某企业青年员工离职倾向分析研究

12580青年员工离职倾向分析研究专题

摘要

12580呼叫中心青年员工居高不下的离职率，严重影响到了12580呼叫中心工作的正常运转、增加了呼叫中心的运营成本，为呼叫中心人力资源管理带来了难度，同时给公司运营带来了较大的负面影响。本研究在访谈和问卷调查的基础上，对12580青年员工的离职倾向进行了研究分析，结果发现该中心的青年员工离职倾向明显。在青年员工离职情况的五个项目调查中：“我可能在未来一年中离开单位”选项的平均值最大，为3.78。青年员工离职倾向主要是受个人因素和组织因素的双重影响。其中，从个体因素考虑：性别、年龄、职务是影响青年员工离职的重要因素。从组织因素考虑：影响因子由高到低排列为：工作人际关系、工作环境、薪酬待遇、管理体制、绩效管理。本研究根据上述调查的数据分析和结果，提出了：搭建公司人际交往平台、创造工作环境、提高绩效管理水平等改进完善公司人力资源管理实效和综合水平的意见建议。

关键词：12580；青年员工；离职倾向；影响因素

ABSTRACT

The high turnover rate of young staff in Call Center has seriously affected the normal work of call center, increased the contact center operating costs, brought difficulty for human resources management of Call Center. At the same time, it also brought certain effect for companies operating. The present study is based on the interview and questionnaires, select a number of staff in 12580 to analysis turnover of young staff. The result as follow: Young employee turnover tendency obvious. In the case of the five young employee turnover in the research project, "I might leave units in the next year, the average" option for 3.78.The rate of turnover about young employee are affected by individual factors and organizational factors. Among them, from individual factors, gender, age, the position is an important factor of young staff turnover. From the organization, the impact factor according to consider from high to low arrangement for: work of interpersonal relationship, working environment, compensation, management system, performance management. Finally, according to the results of the study, it put forward some measures in case of turnover, such as pay more attention to interpersonal communication, create the working environment, improve the level of performance management.

keywords：12580; young staff; leaving tendency; effect factor

目录

1 绪论 (4)

1.1选题背景 (4)

1.2研究意义 (5)

1.2.1理论意义 (5)

1.2.2现实意义 (5)

1.3研究方法 (6)

1.3.1文献分析法 (6)

1.3.2唯物辩证的研究方法 (6)

1.3.3问卷调查法 (6)

1.4研究思路 (6)

2 文献综述 (8)

2.1离职倾向的概念界定 (8)

2.1.1离职的概念界定 (8)

2.1.2离职倾向的概念界定 (8)

2.2离职倾向的影响因素 (9)

2.3离职倾向的测量 (9)

3 相关理论基础 (11)

3.1离职分析模型 (11)

3.1.1普莱斯的概念模型 (11)

3.1.2莫布雷的中介链模型 (12)

3.1.3尖峰突变模式 (12)

3.2离职预警模型 (12)

3.2.1Price模型 (12)

3.2.2工作嵌入模型 (13)

4 12580呼叫中心人力资源管理现状和青年员工概况 (14)

4.1 12580呼叫中心人力资源管理现状 (14)

4.1.1 12580呼叫中心人力资源管理中取得的成绩 (14)

4.1.2 12580呼叫中心人力资源管理中存在的问题 (16)

4.2呼叫中心青年员工概况 (17)

5 青年员工离职倾向的问卷调查和数据分析 (19)

5.1描述性统计分析 (19)

5.1.1基本资料描述性统计 (19)

5.1.2青年员工离职倾向情况描述统计 (20)

5.1.3青年员工离职倾向影响因素描述性分析 (21)

5.2相关分析 (21)

5.3回归分析 (22)

6 呼叫中心青年员工离职倾向因素分析与改进建议 (23)

6.1个体因素对青年员工离职倾向的影响 (23)

6.2组织因素对青年员工离职倾向的影响 (23)

6.3改善青年员工离职倾向问题的建议 (24)

7 结论 (26)

7.1研究结论 (26)

7.2后继展望 (26)

致谢 (28)

参考文献 (28)

附录 (30)

1 绪论

1.1选题背景

改革开放的深入和经济转型的推动。中国经济转型是一个市场扩张和政府经济职能转变相互交互作用的过程。1992年，随着城市劳动力管理体制的进一步深化，个人求职、离职、调换工作的限制已基本解除，非国有的经济蓬勃发展提供了越来越多的就业机会。我国就业及社会保障制度方面的改革不断深入，企业用工的自主性、开放性、灵活性逐渐加强，形成了以自主就业为主导的模式，就业的市场化为中国劳动力的流动创造了极好的外部条件，给了人们特别是青年员工提供了更大的选择空间和机会。知识经济时代竞争的真实背景是人才的竞争，人力资源在经济发展以及企业发展中的地位和作用日益凸显，员工与企业的关系也一改往日的雇佣关系，转变为双方均获得满意礼仪的合作关系。员工作为知识的重要载体，其对工作是否满意，是否认为在企业内有发展的机会直接影响到他们的工作态度、工作绩效、甚至离职行为等。此外，随着电脑的普及，互联网的崛起，加速了信息技术网络化革命，实现了就业信息的畅通发达，大大增加了员工离职的便利性。改革开放以来，人们价值观念趋于多元化，社会价值观从重视理想和集体向重视现实和个体的方向转变。在激烈的市场竞争中，许多企业纷纷倒闭，人们开始思考是留守与企业共命运还是主动出击、变换工作为好？市场经济的冲击以及人们价值观念的多元化，扫除了从业者对离职的心理障碍。

在中国现阶段员工离职的问题比较严重。2009年8月由零点调查公司、清华大学公共管理学院和中国惠普有限公司共同完成的“企业危机管理现状”调查显示：59.8%的国有企业存在人力资源危机，35.1%的国有企业认为人力资源危机会严重影

响企业的发展，约30%的国有企业已经历过或者正在经历着员工离职率过高给企业带来的危机。12580作为中国移动为广大客户提供的综合信息服务平台，致力于为客户提供专家级的咨询服务，为广大客户提供了便利。旗下拥有大量的青年员工，他们一般是八十年代出生的年青人，伴随着改革开放的春风，表现出诸多与前代人不同的性格特质，如强烈的自我意识，彰显个性的需求等。加之目前可供他们选择的就业方式多种多样，增强了他们求职的独立性和主动性，致使呼叫中心的青年员工离职、跳槽成为一种普遍现象。12580呼叫中心青年员工居高不下的离职率，某种程度上较为严重的影响了呼叫中心正常的工作、增加了呼叫中心的运营成本，增加了呼叫中心人力资源管理的难度，严重影响了中心人力资源管理培训和实际工作的效果。因此，如何开展呼叫中心员工的满意度管理，将员工离职率降低到合理的范围之内，已经成为目前急需解决的课题。[1]

1.2研究意义

针对12580呼叫中心青年员工居高不下的离职率，通过调研访谈等方法找出与离职率紧密相关的各种影响因素，进而提出有针对性的应对措施，提高管理效能具有重要的意义。

1.2.1理论意义

从理论角度讲，本文从12580呼叫中心人力资源管理的现状特点和青年员工的特殊性出发，为离职理论的研究提供了新的思路，也为丰富相对应的人力资源管理特别是知识员工管理理论提供了参考。

1.2.2现实意义

从实际角度来看，人力资源管理是12580呼叫中心管理的薄弱环节。本文的研究结论将有助于呼叫中心更好地了解青年员工的特点和离职的原因，通过分析风险因素等对离职率的影响，在不同因素的评分公式上增加相应的权重和系数，形成可能的离职倾向评估方案，从而得到更准确的离职倾向指数。以便有针对性地采取相关措施，改进和完善公司人力资源管理的方案，实现预警模型的优化，从而达到留

住人才、降低因青年员工离职而给企业带来的损失的目的。

1.3研究方法

关于12580青年员工离职倾向的分析是一个涉及领域很广的研究课题，在概念界定、理论支撑、对策建议等方面离不开社会学、青年学心理学、经济学、人力资源管理等方面的理论，这就需要文献查阅的方法；而在数据统计中又不能缺少统计学方面的知识，离不开统计的方法。整篇文章的撰写过程中采用了多种研究方法，其中最主要的有以下三种。

1.3.1文献分析法

文献分析法是国内外学者采用比较多的研究方法之一，它能够为研究提供基本的前提条件。本文通过收集和查阅大量关于员工离职倾向的文献资料，首先对该问题有一个初步的了解，在此基础进行一些粗浅的分析，从而为本课题的研究打下了一定的理论基础。

1.3.2唯物辩证的研究方法

唯物辩证的研究方法是认识社会事物的一种基本的方法，当然也是研究12580青年员工离职倾向的方法，它要求人们在研究问题时，要全面认识和分析所要研究的对象。

1.3.3问卷调查法

问卷调查法是实证研究法最重要的方法之一，它能够为研究提供第一手的资料和信息。本文通过发放问卷，实地调研获取了12580青年员工的基本情况以及呼叫中心人力资源管理的现状，获得青年员工满意度、离职倾向等方面的相关信息，得出实证分析的数据，运用spss11.5统计软件进行分析，所运用的统计分析方法主要有描述性统计分析、回归分析等。

1.4研究思路

在查阅相关资料的基础上明确本论文的研究背景、研究目的和研究意义，并对所运用的相关理论进行综述，建立本论文的理论分析框架。针对目前呼叫中心高离职率的状况，采取问卷调查法和访谈法，获取目前呼叫中心人力资源构成及管理等基本情况的第一手资料，进而分析得出目前呼叫中心存在的基本问题，并深入解剖产生这些问题的原因。在此基础上，提出12580呼叫中心改进措施和建议，并对其有效干预和改善实施的条件进行分析。最后，阐述得出的主要结论及研究的不足之处，提出尚待进一步解决的问题，指出今后的研究方向。

2 文献综述

2.1离职倾向的概念界定

毫无疑问，一个探索者在任何领域中的工作，总是从该领域中的基本概念开始。“过分注重概念容易陷入文字游戏和齐腆主义的怪圈，但不可否认，概念作为研究的理论起点和逻辑底线，又是极为必要和不可或缺的。”对12580青年员工离职倾向分析研究自然也从其最基本的概念入手。[2]

2.1.1离职的概念界定

在人力资源管理的理论界，多数学者对员工离职定义大多以莫布雷（Mobley，1982）的定义为基础，即：“从组织中获取物质利益的个体终止其组织成员关系的过程”。鉴于我国目前存在大量停薪留职和下岗职工的情况，若按此定义，是否也应归入离职范畴存在着争议，因此，有学者提出用劳动合同来界定组织成员关系是否存在，在具体的操作中会更加清晰。然而，实际情况是：由于目前我国市场经济体制的不健全，很多雇员并没有和雇主签订书面形式的正式合同，所以如果以是否终止劳动合同来界定离职的范畴显然也与我国目前的国情不相符合。鉴于以上考虑，本文对员工离职的定义为从组织中获取物质利益的个体终止与组织雇佣关系的过程。[3]

2.1.2离职倾向的概念界定

关于离职倾向国外许多学者都提出了有见地的界定。如Simon & March（1958）认为离职倾向是指个人想要离开当前工作，寻找其他工作机会的倾向。Steers & Poter（1974）认为离职倾向是员工产生不满意感以后的一种退缩行为。Steel & Ovalle（1984）等人认为，离职倾向是一系列想要停职比高企图寻找其他工作的认知的最后一个阶段，它最能预测工作者离职行为的发生。通过以上文献综述，结合本文研究的目的，本文离职倾向将采用Steel & Ovalle（1984）的定义：即一系列想要停职比高企图寻找其他工作的认知的最后一个阶段，它最能预测工作者离职行为的发生。[4] [5]

2.2离职倾向的影响因素

国内外关于离职倾向影响因素的研究非常丰富，Muchinsky & Morrow（1980）将离职倾向的影响因素分为三个维度，工作相关因素、经济机会因素及个人因素。认为经济相关因素反映了组织对员工离职的影响；经济机会因素反映了劳动力市场规律对员工离职的影响；个人因素反映了个人背景差异对员工离职的影响。Iverson （1999）认为可把离职影响因素氛围个体变量、与工作相关的变量、外部环境变量、雇员定向等四个维度。在国内，符益群等（2002）根据对国内外文献的分析以及实际的调查研究，把员工离职倾向的影响因素归结为以下几个维度：个体因素、与工作相关因素、组织特征、个体-组织适合性、外部环境因素、与态度和其它内部心理过程相关的因素。从更广的角度，可以把以上维度分为宏观（组织和外部环境），中观（个体-组织适合性）和微观（个体因素、态度和与其它内部心理过程相关的因素）三个维度。赵西萍等（2003）认为影响离职倾向的因素大体可以分为五类：宏观经济因素，包括企业规模、报酬体系、企业管理模式等；个体对工作的态度，包括工作满意度、工作压力感等；个体的人口统计变量即个人特征因素，包括年龄、性别、受教育程度等；与工作无关的个人因素，如配偶、家庭负担等。[6] [7] [8]

研究发现，国内外关于离职倾向的影响因素主要包括：个体因素（人口统计学变量、与态度和期望等内部心理过程相关的因素），组织特征（人际关系因素、培训和学习因素、公司文化），个体-组织适合性因素（个体偏好的氛围和组织氛围之间的适合性），外部环境因素（劳动力市场状况、就业形式、组织外工作机会）等四个方面。

2.3离职倾向的测量

在国外，大部分学者采用的是Mobley（1977）提出的量表来测量离职的倾向，测量的内容主要包括以下四个方面：分别是员工对企业人的改变、离职念头、工作中的压力、需找新工作的行为及找到新工作的机会。在国内，学者们对于离职倾向的测量主要采用的工具是香港学者樊景立等（1998）制定的量表，此量表是在中国

香港进行研究使用过的，具有较高的内部一致性重测信度，得到了国内学者的普遍认可。

3 相关理论基础

3.1离职分析模型

离职分析模型就是构建多变量离职模型，以更加直观、清楚地认识员工离职行为的影响因素及离职过程。其中比较有代表性的有以下几个模型：

3.1.1普莱斯的概念模型

普莱斯是美国研究员工离职问题卓有成就的专家，经过长时间的研究，他建立了雇员离职的决定因素模型。这种模型选取了五类与离职行为相关的因素：包括工资、融合性、基础交流、正规交流和集权化。（各因素的相互关系如图3-1所示，加号代表正相关关系，减号代表负相关关系。）普莱斯模型的贡献在于，它融合了经济学、社会学和心理学等领域对离职的研究成果，涉及到的因素更加全面，解释力和预测力更好。同时存有不足之处，在于把留职意向作为组织承诺的一个维度是不准确的，两者实际上是各自独立的中介变量。

图3－1 普莱斯概念模型

3.1.2莫布雷的中介链模型

莫布雷认为，应该研究雇员工作满意度与实际流出之间的这种认知和行为的传导过程，以此来代替对工作满足程度与流出关系的简单复制。在他的模型中，将可能的中介变量加入到了工作满足与流出之间的关系。莫布雷中介链模型强调将流出作为一个选择过程，把工作满足与流出的关系直接作为雇员流出的先兆的观点提出了质疑。简单模型的研究支持如下假设：认为雇员有流出意图是流出最好的预报器，过程或行为变量包括工作满足度对雇员流出的预测都笔记雇员有流出意图来的更为准确。然而，莫布雷的中介链模型仍不能完全解释雇员的流失行为，如雇员的角色选择以及工作机会多寡等因素的作用仍需要进一步研究来证明。[9]

3.1.3尖峰突变模式

Sheridan（1980）认为，通常的离职过程模型把员工的离职行为看作是连续变化的静态过程是不准确的。他认为员工的离职行为是一个动态的过程，也可能是一个突然的行为变化。因此，他用尖峰理论来解释员工的离职过程。在该模型中，行为被认为是两个控制变量综合作用的结果，一种行为模式和另一种行为模式之间可能会发生突然的变化。这种模型提供了一个分析雇员动态退出行为的有效范式，并且实践证明有很好的预测效果。但是它只考虑了两个控制变量，对一些预测偏差还不能很好的解释。[10]

3.2离职预警模型

国内关于离职预警模型的研究比较多，比较典型的有以下两种：

3.2.1Price模型

Price提出了关于雇员离职决定因素和干扰变量的模型。他把可替换的工作机会作为工作满意度和离职行为之间起调变量，把工作满意度视为外生变量与离职行为之间的中间变量。Price模型的主要贡献是它吸收了多个学术领域对离职的研究成果，在解释雇员离职的心理变化过程方面表现出了很好的预测能力。缺点在于模型

包含的变量数目较多，某些变量的设定和之间的关系没有得到很好的阐明和检验。[11]

3.2.2工作嵌入模型

Mitchell与Lee建立“工作嵌人”模型，反映了个体人际关系的融入程度，该模型认为雇员离职存在四条路径，他们认为，这些离职路径有的与传统模型一致，有的不一致。如导致离职的原因可能与工作满意度无关，而是由怀孕、家庭成员生病等突发事件所引起。该模型的不足之处在于没有考虑除工作满意度以外其它主观态度变量对离职的影响，，在一定程度上限制了该模型的实践指导意义。[12]

4 12580呼叫中心人力资源管理现状和青年员工概况

4.1 12580呼叫中心人力资源管理现状

北京移动12580呼叫中心成立与2007年7月，期间很好的完成了奥运、国庆60年等运营保障，在册人数也由原来的80多人发展如今的560余人，形成了跨部门的运营团队，日常紧密合作，形成了产品、服务、营销三位一体的运营模式。12580组织结构如下：

图4-1 12580组织结构示意图

为了更好的了解12580人力资源管理情况，本研究选取北京移动12580呼叫中心的部分人员进行访谈，共选取50名访谈人员，全部均为人力资源部的负责人。对50名受访者进行访谈后，结果发现，12580呼叫中心人力资源的管理现状可以从取得的成绩及存在的问题两个方面进行分析。

4.1.1 12580呼叫中心人力资源管理中取得的成绩

(1)用人机制逐步完善

职位管理是人力资源管理工作的基础，它为人力资源管理与开发的各个环节提供了科学的依据。12580人力资源部按照市场化运作和精简高效、专业管理的要求，在职位分析、职位描述、职位评估三个环节的完善中做出了突出的贡献，通过以上三个环节的完善，突出了工作重点，并明确了不同职位对人才的要求，从而减少了

资源的浪费和铺张，形成了一套合理科学的职位管理体制，为人力资源管理与开发打好坚实的基础。在具体的招聘和录用过程中，12580人力资源部认真贯彻所制定的职位管理制度，新设项目经理、销售经理、产品经理、品牌经理、客户经理等岗位，对所有管理岗位进行公开招聘，通过双向选择，确定管理者人员构成的合理优化。通过这样的方式，一批具备专业优势、年轻有为的员工上任了各级管理者的职务，部门的管理者队伍更加优化和完善。另外，在人才招聘的过程中，12580还公开向社会招聘网络优化、人力资源管理等专业化人才，为12580赢得了很多社会成熟人才，有些人才是外资企业、跨国公司的专业好手。另外，对于竞聘上岗的人才，人力资源部专门编写了上岗培训教材，所有人才必须经过合格上岗培训考核才能进行选聘。

(2)公平合理的薪酬制度逐渐形成

12580人力资源部结合本公司的实际情况，为确保公司在市场的竞争力，建立了一套公平合理的薪酬管理体制，该体制能够运用人才价格定位和薪资市场数据进行调节。该薪酬管理体制具有内部公平性和外部竞争力的双重特点。新的薪酬体制打破了管理层员工和普通员工的严格界限，同时也拓宽了技术骨干的发展空间，将绩效奖金与员工的实际能力进行利益捆绑，从而保障了12580、薪酬分配制度向市场化方向前进。另外，12580还特意调整了专业骨干人才的特别津贴制度，体现了公司对高素质人才的重视。

(3)重视员工培训体系的建立

伴随着终身教育的盛行，在人力资源管理与开发中，岗位成才逐渐成为一种流行术语。12580在对人力资源的管理中，逐渐开始重视员工的再教育。12580鼓励员工岗位练兵，并多次与社会知名院校和管理咨询公司合作，强化员工的培训活动，营造终身学习的文化氛围。经过组织培训和岗位学习，多数员工的学历和能力得到了大部分的提升；同时12580还先后利用社会教育资源，举办各种高级培训，并取得了很好的效果。

(4)科学有效的绩效管理体制正在形成

绩效管理是人力资源开发与管理中的重要内容，绩效管理的质量直接反映出人力资源管理的成功与否。12580根据自身发展的实际情况，建立了一套以关键绩效指标、工作目标和能力发展计划为载体，通过平衡计分卡对全公司员工的工作绩效进行客观测量，并有效结合公司发展战略，从而提高企业绩效水平的绩效管理体制。其中，关键绩效指标是用来衡量职位员工工作绩效表现的具体量化指标，它直接的反映了最能有效影响公司价值创造的关键驱动因素；工作目标是用来考核员工计划完成情况的指标，由主管领导为员工进行绩效打分，是由主管领导和员工在绩效计划制定时共同商议确定的；而能力发展计划是主管领导和员工通过就职位完成所具备的能力进行明确和沟通，并对员工发展情况进行规划和指导的具体实施方案；平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理方法，它根据公司的战略发展目标，确定绩效评估的各个方面，从而保证绩效评估的全面性、客观性和科学性。

4.1.2 12580呼叫中心人力资源管理中存在的问题

(1)员工流失率高

人力资源流失率高，不光是12580人力资源管理中最严峻的问题，也是国内呼叫中心所面临的重要人力资源管理问题之一。据统计，北京地区12580的人员流失率每年达到公司员40.27%。这种现象给企业带来了高昂的人工成本，浪费了很多的人力物力资源。有研究证实，对于一名新员工的招聘和培训几乎是维持一个老员工成本的四倍。对于12580而言，客户服务代表在公司人员结构中处于较低的职位，同等行业具有很多可供选择的职位，低廉的待遇导致员工的企业归属感差，加上转换成本低，最终导致员工频繁跳槽的现象发生。

(2)选拔出现岗位与人员不匹配现象

伴随着日益激烈的市场竞争以及服务营销的不断深化和拓展，呼叫中心对于人力资源的要求和资历不断提高。进而员工的用工成本也不断上升，新员工的培训费用亦越来越高。对于公司而言，尽管市场劳务部能够寻找到大量的务工人员，但是，公司却仍然难以选拔出适合公司本身发展的高素质员工；而对于应聘员工而言，大量求职者对于12580的职位描述和职位要求往往产生望而却步的念头，劳动力市场

出现了双向选择困难的情况。

(3)现有员工职业生涯规划不明

访谈过程中了解到：中国呼叫中心行业的人力资源管理虽然已不再强调职业生涯规划的重要性，但员工职业生涯规划的实施程度仍然停留在低级水平上，寥寥无几的晋升机会给员工的职业发展带来了巨大的迷茫性，这种不确定的压力很容易出现职业倦怠，最终导致一定程度的人员流失。

(4)不合理的绩效考核

绩效考核是人力资源开发与管理中最敏感的内容，尽管12580建立了较为科学合理的绩效考核体制，但在绩效考核的实施中仍然存在严重的弊端和漏洞。绩效考核缺乏对优秀员工的激励，很少与奖励、薪酬挂钩，导致绩效考核成为一个空洞的口号，失去了其原有的存在和激励的意义。具体的考核指标往往并不科学，不能很好的被用于绩效评估的实际。例如服务主动、语音优美等主管考核因子，很难成为考核员工绩效的有效指标。

4.2呼叫中心青年员工概况

经过访谈调查，发现12580呼叫中心的青年员工呈现出以下两个趋势：首先，呼叫中心青年员工的年龄呈现出年轻化的趋势，平均年龄在22岁左右。例如北京12580呼叫中心现有员工568人，平均年龄23岁；广州12580呼叫中心现有员工700多人，平均年龄21岁；贵州12580呼叫中心现有员工477人，平均年龄21岁。其次，呼叫中心青年员工的学历结构呈现出低学历的趋势。例如，如北京12580呼叫中心共568人，本科以上学历仅为43人，大部分为高中毕业或中专毕业生，有些甚至是初中毕业便上岗；上海12580呼叫中心共476人，其中本科以上学历者为14人，81.24%的员工为高中以下文化水平，具有大专以上文化程度的员工仅仅为18.67%。北京12580员工年龄及学历分布如下图：

图4-2 12580年龄学历分布图

5 青年员工离职倾向的问卷调查和数据分析

本研究采用了自编的青年员工离职倾向问卷对200名12580的青年员工进行调查，问卷共包含三个部分：第一部分为基本资料，如性别、年龄、工作年龄、学历等；第二部分为青年员工离职倾向的情况调查，共包括5个题项；第三部分为青年员工离职倾向影响因素分析，共包含五个维度，分别是薪酬待遇、工作人际关系、工作环境、管理体制、绩效管理。

5.1描述性统计分析

5.1.1基本资料描述性统计

在接受调查的200名青年员工中，统计如下表：

表5-1基本资料描述性统计

后员工离职倾向研究

1 绪论 1.1研究背景 纵观现在的社会，集信息化、全球化、激烈的竞争于一体，面对这样的现状，90后们从小就接受综合型教育，一直坚持全面发展的目标，在这样的模式下，就造成了人才济济的局面，现在的本科生已经处处皆是，就连研究生、博士也已经随处可见。前几年的金融风暴，导致国内的很多企业倒闭、重组，人员频繁流动。也因为这些原因，促成了现今人才富足职位空缺的局面。这样的就业形势，无疑是严峻的。 从去年下半年开始，新一代的主力军——第一批90后大学生已经陆续步入了工作岗位。我也是一名90后，从去年的12月份起，我开始了自己的实习生活。我的实习单位是在位于榆林的神华陕西国华锦界能源有限责任公司。以下简称“国华电厂”。 神华陕西国华锦界能源有限责任公司是一个以发电为主，煤炭业为主的能源企业，属于国家单位。由于单位规模大、员工人数多，管理繁杂，因此，在2004年时，单位将其管理服务中心外包给了陕西四季假日饭店管理有限公司。管理服务中心包含了国华电厂的行政楼、生产楼、检修楼、板房的行政前台业务，职工餐厅、职工公寓、以及国华电厂的所有卫生打扫工作。我实习的岗位是行政楼的行政前台，主要职责是负责行政楼所有的会议服务、会议室调配、布置工作，以及外来人员的接待、文件打复印，总经理、部门经理办公室的卫生打扫及其资料整理工作。除此之外，就是听从经理的调遣，配合经理服务公司的员工，使其工作顺利进行。 实习了三个月，在我的身边，相仿年龄的同事们频繁离职，有的虽然在职，但流露着鲜明的离职倾向。实习三个月结束后，回学校，准备论文，跟同学交流期间，了解到，同学中很多在实习后再说以后的打算，有很多都是对现有的工作犹豫不决，言谈举止间透漏着离职重新再做打算的想法。现在的就业形势这么严峻，一份工作来之不易，为什么在得到来之不易的工作后，实习一段时间后大家会有这么强烈的离职倾向？这是由什么原因导致的？ 对于企业来说，花费人力、财力，为企业招进一名员工，然后花着代价培养这名员工，目的只有一个，将这个员工培养成企业所需要的人才，为企业赢得利益！而像这种，在花费了成本之后，留不住人才，这无疑对企业来说是一大损失。对刚刚步入职业生涯的90后来说，挣着一份工资，还能有一个让自己成长，将理

员工离职倾向研究论文

*******大学 自考本科生毕业论文 题目：员工离职倾向研究 专业： 姓名： 准考证号： 联系电话：

2010年9月2日 摘要 现在的企业管理不仅仅是业务管理，还有人才的管理。无论是大、中小企业，他们都希望自己企业的规模越来越大，并想尽一切办法来到达目的。但在竞争日益激烈的当下，一个企业如果不能逐步的完善自己，则必定会被社会所淘汰。那么怎样完善自己来加强竞争优势成了一个很重要的问题。 大家都知道企事业竞争中很重要的一项是人才的竞争。任何一个企业它的正常运行都离不开他的员工，拥有了人才就等于拥有了创造力、拥有了更强更持久的生命力。一个公司越大，里面的各种类型的人才就越多，公司的发展前景就越有希望,因此很多企事业都想尽办法吸纳人才、留住人才。他们有的采用很多种方式来调动员工的积极性使员工努力的工作，但即便是这样，企业的人员流动还是很大，员工在自己的岗位上工作一段时间就会产生离职倾向的事时有发生。

一个普通的员工流失不可怕，但如果是一批呢？这其中损失的有形和无形的成本又有多大？所以怎样才能留住人才，怎样解决员工离职成了每个企事业必须关注的问题，在解决这些问题之前我们必须弄清楚员工的离职倾向。 员工离职研究是组织行为学中一个重要的研究领域，研究表明，离职倾向是离职行为的直接前因变量，通过考察影响员工离职倾向的因素，能够很好地预测员工的离职行为。本文对员工离职倾向的影响因素的研究进展进行了综合分析，在诸多的研究成果中，影响员工离职倾向主要因素有员工个人因素、企业因素、外部环境因素。

Abstract Now the enterprise management is not only the business management but also the personnel management. Both large ,medium-sized and small enterprises, they all hope their own’s enterprises’ scopes are bigger and bigger and try their best to reach the goals. But in the increasingly fierce competition, if an enterprise cannot gradually perfect itself,it must be eliminated by society. So how to improve themselves to strengthen competitive advantage has become a very important problem. Everyone knows talent competition is one of the important items of business competition. Any enterprise’s normal operation is inseparable from the staff.Getting talents is equal to having creativity, stronger and more enduring vitality.The bigger a company is, the greater the

员工离职分析及应对措施

企业思想政治工作调研征文 关注员工离职动态 构建发展所需的员工队伍 ——***2011年上半年度员工离职调研报告 企业的生存离不开人的作用，企业的发展更依赖于员工的不断进步和成长，没有相对稳定的合格的员工队伍，企业就不可能在激烈的市场竞争当中发展壮大。 作为考察企业整体管理水平的重要指标之一，离职率直接反应了企业的人力资源流动情况，通过对员工离职动态的了解和分析，企业可以找出自身影响员工稳定的因素并加以改进，增强内功，以吸引和打造未来发展所需的员工队伍，从而推进企业持续发展。 为此，笔者对四川省宜宾***有限公司2011年1月1日至2011年6月30日这一时间段的员工离职情况进行了调研和分析： 一、2011年上半年***公司整体离职率 截止2011年6月30日，***公司正式合同工共计1105人，1-6月份累计离职95人，其中正式工74人，其余21人为实习生，不纳入离职率的计算。 故，公司上半年离职率=上半年离职总人数/（统计期末人数+上半年离职正式工人数）=74/（1105+74）=6.28%。 根据国内著名管理咨询机构正略钧策发布的《2010员工离职与招聘调研报告》显示，2009年3月——2010年2月期间中国企业员工平均离职率为8.55%，而其中制造业平均离职率最高，达到23.4%。一般情况下，企业员工离职率控制在6%-8%是比较合理的。

二、近三年同期离职率比较分析 2009年、2010年2011年同期离职总人数、离职实习生、离职率如下图所示： 由上图可知： 1、离职总人数：2011年上半年较前两年均有所下降； 2、离职实习生：2011年上半年比2009年大幅度下降，比2010年同期有小幅度上升； 3、正式工离职率：2011年较2009年高很多，但较2010年有较大程度地降低； 从整体数据看，2010年公司离职率屡创新高，引起了公司的重视，***公司综合管理部在公司领导和其他部门的大力支持下，采取了一些相应的解决措施，以稳定员工队伍。2011年上半年离职率较2010年同期有明显下降，对离职率控制成效显著，在一定程度上也证明了措施的针对性和有效性。 但经过对离职人员的细化分析，我们发现在公司的整个管理中还有许多亟待改进和完善的地方，需要引起大家的重视和反思。

公司离职情况分析报告

公司离职情况分析报告 篇一：员工离职原因分析报告 员工离职原因分析报告 鉴于最近辞职员工较多，为加强公司与员工之间的沟通与深入交流，了解离职员工的真实想法与原因，为公司从根本上解决问题、改变现状，力争留住现有员工，降低公司人员流失率提供依据，本周特抽取部分待离职员工进行离职面谈。（取数截至10年8月11日18：00，此些人员为待离职人员；）面谈时间：2013年8月11日15：00 面谈地点：人力资源部5F会议室 面谈对象：五金部8月12日办理离职手续员工 面谈内容：待离职员工的真实离职原因，以及对五金部的意见（详见离职记录表） 本次离职面谈共对13位五金部待离

职员工进行了调查，通过整理统计问卷数据，得到相关数据及分析： 一、离职员工年龄构成 通过统计数据图表得出：在调查的人员当中，年龄构成方面：90后有7人，占本次面谈人数的%；80后4人，占%；而70后2人，占%。由此可见，90后人员流失是五金部离职人员的人数较多，比例较大。 二、离职员工工龄构成 由上述图表可以看出：在离职员工工龄方面：工龄为1个月8人，占本次面谈总人数%；2至3个月和6月-1年的各两人，各占比例%；工龄为6至7年的只有一人，占比例%。从以上数据可以看出：离职员工当中大部分都是刚入职不久的新员工，因此，在新员工招聘上，应适当调整员 工的选聘五金部员工条件，招聘更能适应此部门的员工。三、员工离职的主要原因 由以上图表可以看出：员工离职的

离职主要有两大原因即外部原因与内部原因。内部原因包括公司伙食不好，上班时间过长，工作量太大，工作环境不好，无晋升机会以及工作无成就感等六方面；外部原因有健康因素，求学深造，转换 行业等个人原因。在以上内部原因中，上班时间与工作环境是导致这13位待离职员工离职的主要原因。据员工反映：过长的上班时间使他们身体疲惫，干活提不起劲，从而也导致工作效率不高；在工作环境方面，主要反映车间太热，太脏，建议加装数台电风扇；此外，员工还反映，上级应多关注员工身体状况。 综合以上各方面数据及图表，现针对员工离职原因进行分类，主要有如下几个方面： 1、不适应当前工作环境。主要是新入职的80后90后员工，不适应五金部工作环境，以及过长的工作时间，普遍反映车间过脏、过热，工作量太大，比

员工离职原因及项目解决方案详细版

员工离职原因及解决方案 ★课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） ☆多数企业都倡导“以人为本”的思想，但面对市场竞争的严峻挑战和瞬息万变的商业环境，到底应该靠薪酬留人还是靠管理留人？如何才能保持优秀员工队伍的稳定？如何增强企业的凝聚力和向心力？管理人员如何敏锐地发现人员流失方面的蛛丝马迹而防患于未然？本课程通过对员工离职的原因的详尽分析，提供了相应的解决方案，有效帮助管理人员解决上述难题。 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★企业高层管理者 ★人力资源经理、主管 ★企业各职能部门经理 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1.领悟员工稳定的重要意义和涵 2.掌握改善个人领导水平和人际关系的技巧 3.学会员工离职的诊断方法 4.掌握企业留人的主要方法 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲企业留人留心概述 1.企业竞争是人才的竞争 2.人力资源管理是企业的关键 3.企业成功的要素 第二讲人力资源管理与员工离职 1.中国企业现状与发展趋势 2.如何稳定员工 第三讲人力资源的核心任务（上） 1.管理容和工作方针 2.员工是企业的资源 第四讲人力资源的核心任务（下） 1.员工绩效线 2.彼得原理与发展四步曲 3.企业如何选拔人才 第五讲员工离职的表面原因 1.管理者的四大职责

2.决定员工离职的原因 第六讲员工离职主要原因分析 1.一个钱和五个“前” 2.员工离职的主要原因 第七讲薪酬不是留人的重要因素 1.涨工资留人的时限 2.具有激励作用的薪酬体系设计 第八讲福利体系留人的技巧 1.具有激励作用的福利体系设计 2.雷尼尔效应 3.培训留人留心 第九讲企业留人的主要思路（上） 1.事业留人 2.环境留人 第十讲企业留人的主要思路（下） 1.制度留人 2.感情留人 第十一讲加强企业部沟通 1.沟通的重要性和目的 2.沟通的方法 第十二讲部沟通的葵花宝典 1.沟通的十大经验 2.沟通的宝典 3.如何与员工有效沟通 第一讲企业留人留心概述 企业管理中最重要但又最困难的方面 1.企业必备的几个元素 ?资金 作为一个企业，首先需要有资金。没有资金就不能注册、不能拿到生产所需要的设备和材料。 ?知识产权 如果想在市场竞争中处于有利位置，企业还需要有自己 的核心知识产权。中国的很多企业往往因为没有自己的核心知识产权而不得不受制于他人，每年交给国外企业很多的专利费，而自己拿到的仅仅是很小的部分。 ?产品 除了资金和核心知识产权，企业还需要有能满足客户的产品，有满意的员工，需要抓客户，抓市场，抓企业的管理流程、品牌以及售后服务等等。 2.企业间的竞争归根到底是人才的竞争

关于离职倾向调研报告

关于离职倾向调研报告 人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展越来越多的企业意识到人才的重要性，不仅更重视对员工忠诚度的塑造，同时也通过种种措施来保证核心员工的留驻，离职倾向调研报告。然而，总会有人因对企业现状不满而选择离开，人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展。 一、调查目的、对象及方法 1、调查目的 为了更加清楚全面的的了解员工离职的原因，从而找到合适的解决方法提高公司员工的满意度和幸福度，使他们为公司创造更大的价值。改进公司管理模式使公司管理更加科学和人性化，实现公司可持续性的和-谐的发展。 2、调查对象 通过对本企业近4年的离职记录进行统计及进行发放问卷的方 式进行调查。本次调查共统计离职记录190份，发放问卷200份，收回问卷200份，问卷有效率100%。完全符合抽样调查的原则，该样本具有代表性。 3 调查方法 主要采用问卷调查法、数理统计法、文献资料法等研究方法。在

查阅国内外有关人力资源文献资料基础上，对问卷进行认真设计，对回收的调查问卷运用统计学软件进行分析，并根据调查统计结果提出相关对策。 对于企业员工来说，离职相对较小，从时间、成本、组织工作量来说很方便。再而普查的结果更为准确。 二、调查内容 1、员工离职原因 从调查结果看，员工离职原因主要可分为薪酬水平原因（60%）；薪酬的公平性或激励性原因（32.1%）、个人身体、志向或家庭原因（25%）、缺乏足够的职业发展机会（34%）、个人价值得不到体现（27%）、难以承受工作压力（25%）、个人性格与工作内容不相适应（10%）、团队氛围原因（20%）、办公环境原因（30%）、行业性质或政策原因（5%）。 在通货高度膨胀，CPI不断攀高的情况下，薪酬水平无疑成为员工离职的首要原因，占60%，薪酬的公平性或激励性原因占32%；同 时越来越多的人开始根据自身情况，对自己的职业生涯进行重新规划，其中选择缺乏足够的职业发展机会而离职的占34%，辞职报告《离职倾向调研报告》。 2、员工离职时间 调查结果显示，员工的离职高峰期集中在第一季度，占总离职人数的53%，春节后成为员工跳槽的高发期，其后的三个季度中，离职率逐季下降。这成为一种普遍规律，不同岗位间差异性不大。 3、离职员工工作年限

90后员工的特点及管理研究

中南财经政法大学辅修双 学位 学士学位论文成绩 题目：90后员工的特点及管理研究 主修学校湖北第二师范学院 专业年级12级计算机科学与技术 辅修学校中南财经政法大学 辅修专业、班级12级人力资源管理3班 学生姓名江梦原 学号 1250312004 指导教师陈方宇 年月日

作者声明 本毕业论文（设计）是在导师的指导下由本人独立撰写完成的，没有剽窃、抄袭、造假等违反道德、学术规范和其他侵权行为。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。 毕业论文（设计）成果归中南财经政法大学所有。 特此声明。 作者专业：人力资源管理 作者学号：1250312004 作者签名： 年月日

90后员工的特点及管理研究 江梦原 The characteristics of the staff and management research about 90s Jiang,Mengyuan 年月日

摘要 如今，“90”后纷纷涌入职场。随着时间的推移，90后必将成为我国企业的主力军。由于“90”后成长的社会环境、教育背景等各种因素的影响使得他们具有鲜明的群体特征—以自我为中心，缺乏团队的团结，喜欢突出自己，表现自己，自尊心极强；心理脆弱，抗挫折和压力的能力差；缺乏工作责任心；拥有创新能力，喜欢挑战，棱角突出，个性张扬。这些给企业带来了很多创意，但同时他们的新思维和新观念也在挑战着企业传统的管理模式。 企业管理者该如何针对90后的特点进行有效的管理，发挥其主动性和创造性，使企业在竞争中取得优势。文章通过分析90后员工的特点，比较90后员工与其它员工的不同之处，从人力资源“选、用、育、留”各个角度有针对性的提出管理对策，帮助企业更好地管理90后员工。 关键词：90后;特点;管理;人力资源;选用育留

企业员工离职原因分析

员工离职原因有很多，原因不一样，问题也不一样： 一、工作内容： 1、新员工觉得工作内容与自己想象的不符合，学不到东西，没有发展前景。 HR要注意检查公司的招聘广告和岗位说明书是否与实际符合，也要了解主管在面试时与应聘者沟通的工作内容是怎样的，更要和主管导师沟通其试用期工作安排是否合理，导师是否有密切跟进新员工学习计划，是否在其需要帮助的时候及时给予支持。 二、薪资待遇： 一般新员工对试用期薪资不满有个原因，一是找到其他工资更高的工作，二是觉得现在的工作内容应该拿更高的工资。员工进来公司，薪资待遇仅仅是影响其稳定性的一方面，试用期员工的薪资待遇一般无法调整，那么HR和业务部门就要让新员工能学到东西、、能快乐工作，并且帮助其做职业生涯规划，能清晰看到自己在公司的发展前景。 三、工作环境： 工作环境主要包括客观环境（上班路途、办公环境等等）和人文环境（人际关系、公司氛围等等）。有些人因为上班路途遥远而提出离职，那么HR在其入职时要详细告知其上班主要交通方式、大约花费时间、附近租房等信息，让其慎重考虑来公司上班的路费成本，如果觉得合适才过来。至于办公室环境，公司也要想办法去改善，例如给员工配备各种方便其工作的设备，或者在办公室置办更多的绿色植物，或者给办公室加装通风设备，让员工舒适工作。公司氛围和人际关系方面，不排除很多公司有勾心斗角的利益关系存在，或者是老员工会对新员工另眼相看，给予其不公正的对待。新员工很多刚从学校出来，适应不了职场政治的存在，HR和主管在传授公司文化和业务技能的同时，还要注意其平时工作情绪，一有问题就要马上和其沟通， 四、个人问题： 很多员工入职后以各种私人原因离职，例如家里有事情、考研、身体不适等各种私人原因来提出离职，其实很多都只是借口，背后的实际原因多为工作环境、薪资等导致的，HR除了要了解其深层次原因以作为改善外，还要从招聘根源抓起，看看自己的背景调查工作是否做到位，看

银行员工薪酬满意度对离职倾向的影响研究(开题报告)

银行员工薪酬满意度对离职倾向的影响研究 （开题报告） 1背景、目的、意义 1.1选题背景 中国入世以来承诺2006年12月向外资开发国内金融市场，中国金融市场面临着来自国际金融机构的强大竞争。自2005年末起，国内近百家城市商业银行经历了联合重组等改制，外资银行的全方位进入和城商行的崛起后，对人才的吸纳量迅速扩大，其优厚的收入和良好的发展空间会吸引大量国内银行业的优秀人才，使国有商业银行新一轮业务骨干流失，并相应带走一批客户。这种各大银行争相抢滩的局面导致了银行业竞争尤其激烈。新经济形势下的竞争是知识经济时代的竞争，人力资源起到的作用是举足轻重的，银行如何在薪酬制度上取得突破，无疑成为一个亟待解决的问题。 根据前程无忧发布的《2013企业离职与调薪调研报告》显示，2012年员工整体流动性略降，离职率平均为16.7%，2013年预计薪酬涨幅为8.6%，金融业薪酬涨幅预计将达10.4%，然而此涨幅却依然无法转变自2007年以来金融业高达20%的离职率。诚然，从企业发展的角度来看，保持适度的离职率是有一定好处的，可以使企业不断补充新鲜的血液，增强创新和适应竞争的能力。但金融业员工，特别是银行业员工过于频繁的跳槽，一方面，为企业带来了招聘、培训方面的成本。更有甚者，核心员工带着产品政策和客户资料离职，更增大了商业风险。因此，如何减少银行员工的离职率，是人力资源部门一项非常重要的任务，也是影响企业长远发展的一件大事。 1.2研究目的 本文是研究银行员工的离职倾向受薪酬满意度的影响。随着银行业务不断增多，人才争夺愈发激烈。特别是银行的发展受到员工的频繁离职不小的影响，员工离职现象已经成为银行不可回避的问题。公司领导在与员工离职面谈中发现，他们的离职原因是受到薪酬的主要影响，所以对银行员工进行薪酬满意度对离职意向影响的调查，可以帮助银行对薪酬管理进行全面审核，解决人员流动率高等紧迫问题，帮助银行稳定基层员工队伍，实现持续稳健的增长。 1.3研究意义 （1）理论意义

企业员工离职情况分析

离职分析 1.离职现象 每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工者们去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己在企业中的地位和发展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快，部分人选择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在这个阴雨霏霏的季节，离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要离职以及是否需要离职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成的负面影响，公司高层管理者则不得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽的文章随处可见。离职已经成为一种季节性气候。 实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职率。从人力资源管理方面考量，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。 同时，离职管理本身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式，等等。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。 在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是，离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种原因不愿意说出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析结果经常与实际情况偏差较大。本文将介绍一种在实际中采用的替代方法，通过对公司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念进行讨论。 2.离职性质 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业竞争的要求，在企业部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才养才围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。 员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离

离职倾向定义及国内外对离职倾向的研究动态、模型

离职倾向定义及国内外对离职倾向的研究动态 (一)离职 广义的离职为：劳动者在职位间、地域间、行业间的转移。 狭义离职为：劳动者从组织内部向组织外部的转移。 (二)离职两种类型 1．自愿性离职 员工从自身角度出发，出自本意的离开组织的行为，通称辞职。 2．非自愿性离职 不是员工的个人意愿，而是由组织发起的雇员被迫离开其职位的行为，通称解雇。 自愿离职的离职倾向为本文研究的中心。由于离职的最佳预测指标为离职倾向，因此寻找出影响离职倾向的相关因素以推测离职行为的真正发生，由此管理者采取措施来降低员工离职率。 (三)离职倾向定义 众多学者提出离职倾向的定义整理如下 表1.离职倾向定义 学者时间定义 欧阳玲1994所谓离职倾向是员工有想要离开组织的想法，此想法可能会引起 员工真正的离职 刘丽兰1994所谓离职倾向为员工对离开本职位的态度，此时员工对离职有计划和目的，即员工在付诸真正的离职行为前的心理状态 Porter1973离职倾向即员工感觉自身需求没有得到满足后的后退行为

Mobley1977员工在组织的某一职务上工作了一段时间后，个人经由详虑之后，决心离开原有的工作岗位，而导致失去了职务及其所赋予的利益，而且和原有的组织也不再有任何关系。认为员工经历了不满足以后的下一个步骤是离职念头，而离职倾向则尾随在好几个其它步骤（离职念头、寻找工作机会、评估其它工作机会）之后，是实 际离职行为前的最后一个步骤 (四)国外学者对员工离职倾向因素的研究 20世纪中期国外工业心理学家研究发现当时经济学家对于员工离职的影响因素的分析不够全面，只考虑到了经济因素对员工离职倾向的影响。不同于经济学家，他们更为重视员工的需求心理的变化，从微观的角度分析影响员工离职倾向的主要因素，并进一步分析员工的离职念头及其心理变化状态。 另外，国外大量学者做出离职倾向模型，借此有利于企业管理者分析员工的离职倾向。 1．March和Simon模型 马奇和西蒙（March&Simon）即参与者决定模型，它为关于员工流失问题的有效模型。此模型由两部分模型组成。一是员工离职倾向影响因素的主观性（合理性）模型，另一个为员工离职倾向容易性的影响因素模型。

员工离职原因分析

员工3个月离职和2年左右离职，差别超乎你的想象！ 关于员工离职的原因，一本书都写不完。但有一点可以肯定的是，80%以上的员工在离职时所说的原因只是为了顾及双方的感受。员工离职到底可以折射出公司内部的什么问题呢？从员工的离职时间就可以分析出来，越分析越心惊！ 员工离职，特别是老员工的离职，对于大多数情况下实际上是一个双输的格局。 企业损失了熟悉公司业务和文化的干将，损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等，带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本。 而对于员工来讲，也不是总能收获更好的结果，他要冒着新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。 只有少数情况是一赢一输的状况(公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升)，双赢的情况更是少之又少。员工离职大多都是忍无可忍的情况

下才采取这种双输的激进做法，以换取内心的平衡，那么企业为什么不去好好研究员工为什么离职呢? 离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久，他们先是厌倦，然后不快乐，然后不满意，然后抱怨，最后抱怨加重忍无可忍，这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断，而不是一时的头脑发热，他们要权衡利弊，考虑得失，考虑生活所需等各个方面。也正因为如此，做离职前面谈，期望留住员工几乎不能成功。 员工为什么离职？他们对什么不满？我们今天就来探讨一下。 不要期望员工在离职面谈中，跟你说出真正离职的原因，80%以上的员工在离职的时候所说的原因只是为了顾及双方的感受和承受能力。 马云曾经说，员工离职主要原因只有两个：钱给的不够，心受委屈了。概括了主要原因但不全面，同时过于笼统，心受了什么委屈，具体来讲还要分很多方面。 从不同层级员工离职的原因分析，基层员工、中

员工离职原因

离职原因也大相径庭。 一、入职几周就离职（不足一月） 入职几周就离职，说明员工所看到的，跟HR跟自己承诺的出入实在太大，对公司产生了怀疑。那么公司要做的，就是在面试的时候，尽量把公司的情况介绍清除，不能过度夸大，让新员工能够正确认识自己的企业，不能让新员工的心里落差太大。 二、几个月后离职（6个月内） 入职几个月之后离职的原因，基本是与工作内容有关，除去员工不能胜任该项工作被公司开除之外，员工主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。 三、半年后离职 我想大家都知道经理效应这个东西，即他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。一个优秀的管理者相当于一个教练，他有义务和责任发觉下属的潜能和优势，为下属创造发展条件。同一个部门在不同的领导的带领下，成绩可能完全不一样。同一个员工在不同的上级的领导下，所发挥的价值也可能截然相反。所以，作为领导是有义务发掘下属的优势来为公司做出贡献的。 四、两年后离职

在企业待了两年后才离职，说明他完全能够胜任该工作，并能够给公司带来不错的效益。而公司对其的回报也能满足自身的要求。那么这时候离职，很大程度上是基于公司文化的问题。 企业文化好的公司往往对员工的价值观有全面的考察，并令其融入到自身的价值观去。而企业文化不好的公司，往往都是片面的考察员工的价值观，或者说并不重视这个问题。最后就导致员工与企业在价值观上愈走愈远，最后发生冲突，不欢而散。作为企业，就需要每日三省吾身，对公司内部的不和谐因素及时发现并排除，无论是大小公司，都需要给员工提供一个良好的工作环境。 五、三到五年离职 已经在该行业岗位工作了三到五年的员工，基本已经是该行业的精英。在这时候，提出离职，原因只能有一个，就是公司给其提供的平台已经触及到了天花板，无法给予其相应的薪酬，晋升以及新的发展方向。那么对于员工来说，最好的选择就是跳槽到一家天花板更高的公司。而对于企业来说，这部分员工的损失对公司的发展来说是损失很大的。 这就需要企业在发展的过程中，不断探寻新的发展方向，研究市场供求关系，主动为员工提供新的发展道路，职位规划，留住员工。 六、六年以上的员工离职 六年以上的员工，已经与公司形成了依赖关系，忍耐力比较强。此时离职，一方面是对于本职业的厌倦，这时候我们就要为其提供新的发展方向，刺激他的创造力。另一方面就是双方的发展速度不匹配，员工不思进取，必然会制约企业的发展，公司不能为其提供上升空间，员工必然会另谋高就。

员工离职倾向影响因素研究

员工离职倾向影响因素研究 ——以“80后”离职员工为例 2012-12-17 10:50:27 来源：《技术经济与管理研究》2012年第3期摘要：研究采用问卷调查法和单变量方差分析法探讨了“80后”员工的离职倾向在个体和组织因素上的差异。研究发现“80后”员工的离职倾向在性别、年龄、目前组织工作时间、岗位性质和组织类型等因素上差异不显著；在受教育程度、工作年限和组织规模等因素上差异显著。由此得出，“80后”员工在离职倾向方面具有较强的一致性，他们的职业主体意识较强，具有职业化取代企业化的倾向。在管理实践中，由于本科比专科和研究生学历的“80后”员工有更强的离职倾向，组织需要更加关注本科学历“80后”员工的离职情况；由于小规模组织中的“80后”员工与较大规模组织中的员工相比，有着较高的离职倾向，小规模组织需要更为关注“80后”员工的离职问题。 关键词：离职倾向，教育程度，组织承诺，工作满意度 一、引言 “80后”员工是指出生于20世纪80年代(1980-1989年)的职场人员，他们正逐渐成为承载现代知识和技能的主力军，成为企业未来价值的主要创造者和获取竞争优势的核心资源。同时，“80后”员工工作环境的流动性、工作态度的独立性和职业多样性有日渐增强的趋势。频繁跳槽、缺乏忠诚是对“80后”员工职场表现的主要批评，“80后”员工的流失成为组织面临的严峻而紧迫的现实问题。如何让“80后”员工持续、稳定地为组织服务成为了组织管理者关注的新课题。

员工的离职倾向是指员工离开组织的心理倾向。一般认为离职倾向是员工一系列撤退认知的最后一个阶段，最能预测员工离职行为的发生(Telt &Mayer，1993)。探讨“80后”员工的离职倾向规律，并依此制定相应管理对策能使组织防止“80后”员工的过度流失，从而达到节约成本、发挥资源优势和创造更大价值的目的。 本研究旨在探讨“80后”员工的离职倾向在个体和组织因素上的差异，假设“80后”员工的离职倾向在个体和组织因素上差异不显著。 二、研究方法 1.被试和施测 研究采用问卷调查法。问卷以电子形式放于网络，问卷网址是 https://www.sodocs.net/doc/db7366932.html,survey334995。在全国范围内联系“80后”在职员工，邀请他们在网上作答。共回收问卷273份，其中有效问卷259份，有效率为94.87%。 2.测量工具 采用自编自制的《离职倾向量表》共有3个问题。问题分别是：①经常有辞职的念头；②最近可能会试着去寻找新的合适的工作机会；③时常想去别的单位工作。此量表采用Likert5级量表的形式，从“非常不同意”到“非常同意”，分别用1～5分表示。

员工敬业度和离职倾向的研究

员工敬业度和离职倾向的研究 员工敬业度和员工离职倾向作为人力资源管理领域两大重要的研究课题，在理论分析和实证研究上都取得了一定的成果，并且成功付诸于企业实践之中。但是将两块内容放在一起、单独研究两者的关系，目前在国内可找到的文献和参考资料还是非常少。敬业度和离职倾向都是从个体角度出发，涉及管理学和心理学等领域，具有较强的人文社科属性，所以很难对这些概念做一个统一的规范和解释，并且缺乏最佳之间的论证，因而研究得出的结论也有所不同。 1 员工敬业度 1.1 定义 充分发挥员工的作用、能够为企业所用是管理学和企业实践研究的重要课题，从近代的通过各种规章制度来控制员工到如今的加强员工心理激励来提高绩效，管理思想的演变也反映出了不同时代下员工个体特征的不同，而这也是员工敬业度理论研究发展的背景。 “敬业度”的概念最早由Kahn（1990）提出，他认为员工敬业度是个体在促进与他人有关联的工作中运用和表达最佳自我的一种状态，通过在生理上、认知上、情感上身体力行地完成自己的工作并在其中表现自我的程度。Schaufeli 等（2001）则将员工敬业度定义为一种持续的、积极的情感激励状态，表现为员工在工作中具有高度的活力且心情愉悦。Harter、Schmidt、Hayes（2002）则将其定义为员工个体在工作中的卷入程度和满意程度以及对工作的热情。 在国内，刘小平、邓靖松（2009）从个体层面探讨了“个体差异与敬业度各维度的关系”，从组织层面探讨了“何种组织环境能提高员工敬业”。方来坛、石堪、张风华（2010）认为“敬业的员工共同点在于都会在情感上对组织忠诚，在行为上投入努力工作，并创造良好的经营业绩结果。当员工把自我融入工作中，在工作角色中实现自我成长和职业发展，表现出对工作满意，对组织忠诚，对事业无私奉献的状态，达到了传统哲学意义上的敬业精神”。 敬业度代表着当今组织行为学相关领域及人力资源开发的潮流，在学术界是一个比较新的课题。随着研究的逐渐深入,学者在不断探索敬业度在不同文化、经济、社会背景下涵义的同时,也着力于通过实证研究,探讨如何去开发和提高员工敬业度,如何通过积极的干预去维持组织员工较高的敬业度水平等问题。 1.2 维度及测量 对员工敬业度概念的不同看法也形成了学者对其结构维度的不一样的理解。Kahn（1990）最早提出员工敬业度可以分三个层次，即情感、认知以及行为层面的敬业度。这之后，Schaufeli等在2002年提出的敬业度三维度，即活力、奉献、专注的观点已被学术界广为接受。Saks（2006）在他有关员工敬业度的研究中,第一次将员工敬业度划分为工作敬业度和组织敬业度。这与Kahn（1990）提出的敬业度的概念与员工具体角色相契合的观点相吻合。一般来说，个体在组织中同时会扮演着两种角色：工作中自身的角色以及作为组织中的一员的角色，从这一点来讲，将敬业度划分为工作敬业度和组织敬业度似乎也是合理的。Harter （2002）等通过对许多企业有关员工敬业度建设项目的考察和研究，总结了企业

企业员工离职原因分析

企业员工离职原因分析 每个员工辞职总有一个理由，通常辞职的原因可以分为两种：个人原因和外部原因。以下是小编为你整理的企业员工离职原因分析，希望能帮到你。 21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。因此，职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题，在一定的调研的基础上，对该问题的成因进行了归纳，对产生的后果进行了分析，从而提出可行的对策。 关键词：人力资源;离职率;忠诚度 0 前言 当今社会，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发，对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。 1 企业员工离职率高的原因 企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示，但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲突时，员工的离职行为就发生了。 根据对一些企业和员工的调查，产生冲突造成员工离职的主要原因有：

企业员工离职状况调研报告

关于企业员工离职状况调查报告 人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展 越来越多的企业意识到人才的重要性，不仅更重视对员工忠诚度的塑造，同时也通过种种措施来保证核心员工的留驻。然而，总会有人因对企业现状不满而选择离开，人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展。 一、调查目的、对象及方法 1、调查目的 为了更加清楚全面的的了解员工离职的原因，从而找到合适的解决方法提高公司员工的满意度和幸福度，使他们为公司创造更大的价值。改进公司管理模式使公司管理更加科学和人性化，实现公司可持续性的和谐的发展。 2、调查对象 通过对本企业近4年的离职记录进行统计及进行发放问卷的方式进行调查。本次调查共统计离职记录190份，发放问卷200份，收回问卷200份，问卷有效率100%。完全符合抽样调查的原则，该样本具有代表性。 3 调查方法 主要采用问卷调查法、数理统计法、文献资料法等研究方法。在查阅国内外有关人力资源文献资料基础上，对问卷进行认真设计，对回收的调查问卷运用统计学软件进行分析，并根据调查统计结果提出相关对策。 对于企业员工来说，离职相对较小，从时间、成本、组织工作量来说很方便。再而普查的结果更为准确。 二、调查内容 1、员工离职原因 从调查结果看，员工离职原因主要可分为薪酬水平原因（60%）；薪酬的公平性或激励性原因（%）、个人身体、志向或家庭原因（25%）、缺乏足够的职业发展机会（34%）、个人价值得不到体现（27%）、难以承受工作压力（25%）、个人性格与工作内容不相适应（10%）、团队氛围原因（20%）、办公环境原因（30%）、行业性质或政策原因（5%）。 在通货高度膨胀，cpi不断攀高的情况下，薪酬水平无疑成为员工离职的首要原因，占60%，薪酬的公平性或激励性原因占32%；同时越来越多的人开始根据自身情况，对自己的职业生涯进行重新规划，其中选择缺乏足够的职业发展机会而离职的占34%。 2、员工离职时间 调查结果显示，员工的离职高峰期集中在第一季度，占总离职人数的53%，春节后成为员工跳槽的高发期，其后的三个季度中，离职率逐季下降。这成为一种普遍规律，不同岗位间差异性不大。 3、离职员工工作年限 离职员工在本公司工作年限在4年以上的有11人，占6%；2-4年的有31人，占16%；2年以内的有48人，占25%；1年以内的有100人，占53%。工作在一年以内的员工辞职率比较高，工作在一年内员工思想不稳定，仍处于选择期，工作在2年以上员工相对比较稳定。 4、离职员工籍贯 调查显示，离职员工籍贯为本地区有80人，占%；在外地有110人，占%，表明在企业中当地员工相对比较稳定。 5、离职员工文化程度 离职员工中小学及以下文化程度的有22人，占%；初、高中的有28 人，占%；大专及以上有130人，占%。企业中大专以上员工离职率较高，大专以上员工具有高等教育学习经历，很多人不愿意一直从事一线岗位工作，同时在积累经验后，工作经验为跳槽增加类筹码。

新员工离职原因及对策

新员工离职原因及对策-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

员工离职率居高不下是很多企业面临的一个难题，一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员。每个企业都在讨论新员工离职率问题，但是首先要明确一个问题，离职率多少算是正常的离职率只要低于10%就是正常。 新员工离职原因分析： 一、针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施。 新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。 二、工作比较单一、枯燥、乏味。 由于职业类别原因，有点工作性质比较单一，或者企业在职业发展设置上存在不足，导致员工晋升空间小，发展有限。新员工入职后发现如果干的事情不能学到新的东西，工作就会变得枯燥乏味，只好通过离职来保证自己能获得水平方向上的职业发展。 三、管理、沟通不畅。

沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平级员工之间。 1、新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感； 2、高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好； 3、平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象：大家同处一个企业，但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工在企业的人际圈子常常陷于一个小团体，感受不到公司的气氛。 四、工资待遇是新进员工离职的很大一部分原因。 薪酬的主要压力来自于外部。根据马斯洛需求层次理论，对于新入职基层员工来说，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不上同等职位的其他企业，员工离职的概率将会很大。 降低新员工离职率方案： 一、从招聘抓起 在招聘的操作中，向求职者提供实际工作预览（Realistic Job Previews），让求职者了解工作和公司的实际信息，这些信息应当包含公司的正面信息和负