AON）两种表达形式（二）网络计划的编制程序
（三）网络计划技术在工程项目进度控制中的应用
关键线路法（CPM）
非确定型网络计划：图示评审技术（GERT）、风险评审技术（VERT）、随机网
络计划技术（QGERT）
三、进度计划实施中的检测与调整
（一）进度计划实施中的检测
1、在工程进度执行中进行跟踪检查
工程项目进度计划的跟踪检查分为两类：一是日常检查，而是定期检查
2、实际进度资料数据的收集与统计
实际进度数据的收集工作可以通过以下几种方法得到
（一）定期收集各种报表、通过报表了解工程实际进展情况，包括各类进度计划执行者所提供的各类施工记录、工程量报表和各类图表等，是有
关资料数据的重要来源之一。
（二）常驻现场或经常实地查看工程项目的实际进度情况，跟踪检查工程进度实际执行情况，及时获取第一手资料，可以准确掌握工程项目实际
进度。
（三）定期召开现场会议，沟通、协调重点问题
（四）要求项目执行者定期或按阶段总结工程实际进度，写出阶段进度报告。
（五）指派专门人员，整理分析资料。
3、实际进度与计划进度的分析对比
（二）进度计划实施中的调整
1、进度偏差分析
（1）分析产生进度偏差的原因
（2）分析偏差对后续工作的影响
（3）确定是否应采取措施进行调整
2、进度计划的调整
（1）改变某些工作间的逻辑关系
（2）缩短某些工作的持续时间
四、工程项目进度计划的分析与对比方法
（一）进度比较中综合衡量单位的确定
（1）通过使用货币的形式来表示所完成的工作量。
（2）通过使用完成某些工作的工日数作为衡量项目进展情况
（二）工程项目实际进度与计划进度的比较方法
1、横道图进度比较法：匀速进展横道图、变速进展横道图法
2、移动式进度计划比较法
3、S曲线比较法
4、香蕉曲线比较法
5、横道图与香蕉曲线综合比较法
6、前锋线比价法
7、模型图比较法
8、垂直图比较法
9、工程量进度计划与形象进度计划结合法
10列表比较法
第三节国际上工程项目进度管理的做法
一、美国工程项目进度控制的情况
二、FIDIC的进度管理
第四节改进我国工程项目的进度管理
一、工程项目进度管理技术在我国的发展及应用
二、FIDIC合同条件下工程进度的管理及在我国的应用
三、计算机技术在我国工程项目进度管理中的应用/BIM在我国工程项目进度管理中的应用
四、改进我国工程项目进度管理的建议
工程项目成本管理总结
第一篇工程项目成本管理总结 《工程成本管理心得体会》 立足现实注重方法 全力做好项目成本管理工作 工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下 一、项目基本情况 ****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，
建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%；工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。公司下达项目责任目标为工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天（由于变更设计，工期顺延），上交公司管理费***万元。 二、项目成本管理的具体做法 根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其 分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 1“量”的复核审定 ***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从
关于工程项目成本管理的思考
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本预测、确定成本控制目标 成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 1.1工、料、费用预测 ①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。 ②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实 施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 1.3辅助工程费的预测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。 1.4大型临时设施费的预测
(完整版)建筑工程项目成本管理
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
工程项目管理中的成本控制
浅谈工程项目管理中的成本控制 项目管理是一个复杂的过程，相比较而言，几乎涵盖传统制造业企业管理的方方面面内容。其中，建筑工程项目的管理，又是更加复杂的过程。施工企业如何提高建筑工程项目管理水平，来提升提工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。 所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，是在市场竞争中立于不败之地的保证。 1.工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，
关于加强工程项目部成本管理的意见
关于加强工程项目成本管理的意见 为加强公司工程项目成本费用控制，规范财务管理，改善项目运行环境，提高项目管理水平，以确保项目管理工作有章可循。经公司研究，提出如下意见，请遵照执行。 一、严格执行公司各项规章制度，规范项目部管理工作。 今年以来，公司修订完善了相关经营管理制度，并下发执行，对公司规范经营管理活动、提高总体效益起到较好的促进作用。但是，仍存在落实不够、执行不严的情况，有的项目部未按规定严格成本费用控制，出现效益流失。各项目部应加强宣传教育，加大工作力度，严格执行各项规章制度，增强员工遵章守纪的自觉性。 二、项目部材料物资采购必须按《材料管理办法》、《材料采购工作规程》有关规定办理，有关部门应各负其责。 1、项目部工程材料采供必须按工期、质量要求提出采购计划并报经公司审批；公司材料部负责会同项目部询价论证、比价采购、签订合同（零星辅材除外）、验收入库、出入库（数量）核算及期末盘存等；财务部负责审核采购计划落实情况及合同执行情况，协助项目部建立核算台账，及时正确反映各项目部工程成本费用。 2、因工程急需，无合同，超计划或超合同范围采购材料，须经项目负责人（采购工作主要责任人）签字，主管副总审核，总经理审批方可报销 三、外地项目部人员外出施工生活补助每人每天按15元标准执
行，项目部统一管理使用，每天公示消费清单，每月公布使用情况。每月凭公示、公布结果报销费用。 因公出差、因事因病请假人员，项目部负责日常考勤，严格执行请销假制度，生活费按实际考勤天数予以补助。 四、项目部对外业务招待应按公司规定程序申请，说明招待用途及标准，经总经理批准方可实施，相关费用由经办人及项目负责人签字，经公司总经理审批核报。 五、外地项目部人员每月可享受带薪假期4天，报销一次探亲（父母或妻子的居住地）国内往返差旅费用，休假时间由项目部负责人根据项目进展情况审批，未经批准，擅自离开施工现场，公司视情节轻重给予相应的经济处罚，直至开除处理。 未经批准外出、探亲或办理与工程业务无关的事务，其差旅费用和交通补助等一律不予报销。 六、项目部使用的交通车辆（含自备和租用）所发生的燃油费、过路过桥费、维修费、保险等车辆费用，严格按《公司车辆管理使用规定》管理。 超过规定标准或违反公司车辆管理使用规定用车的一切费用由驾乘人员自行承担，项目负责人是项目部车辆管理的第一责任人。 七、项目部的分项工程、劳务分包费用结算、支付，必须附有分包合同（协议），工程实物量、劳务工日结算书，由现场施工员、预算员、项目负责人签字，报公司审批。 1、开工初期因统计结算工作滞后无法核实劳务班组工作量时，
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1、1 为了增强成本控制力度,降低公司成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合成本管理的要求与经验、教训,使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路,最大限度的发挥成本管理部的工作职能,控制好公司的工程成本特制定本制度。 1、2 成本管理的基本原则就是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节规范操作为手段,提高经济效益为目的。 1、3 成本监控的任务就是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 2 成本管理职责 2、1 成本管理部的成本管理职责 2、1、1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制与审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导,建立完善本部门成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、1、2 进行市场调研,对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考; 2、1、3 参与对拟建项目实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,做好项目前期策划中的成本控制。 2、1、4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表;分析、总结项目成本控制情况。 2、1、5 组织成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验.寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。 2、1、6 根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计与决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
论建筑工程项目管理中的成本控制
论建筑工程项目管理中的成本控制 在建筑工程项目管理中成本控制是至关重要的内容，特别是在建筑市场竞争日益激烈的今天，施工的企业应该加强对成本控制的重视度，从而降低成本，提高效率。只有从工程项目成本控制过程中的各个因素出发，提高项目成本控制水平，才能实现企业经济效益的最大化。 标签建筑工程；成本控制；管理；措施 引言： 在建筑工程项目管理中，成本控制是指在项目成本的形成过程中对其过程中消耗的人力物质资源，和其他费用开支，进行监督指导、调节、限制，及时纠正将发生或已经发生的偏差和错误，把工程中各项费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目的成本控制是施工企业工程管理的重要内容，使建筑工程成本降低，确保经济效益最大化，提高企业的市场竞争力是成本控制要做到的，而如何做到这些，是各个施工企业共同关注的问题。 一、建筑工程管理成本控制中存在的问题 建筑工程中的成本控制指的是建筑企业对施工过程中需要的材料支出、人员配备、费用等各个方面做出一个初步的预算对工程的运作做出一个简单过程的设计，把成本的使用和节约的观念和行动慢慢的融入到实际的施工过程中，通过对准备和施工中的监督控制，做到节约成本提高效益的成果。市场竞争日益激烈，建筑企业要想有一个比较好的发展就必须从建筑工程的各个方面进行考虑，全面的实施管理才能使工程更加受人认可，现在很多建筑企业大多注意力都放在施工过程上，对建筑工程的质量极为看重，但却忽略了成本预算、成本控制对整个工程的重大意义，才会导致在施工过程中管理的左右为难，对施工进度无法满足、对成本需求较高，这样就会使施工中产生一些不必要的浪费，使得企业的利润降低，经济效益减少，使得企业竞争力不足，建筑项目效益低下，不利于长远发展。首先部分企业对成本控制的重视度不足没有制定和实施有效的成本控制措施，实施人员责任不落实。还有就是成本控制管理人员能力有限，文化水平和理论知识水平不高，缺乏具有实践经验和成本管理经验的人才，技术技能不能适应成本控制的发展，对实际管理缺乏经验，对怎么实现效益最大化无从下手，使得的机会损失的几率增加，利润下降。再就是对施工过程中材料的管理监督不足，浪费现象严重，材料费用在整个工程项目的比重占60%—70%，材料费用的管理盈亏直接影响到整个建筑工程项目的效益盈亏，如果工程项目没有严格实行材料的领用制度，浪费严重，物质消耗过量，工程机械设备磨损严重，材料费用失控，会使整个工程项目的效益下降。有些企业在施工过程中没有把成本预算和成本核算结合起来，没有阶段性的成本分析也没有分部分的成本分析以及计划成本和预算成本及实际成本的比较，加上奖罚制度不健全，成本超支与多数人的个人收入无直接挂钩，因此成本控制流于形式，管理人员对成本控制控制的情况也不关心，导致成本控制混乱，造成很多不必要的人力物力财力浪费。
工程项目施工成本控制计划书
XXXXXXXXXX 项目 施 工 成 本 控 制 计 划 书 编制单位： 编制时间：二零一六年三月
目录 一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况 二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识 三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任： 四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测 五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本
莱芜市大汶河农业嘉年华项目 施工成本控制计划书 一、工程及成本概况 1、工程概况 工程名称： 工程地点： 建设单位： 设计单位： 监理单位： 施工单位： 标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程） 山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。 项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）
关于工程项目成本管理的思考(1)
关于工程项目成本管理的思考(1) 项目成本治理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过打算、组织、操纵和和谐等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的治理活动，它要紧通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和治理（如施工组织治理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本治理的内容专门广泛，贯穿于项目治理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工预备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本治理工作，就成本治理的完整工作过程来讲，其内容一样包括：成本推测、成本操纵、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本推测、成本操纵、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本推测、确定成本操纵目标 成本推测是成本打算的基础，为编制科学、合理的成本操纵目标提供依据。因此，成本推测对提升成本打算的科学性、降低成本和提升经济效益，具有重要的作用。加大成本操纵，第一要抓成本推测。成本推测的内容要紧是使用科学的方法，结合中标价按照各项目的施工条件、机械设备、人员素养等对项目的成本目标进行推测。 1.1工、料、费用推测 ①第一分析工程项目采纳的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，按照工期及预备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采纳的材料规格的不同，对比实际采纳配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一样是采纳定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得运算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对要紧机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的推测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情形制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情形，比较实施性施组所采纳的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的推测。 1.3辅助工程费的推测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需按照实施性施组作好具体实际的推测。
建筑工程项目管理成本控制
建筑工程项目管理成本控制 1.引言 当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。加强成本控制，实现向效益型企业的转变是企业在市场经济中生存和发展的根本。许多企业己认识到成本控制的重要性，有的企业制定了相关成本控制制度，有的企业推行了责任成本控制，并取得了宝贵的成本控制的经验。但是，从整体上讲，由于国家大的投资环境及企业管理体制的约束，企业自身成本控制还处于从算账报账型向经营型、从经验型向科学型、从经济型向经济和技术结合型、从被动型向主动型转变的历史时期，还表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性等方面。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲，多数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本，只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本，比较粗糙、简单的控制成本，没有使工程成本达到最优化的控制。因此，需要进一步改善成本控制的方法，提高企业的经济效益。 2.工程项目管理概述 工程项目管理的概念及特点 所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。工程项目管理是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。 工程项目管理具有以下几点鲜明的特点：
万科工程项目成本管理总结
万科成本管理总结 谈万科的成本管理，需要从万科成本管理历程中几个值得记录的时刻开始。 1998年：集团成本年 2000年：集团财务部设成本审算组，深圳地产改审算部为“成本管理部”2002年：确定万科成本管理目标和宗旨 2003年: 目标成本管理＋责任成本管理＋作业成本管理的万科成本管理模式确立 2004年：深圳成立区域成本管理部 2005年：首届集团造价研讨会召开 2006年：万科成本知识体系平台搭建成型，启动工厂化成本研究；2007年：适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风险控制、信息化平台升级工作全面开展； 2007年：集团成本管理部成立。 可以看到，自2003年确定成本管理模式开始至今，万科成本管理成体系真正走过的不过是5年的历程，但这5年却是万科成本管理发展迅猛、卓有成效的5年。 一、万科对成本管理内涵的诠释 谈到万科成本管理，首先要关注的是万科对成本管理内涵的深刻定义：健康合理有序。 “健康”是指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。并通过前溯管理与内控，促进公司相应环节运作的规范性。 ----简单来说，就是成本管理需要一个规范透明、一心为公的内部环境。在一个争名夺利、损公肥私的氛围下谈成本管理无疑是天方夜谭。“合理”是指在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，控制，减少无效成本的发生。 ----强调成本投入与客户需求的匹配，强调杜绝浪费的思想，强调成本前置的手段。 “有序”是指通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。 ----阐述成本管理的最基本职责是对项目成本的有效把控与准确反馈。几个“特别”、“出人意料”的词汇构成了万科成本管理的思想框架。
加强工程项目成本管理的措施
加强工程项目成本管理的措施 加强工程项目成本管理的措施 1.做好项目成本分析编制工作 中标后，项目部要组织有关人员参照中标基础价重新编制项目施工预算，对各项目的经济效益进行全面系统的分析，剖析可能亏损 项目的亏损程度，并对工程的整体经营情况做出全面的了解和系统 的评价，以帮助管理层人员在实际施工中做好效益项目的施工管理，控制亏损项目的限亏减亏工作，在明确工程施工利润后，将工程成 本控制工作向各有关部门进行明确分工，使每个管理人员都承担相 应的指标，并统一制定成本考核办法，确立奖罚目标，把目标成本 管理的各项要求落到实处。 2.完善施工方案，确立经济性施工措施 科学技术是第一生产力，同时也是降低成本增加效益的第一推动力。千方百计、想方设法使施工方案最优化，这对全面履行合同、 控制成本起着决定性的作用。技术人员在施工前，应在原有投标技 术措施的基础上进一步完善施工方案，依据合同认真编制施工组织 设计或施工方案，使施工措施在符合施工需要的前提下，更加经济、可行。 3.了解材料市场行情，加强材料成本控制 施工中，物资设备采购人员应全面了解市场上相关设备材料的价格信息，在保证施工质量的前提下，通过“货比三家”选用质量可靠、价格低廉的设备材料，以降低其投入费用。同时，分析常用材 料的价格走势，对市场可能发生的材料价格波动具有一定的预见性。鼓励物资采购人员与有关厂家确立良好的`信誉关系，在项目资金运 作紧张的情况下，要具备能够赊账取货的能力。 施工中项目部要加强周转设备材料管理工作，根据项目实际情况，制定材料设备使用管理制度，确定奖罚办法，对不同部位和施工面
的材料和设备的周转、使用确定具体可行的执行办法，各部门、各单位要严格按照制度和办法进行施工材料设备的使用。开展修旧利废活动，树立全员节约意识，鼓励和奖励在节约材料成本方面有突出成绩的单位和个人，培养职工自觉节约施工成本的习惯和风气。 4.采取分包形式，降低费用支出 通过合理、严格的筛选，选用具备一定施工资质、施工经验和施工能力的分包队伍，是目前我国建筑市场较为常用的一种施工管理模式。选用一个能力比较强的分包队伍将极大地降低项目部人工费用和设备、材料的支出及投入，并且对项目部的管理人员投入也将是一个比较大的节约。在施工中，项目部要从强化分包队伍管理入手，制定严格的分包合同，确定施工质量及安全的量化指标，切实加强分包队伍的动态检查，从而达到项目部质量、安全目标的要求 5.控制管理费用开支，节约管理成本 项目部机关是工程的指挥机构，也是容易造成人浮于事的内部环境机构。按照管理人员要精干高效的要求，项目部着重加强培养和造就多方面复合型人才，做到一专多能、一人多岗。对能够胜任本职工作，具备良好工作态度的同志从工作、生活等各方面给予支持和鼓励;对在机关混日子的散漫人员，不管是谁，必须坚决、尽早的下岗分流。全员上下要发扬艰苦创业、勤俭持家的工作作风，从小事做起，从我做起，减少不必要的办公费、差旅费、水电费等各项费用支出，充分发挥人的主观能动性，群策群力，从点点滴滴的节约中抠效益，共同推动降本增效活动的有效运行。 6.安排专人抓好施工索赔、签证和结算工作 项目运行质量的高低，最终体现在效益上，而效益的直接体现就是工程的各项结算成果。因此，项目运行过程中应安排专人及时、有效地进行工程预结算和索赔、签证工作，保证资金到位。为了保证上述工作有效落实，在施工期间与业主、监理取得彼此相互信任的基础上，项目部应认真抓好以下几点：
工程项目目标成本管理思路
项目目标成本管理办法 （讨论） 第一章总则 一、工程项目目标成本管理是把“目标”和“成本”紧密结合，依据统一的编制办法、市场价格编制责任预算，确定各部门成本管理目标，采取合同形式逐级分解，充分调动各业务部门、全体职工降低工程成本的积极性和主动性。 二、各部门在思想上贯彻目标成本管理是“一把手”工程的理念，各项目部项目总经理为目标成本管理的第一责任人，对本单位项目管理负总责。 三、目标成本管理的基本任务是：通过在全公司推行目标成本管理制度，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员企双赢、操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财的运行模式。 四、项目目标成本管理应遵循的原则： 1．以人为本，全员参与的原则。 对项目目标成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目目标成本管理的前提。 - 1 -
由于项目目标成本管理工作是一项系统工程，项目施工的进度、质量、安全、施工技术、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目目标成本，因此，项目目标成本管理是项目施工管理的部门工作，必须让全体人员共同参与。只有如此，才能保证项目目标成本管理工作顺利地进行。 2．目标分解，责任明确的原则； 项目目标成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的。为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指标分解。 公司确定项目目标成本预算和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成项目目标成本指标和成本降低率指标。项目部还要对项目目标成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。 3．项目目标成本控制的动态性、及时性、准确性原则； 项目目标成本控制是为了实现项目目标成本目标而进行的一系列管理活动，是对项目施工成本实际开支的动态管理过程。 项目目标成本控制需要及时、准确地提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门或项目经理进行项目施工成本控制提供科学的决策依据。如果这些信息的提供严重滞后，就起不到及时纠偏、亡羊补牢的作用。 项目目标成本控制所编制的各种成本计划、消耗量计划，统计的各项消耗、各项费用支出，必须是实事求是的、准确的。如果计划的编制就不 - 2 -
项目成本管理论文
浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。
工程项目成本管理中存在的问题与对策分析
工程项目成本管理中存在的问题与对策分析 工程项目成本管理是对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，创造良好经济效益的过程。加强工程项目成本管理是施工企业增强企业竞争力的必由之路. 关键词：工程项目成本管理 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。 1、前言 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。 总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。 目前我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 一、工程项目成本管理中存在的主要问题 1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。
建筑工程项目管理中成本控制存在问题及对策
建筑工程项目管理中成本控制存在问题及对策 蒋吉鹏 (桂林电子科技大学管理学院，广西桂林，541004 ) 摘要：工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。本文首先对建筑工程项目成本控制的现状及存在的问题进行分析，指出目前工程项目成本管理存在问题的原因，并有针对性地提出解决问题的策略。 关键词：建筑工程，项目管理，成本控制 建筑工程项目控制是一个复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本提高经济效益，尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。但是，我国建筑工程项目管理中对于成本控制仍存在着诸多问题。本文将首先对建筑工程项目成本控制的现状及存在的问题进行分析，指出目前工程项目成本管理存在问题的原因，并试图有针对性地提出解决问题的策略，以期对解决目前存在的问题提供有益的帮助。 一、建筑工程项目成本控制存在的问题 1.1建筑成本控制缺乏事前和事中控制 我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。 1.2成本管理意识薄弱 推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用
工程成本管理心得体会
立足现实注重方法 全力做好项目成本管理工作 工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下： 一、项目基本情况 ****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%；工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。 公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天（由于变更设计，工期顺延），上交公司管理费***万元。 二、项目成本管理的具体做法： 根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其
分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 2.1“量”的复核审定 ***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力（计划投入情况）状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比（砼）、现场测定监理批准（回填土）、图纸设计（门、窗）、现场经验（易耗品）、定额规定（内外装修）、施工组织设计（周转料具）等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组；外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。 施工实施阶段中“干中算”。“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各