项目整体实施框架例子

研发中心对于一定实施周期的任务项，要求统一纳入项目管理，按项目的方式进行运作。

由研发中心层面确定项目经理，项目经理负责项目的运作。在项目正式展开前，由项目经理负责组织项目启动会议，须叫上研发中心层面，项目成员以及项目成员的TeamLeader。在项目启动会议上明确项目目标，项目组成员以及项目进程等具体的要求。

1 项目目标范围

1.1 项目目标范围

项目需确立项目目标范围，目标范围需形成具体的说明，并经研发中心层面确认。

1.2 通过标准

项目开始前制定项目的通过标准，并经研发中心层面确认。

2 项目组织结构

2.1 组织架构图

项目成立时，形成项目组织架构图，明确项目成员在项目中的角色及其基

本层级关系。

2.2 项目角色和职责分配

项目角色和职责会以实际项目的进展，添加其他角色进来。

3 项目阶段详述

项目开始之初确立项目的主要阶段，由项目经理组织编写工作，以及各主要阶段的工作内容，具体执行要求等。

4 项目人力资源管理

涉及本项目的项目成员，一旦确定进入项目组后，其所有工作统一由项目经理安排，项目成员需要抽离项目组时，必须经项目经理同意。若项目成员同时参与两个或两个以上项目，在完成项目任务上存在时间冲突时，项目成员主动提出，由本项目经理与其他项目经理或项目成员的直接主管进行沟通协调。项目经理在项目成员这个资源可释放时，及时通知各TeamLeader。

项目期间项目成员请假必须经直接主管和项目经理双方同意，若项目经理不同意，原则上不准假。

5 项目沟通管理

鼓励项目成员在项目进行过程中随时对相关问题进行沟通。所有重要的、有主题的日常沟通活动都应留下记录或形成邮件发送给相关人员。

例行性沟通：

项目成员在任务提前完成或项目任务到期日未完成的，必须以书面邮件形式通知项目经理和直接主管（TeamLeader）。

项目成员在任务进行过程中碰到具体的技术问题或非技术问题，要求主动提出，找相关人员进行沟通。

6 项目质量管理

由项目组内QA负责。

7 配置管理

由项目组内配置管理员负责

8 变更控制管理

由变更者提出申请，项目经理组织实施变更。

9 风险管理

项目组成员对项目的任何发现的风险需及时主动向项目经理提出，项目经理必须更多的发掘项目的各项风险，并采取得当的措施控制风险，当风险不可控时，及时向研发中心层面汇报。

项目管理基本框架

项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述 2项目组织与项目团队 3项目管理的静态管理体系 4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征： 1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目

作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。 总之，项目管理在当前社会有着快速的发展，其呈现出三大特点：项

项目管理规划框架思路

4 项目管理规划框架思路 4.1 一般规定 4.1.1 项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。 4.1.2 项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 4.1.3 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。 4.1.4 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。 4.1.5 大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计项目或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。 4.2 项目管理规划大纲 4.2.1 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。 4.2.2 编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：

1 明确项目目标。 2 分析项目环境和条件。 3 收集项目的有关资料和信息。 4 确定项目管理组织模式、结构和职责。 5 明确项目管理容。 6 编制项目目标计划和资源计划。 7 汇总整理，报有关部门审批。 4.2.3 项目管理规划大纲可依据下列资料编制： 1 可行性研究报告。 2 设计文件、标准、规与有关规定。 3 招标文件及有关合同文件。 4 相关市场信息与环境信息。 4.2.4 项目管理规划大纲可包括下列容，组织应根据需要选定： 1 项目概况。 2 项目围管理规划。 3 项目管理目标规划。 4 项目管理组织规划。 5 项目成本管理规划。 6 项目进度管理规划。 7 项目质量管理规划。 8 项目职业健康安全与环境管理规划。

9 项目采购与资源管理规划 10 项目信息管理规划。 11 项目沟通管理规划。 12 项目风险管理规划。 13 项目收尾管理规划。 4.3 项目管理实施规划 4.3.1 项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。 4.3.2 编制项目管理实施规划应遵循下列程序： 1 了解项目相关各方的要求。 2 分析项目条件和环境。 3 熟悉相关的法规和文件。 4 组织编制。 5 履行报批手续。 4.3.3 项目管理实施规划可依据下列资料编制： 1 项目管理规划大纲。 2 项目条件和环境分析资料。 3 工程合同及相关文件。 4 同类项目的相关资料。

软件测试用例实例非常详细

1、兼容性测试在大多数生产环境中，客户机工作站、网络连接和数据库服务器的具体硬件驱动程客户机工作站可能会安装不同的软件例如，应用程序、规格会有所不同。序等而且在任何时候，都可能运行许多不同的软件组合，从而占用不同的资源。测试目的 操作系统系统软件外设应用软件结果配置说明 Window2000(S) 服务器 WindowXp Window2000(P) Window2003 TestCase_LinkWorks_WorkEvaluate 用例编号LinkWorks项目名称WorkEvaluate模块模块名称研发中心-质量管理部项目承担部门 用例作者2005-5-27 完成日期质量管理部本文档使用部门评审负责人审核日期 批准日期 注：本文档由测试组提交，审核由测试组负责人签字，由项目负责人批准。 历史版本： 备注起止日期参与者作者状态/版本 V1.1 1.1. 疲劳强度测试用例

强度测试也是性能测试是的一种，实施和执行此类测试的目的是找出因资源不足或资源争用而导致的错误。如果内存或磁盘空间不足，测试对象就可能会表现出一些在正常条件下并不明显的缺陷。而其他缺陷则可能由于争用共享资源（如数据库锁或网络带宽）而造成的。强度测试还可用于确定测试对象能够处理的最大工作量。 测试目的 测试说明 用户并发设置添加10连续运行8前提条件小时,输出/响应输入测试需求/动作是否正常运行1 2小时功能4小时6小时8 小时 2小时功能1 4小时6小时 小时8 一、功能测试用例 此功能测试用例对测试对象的功能测试应侧重于所有可直接追踪到用例或业务功能和业务规则的测试需求。这种测试的目标是核实数据的接受、处理和检索是否正确，以及业务规则的实施是否恰当。主要测试技术方法为用户通过GUI（图形用户界面）与应用程序交互，对交互的输出或接受进行分析，以此来核实需求功能与实现功能是否一致。

项目部管理人员框架图及工作流程图

项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标

任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材料计划报送各相关部门。 1.3.11负责工程协调、工作联系等施工方面的工作；参加建设单位、监理公司组织的工程例会，与之建立密切的协作关系并将业主、监理、审计相关部门相关人员的主管业务、联系方式等信息进行汇编，填写《工程信息一览表》，纳入工程部信息库。

项目管理知识体系指南(PMBOK)第6版的整体框架

●项目管理知识体系指南（PMBOK）第6版，仍然是采用5大过程和10大知识领 域的整体框架。 ●五大过程组分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾 过程组（如图一所示）。 （图一：五大过程组） ●十大知识领域分别是项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本 管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理（如图二所示）。 （图二：十大知识领域）

●五大过程和十大知识领域，一共包含49个过程。 ●五大过程组中，启动过程组包含2个过程，分别是制定项目章程、识别相关方 （PMBOK第5版中的名称是识别干系人）；规划过程组包含24个过程，分别是制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、规划成本管理、估算成本、制定预算、规划质量管理、规划资源管理（PMBOK第5版中的名称是规划人力资源管理）、估算活动资源、规划沟通管理、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、规划相关方参与（PMBOK第5版中的名称是规划干系人管理）；执行过程组包含10个过程，分别是指导与管理项目工作、管理项目知识（新增）、管理质量（PMBOK第5版中的名称是实施质量保证）、获取资源（PMBOK第5版中的名称是组建项目团队）、建设团队（PMBOK第5版中的名称是建设项目团队）、管理团队（PMBOK第5版中的名称是管理项目团队）、管理沟通、实施风险应对（新增）、实施采购、管理相关方参与（PMBOK第5版中的名称是管理干系人参与）；监控过程组包含12个过程， 分别是监控项目工作、实施整体变更控制、确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源（新增）、监督沟通（PMBOK第5版中的名称是控制沟通）、监督风险（PMBOK第5版中的名称是控制风险）、控制采购、监督相关方参与（PMBOK第5版中的名称是控制干系人参与）；收尾过程组包含1个过程，即结束项目和阶段（PMBOK 第5版中的结束采购过程在第6版中被取消了）（如图三所示）。

测试用例设计练习

一、等价类划分法 例子1： 现在有一个档案管理系统，容许用户通过输入年月对档案文件进行检索，系统对查询条件年月的输入限定为1990年1月-2049年12月，并规定，日期由6位数字组成，前4位表示年，后2位表示月。 1，根据需求进行分析，找出有哪些输入条件 年份：【1990，2049】 月份：【01，12】 字符长度：6位 字符类型：数字 2，画出等价类 输入条件有效等价类边界值分析无效等价类 年份【1990，2049】（1）上点：1990，2049（12） 离点：1989，2050 内点：2016 <1990 （2）>2049 （3） 月份【01，12】（4）上点：01，12（13） 离点：00，13 内点：11 <01 （5）>12 （6） 字符长度6位（7）上点：6 离点：5，7 内点：6 <6 （8）>6 （9） 字符类型数字（10）非数字（11）3，为每个等价类规定一个唯一编号（如上图） 4，转换成测试用例 转换测试用例的原则： A，设计一个测试用例尽可能多的覆盖多个有效等价类； B，设计一个测试用例必须对应覆盖一个无效等价类。 有效等价类用例： 用例1：201611 （1）（4）（7）（10） 无效等价类用例： 用例2：198911 （2） 用例3：205011 （3） 用例4：201600 （5） 用例5：201613 （6） 用例6：20161 （8） 用例7：2016113 （9） 用例8：20161a/abcedf （11） 根据边界值分析法分析后补充测试用例 用例9：199001 （12） 用例10：204912 （13） 5，转成正式格式用例（用例写作的8大要素） 用例编号D1223232_ST_Search_Date_001 项目搜索功能 标题输入正确的日期格式成功搜索

测试用例实例

测试用例实例 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

测试用例实例 1、一个好的用例的表述要点，即用例中应当包含的信息 一个优秀的用例，应该包含以下信息： 1）软件或项目的名称 2）软件或项目的版本（内部版本号） 3）功能模块名 4）测试用例的简单描述，即该用例执行的目的或方法 5）测试用例的参考信息（便于跟踪和参考） 6）本测试用例与测试用例间的依赖关系 7）本用例的前置条件，即执行本用例必须要满足的条件，如对的访问权限 8）用例的编号（ID），如可以是软件名称简写-功能块简写-NO.。 9）步骤号、操作步骤描述、测试数据描述 10) 预期结果（这是最重要的）和实际结果（如果有BUG管理工具，这条可以省略）11）开发人员（必须有）和测试人员（可有可无） 12）测试执行日期 2、 该测试案例是以一个B/S结构的登录功能点位被测对象,该测试用例为黑盒测试用例。假设用户使用的浏览器为IE6.0 SP4。 功能描述如下： 1.用户在地址栏输入相应地址，要求显示登录界面； 2.输入用户名和密码，登录，系统自动校验，并给出相应提示信息； 3.如果用户名或者密码任一信息未输入，登录后系统给出相应提示信息； 4.连续3次未通过验证时，自动关闭IE。

取款用例说明： 此用例完成用户利用自动取款机取款的全部流程，分为以下流程：插卡，输入密码，选择金额，取款，取卡等操作。 事件流： 该用例在用户插卡之后启动 1. 系统提示用户插卡； 2. 提示客户输入密码信息； 3. 密码输入完毕后，客户选择“确认”，向系统提交信息；

软件测试用例实例 非常详细

1、兼容性测试 在大多数生产环境中，客户机工作站、网络连接和数据库服务器的具体硬件规格会有所不同。客户机工作站可能会安装不同的软件例如，应用程序、驱动程序等而且在任何时候，都可能运行许多不同的软件组合，从而占用不同的资源。 测试目的 配置说明操作系统系统软件外设应用软件结果 服务器Window2000(S) WindowXp Window2000(P) Window2003 用例编号TestCase_LinkWorks_WorkEvaluate 项目名称LinkWorks 模块名称WorkEvaluate模块 项目承担部门研发中心-质量管理部 用例作者 完成日期2005-5-27 本文档使用部门质量管理部 评审负责人 审核日期 批准日期 注：本文档由测试组提交，审核由测试组负责人签字，由项目负责人批准。历史版本： 版本/状态作者参与者起止日期备注 V1.1

1.1. 疲劳强度测试用例 强度测试也是性能测试是的一种，实施和执行此类测试的目的是找出因资源不足或资源争用而导致的错误。如果内存或磁盘空间不足，测试对象就可能会表现出一些在正常条件下并不明显的缺陷。而其他缺陷则可能由于争用共享资源（如数据库锁或网络带宽）而造成的。强度测试还可用于确定测试对象能够处理的最大工作量。 测试目的 测试说明 前提条件连续运行8小时,设置添加10用户并发 功能1 2小时 4小时 6小时 8小时 功能1 2小时 4小时 6小时 8小时 一、功能测试用例 此功能测试用例对测试对象的功能测试应侧重于所有可直接追踪到用例或业务功能和业务规则的测试需求。这种测试的目标是核实数据的接受、处理和检索是否正确，以及业务规则的实施是否恰当。主要测试技术方法为用户通过GUI（图形用户界面）与应用程序交互，对

常见的测试用例设计方法都有哪些

常见的测试用例设计方法都有哪些 常见的测试用例设计方法都有哪些？ 请分别以具体的例子来说明这些方 法在测试用例设计工作中的应用。 1. 等价类划分常见的软件测试面试题划分等价类: 等价类是指某个输入域的子集合.在该子集合中,各个输入数据对于揭露程序中的错误都是等效的.并 合理地假定:测试某等价类的代表值就等于对这一类其它值的测试.因此,可以把全部输入数据合理划分为若干等价类,在每一个等价类中取一个数据作为测试的输入条件,就可以用少量代表性的测试数据.取得较好的测试结果.等价类划分可有两种不同的情况:有效等价类和无效等价类. 2. 边界值分析法边界值分析方法是对等价类划 分方法的补充。测试工作经验告诉我,大量的错误是发生在输入或输出范围的边界上,而不是发生在输入

输出范围的内部.因此针对各种边界情况设计测试用例,可以查出更多的错误. 使用边界值分析方法设计测试用例,首先应确定边界情况.通常输入和输出等价类的边界,就是应着重测试的边界情况.应当选取正好等于,刚刚大于或刚刚小于边界的值作为测试数据,而不是选取等价类中的典型值或任意值作为测试数据. 3. 错误推测法基于经验和直觉推测程序中所有可能存在的各种错误, 从而有针对性的设计测试用例的方法. 错误推测方法的基本思想: 列举出程序中所有可能有的错误和容易发生错误的特殊情况根据他们选择测试用例. 例如, 在单元测试时曾列出的许多在模块中常见的错误. 以前产品测试中曾经发现的错误等, 这些就是经验的总结。还有, 输入数据和输出数据为0 的情况。输入表格为空格或输入表格只有一行. 这些都是容易发生错误的情况。可选择这些情况下的例子作为测试用例. 4. 因果图方法前面介绍的等价类划分方法和边界值分析方法,都是着重考虑输入条件,但未考虑输入条件之间的联系, 相互组合等. 考虑输入条件之间的相互组合,可能会产生一些新的情况. 但要检查

ICT项目全过程管理体系框架构建

精心整理 2019年9月 ICT 项目全过程管理体系框架构建 项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。 ICT ICT ICT 项目组织体系、建立IPMS 信息系统等方面进行针对性地增强。 参考PMI 的知识领域口1，结合ICT 项目的特征以及现阶段ICT 项目管理中存在的问题，设计了ICT 项目全过程管理体系框架结构，如图2-1所示。 图 ICT 项目全过程管理体系框架 ICT 项目全过程理论体系各子模块内容说明：

精心整理 2019年9月 (1)ICT 项目过程管理： 本模块研究ICT 项目的过程定义和分析，将ICT 项目过程分为为“启动、计划、执行、收尾”四个阶段，分析了四个阶段的主要工作和任务，并重点研究了各阶段的关键点。 (2)ICT 项目组织体系建设：本模块研究如何为ICT 项目组建合适的项目组织结构。由于运营商以往沿用传统业务的项目组织模式来管理项目，导致项目成功率及客户满意度低，是当前管理体系中最为薄弱之处。本模块内容包括组建合适的ICT 化系统 ICT 规范、计划、工具来进行各阶段的管理，并通过信息系统实现整个管理的过程。而ICT 项目过程管理模块是项目团队在管理过程中的方法和工具。ICT 项目信息管理模块是项目成员在具体工作中的文档依据以及各阶段的可交付成果。 建立并实施ICT 项目经理负责制 项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目经理。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。

项目部管理人员框架图和工作流程图

Word 文档 下载可编辑 项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 技术负责人高级工程师 项目经理 技术员高级工程师 施 工 员中级工程师 库 管 员初级工程师 资 料 员初级工程师 安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包 施工 员 中级工程师

1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材

项目整体实施框架例子范文

研发中心对于一定实施周期的任务项，要求统一纳入项目管理，按项目的方式进行运作。 由研发中心层面确定项目经理，项目经理负责项目的运作。在项目正式展开前，由项目经理负责组织项目启动会议，须叫上研发中心层面，项目成员以及项目成员的TeamLeader。在项目启动会议上明确项目目标，项目组成员以及项目进程等具体的要求。 1 项目目标范围 1.1 项目目标范围 项目需确立项目目标范围，目标范围需形成具体的说明，并经研发中心层面确认。 1.2 通过标准 项目开始前制定项目的通过标准，并经研发中心层面确认。 2 项目组织结构 2.1 组织架构图

项目成立时，形成项目组织架构图，明确项目成员在项目中的角色及 其基本层级关系。 2.2 项目角色和职责分配 项目角色和职责会以实际项目的进展，添加其他角色进来。

3 项目阶段详述 项目开始之初确立项目的主要阶段，由项目经理组织编写工作，以及各主要阶段的工作内容，具体执行要求等。 4 项目人力资源管理 涉及本项目的项目成员，一旦确定进入项目组后，其所有工作统一由项目经理安排，项目成员需要抽离项目组时，必须经项目经理同意。若项目成员同时参与两个或两个以上项目，在完成项目任务上存在时间冲突时，项目成员主动提出，由本项目经理与其他项目经理或项目成员的直接主管进行沟通协调。项目经理在项目成员这个资源可释放时，及时通知各TeamLeader。 项目期间项目成员请假必须经直接主管和项目经理双方同意，若项目经理不同意，原则上不准假。 5 项目沟通管理 鼓励项目成员在项目进行过程中随时对相关问题进行沟通。所有重要的、有主题的日常沟通活动都应留下记录或形成邮件发送给相关人员。 例行性沟通：

手机软件系统测试用例设计举例

一、等价类分析法 等价类划分方法针对手机状态大致可以归几个大类： 1.按键类（等价法）： 有效输入和无效输入（有效输入指UM和菜单指示；无效输入指测试菜单功能此时没有定义的按键和用户动作）； 2.外部中断类（等价法）： 常用、不常用及无效 2. 1."常用： 来电和来消息（短信、彩信、push消息）；掀合盖；侧键；耳机＆FM；情景模式；电量不足 2. 2."不常用： 充电；闹钟＆记事本＆关机时间＆整点报时提示；Icon＆动画显示；Icon＆动画刷新；编辑界面＆pop显示框输入为空或满；编辑界面＆pop显示框状态输入法默认＆字符编码默认；失效SIM卡；大容量等SIM卡兼容；排序；号码识别； 2. 3."无效： “资料读取中…”；“复制中…”；“请稍后再试” 3.存储器类 3.

1."等价法分类： 读或写；不读或不写。 3. 2."因果法分类： 先SIM卡后手机；先手机后SIM卡；提示用户选择存储器（对比Nokia）。 3. 3."操作分类： 读；写；新增；删除；复制（先删除后新增；先新增后删除） 4.状态类： 正确；错误；变更；用户设定变更 举例一，短消息发送功能: 英文： Default 7-bit alphabet (over 160 characters) 合法等价类：0～160 非法等价类： ：>160 The quick fox jumps over the lazy brown dog 中文： UCS-2 alphabet (over 70 characters) 合法等价类：0～70 非法等价类：

诺基亚（英文）： Extended default 7-bit alphabet (over 140 Bytes)，智慧短信，可以携带黑白图片。 合法等价类：0～140 非法等价类： ：>140 在写字板里面输入“联通”二字，保存后，再打开，即出现乱码。 举例二，单个通话实例的拨打与挂断 测试用例标识 测试阶段： 系统测试 测试项 单个通话实例的拨打与挂断 测试项属性A参照规范 重要级别高测试原因 手机在待机状态下，确保手机能正常拨出电话 预置条件 1.正常信号环境 2.IDLE状态 3.默认原厂参数设定

项目管理的几大过程

项目管理的几大过程 一.商务谈判 1.作人的姿态 作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。 2.丰富的知识面 光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM 一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，

第一章项目管理方案总体框架

第一章项目管理方案总体框架、思路第一节项目概况 一、项目概况 项目名称：苏州市第九人民医院 建设地点：苏州市吴江区太湖新城 工程规模：约30万平方米 项目管理服务期：1461天 项目总投资：约150000万元 二、项目管理总体目标

三、项目管理服务范围 根据招标文件要求，本项目的项目管理服务范围将包含从项目前期、设计、招标采购、施工、乃至竣工移交及质保期等全过程的项目建设与管理工作。具体服务范围如下表所示：

第二节项目管理框架（组织分解结构） 一、项目管理总体构架设计 项目管理总体构架旨在确定项目参建各方在项目中所处的地位和角色确定他们之间的基本关系。根据目前我们所掌握的项目信息，初步构建本医院项目总体管理构架如下图： 医院使用方医院建设方 管理关系 协调关系项目管理部相关部门总体设计院发改 土地咨询技术服务单位承包商材料设备供应各专业设计单位规划桩基支护工程基坑支护建委监理空调主机土建工程交通配电房设备桩基检测机电安装幕墙电梯消防幕墙工程沉降观测装饰主材内装内装工程人防造价咨询智能化设备建筑智能化质监建筑智能化医疗设备检测试验电梯安监其他标识医疗相关检测景观公安景观绿化泛光照明其他卫生医疗专用设施医疗专项设计其他净化工程其他其他

本项目的参与方有：建设方、使用方、项目管理、监理、设计单位、咨询/技术服务单位、承包商、材料设备供应商、使用单位等。 1、建设方：本项目的最高管理和决策者，负责项目根本目标、基本需求和重大事项的决策； 2、使用方：医院工程的最终使用、运行和管理者，承担医院建设最终建成的效果（如功能、品质、质量等）。使用方最了解项目的功能需求、运行管理要求等。 3、项目管理：受业主委托，代表业主对其他项目参建方进行总体管理和协调，确保实现项目目标； 、设计单位：受业主委托，负责项目相应专业的图纸设计，体4． 现业主的功能、品质需求。在施工过程中，设计单位还须负责对施工的设计协调服务； 5、监理：受业主委托，在项目管理的管理和协调下，提供建设监理服务； 6、咨询、技术服务单位：受业主委托，在项目管理的管理和协调下，提供委托合同约定的范围内的咨询或技术服务； 7、承包商：在项目管理的协调管理下，实施施工合同约定范围内的

第一章 项目管理方案总体框架剖析

第一章项目管理方案总体框架、思路 第一节项目概况 一、项目概况 项目名称：苏州市第九人民医院 建设地点：苏州市吴江区太湖新城 工程规模：约30万平方米 项目管理服务期：1461天 项目总投资：约150000万元 二、项目管理总体目标 目标属性目标描述 质量目标符合国家验收标准，确保省优工程（扬子杯）。 安全目标无人员伤亡的安全生产责任事故； 不得超过业主方与施工单位签订的合同约定的施进度目标 工工期；项目管理服务期不少于1461天； 投资目标暂定为150000万元 资料档案齐全、分类清晰、装订整齐、归档及时准档案管理目标 确。 文明施工目标“省级文明工地” 项目采购目标周密计划、组织安排，确保工程所需的所有服务、

承包商、设备材料满足施工进度的要求，其质量和性能价格比力争最优。 信息管理目标建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制，使相关的项目信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存，便于检索查询，相关的工程建设资料完全符合城建档案要求。 风险管理目标通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降低。 项目移交目标做好过程中资料管理，做好竣工档案移交工作；根据使用人的运行管理方案，组织运行管理人员培训，协助建设方向使用移交。 三、项目管理服务范围 根据招标文件要求，本项目的项目管理服务范围将包含从项目前期、设计、招标采购、施工、乃至竣工移交及质保期等全过程的项目建设与管理工作。具体服务范围如下表所示： 序号工作要点工作内容描述 1 工作准备掌握现场总体情况和要求；掌握设计情况；掌握相关行政手续办理情况，积极开展相应的工作； 与项目参建单位建立沟通联系。

测试用例实例

测试用例实例 1、一个好的用例的表述要点，即用例中应当包含的信息 一个优秀的测试用例，应该包含以下信息： 1）?软件或项目的名称 2）?软件或项目的版本（内部版本号） 3）?功能模块名 4）?测试用例的简单描述，即该用例执行的目的或方法 5）?测试用例的参考信息（便于跟踪和参考） 6）?本测试用例与其他测试用例间的依赖关系 7）?本用例的前置条件，即执行本用例必须要满足的条件，如对数据库的访问权限 8）?用例的编号（ID），如可以是软件名称简写-功能块简写-NO.。 9）?步骤号、操作步骤描述、测试数据描述 10) 预期结果（这是最重要的）和实际结果（如果有BUG管理工具，这条可以省略） 11）开发人员（必须有）和测试人员（可有可无） 12）测试执行日期 2、实例 该测试案例是以一个B/S结构的登录功能点位被测对象,该测试用例为黑盒测试用例。假设用户使用的浏览器为 SP4。 功能描述如下： 1.用户在地址栏输入相应地址，要求显示登录界面； 2.输入用户名和密码，登录，系统自动校验，并给出相应提示信息； 3.如果用户名或者密码任一信息未输入，登录后系统给出相应提示信息； 4.连续3次未通过验证时，自动关闭IE。 表4-1登录界面测试用例

自动取款机取款用例规约和测试用例 取款用例说明： 此用例完成用户利用自动取款机取款的全部流程，分为以下流程：插卡，输入密码，选择金额，取款，取卡等操作。 事件流： 该用例在用户插卡之后启动 1. 系统提示用户插卡； 2. 提示客户输入密码信息； 3. 密码输入完毕后，客户选择“确认”，向系统提交信息； 4. 系统验证客户输入的密码信息，确认正确后，进入选择系统主界面； 5. 用户选择取款选项； 6. 系统进入取款金额界面并提示用户输入金额； 7. 系统验证可以取款并输出钱款； 8. 系统提示用户取卡，操作完成。 基本流： 用户取款。 备选流： 1.用户密码错误 2.取款金额不符合要求。 前置条件： 用户必须插入正确的银行卡才能开始执行用例。 后置条件： 如果系统确认用户信息正确，成功登陆，则系统启动主界面，等待用户发送消息，进行查询和取款等操作。

项目管理的基本框架及认识

项目管理的基本框架及对项目管理的认识 班级:会计0919 姓名：朱娜 学号： 一、项目管理的基本框架 项目管理的定义：为完成某一特定产品或服务所做的一次性工作，在项目活动中运用知识、技能、工具和技术以达到项目的目标和要求。 项目管理的实质：在复杂多变的环境中，把一件事情做好，在规定的时间和预算内达成项目目标。 建立企业项目管理体系是企业管理的转型，管理上的透明和精细化提升企业项目管理的整体能力，增强企业的运营管理能力。 1、项目管理的目的 任何组织的存在都有着一个最根本的原动力，就是这个组织为什么存在，这就是组织的使命。为了完成使命，组织必须通过制定一系列的战略，也就是组织的方向和目标，而实现这些目标的方法就是通过项目和运营这两项组织最基本的两项活动。 2、项目管理的四个基本要素 项目管理必须关注四个基本要素，即范围，时间，成本，质量。这几个要素之间是密切联系，相互影响的，任何一个要素发生变化都会导致其他要素不同程度的发生变化，都会对项目产生影响，因此必须进行整合管理，统一规划，保持各要素之间协调一致。有的工作安排就要进行调整以和这项新加的变更保持一致，相应的成本也必然要增加，也要对该项设备的采购质量、运行情况进行控制监督。而这些工作如果做得不好，相互之间脱节，就会对项目的实施产生消极的影响。因此必须对这些变更和变更导致的项目各要素之间的变更进行整合和控制，以消除或尽量降低可能产生的消极影响。

3、渐进明细 项目一般来说都是以前没有做过的事情或者虽然做过看似类似但是各项涉及到的因素比如时间、地点、需求、预算、利害关系人等等并不一样，不能完全照搬。因此，我们很难像运营性质的工作一样有现成的标准、制度和流程按部就班的做就可以了。每个项目都要根据其目的、目标、要求、地点、预算、相关利害关系人的利益诉求有针对性的制定各项管理计划，但在做这些计划的时候会发现很多信息是暂时无法确认的，不可能一步做到位，因此，只能制定一个粗略的框架。随着项目的实施，得到的信息越来越多，各项工作越来越细，再逐步完善相应的管理计划和资料。 4、项目管理的四个层次 1：复杂的事情简单化。一个大型的项目需要做很多工作，有很多头绪，彼此之间又相互关联，相互影响，看上去很复杂。对于复杂的项目我们需要做的首要工作就是将其简化，简单化的工具就是分解。通过把项目层层分解成一项项具体的任务，明确目标，时间，进度，责任人，当每一项任务完成后，整个项目自然就完成了。 2：简单的事情量化。当把项目分解成一项项任务之后需要做的工作就是量化。量化的核心就是用把工作的各方面如时间、数量、质量等要求用数字来进行表示，这样既可以使工作明确，便于执行人员理解和操作，也有了一个衡量工作执行结果的绩效标准。绝大部分的工作都是可以量化的。量化管理确保工作目标明确、科学、客观、理性、可操作，可衡量，是实现工作目标的有效支持手段。 3：量化的事情模板化。工作量化不是一件简单的事情，需要考虑工作目标、各方面需要和要求，经过反复论证并实践得到确定的量化标准，是集体智慧和

项目管理制度架构图

项目管理制度架构图 （供项目编制管理制度参考） 一、安全部分： 1、安全生产责任制 2、安全生产方针、目标及责任分解（包括目标和责任考核） 3、安全生产教育培训制度 4、安全技术交底制度 5、安全生产检查制度 6、安全生产会议制度 7、作业危险（危险岗位）书面告知制度 8、（班前）安全活动制度 9、特种设备安全管理制度 10、特种作业人员持证上岗制度 11、危险源辨识、评价及监控管理制度 12、临时用电安全管理制度 13、安全生产费用管理制度 14、消防安全管理制度 15、危险化学品爆炸物品安全管理制度 16、大临设施安全管理制度 17、劳动防护用品管理制度 18、职业卫生管理制度（包括卫生防疫） 19、伤亡事故报告与调查处理制度

20、安全生产考核奖罚制度 21、项目领导带班制度 22、安全操作规程 23、应急预案（包括综合预案、单项预案及现场处置措施） 二、质量部分： 1、质量责任制 2、质量目标及目标和责任分解、考核 3、创优规划 4、质量培训制度 5、质量检查、申报、签认制度 6、隐蔽工程检查制度 7、进场原材料、设备、购配件检验验收制度 8、质量例会制度 9、半成品、成品保护制度 10、质量通病预防措施（制度） 11、不合格品管理制度（质量问题处理制度） 12、质量事故报告、调查和处理制度 13、质量信息管理和质量改进制度 14、质量管理QC小组活动制度 15、质量考核奖惩制度 16、其他涉及质量管理的制度（包括：基础技术资料管理制度、工程测量制度、施工图核对制度、配合比试验砼配合比管理制度、拌合站管理制度、仪器设备管

理制度、样品管理制度、试验检测记录管理及报告审核签发管理制度等,可含在施工管理制度内） 另应与协力队伍（队伍及至少主要带班人员、关键岗位人员）及项目管理人员签订安全生产责任状，与协力队伍签订质量协议书。 三、环境保护 1、环境保护管理制度 2、环境因素控制措施 四、质量安全环境管理体系要求编制清单 1、施工现场危险源辨识、评价表，施工现场重大危险源清单 2、施工现场环境因素评价登记表，施工现场重要环境因素清单 3、质量、职业健康和环境管理适用法律法规和其他要求清单 五、综合管理 1、部门、岗位职责 2、文明施工、标准化建设管理制度 3、信息与宣传管理制度 4、廉政管理制度 5、文物保护制度 6、架子队管理制度 7、文件及资料管理制度 8、食堂、宿舍、生活区、办公区管理制度 9、考核、激励、奖惩管理制度

(完整版)项目管理组织结构图

项目管理组织结构图 3.1.2项目管理人员职责和权限： 3.1.2.1项目经理 ○ 1项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益； ○ 2对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务； ○ 3根据项目管理目标责任书编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核； ○ 4参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理； ○ 5组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施； ○ 6主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情况； 项目经理 项目副经理 技术负责人 施工员 质检员 预算员 安全员 资料员 材料员 技术员 取样员 设备员

○7负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件； ○8参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计； ○9配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作； ○10负责处理项目经理部善后工作； ○11负责用户回访及质保维修。 3.1.2.2项目副经理 ○1协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制； ○2组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。交流质量、安全管理经验； ○3参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见； ○4负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比； ○5负责材料、设备、文明施工等现场管理。参加工程验收，处理质量事故； ○6织做好质量检验和进场材料质量验收； 3.1.2.3技术负责人 ○1组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底； ○2主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案； ○3负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理； ○4负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作； ○5组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、