新型企业

新型企业

查尔斯·汉迪

企业是一种生活方式

这类企业的主要经营目标，在于让公司长期有利润且愉快地经营下去，越长久越好。那是一种生活方式，而不是达成某种目的的手段。对于家族企业的领导人而言，由于他们的公司以永续经营为目标，加上股东因为与公司利益息息相关而无法过于贪婪，所以会以长期的角度思考问题，愿意斥巨资在创新工作上，并维持一批人数不多但个个优秀的核心管理者。不过，这些企业毕竟是“家族”而非属于其成员的“社区”。家族领袖即是公司所有者。家族成员良莠不齐，但最好的那一批人，不但认为应该对自己子孙的前途负起责任，且对员工后代的前途也有责任。在此情况下，要他们牺牲短期利益，以换取长期机会便显得颇有意义。彼得斯描述，他所遇到的中小企业的负责人都不太谈时间表，如果真要谈，往往是以10－20年为单位，而不以每季为单位。

然而，家族企业的存续要看家族能否长久兴旺，而这个基础往往颇为脆弱。意大利也有“富不过三代”的说法，到了第三代，家族人才逐渐枯竭，或者向外发展。这些企业于是形成这样的循环：第一代由穷而富，第二代又退回原点。许多中小企业目前正走向第三代。对其中某一部分而言，S型曲线正开始走下坡路。它们逐渐失去创新的冲劲，整个家族变得懒惰或贪婪。假如“家族”的意义转化为“属于全体员工的大家庭”，即由“工作社区”成员所组成的大家庭，则中小企业的寿命可以进一步获得确保。德国大企业采取所谓“共同决议”的观念，即董事会和监事会中，股东与员工各占一半名额，这一做法甚至尝试在大型企业中也创造出一家人的感觉。

我曾指出，一个公司必须具有“存在”意识，必须完全为自己的命运负责，这样的公司才可能维持各个利益相关者之间的平衡关系。唯有当公司独立于外人，所有权不操在外人手中，也不受外人约束，才有可能办到。对日本人而言，公司就是一个社区；对欧洲大陆人而言，最好的公司是以经营家庭的方式经营公司。但英国人或美国人却对这两种观念没什么兴趣，因为两者听起来都含混且欠缺冲劲。

比较好的办法是重新发掘“公司”的古老意义。“公司”，应该是核心里有一群伙伴，核心周围则是一些“准成员”。我们应该努力把自己最擅长的事做得更好，借以长续久存。这是在“六角契约关系”牵制下，对自己的命运负责的做法。

有人会说，自治型的企业必然滥用特权。这个说法没错，但市场有强大的自我矫正功能。长久以来，市场机制一直能够把其中的“烂苹果”一一挑出。一个创新的“公司”也应该这么做。

根据英国法律，凡能够创造财富的组织，都必须是“某人的财产”。假如某家公司由某些人所拥有，而由另一批人为其工作，却又由所有者的代理人负责管理，这样的公司有若干与生俱来的矛盾，而我们的法律使这些矛盾更难以取得平衡。

除非员工存在“成员身份”意识，否则他们是否有所有权，差别其实不大。由此也可以推定，假如公司内存在某种真正的“成员身份”意识，则有关所有权分享的一些技术性条件，其实不是太重要。法律往往追随现实而非引导现实。假如我们能够通过更多“权利补贴”，更多“双重公民身份”，而在我们的组织里建立起这种“成员身份”意识，那么所谓的“所有者”将会回复他们的适当身份，即只有在绝对必要的时候才会以所有权持有人的姿态出现，平常只扮演股东的角色。

成员型公司

尽管如此，要让超大型跨国企业以及其他大型组织变成“成员型公司”，仍是件难以想象的事。不过，这些机构倒很有可能被打散，成为好几个规模小的组织所形成的联盟。信息时代的公司，不一定要规模大才能国际化。伦敦《经济学人》杂志只有55个采编人员，但它的内容层面与读者群则涵盖全世界。《经济学人》实际的所有权，同样也是操在某一位掌握董事会的大股东身上，其他股东相对而言无足轻重。他们有一个理事会，负责监督整个公司的运作。《经济学人》目前的大股东颇能替员工着想，因此整个公司颇有“成员型公司”的味道。任何造访者都会觉得整个公司像是一家人。企业必须让它的成员拥有投票权，才能建立完整的“成员型公司”模式。

文字与头衔上的变化有其助益，即使毫无法律依据也无妨。巴西的里卡多·塞姆勒当年决定将塞氏企业变得比较像“自治型社区”时，他改称所有的董事为“顾

问”；称高层管理者为“领导伙伴”，而称其他人为“工作伙伴”。在其所著的《塞氏企业传奇》（Maverick）一书中，他描述了这些理念付诸实施的结果。如果巴西塞氏企业这套做法，在该国所有权法律未做变更，且经济环境恶劣的情况下都能够行得通，那么在其他地方也一定行得通。事实上，拉尔夫·塞耶（Ralph Sayer）在约翰逊维尔食品公司（Johnsonville Foods）就是采取相同做法，他称员工为“成员”，称管理者为“协调人员”，以象征公司体制彻底更新。在此新体制下，利润分享与独立自主两者并行。我们并不需要静待法律变更。