后现代企业的文化管理战略(二)

所谓的文化管理，实际上就是后现代企业的企业文化战略。与现代企业不同的是，后现代企业将企业文化建设作为其管理的核心。因此，我把“企业文化建设”称之为“文化管理战略”。这一称呼上的改变昭示了后现代企业与现代企业的不同。在企业文化上升为管理战略的后现代时期，对企业文化的整合或“建设”变得空前重要。在此，我要强调一个观点：企业文化必须“建设”。有些实力派企业家可能不太赞成这一观点，那是因为他们尚未领悟到企业文化的本质，特别是尚未领悟到后现代文化经济时代“文化”的本质及其重要性。认为企业文化无须“建设”的企业家或学者们的理由无非是，企业文化蕴藏在企业实践过程之中，企业家在奋斗过程中自会形成自己的风格、价值观与信念。然而，这正如说“人类只需要实践，不需要理论”的观点一样，是一个明显的错误。而事实上今天每一家试图获得持续成功并追求卓越的企业都必须拥有自己的理论体系，这一体系很大程度上将通过企业文化得以体现。正如一个政党必须拥有自己的纲领一样。从实践到理论，再从理论到实践，这一人类历史的永恒进程无疑也适用于企业。企业家在奋斗过程中虽会形成自己的风格、价值观与信念，但这一切须不脱离时代精神更不能闭门造车。真正的企业文化应该兼收并蓄，去芜存菁。而自发形成的企业文化，或许存在很多糟粕，或许根本背离了时代精神，或许正将企业引入深渊。因此，后现代企业的文化战略必须整合，必须上升到人类思想的高度。这是一个卓越的后现代公司不可逃避的命运。后现代企业文化是前现代文化与后现代文化的融合卓越的后现代公司必须走在时代的前面。而后现代企业文化整合的首要原则就是，在吸取后现代文化精神的同时，适当借鉴前现代文化。事实上，在很多时候，后现代文化本身就是某种程度上的复古主义。正如后现代建筑曾经从古典主义建筑中吸收了大量有益的因素一样，后现代企业文化也将会从古老的文化中获得一些关键性的启迪。古典文化，特别是东方文化，可以在诸如关于人与自然、人与社会之间的关系等方面给后现代人提供有益的启发，从而促使后现代企业文化的建设走在正确的轨道上。后现代企业文化建立在对现代企业文化解构的基础之上后现代企业文化与现代企业文化的关系正如后现代与现代的关系，前者对后者虽有继承，但更多地表现为革命性的颠覆。后现代企业文化的整合将建立在对现代性八个精神向度的解构与超越的基础之上。对现代性二元论的解构与超越——建立在二元论基础上的现代企业文化导致所有者与经营者、高层管理与普通员工之间的对立。与之对应的是，后现代企业将通过废除二元论，并通过相应的企业制度变革打破所有者与经营者，以及高层管理与普通员工之间的对立，全面构筑新的超二元论的企业文化。对现代性个人主义的解构与超越——建立在个人主义基础之上的现代企业文化导致权威崇拜和团队之间关系的冷漠。而后现代企业则将以反个人主义文化和后现代民主精神，废除权威崇拜和冷漠的团队群际关系。[!--empirenews.page--]对现代性进步神话的解构与超越——建立在进步神话基础之上的现代企业文化导致企业以对经济利益的追求为惟一目标。与之相反，后现代企业构筑追求经济效益与社会效益、发展与进步相互平衡的企业文化。对现代性未来主义的解构与超越——建立在未来主义基础之上的现代企业文化导致对现实生活的漠视——企业员工被异化为生产机器。与之对应的后现代企业则将调整现实与未来之间的关系，构筑人性化的工作空间与工作文化。对现代性世俗主义的解构与超越——建立在世俗主义基础之上的现代企业文化导致货币拜物教的泛滥和神圣情感的消失。而后现代企业则将通过对世俗主义的超越和信仰的回归，终结货币拜物教在企业中的侵蚀力量，构筑健康理性的公司文化。对现代性以自我利益为基础的经济制度的解构与超越——建立在此基础之上的现代企业文化导致企业伦理的危机。后现代企业则将在稳态经济、阳光经济等后现代经济理论的指导下，建设超越传统资本主义精神的企业伦理体系。对现代性之自恋人格的解构与超越——建立在自恋人格基础之上的现代企业文化导致企业员工的孤独、自闭等心理症状。而后现代企业将通过交往理性的构筑，使企业成为一个员工交往的理想场所，逐步破除现代自恋人格对员工所造成的伤害。对现代性之单面的男性精神的解构与超越——建立在单面男性精神基础之上的现代企业文化导致鲨鱼

式的领导风格，导致工作狂和管理上冷酷无情的铁血作风。与之对应的后现代企业则将倡导海豚式的领导风格、倡导工作与生活的平衡以及柔性管理作风，从而构筑后父权制和后女权主义的企业文化。后现代企业文化是对本企业文脉的传承与革命传统企业进行企业文化整合之际，最重视对本企业创业过程中所积累的文化的发掘。而富有解构精神的后现代企业，将对本企业文脉进行全面的解构，从企业战略的高度，保留对企业发展有利的文化传统，并以后现代精神进行革命性建构与创新。其中包括对现代企业文化的本质性超越。后现代企业文化是个人文化视界与集体文化视界的融合富有真正民主精神的后现代企业，以多元文化为主导，在塑造企业文化代言人——公司英雄人物时，也一反现代企业的模式。现代企业文化的代言人通常就是企业的最高领导。将所有荣耀与光环集中于一人身上，这无异于塑造新的权威。而权威主义与后现代精神是格格不入的。因此，后现代企业应以“典型人物多样化，企业英雄团队化”为原则，树立与现代企业截然不同的企业形象代言人。在后现代企业英雄塑造过程中，我们并不是要抹杀企业领袖的权威、魅力、号召力和影响力，而是要以后现代精神为本，在塑造领袖人物的同时，推出最高领袖之外的企业英雄。这些企业英雄可以是领袖团队中的其他人，也可以是“知识工人”中的优秀代表。总之，要使后现代企业实现人人为企业主人的目标，仅靠产权革命还不够，还必须进行一次文化革命。而现代企业虽然也会在普通员工中树立典型人物，但他们本质上只是企业领袖人物的附庸。达到“典型人物多样化，企业英雄团队化”的后现代企业与现代企业的普通人物典型具有本质的不同。因为无论是现代企业的领袖典型还是普通员工典型，都摆脱不了个人主义的桎梏。而通过“典型人物多样化，企业英雄团队化”，后现代企业将达到个人文化视界与集体文化视界的融合。[!--empirenews.page--]后现代企业文化是人文理性与工具理性的融合现代企业文化是建立在技术主义的现代社会背景之下的。因此，在现代企业文化中，单面的男性精神得以肆虐，企业如同一部向自然开战的技术主义的战车，它看到的只是矿藏、单纯的利益，它利用技术主义的手术刀，对自然、社会、甚至人本身进行理性而冷漠的解剖。现代企业只拥有或只认同工具理性，而工具理性使社会变成单面的社会，使企业变成单面的企业，使人变成单面的人。由于工具理性的过度张扬，理性走向了它的对立面——癫狂或非理性。而当技术成为非理性之时，技术也就背离了文化的范畴。这意味着以技术主义为主导的现代企业文化是建立在反文化的基础之上的。现代企业文化的困境由此可见一斑。而后现代社会是一个平衡的社会，它不对工具理性进行片面的张扬，它倡导工具理性与人文理性的融合。在这种融合中，理性恢复为一个整体，理性成为真正的理性。后现代企业文化是真正建立在理性的基础之上的。对于这样一个简单的事实，人类却只有在付出沉重代价之后才会领悟。而正因为我们曾经陷入现代及其文化的泥潭，今天以人文理性与工具理性建设后现代企业文化才会成为我们的一项伟大任务。后现代企业文化是现实主义与理想主义的融合现代性之未来主义并未造就现代企业的理想主义文化，相反，它导致的是一种功利主义的现实主义，准确地说是务实主义。由于未来主义相信只有拼命劳动才会创造美好的未来，因而它使人遗忘了当下生活的意义。未来主义使人活在乌托邦中，而乌托邦与理想主义是格格不入的。理想主义一旦沾上乌托邦的色彩，就会使人陷入疯癫的非理性状态。后现代企业文化是现实主义与理想主义的融合，换句话说是真正的现实主义文化。现实主义并不排斥对未来的预期，但这种预期是对未来所进行的科学的规划，它使人在脚踏实地的基础上充满生活的激情。现实主义的理想主义是一种科学的方法与态度，它以现实为基础，并以完美的态度完善现实。而未来主义的乌托邦是以不可能实现的事物作为人们生活的目标。这就是现代性与后现代性的不同，也就是现代企业文化与后现代企业文化的不同。抛弃了未来主义的后现代企业文化，将重建当下生活的意义。后现代企业的员工可能与现代企业的员工一样辛勤和忙碌，但他们并不以莫须有的未来作为生活的目标。如此对立的企业文化必然导致完全不同的企业制度。

企业文化与战略管理 关系

究竟应如何理解企业文化？我们认为，企业文化是社会文化的—个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，我们可以对企业文化作如下定义： 企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。 理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化，将来的文化可称为目标文化，是企业文化建设的方向；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。 二、企业文化引导着企业的战略选择 企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。 世界管理大师德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并购、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。 关于企业使命的思想是以彼得•德鲁克（Peter Ducker） 于20世纪70年代中期创立的一整套思想为基础提出的。德鲁克认为，问“企业的业务是什么”就等于问：“企业的使命是什么？”。定义企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命成为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，揭示出企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。

跨文化管理

跨文化管理 百科名片 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。 目录 简介 跨文化管理的发展 企业进行跨文化管理要树立正确的观念 企业跨文化管理的策略选择 跨文化管理的有效手段 简介 跨文化管理的发展 企业进行跨文化管理要树立正确的观念 企业跨文化管理的策略选择 跨文化管理的有效手段 展开 编辑本段 简介 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突 跨文化管理

，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。 编辑本段 跨文化管理的发展 跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际间的商贸往来。 早在古代古埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业企业集团。当他们与自己文化环境以外的人们进行贸资保蔷突岫杂胨遣煌幕尘跋虏挠镅浴⑿叛鲆约跋肮弑３置舾幸员苊夥⑸逋徊⑺忱 迪纸灰住Ｕ庑┦率瞪暇褪窃诖邮驴缥幕木牍芾砘疃２还馐焙虻目缥幕芾砘疃耆【鲇诖邮旅骋谆疃纳倘嗣堑母鋈司椋泄匚幕拔幕钜煊胂嗨频难芯恳步鼋鍪侨死嘌Ъ业氖隆９居肫笠祷购苌僮⒁舛晕幕捌洳钜斓难芯靠缥幕芾恚不姑挥谐晌幻哦懒⒌目蒲А? 跨文化管理 跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。 美国管理学界一直认为，是他们将管理理论进行了系统化的整理和总结，是他们最先提出了科学管理的思想，也是他们最先将这一思想应用于

中国企业文化与管理的若干问题

中国企业文化与管理的若干问题 一、企业文化与管理问题 大家都知道，管理是工具，是方法论；而文化是，也只能是意识存在；二者是属于完全不同领域的。当然，由于其存在于同一个活体——企业之内，必然的有着种种联系。其结合点一是“领导”，二是“制度”。但不应因此而将二者等同。 每个企业的文化是不同的,但大多数企业所援用的“管理”却大同小异（如目标管理等）。相同(相似)的工具和方法，能够导致不同、甚至完全不同的结果和效用，何故？文化使然也！ 我国企业存在的普遍问题是：“原生态文化存在”与高度概念化的“理念化文化存在”共存，“紊乱”、“干扰”、“抵触”、“相互否定”可以说是这种脱节的必然。（相关问题见本人《模式化的企业文化》和《与环境、策略需要耦合的企业文化建设》） 二、企业文化是企业核心能力吗 我认为这个问题可以从本源角度分析：文化究竟是什么？有关研究告诉我们，最原始的文化是所谓“吭哟文化”，这是文化的根。从这根上，我们不难看出文化的作用和价值所在：其一是协调（最根本的），调整和规范个体与群体的行为，以获取效率；其二是维持——保持和维护（主干的），个体与群体的态度和行为方式的调整与规范——个体的和群体共有的价值观、行为准则形成一个（些）标准（体系），从而保障个体或群体存在的形态得以持续、传承；然后才是其他的（枝叶）……企业文化的价值与作用也应是如此。从此不难看出，企业文化不是所谓“核心能力”的组成部分，而是企业能力（当然包含核心能力）构件内含的“软件”，换言之，企业文化通过

企业能力构件——器质的（产品、装备等）、制度的（流程的、结构的规范以及目标取向等）和理念的（价值观与行为准则等）——作用过程而发挥作用，即企业能力构件构成企业能力存在与作用的“形”，而企业文化则构成企业能力存在与作用的“神”。 “形”与“神”不合（更不说抵触或矛盾了），势必导致企业能力存在弱化而效果难彰；反之，如果“形”“神”合一企业能力存在的强化则应是势在必然，能力的发挥和良好的效果自是呼之而出。 三、关于中国传统管理问题 中国传统管理包括这样一些要素:行为规范的“礼”，即所谓君君、臣臣、父父、子子，礼之所致，不得稍有逾越；严格形式规范的层级结构，尊卑有序，容不得半点差错；儒家的思想（价值观和行为规范）、法家的方法（治理手段和标准）、佛家的理念调节…… 中国传统管理源于周礼，讲究的是“形式管理”，制式和仪式（程序）为其核心，基本上是不考虑“人”的，对变化和具体对象也是基本不与考虑的。“一元化”大概应该算是中国传统管理基本特征和标志吧？ 中国传统管理根本的讲究是“稳定”，在自然经济环境条件下具有较高的管理功效，故中国得以数千年的相对稳定和繁荣昌盛。但其在变化繁复的环境条件下就失去了魔力，也就导致了中国在工业时代百年的落后。中国式管理在工业化时代也是弊端百出，功效全失，在当代变化万千、日新月异的信息时代去重拾其衣钵，除了牵强附会之外，实在看不出有什么现实的积极意义。 四、中国企业管理发展问题 终极化的目标现实化的表达,这在理论上已被论证,并已被历史所证实

企业文化对企业战略管理的影响

现代企业管理（论文）论文题目：企业文化对企业战略管理的影响

摘要 自上个世纪80年代以来，企业管理开始从经验和科学管理进入了文化管理阶段，企业开始重视企业文化的作用。随着时间的推移，企业文化日益成为企业竞争力的核心。每一个企业所面临的外部环境与内部环境各不相同，这也就使得它们各自的企业文化也各不相同，企业战略管理的方式方法也各不相同。然而有一点相同，就是每个企业都必须发展处适合其自己的、有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。也正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。 关键词：企业文化、企业管理、战略管理

目录 第一章绪论 1.1企业文化 1.2 企业战略管理 1.3企业文化与企业战略的关系 第二章不同战略类型下的企业文化特质 2.1、增长型战略下的企业文化特质 2.2稳定型战略下企业文化特质 2.3紧缩型战略下企业文化特质 第三章企业文化对战略管理有重要作用 3.1企业文化是企业战略管理的基石 3.2企业文化为企业战略提供成功的动力 3.3企业文化对企业战略发展的凝聚作用第四章以文化建设促进企业战略管理 参考文献

第一章绪论 企业文化自20世纪80年代作为西方发达国家第四代管理理论传人中国，由于社会文化背景不同，在理解与认识上存在各种各样的差异。一个企业想要在日益激烈的市场竞争中始终保持领先，实施长期有效的战略就必须具备成熟的企业文化。可以这样说，企业文化是企业家们精心打造的企业战略发展的基础。 1．1、企业文化 企业文化又称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号和处理方式等组成的奇特有的文化形象。 我们认为：“企业文化是指企业在从事商品(或服务)生产与经营中所共同拥有的理想信念、价值观念和行为准则。企业文化外在的表现是企业的文化设施、技术培训和文娱联谊活动以及厂房设施、产品等，内在的表现是以人的精神世界为依托的各种文化标准，包括价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，是以价值观为核心的一种意识形态。”如今企业文化不仅已渗透到市场营销、管理活动、企业生产活动等经营活动的全过程，还对企业战略发展产生巨大的影响。 1.2、企业战略管理 战略是一门进行决策的科学与艺术，在希腊语中的意思是统率艺术。而在现代企业管 理中，战略被引申为“为了在变化不定的环境中确定企业自身的发展方向和经营范围，通过有效地整合企业内部和外部的资源，从而获得核心竞争优势的一种管理行为”。我们今 天所说的企业战略包括企业总体战略、企业竞争战略、企业发展战略和企业经营战略等。虽然企业战略的种类五花八门，但它们都是对企业根本性、长久性和整体性问题的筹划。 1.3、企业文化与企业战略的关系 在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面： 1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。 2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。 3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有

中国企业跨文化管理

1010732327 化工学院 桂舒舒 中国企业的跨文化管理 一、国际企业跨文化管理的重要性 1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。 由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。 2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。 所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。 3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。 跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。

企业管理与企业文化建设(doc 13)

企业管理与企业文化建设 一、引言 从工业革命开始,到泰勒在１911年发表《科学管理原理》，再到今天,企业管理经历了从经验管理到制度管理,再到文化管理的历程。回顾历史,我们不难发现,企业管理是循序渐进的过程,是随着科学发展、市场竞争的不断加剧而逐步发展和完善的。 在今天，人类已经跨人充满机遇和挑战的２1世纪。我国的经济在未来的世界经济与社会发展中,将扮演着越来越重要的角色。我国的企业在国内和国际的市场中，将面临着越来越激烈的竞争。如果说中国走向深入的市场经济每一步、每一个阶段都充满着挑战的话,那么，这种挑战正在向着所有置身于市场经济中的人的内心深处逼近和渗透。在世界经济一体化的浪潮中，我们企业的管理者需要革新观念、转换思维，不断地做出抉择与调整，以跟上这个时代。 这里,一个严峻的问题就是，我们的企业家如何管理？如何在激烈的竞争中立于不败之地？它不容我们回避,必须做出切实而有说服力的回答。 管理的本质究竟是什么？随着全球化现代化进程的深入，人类对于管理本身的认识也在发生着深刻的变化,其中的一个重要方面,就是文化的因素越来越受到人们的重视。现代管理科学自身的演进，正呈现出一种由单纯的技术主义追求,到科技方法与人文要素协调统一的发展态势。企业管理作为管理学的重要分支,在当代发展中其人文的因素愈显重要。 当代世界的市场经济实践表明，要想建立现代企业制度，就必须同时建立与这一制度相适应的企业文化。因此,企业文化问题日益为人们的企业管理与实践所关注,竞争开放的时代特征使当代企业管理自觉地把企业文化建设纳入其中。企业管理者们越来越感到，优秀的企业文化可以使企业的价值奋斗目标得到全体员工的理解、认可和支持，使员工个人的理想、追求、目标统一到企业目标上来，并为目标的实现而努力。这是企业管理的最高境界,所谓“大象无形,大音希声”大抵就是这个意思。 二、企业管理的变迁 任何事物都有一个发展演变的过程,变化是绝对的，静止是相对的，为了认识企业文化与企业管理作用，就有必要考察一下企业管理模式的演化,以便加深对企业文化产生、发展的认识。

企业文化案例分析：中国企业文化战略论述

企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。 管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。 企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。 世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。” 在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是

企业文化管理制度

企业文化管理制度 为了有效的维护本单位企业文化的执行，加强员工对公司企业文化的认知程度，把企业文化推上公司战略管理日程，特制定本制度。 范围 本制度适用于对公司企业文化的执行管理。 定义 企业文化：包括企业精神文化、制度文化和物质文化。 企业精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，对应企业形象识别系统（CIS）中的理念识别（MI）。 企业制度文化层：包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等，对应CIS中的活动识别（BI）。 企业物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络，对应CIS中的视觉识别（VI）。 职责 公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。 行政管理部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。 总公司企管部负责相关企业文化宣传栏的维ひ约跋喙刂贫鹊谋嘈醇吧蠛恕总经理负责本公司企业文化相关内容的批准执行。各部门主管负责本制度的确认执行，企管部负责本制度的编制、审核、监督执行。总经理负责本制度的批准执行。 作业内容 企业精神文化层 4.1.1企业宣言： 本文来自 4.1.2企业精神： 4.1.3企业目标：

4.1.4企业宗旨： 4.1.5经营法则： 4.1.6经营理念： 4.1.7服务宗旨： 企业制度文化层 4.2.1公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。 4.2.2人力资源理念 4.2.2.1人力资源管理准则：人力资源管理的基本准则是公平、公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发展的首要目标是提高员工素质，开拓员工职业发展空间，提高员工工作积极性。 4.2.2.2提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见《员工招聘作业管理制度》及《员工培训作业管理制度》。4.2.2.3加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时也得到合理评价并获得科学的回报。具体操作见《员工职业生涯发展管理制度》及《员工绩效考核管理制度》。 4.2.2.4员工文明礼仪规范管理 4.2.2.员工之间每天早上应相互问好，且应面带微笑。因为我们的微笑并不只是做给客户看的，它应该是发自内心的。如果你对自己的同事都没有发自内心的微笑，又如何谈及客户呢。，经典小说论文网 4.2.2. 办公室电话接听应面待微笑，并使用礼貌用语如“您好！XX公司”（外部电话），“您好！XX部门”“您好！XXX”。因为电话另一端的人是可以从你的语气或语速中感受到你心情的。 4.2.2.电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话号码、或事由，然后转告相关人员，或通知相关人员给对方回电话。

企业文化对企业战略管理的影响

企业文化对企业战略管理的影响 摘要：21世纪是经济迅速发展的时代，在经济全球化的大背景下，选择什么样的企业管理策略，决定了这个企业的未来。虽然我国近几年在企业管理上有了很大的提高，但是，忽视企业文化的树立，企业文化对企业战略管理，起到了举足轻重的作用。目前，每个具有竞争力的企业，都十分重视本企业文化的树立。本文“以企业文化对企业战略管理的影响”为核心，对其进行深入分析，本文主要的内容有：企业文化的含义、目前我国企业文化的构成要素、企业文化的对企业战略管理的影响。 关键词：企业文化；含义；战略管理；影响 一、研究目的与背景 从本质上来说，企业文化是企业的灵魂，企业文化的树立直接推动的企业的发展。企业的精神与企业价值观构成企业文化的核心，此外，这里的企业价值观并不是指企业在管理中的文化现象，而是企业在经验活动中或者企业员工在日常工作中所持有的价值观念。目前，企业文化已经成为企业发展的标配，一个商标，一个广告词都是企业文化的体现。我国于2001年加入了世界贸易组织，简称；WTO。WTO的加入，是我国的经济发展真正意义上与世界经济发展的关键

纽带与桥梁。机会和竞争都是相互的，入WTO增加了我国企业的机遇，同时也给我国企业很大的挑战。国外企业管理策略非常完善，而我国企业管理策略有明显不足，面对强敌，在市场经济的竞争中，我国不少企业都败下阵来。主要原因就是因为我国很多企业对忽视企业文化的发展。 二、企业文化的含义 （一）企业文化的概念 企业文化是指企业根据其价值观、制度、礼仪、信念、管理方式在生产经营和管理活动中，创造出具有企业特色的物质形态和精神财富。此外，企业文化的树立并不是随意的，它必须从企业的价值观、企业精神、文化价值观、行为准则、历史传统等诸多方面作为参考标准。从性质上来说，企业文化也是企业在生产经营中所产业的经营理念、经营目的、经营方针、社会责任。通过企业文化也可以反应出企业的独特魅力，它的存在促进企业的发展。 （二）企业文化的构成 企业文化是企业的精神动力，企业文化体现在企业生产的诸多方面，主要由以下三个方面构成： 1、物质文化 物质文化也是企业文化中“硬文化”的体现。它和其它的企业文化形式不同，企业的物质文化是我们看的见模的着的，它包括：企业规模、机械设备、厂容、厂貌、产品设计、

企业文化-企业国际化中的跨文化管理策略

★★★文档资源★★★ 内容摘要:经济全球化带动了企业国际化的蓬勃发展,然而,企业在跨国经营过程中会不可避免地碰到文化差异与文化冲突。本文分析了跨文化研究在企业国际化过程中的重要作用,并提出了行之有效的跨文化管理策略,以帮助跨国企业减少文化冲突,实现其预期目标。 关键词:国际化跨文化研究 自从改革开放以来,我国的发展可谓日新月异,综合国力突飞猛进,同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂,据统计,目前在我国的外资企业有20多万家。同时,我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场,以此扩大自己的经营规模,利用更为广阔丰富的生产资源,提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声国际,令世人瞩目。 据统计,我国在境外有投资企业6000多家,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而,跨国经营是一项极其复杂的工程,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说,其影响力是全方位、全系统、全过程的。 如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异,而一味地照搬、照抄在自己国内的做法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中,必须了解所投资国的文化差异,实施跨文化管理,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。 跨文化管理在企业国际化中的重要作用 跨文化管理的内涵 跨文化管理是指管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。 管理顾问公司罗兰?贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查,其中一项调查结果表明:中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为,东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要,只要其产品好,什么地方都能卖,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为,只要有严格的纪律和严密的制度,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束,而文化才是内在影响。 当制度没有形成文化形态时,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时,员工就会在一种文化环境里自觉工作,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用,而文化可以部分代替制度发挥作用。 文化的内涵 什么是文化?按照荷兰文化协作研究所所长G?Hofstede 教授的观点,文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。 文化作为一系列观念、习俗、规X和准则的总和是一个奇特的存在,它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样:“在比利牛斯山这边是真理的东西,在比利牛斯山那边就成了谬误。” 企业管理中的文化 美国学者戴维?A?利克斯曾指出:“大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为,国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”

企业文化与战略管理如何对接

企业文化与战略管理如何对接 企业文化与战略管理如何对接 内容简介： 企业文化与战略管理如何对接 要解决企业文化与战略管理如何对接的问题，首先要明确需要对接的内容，然后找到对接的载体和方法。战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题，实施战略管理比任何时候都显得更为重要，企业管理的发 论文格式论文范文毕业论文 企业文化与战略管理如何对接 要解决企业文化与战略管理如何对接的问题，首先要明确需要对接的内容，然后找到对接的载体和方法。战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题，实施战略管理比任何时候都显得更为重要，企业管理的发展方向是战略导向的企业管理，因此，探讨企业文化与战略管理的对接意义重大。要解决企业文化与战略管理如何对接的问题，首先要明确需要对接的内容，然后找到对接的载体和方法。企业文化与战略管理对接的内容企业文化与战略管理对接的内容，就是建立与企业战略相适应和协调的战略导向型的企业文化。首先告诉员工企业的使命和愿景是什么，要明确企业战略，围绕企业战略的要求进行文化理念体系等的建设，使它们更好地体现战略要求。一般情况下，企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新的企业战略，但原有企业文化可能成为实施新战略的阻碍力量，而不是促进新战略的实施。因此，在战略管理过程中，企业内部新旧文化的协调和更替是

战略实施获得成功的重要保证。企业文化与战略管理对接的载体明确了对接的内容，并不能自动保证对接的完成，还必须找到实现对接的载体和通过载体的对接方法。载体可以分成两种： 宣传载体和管理载体。宣传载体一般来说比较容易具备，企业文化理念手册、故事、文件、评先活动等不一而足， 总之，可以是一切有助于战略导向型企业文化传播的渠道和方式。管理载体是与战略、组织和内控体系等因素相关的管理手段。企业文化与战略管理如何对接 1、让战略管理体现企业文化理念战略管理就是根据企业战略，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的一个动态过程。企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命和愿景。战略管理反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；企业文化是实现企业战略的驱动力与重要支柱，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是软管理的核心。企业在通过宣传载体传播企业文化的时候，强调与战略管理相适应的核心价值观、管理理念、行为和习惯等，能够使战略管理和企业文化二者形成合力，共同促使战略目标的实现。另外，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，都是构建战略导向型企业文化的途径和方法。 2、用领导团队身体力行践行企业文化领导既是战略的制订和主要推动者，也是企业文化塑造的导向者。企业文化理念并不像管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践与战略相适应和协调的共同的价值观，领导团队的身体力

浅析企业跨文化管理

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目录 【摘要】 (3) 【关键词】 (3) 一、国际企业文化管理的相关涵义 (3) 二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生原因 (3) （一）文化冲突的类型 (3) （二）产生冲突的原因分析 (4) 三、国际企业跨文化管理的策略 (4) 参考文献： (6)

【摘要】 随着全球经济一体化的进程不断加剧，企业国际化成为了必然的趋势。国际企业在竞争激烈的全球市场里谋求生存与发展的过程中，毫无疑问，国际企业必须处理好企业的跨文化管理。而如何做好国际企业的跨文化管理中的一系列工作，显然已经成为国际企业能否取得成功的关键。此外，随着经济全球化的步伐不断加快，跨国经营是企业发展过程中的必然结果。伴随着企业国际化的进程，这不仅给企业提供了巨大的发展机遇，同时，它对全球经济的增长也有着不可忽视的重要贡献。所以，企业做好跨国经营就显得尤其的重要。而很显然，要做好跨国经营，关键在于做好企业跨国经营中必然会遇到的跨文化管理。至于如何做好国际企业的跨文化管理，本文将从国际企业文化管理的相关涵义、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生的原因以及国际企业跨文化管理的策略进行浅入论述。 【关键词】 国际企业跨文化文化冲突 一、国际企业文化管理的相关涵义 企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。 国际企业是一种跨文化的特殊企业，其管理必然就是一种跨文化管理。所谓跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。 二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生原因 所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 （一）文化冲突的类型 1、经营理念的冲突 不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。 2、决策管理方面的冲突 由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论

企业文化战略规划方案

XX集团股份有限公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案

目录 一、企业文化建设理念 （一）总体目标 （二）基本原则 二、企业文化建设规划 （一）企业文化的构成 （二）企业文化建设实施的步骤 1、梳理构建阶段 2、整体推进阶段 3、深化完善阶段 （三）企业文化建设实施的载体与形式三、企业文化建设实施中需要注意的关键控制点

XX公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案 为进一步凝聚全体员工，持续提高公司综合实力和竞争力，根据《公司 2013-2017 年发展规划》，特制定《 XX 公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案》。 企业文化建设理念 一、总体目标 加强精神文化建设，锻造和培育企业之魂，使之成为凝聚共识、激发力量，鼓舞斗志、推动发展的精神动力。 加强制度文化建设，坚持把价值理念渗透于制度体系建设之 中，促进企业文化与企业管理的深度融合，以文化变革管理，不断 健全完善适合企业科学发展的体制机制，努力提升企业科学管理水 平。 加强行为文化建设，坚持以文化人，把价值理念内化为开展生 产经营活动和处理内外关系的经营准则、经营思想，规范企业经营 行为；完善员工行为准则，培养员工自我管理的习惯意识，增强道 德约束能力。 加强形象文化建设，坚持用文化塑造企业品牌，打造良好的员 工形象、产品形象、服务形象和环境形象，规范企业标识，建立企 业与公众的良好关系，提高企业的知名度、美誉度。 力争通过三年的努力，在传承 XX公司优秀传统文化的基础上， 广泛借鉴现代企业管理经验和企业文化优秀成果，以先进的理念、 制度、行为、形象推动文化落地，努力形成具有独特魅力与活力的 公司企业文化体系，使之成为公司不可或缺的软实力，形成内涵丰

跨国公司跨文化管理研究

跨国公司跨文化管理研究 [提要]经济全球化步伐加快，跨国经营成为趋势，文化冲突不可避免，跨文化管理研究成为各方关注的焦点。本文主要从文化与管理、跨文化管理的内涵、跨文化管理研究的追本溯源及国内外研究现状进行回顾和总结，期待对跨文化管理有一个较为系统和全面的认识。同时，作为一门新兴学科，也对跨文化管理研究进行展望。 关键词：跨国公司；跨文化管理；研究 文献标识码：A 一、前言 随着经济全球化和一体化步伐加快，各个国家和地区经济已经发展和融合成为一个不可分的整体，整个世界融合成一个由麦克卢汉提出的“世界村”。目前，跨国企业已占全世界企业总数的60%以上，企业“走出去”已经成为不可逆转的世界性趋势；跨国经营所面临的文化环境也变得更加复杂化和多元化，它们不得不在与自身文化差异较大的环境中从事经营活动，这种文化差异已经成为跨国企业发展的一个大挑战。美国学者利克斯曾指出，大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的因素所招致的结果。跨文化管理的成败决定着跨国经营的成败，如何协调和解决文化冲突成为跨文化管理研究的重要内容。 二、跨文化管理的涵义 现代管理学之父德鲁克曾指出要把文化与管理联系在起来，他认为管理就是一种文化形式，从而提出了“管理文化”。管理以文化为基础，文化是管理的基础。文化是管理活动的环境，文化萌芽出各种管理思想和理论，一切管理思想都来源于不同的文化之中。文化模式决定着管理模式，管理是随着文化的产生和发展变化而发展的，离开了文化土壤，管理是不会存在的，它受到文化的约束。文化的发展水平、发展模式和发展方向最终决定着管理的发展水平、发展模式和发展方向。跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国企业的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通，克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上创造出独特的组织文化。实现跨文化的有效管理，核心在于解决文化冲突，跨文化管理的目的是出现文化差异和文化冲突时，通过文化整合的方式有效地解决矛盾，从而实现有效的企业管理。 三、跨文化管理研究的追本溯源及国内外研究现状 跨文化管理其实不是一个新事物，它起源于古老的国际间贸易往来。早在古希腊人和古埃及人等进行海外贸易时，他们就会对不同习惯、信仰、语言、思维方式和观念等有着较强的敏感性，尽可能避免发生文化冲突且完成商业交易。其实这些活动就是在从事一种跨文化管理活动，尽管如此，跨文化管理并没有成为

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略摘要在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言，除引言外本文可以分为以下四部分：第一部分：中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化

管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理目录第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization

战略管理、企业文化与企业的可持续发展

战略管理、企业文化与企业的可持续发展 实现企业的可持续发展是当前中国企业管理者必须研究和思考的首要问题。企业真正的可持续性发展能力是设计和执行战略变革的能力，战略管理能力的高低是企业能否实现持续发展的关键。企业文化制约了企业战略的形成并影响战略的执行，是实现企业战略变革的核心和关键因素。战略管理、企业文化可以实现有机的结合，从而实现企业的可持续发展。 标签：战略管理；战略变革；企业文化；可持续发展 如何实现企业的可持续发展是当前中国企业管理者必须研究和思考的首要问题。随着中国加入世贸组织，中国经济进一步逐步融人经济全球化的潮流中，竞争环境越来越激烈和难以预测，中国企业正面临着前所未有的竞争压力。如何在竞争日趋激烈的全球化市场环境中实现企业的持续性发展?本文拟对战略管理、企业文化、企业的可持续发展三者之间的关系进行探讨，探索如何从战略变革、企业文化出发探讨企业可持续发展道路。 一、战略管理、企业文化和企业的可持续发展的概念 战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。所有企业进行战略管理的目的都是为了使企业持续创造更多的新价值。战略管理应考虑的是整个组织或企业获得可持续性竞争优势，不是指限于任何具体领域的卓越，例如业绩，营销，人力资源管理等。为实现这一目的，很大程度上要依靠企业的吸引力和员工个人的商业立场。 企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。企业文化以企业管理哲学和企业精神为核心，成为凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的精神载体；其蕴含的思维模式，成为一种集体无意识机制，促进和制约管理活动的发展。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。1982年特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪指出，企业文化的要素有五项：企业环境，价值观，英雄式人物，企业仪式，文化网络。价值观是构成企业文化的核心要素。 1992年在里约热内卢召开的联合国环境和发展大会(UNCED)把可持续发展作为人类迈向21世纪的共同发展战略，在人类历史上第一次将可持续发展战略由概念落实为全球的行动。世界环境与发展委员会提出的可持续发展概念从宏观角度和全球性的立场提出了可持续发展的概念，指“利用资源、投资取向、技术开发方向、制度改革进行变革的过程，所有这一切和谐，并能增进当前和未来满足人类的需要和愿望的潜力”。从组织成功的意义上讲，可持续发展表达这样一种观念——从“无限制的组织成长”观转变为“无限制的组织发展”观(Gladwin等，1995)。