关于大型国有企业内部组织结构和运行机制的改革
关于大型国有企业内部组织结构和运行机制的改革
——组织替代市场配置资源的功能和方式
【作者】秦晓
一、重构微观结构：进展和问题
中国正在经历着微观结构重构的历史过程。与十几年前相比，无论是存量部分还是增量部分都发生了深刻的变化。各级政府已逐渐退出企业的经营；规模经济和专业化分工的趋势推动着企业之间的兼并和重组，一批批大公司和企业集团纷纷崛起；乡镇和三资企业以极为强劲的势头从沿海向内地扩展，已成为国民经济中重要的组成部分；股票市场的出现标志着资本市场开始形成，它增强了资产的流动性和企业直接融资的能力，扩大了资源配臵的空间；金融体制的改革使政策性专业化银行走向商业化，保险、证券、基金等各种形式的金融业务已成为迅速成长的新型产业，经营这些业务的公司也应运而生；外贸体制的改革使国有外贸公司失去了独家专营的垄断地位，而中国进出口业务的迅速扩张，为它们提供了走向国际化大型贸易商社的良机。科技体制的改革加速了科研成果的商业化，带动了以微电子技术为代表的高技术产业的兴起。
相比之下，大型国有企业的转轨却步履艰难，尽管在某些行业和领域已初步实现了公司化改造，进入了市场，但从总体上讲仍未能摆脱困境。大型国有企业在当今的中国国民经济中占举足轻重的地位，这可以从它的行业分布，资产、人数、利税的比重及市场占有率得到印证。①它所面临的问题已经超越了微观层次，成为中国当前及今后一段时期发展和改革的主要制约因素。
回顾国有大型企业改革所走过的道路，从80年代初开始推行的“放权让利”——“两步利改税”——“企业承包”——“股份制”到“转换经营机制”，反映出这一进程的曲折和突破。而现代企业制度的提出则第一次勾勒出企业改
革的目标模式，标志着这一运动从政策调整进入到制度创新的阶段。围绕着现代企业制度这个命题，理论界和企业界又开始了新一轮的探索和实践。
当前关注的热点是产权问题。在现代企业制度的基础框架中，“政企分开”、“产权明晰”和社会保障体系的建立无疑都是十分重要的。而且，在处于转轨过程中的中国，这些问题的提出和解决在宏观上也具有特殊的意义。但就现代企业制度这个命题而言，其核心是企业的内部组织结构及其运行机制。产权这类问题只是一个初始或边界条件，而不是目标函数本身。不适当地突出这一问题，甚至将其视为唯一的、决定性的，这不仅偏离了命题，对实践也会产生误导作用。
所谓企业内部组织结构和运行机制，从广义上讲就是企业的科学化、现代化管理问题。从结构和机制上来表述首先是为了把管理纳入现代化企业制度的框架中。从更深的含义上讲大型企业的内部管理可以分为两个层次。第一个层次是其下属的工厂或子公司围绕着自身的生产、经营活动的管理。泰勒制的产生使它成为一个专门的学科，称之为科学管理，以后形成了厂商理论。70年代后行为科学的出现把厂商理论推到一个新的阶段。在中国，我们把它概括为：“人、财、物、产、供、销”六个字。这六个字从计划体制下的生产单位向市场环境中的现代企业制度过渡中其内涵已经发生了深刻的变化。近年来，国际上关于这个层次的科学管理，在理论和实践上又有了新的发展和突破。②科学化生产管理作为一项基础工作应是建立现代企业制度的重要内容。在当前国有企业的改革中却没有得到应有的重视和加强。
科学化、现代化管理的第二个层次是大型企业的内部组织结构及其运行机制。传统经济学理论把企业视为一个黑箱，假设它是理性的，即追求自身效益最大化的。那么反映市场供求关系的价格信号即可作为一只看不见的手，使稀
缺的资源趋于最佳配臵。至于企业内部的组织结构，处理价格信号的方式（决策程序）则未能给予科学的描述和解释。科斯的交易费用理论提出后，这个问题有了突破性的进展，企业这个黑箱破译了，由此也标志着现代厂商理论的产生。现代厂商理论把企业视为一种组织形态。组织和市场是两种不同的资源配臵方式，这两种方式都会产生相应的交易费用（或组织费用），为了降低这个费用，就产生了组织和市场的相互替代的运动。现代大型企业的出现不仅是规模经济的要求，也是人们寻求运用组织配臵资源以降低市场交易费用的努力的表现。组织替代市场配臵资源的代价是它的动力机制和信息机制的缺陷，这主要是由于“代理人”问题而产生的。大型企业的总部不直接参与下属工厂生产活动中“人、财、物、产、供、销”这个层次的管理，它的作用和功能主要表现在两个方面。一是如何改善企业的组织结构和运行机制使组织替代市场的效益得以实现。二是如何通过制度的安排制约“代理人”，克服和降低由于“代理人”而产生的组织效率损失。
从以上可以看出大型国有企业改革中所面临的问题，在现代企业制度的框架中可以表述为三个层次。一，以产权为中心的初始或边界条件；二，以大型企业内部组织结构及其运行机制为核心的组织资源配臵的优化和改善；三，围绕下属工厂的生产和经营活动的“人、财、物、产、供、销”的科学化、现代化管理。第一个问题跨越了微观和宏观两个层次，它的解决不仅是“法人财产”的确定和“法人治理结构”的建立，还需要一系列宏观制度的安排。制度的变迁和创新是一个演进的过程。将产权这类问题绝对化，不仅在理论上是错误的，从实践角度讲也会使问题变得无法操作，将人们引入死胡同。第二个问题是一个有待提出和认识的问题，也是现代企业制度的核心。它对当前中国国有大型企业的改革有重要的理论和实践意义。第三个问题是大型国有企业处于困境的
一个重要内因，但在很长一段时间里由于“产权绝对化”的误导被忽视了。在最近一段这种状况有所变化和改善。
从现代厂商理论和国际上大公司的实践来看，如果我们将第二个层次即大公司总部的功能及其实施视为微观，则第三层次应该称为“超微观”。“超微观”层次主要是生产的管理，不是严格意义上的“利润中心”，也不同于市场环境中的一般意义上的“独立法人”，不存在“放权”——特别是财权和人事权，也不能离开总部的整体战略而“自我发展”。这些政策主张实际上是一种错位，即混淆了微观和“超微观”这两个层次。其造成结果是层层要独立，层层要放权。这是对改革中组织资源重组和配臵的严重损害。其产生的原因除了理论上的误区也是由于中国大型企业尚在形成过程中，大公司总部的角色、功能还有待于认识和开发，与此同时旧的计划体制开始解体，出现了制度上的真空。本文将尝试运用现代厂商理论的一些研究成果和国际上现代企业实践的经验，结合中国当前国有大型企业中现代企业制度的建立，围绕着第二个层次即构造企业内部组织结构及其运行机制的初步框架，旨在推动这个课题的研究和实践。
下面，我们先就现代企业制度的有关理论和方法做一个概括的介绍，为框架的专题讨论做出必要的理论铺垫。③
二.现代企业制度：理论和方法
制度经济学认为：市场的交易和企业内部的组织管理（本质上也是一种交易，即权利的交割）这两种资源配臵的方式在其实现过程中都会发生一种与生产成本不同的运作成本，称为“交易费用”。它主要表现为：信息的获取和处理、交易双方的谈判、对已达成的契约的实施和监督。从这个意义上讲企业是对市场的一种替代，即用一个集中决策、人为设计、分层管理的纵向行政组织
取代分散决策、自发形成、自由竞争的横向市场交换体系。这一替代的决定因素是交易费用的降低。
企业制度是整个社会、经济制度框架的一个组成部分。它通过正式和非正式的约束为企业的外部交易与内部组织管理提供一个相对稳定的结构。其核心是企业内部组织结构和运行规则。
现代企业制度是本世纪初伴随着大型现代企业的出现而产生、发展起来的。它是现代化生产的需要，也是人们降低交易（组织）费用努力的结果。其主要标志是：所有者与管理者的分离和企业内部不同形态的科层结构。
管理阶层和科层制的出现是现代企业制度的一次重大革命。它使企业的经营和决策走向专业化和科学化。所谓科层制是指企业内部功能化、专业化的组织形态，它为企业外部交易和内部运行提供制度约束。科层制是一种垂直、分层的金字塔式结构。这个结构反映了企业内部信息和权利资源的分布，即处于金字塔顶端的最高主管或总部拥有最大的信息量和最高的决策权，沿着金字塔向下是一个信息和权利层层委托——代理的关系。这种关系实质上是具有不同利益和目标函数的两个主体之间的一种契约关系。如何监督、激励代理人去追求、实现委托人的根本利益是现代企业制度面临的一个重大课题。从这个意义上讲，科层制的引入在降低交易（组织）费用、改善资源配臵的同时也付出了相应的代价，在克服“市场失灵”的同时又产生了“官僚失灵”。美国经济学家莱宾斯坦把这种现象称为X低效率，即由于组织因素引起的低效率。科层制的演变、发展、创新正是为了在降低交易费用的同时最大限度地减少由于代理人问题对企业产生的负面效应。
威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部科层制的组织形态分为：U型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（多元结构）三种基本类型。
U型结构一般称为职能性组织，它是一种高度集权的结构，多运用于业务（产品）比较单一的中、小型企业。H型结构是一种多元化经营的控股公司结构。其下属子公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大的独立性。而公司总部并无明确的总体发展方向和战略，其资源配臵主要取决于子公司在财务上的表现。这种经营方式类同于投资机构的基金管理。由于H型结构的公司缺乏明确的发展、经营战略和其松散的内部结构，在竞争日益激烈的市场环境中不能显示出其长期效益和整体活力，加上各种投资基金、资产管理业务的兴起，70年代后它在大型公司中的主导地位已逐渐为M型结构所取代。
M型结构是U型和H型两种结构发展、演变的产物，它是一种分权与集权相结合、更强调整体效益的大型公司结构。M型结构由三个互相关联的层次组成。由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。它既不同于U型结构那样直接从事子公司的日常管理，又不同于H型结构那样基本上是一个空壳子。它的主要职能是：一，战略研究；二，交易协调。第二层次是由职能和支持、服务部门组成的。其中计划部是公司战略研究的执行部门，它应向总部提供经营战略的选择和相应配套政策的方案，指导子公司根据总公司的整体战略制订其中、长期和年度的业务发展计划并负责审批及实施监控、考核。M型结构的财务是中央控制的，财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，在此结构下子公司的财务只是一个核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。每个子公司实际上是一个U型结构。公司的内部资源配臵和交易协调不单纯从各个子公司的财务业绩出发，更重要的是体现公司的战略重点和整体优化。在公司总部眼里其下属的子公司本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位，而不是完整意义上的利润中心，更不是投资中心。子公司的负责人是受总公司委托，管
理总公司这部分资产或业务的代理人，而不是该子公司自身利益的代表。M型结构集权程度较高，突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。它已成为目前国际上特别是欧美发达国家大型公司科层制的主流形式。④
三.结构模式选择：集权和分权
结构模式即科层制的组织形态，它是公司内部的基础框架。这一基础框架在相当程度上决定了公司内部运行机制和交易协调的方式。
科层制结构的理论和实践是中国大型国有企业改革中的一个重要课题。因为：
1.社会主义市场经济发展的进程和现代企业制度的提出，推动了大型国有企业的公司化。即从一个计划体制下由政府通过指令性方式经营的生产单位，转变为在市场环境中自主经营、自负盈亏的独立法人。这一性质和行为的改变是不同制度安排的结果。从企业内部讲，公司化的过程就是“法人治理结构”和相应的科层制建立、完善的过程。忽视了这一本质，简单地将工厂换成公司的牌子势必导致公司化流产。考察大型国有企业公司化的实际情况就可以看出这个问题的严重性。
2.规模经济和专业化是现代企业发展的必然趋势。在当前的中国，这个动因加快了企业间的兼并和重组，出现了所谓“大公司现象”。⑤大公司的出现，从另一个意义上讲，是组织对市场的一种替代，即通过组织内部资源配臵和交易协调，降低市场的交易费用。而这一目的的实现在相当程度上取决于公司科层结构运行的效率和能力。我们在调查中发现，许多已有相当规模的公司仍然采用类似U型的高度集权的科层结构来管理。这必然会大大增加组织管理的费用，严重地束缚企业的发展和活力。而另外一些有产业背景的大型专业化公司
则从U型转向H型，公司总部成了一个控股的空壳子，失去了内部资源配臵的
权威，公司整体优势被大大削弱了。
3.大型公司科层结构的一个重要问题是如何处理总部与子公司之间的关系。这可以表述为集权和分权的程度，也可以视为在组织内部引入市场机制的程度。从中国的实际看，大公司对其子公司的管理一直是一个困扰人们的难题，在集
权和分权问题上很容易陷入“抓死放乱”的怪圈。造成这个问题的原因之一是
理论上的误导，即将隶属于大公司的子公司视同于市场上的一般公司，片面强
调它的独立法人地位。在集团内部盲目提倡“放权”、“自主经营”、“自我
发展”，使集团结构中形成诸多的“利润中心”甚至是“投资中心”。这显然
扭曲了母公司与子公司的关系。在管理方式上普遍采用“利润承包”。这样一
种组织结构已基本失去内部资源配臵、降低交易（组织）费用的优势。M型结构的理论和它的成功的实践，为我国大型公司内部结构的设计，探索对子公司的
管理，提供了可以借鉴的思路。
4.M型结构的一个重要支柱是其界于总部和子公司之间的第二层次。这个层次包括：计划、财务、人事、审计、法律等职能部门，它们都是总部实施战略
研究、交易协调及对子公司监控的主要部门。而信息、研究开发、市场开发则
属于第二层次中非商业化的资源共享的专业部门。这个层次作为一种制度安排
使公司的运作有序、规范，提高了决策的科学水平，强化了管理，最大限度地
减少了经营的风险。
目前中国的大公司中这一层次十分薄弱，公司的管理更多地是依赖于主管
副总经理，对重大问题的决策和实施也缺乏职能部门的支持。走向规范化、职
能化、科学化的管理是一个艰苦、漫长的过程。
5.大型公司采用的M型结构不仅表现在集权和分权的内容和程度上，更为重要的是其总部所具有的“战略研究”和“交易协调”的功能。这是中、小型公司和传统计划体制下大型国有企业所不具备的，大公司总部这两个功能对资源配臵的方式产生了重大的影响，改变了市场的结构，被称为继政府之后的“第二只看得见的手”。组织的功能、组织和市场的替代、组织形态的创新、组织配臵的效率已成为中国企业改革的重要理论和实践问题。
“交易协调”实际是运用行政手段或行政附加“准市场”手段对公司内部资源进行配臵的方式。其中最为主要的是公司内部交易的实施和“转移价格”的确定。“转移价格”是指公司内部两个“利润中心”之间产权或商品（服务）交易所采用的价格。对于U型结构并不存在“利润中心”，是一种行政调拨；对于H型结构，内部交易已基本外部化或市场化；对M型结构内部交易具有重要的地位和作用。在这种结构下交易的性质与资本市场、商品（服务）市场不同。价格的确定是以公司整体效益最优为前提，可根据情况分别采取指令性成本价、指令性市场基础价或完全的市场价三种不同的定价原则。
在中国国有企业公司化和大公司群形成的过程中，应注重研究、开发交易协调和战略研究的功能，以加速大公司的成长，并在市场的环境中充分发挥组织配臵资源的能力。
以上我们从公司模式展开，介绍了几种主要的科层结构类型，并结合中国大型国有企业的实际做了比较和评价。需要说明的是，所谓U型、H型、M型结构只是一种理论的抽象和描述（这一理论在近年来又有新的、重大的发展）。实践，特别是处于转轨期的中国大型国有企业的实践，比理论复杂得多，也丰富得多。如何结合中国的实际情况，探索自己的模式，则有待于更深入的讨论。
四.经营战略取向：方向和结构
在一个变动的、充满了不确定性的市场环境中，公司的决策者不仅要随时随地对外界的变化做出相应的反应，更为至关重要的是，能在更长的时间跨度、更大的空间范围内确定自身的态势和目标。这就是我们要讨论的公司经营战略的取向问题。
大型公司的经营战略研究和实施主要有6个方面：
1.公司的发展领域和方向。第一是市场的进入或退出。第二是重点地域的确定。
2.专业化和多元化的选择。市场的发育是专业化分工程度提高的过程。因为专业化可以最大程度地集中有限的资源，在专门领域取得更强的竞争地位。但多元化作为一种经营战略仍有它的地位，在东亚和东南亚还是比较流行的。这种现象的产生，一方面反映了地区的历史、社会、文化的差异，同时也是与经济发达程度、市场的发育水平相联系的。
另外，多元化经营战略的选择实际上是核心产业和领域的确立。无所不包、层层的“多元化”不能称为一种经营战略。
3.产品结构的调整。一是转产。二是开发和推出新一代的产品，使新旧产品的生命周期保持平稳的过渡。三是根据市场的需求及自身的比较优势调整重点产品或开发新产品，使产品结构更为合理。
4.资本结构和资金筹措方式。资本结构主要是指资产负债比。一个合理、良好的资本结构是公司发展、运行的基本条件，也是公司实力和抗风险能力的表现。良好、合理的标准的确定，则取决于不同行业和公司发展的不同时期。
资金筹措方式主要是指直接融资和间接融资的选择。直接融资指寻求合资伙伴、在股市发行股票；间接融资指向银行贷款、发行债券。
这两种选择不仅是融资方式的区别，一个上市的公司和一个不进入股票市场的公司在其经营、管理、发展的方式上有较大的差别。或者说这是两种不同规则的游戏。
5.规模和效益的优先次序。在大公司形成和发展的过程中，有一个如何确定规模和效益两者优先次序的问题。从长远和本质上讲，两者是互为依存的。但在一定的发展阶段，在资源有限的条件下，两者又是互为代价、不可兼得的。要想尽快形成规模，扩大市场份额，就要增加投入和债务，在一定时期内承受较低的资本回收率和销售利润率，以至亏损。要想加快利润回收，改善公司的资本结构，就必须放慢扩张的步子，承受竞争者对市场的扩张和占领。
这两种经营战略的取向又分别被称为：市场份额导向和利润分配导向。一般而言，战略投资者比较注重规模和市场份额，而投资机构比较注重利润的回收。在实际中采取哪一种导向还要取决于公司的能力和环境提供的空间和机会。导向确定后，在实施过程中还要掌握好“度”及优先次序转换的时期和时机。
6.产业、金融、贸易的组合。大公司的主要类型无非是：产业、金融、贸易及三者的某种形式的组合。以产业为背景的公司对市场的依赖，促使工、贸的结合，形成了有较强市场开发能力的企业集团，在中国称之为“工贸公司”；在现代经济中，金融的地位和作用日益显著，金融性财团的产生，就是产业资本和银行资本融合的结果；投资银行是战后发展最快、最为活跃的一种金融性公司，其运作的领域主要是资本市场，它主要经营证券、债券、基金管理并向客户提供各种类型的金融产品和服务，此外还开展金融性投资活动；贸易商社主要代理客户经营国际上大宗商品的买卖，为了稳定货源也从事直接的贸易性投资。国际上对这种组合也有一些法律规定，如商业银行不能经营贸易，控股性投资亦受到限制。
大公司发展到一定阶段必然面临产业、金融、贸易三者之间组合的战略选择。某种结合的形式一旦形成，公司的性质、方向也随之确立。
从以上六个方面的讨论可以看出，所谓经营战略，说到底就是公司的运行方向和经营的结构层次的问题。对这个重大问题不能清醒地把握，出现决策失误，会给公司带来不可估量的损失。
目前，中国的大型国有企业在经营战略这个问题上已经出现了一些值得注意的倾向，这主要表现在：
1.对经营战略的重要性没有足够的认识，不具备这个功能。公司的运作是在没有整体经营战略的指导下相对盲目的发展。
2.进入新市场、新领域、新地区的决策缺乏科学的论证和资源（资金、人才）的支持，而是一哄而上、赶风潮。如：证券、期货、房地产、海外投资等。
3.没有充分利用有限的资源，巩固、发展自己的主导、核心产业，而是朝着一个不相关产品的层层多元化的结构发展。
4.重总资产，轻资本结构、资产结构和产品结构的合理化；重生产管理，轻市场开发和融资安排。
在引入现代企业制度、完成公司改造的过程中，中国的大型国有企业应注重开发经营战略研究和实施功能并使之制度化。
五.政策标准制订：激励和约束
为了保证经营活动不偏离既定的经营战略，为了使选定的科层模式结构得以有效地运转，公司应制订相应的政策和标准。
政策和标准是规范、约束公司外部交易的一项原则。市场总是充满了诱惑而又布满了陷阱。公司经营、发展的一个基本约束是风险。政策和标准的制订，是以制度的形式为公司的外部交易活动提供一个准则或尺度，从而最大限度地
减少风险。它的代价是缩小活动的空间，从这个意义上讲政策和标准是公司对风险和机会的判定原则。
公司内部的科层结构，是一个行政的组织系统。它的运行，包括信息传递、交易协调、决策的形成和实施，需要相应的政策和标准进行规范、界定和指导。所以，政策和标准的内部功能，是最大限度地降低组织系统的交易费用，使其能更加有效地运转。
公司作为一种组织形态，其有效运行的一个基础就是激励机制。政策的另一个重要功能，是规范公司的激励机制，使其制度化。
公司的政策和标准，应具有以下几个特点：1.与公司的模式结构、经营战略的一致性和相容性。2.是一个能涵盖公司主要活动领域的完整体系。3.全公司范围的统一性。4.较高的透明度。5.相对稳定。
一些大型国有企业在其发展过程中之所以出现了诸如：投资结构的分散化、机构（子公司）急剧膨胀、资金超负荷运转、内部管理某种程度的失控、经营上的重大失误等现象，除了结构模式和经营战略以外，很重要的一个原因是由于缺乏明确、统一、稳定、具有权威的政策和标准体系。
政策和标准体系的制订、实施、完善，是现代企业制度建设的一项“基础工程”。在当前的国有企业改革中，应把它放在一个重要的地位上。
六.人力资源开发：配置和优化
组织结构就其本身而言只是一个规范、约束企业行为的框架。企业的生命和活力是其拥有和可以开发的资源。在现代经济生活中，人力资源无疑是一切资源中最重要的资源。人才是企业之本，是企业最宝贵的资产。从这个意义上讲，人力资源的开发、配臵和人才结构的优化，是现代企业内部组织结构得以有效运行的决定性因素。
在制约大型国有企业发展、改革的诸多因素中，人才已经成为一个十分突出的问题。这主要表现在三个方面：
1.开发不力。国有企业的困境、失灵的激励机制、带有极强“平均主义”特色的分配制度、在干部使用上“论资排辈”的传统观念，这些体制和观念上的制约和影响，使国有企业在相当程度上失去了人才的“吸引力”、“凝聚力”，出现了严重的人才外流问题。人才资源的开发，包括对人才的吸纳、培养、使用、更新，已不能适应企业发展和改革的需要，呈现出明显的滞后。
2.结构失衡。人才的年龄结构出现断层，各级领导层都程度不等地存在老化现象，能挑大梁，具备大公司一级领导才干的三四十岁的优秀中、青年管理者没有形成梯次群体。
人才的专业结构比例失调。传统计划体制下工厂的“人、财、物、产、供、销”在市场环境中，在现代企业制度的框架里，已经有了新的含义。特别是在财务、市场两个领域中，应对原有的专业人员进行改造和更新。对于公司总部，它的内部交易协调、经营战略研究和实施、信息系统、内部监控系统、法律和税务、财务管理和融资安排这些功能的发挥，需要相应的高级职业管理和各种类型的专门人才的配备，特别是大型企业的总经理一级的高级管理者应具备运筹帷幄、总揽全局、驾驭复杂、庞大组织系统运行的能力。这部分人才在大型国有企业人员构成中严重短缺，中国现代化的企业管理队伍还没有真正形成。
3.配臵不佳。人才的使用也是一种资源的配臵。即便是优秀的人才，如果配臵不当、组合错位也会造成资源的浪费，甚至产生负效应。
具有创新精神的开拓性人才、掌握专门知识和技能的专业技术人才、职业化的现代科学管理人才是企业管理层的三个支柱。创新和开拓是企业生命力的
所在，西方称之为“企业家精神”。大型国有企业走出困境、进入市场的过程中需要大批具有“企业家精神”的人才。
理论界、新闻媒介有一种不准确的提法，即把管理者称之为“企业家”。首先由于“企业家”有特定的含义，这种称谓会产生误解；其次它淡化了管理者的重要地位。这种认识对实践也产生了一定程度的误导。我们所描述的“企业家”或具有企业家精神的“能人”，在实际中往往是长于开拓、发展，而不善于整合、管理，更多地凭借个人的权威和魅力，而不是依靠科学的决策程序和制度的约束，重机会而轻风险保护机制。他们所具有的优点和特长应该得到鼓励和支持，但其弱点和不足却是与现代企业制度难以相容的。
“专家治厂”也是一种不准确的提法。这里所说的“专家”实际上是指技术专家。而现代企业的发展，现代企业制度的产生使管理成为一门独立的学科，管理者也变成一个专门的职业。作为大型企业的高级管理者，应有一定的技术背景，但总的来讲，他们所承担的角色、所应具备的知识结构、经验和能力，与技术专家是不同的。技术专家也是管理者的一个来源，但必须清醒地认识到这个角色转换的成本和风险。
现代企业制度所需要的是以职业化的科学管理者为中心的三种类型人才的合理配臵结构。
人才是一个涉及各个领域、藏于深层结构的综合性的、复杂的问题。它是与社会发展程度相联系的，这也就是它之所以成为发展中国家实现工业起飞、走向国际化的重要瓶颈的原因。从这个意义上讲它的改善是一个漫长的渐进过程。对于大型国有企业来说，管理层的人才问题之所以更为突出，除了整个社会背景外，主要是它集中反映了传统计划体制下存量人才的问题。这对于当前
的国有企业改革已成为一个重要的制约因素。这一问题的改善不能单纯依赖市场发育的自发过程。
七.经营计划管理：监控和评价
经营计划(Business Plan)是国际上普遍采用的一种企业内部管理系统。企业作为一个组织，其内部运行是以计划的实施和管理为中心的。经营计划是企业在一个竞争和变动的市场环境中，根据既定的经营战略和公司的政策、标准，在给定的资源和各种约束条件下，制订出的年度和中长期发展经营目标及实施方案。它是企业各级主管日常运作的指导和约束，也是股东和上级主管对企业监控、考核和评价的依据。
经营计划是一个综合性的、全面的经营方案。它不仅要表现企业经营的主要生产、财务指标，更为重要的是要反映与这些指标相联系的一些重要的结构性调整。
经营计划也是企业内部组织系统中信息传递的主要通道和载体。组织结构设计、运行的一个重要问题，就是如何改善组织的信息机制缺陷。经营计划的制订、批准、执行、考核的过程，也是信息收集、处理、传递、反馈的过程。信息传递的途径是沿着垂直的科层结构方向，这就减少了信息的失真、损耗，加快了信息传递的速度。
经营计划还是公司总部实施整体经营战略的重要途径。子公司的经营计划不仅要在财务上反映出总部对维护和增加股东权益的要求，同时要能体现出该子公司的经营、发展在总部总体战略中的位臵和作用。所以经营计划制订程序的第一步是总部对子公司下达“指导要点”，它是基于总体战略和该子公司的经营和结构状况而提出的一些经营的主要原则和基本要求。
中国大型国有企业尚未引入经营计划管理系统。目前普遍采用的方式及其存在的问题主要是：
1.承包制。即子公司对总部实行“利润包干”或“经营承包”。这种方式被相当广泛地采用，在一段时间甚至被视为改革的方向。这实际上是在组织内部引入市场机制以试图解决激励的问题。组织与市场的替代不仅表现为两者边界的确定，也反映在组织的内部，如H型结构。但“承包”，特别是“利润包干”是一种与组织系统不相容的机制。它的引入破坏了组织的结构，使组织失去了协调内部交易、配臵内部资源的功能和优势，实际是一种组织的准解体状态。在实际中，这种管理方式助长了子公司扭曲的利益主体的形成，增加了其经营、财务的不透明度。“承包合同”的确定是艰苦的讨价还价过程，还可能创造“内部勾结”和“内部人控制”的机会，使公司的利益受到损害。从法律上讲，这类合同缺乏严肃性和可行性。承包失败不需承担任何法律和经济责任。所以，这是一种有害的管理方式，即使作为一种过渡模式，也不可取。
2.目标管理。即以利润为中心的若干财务指标的管理方式，数量化的指标只能在一定程度上反映出企业经营的状况。当前中国企业财务尚不规范，也没有严格的审计制度，这个“一定程度”还要打上一个折扣；而对于企业的结构方面非数量化的指标就更难以判定和控制。在这种管理方式下，总部的整体战略和政策、标准也不可能得以充分贯彻。“目标管理”比“承包”前进了一步，从本质上讲这种方式没有充分发挥组织配臵内部资源的功能。
3.条条式管理。即总部对子公司的管理主要通过财务、计划、人事等职能部门。这些部门按各自的条条系统分别独立地向子公司的对应部门索取信息、下达指标。子公司也分别向这些部门上报资金需求、项目审批、人员任免的单项报告。公司的经营是一个整体，它的运行要有一个总体的方案作为指导，条
条的管理只能是总体方案的一个组成部分。离开了总体方案而采用这样一种零散而不成体系、单一而缺乏完整性、交叉并有一定程度的相互矛盾的信息传递和控制方式，不能为总部提供子公司经营的总体状况。从子公司方面讲，对总公司的要求、目标也不能形成一个完整、清晰的概念。
4.块块式管理。即由总部副职分管子公司业务或直接兼任子公司职务的管理方式。在这种格局下职能部门的功能势必弱化，公司的管理不能建立在一个制度化的、规范的程序上。在许多情况下，这种管理方式造成总部出现子公司的利益代表和内部冲突，进而损害了总部的权威。
在中国大型国有企业中建立以经营计划为中心的内部管理系统，是一项具有创造性的艰巨、复杂、长期的工作。经营计划作为一种综合性的管理、监控方式，它的建立和推行不仅会加快企业内部管理系统的现代化，而且对当前国有企业走出困境，诊断、解决长期积累的结构层次的问题，都具有重要的意义。
八.简短的结束语
中国大型国有企业的改革从更深层的含义上讲，是组织形态的创新和组织资源的重新配臵。组织具有替代市场配臵资源的功能，这一替代的实现，在很大程度上取决于内部制度安排的成本和效益。
大型公司作为一种现代化的、高级的组织形态，它的科层结构和运行机制的设臵的运转，就是为了充分发挥组织配臵资源的效益并最大限度地降低由于代理人问题而产生的损失。现代企业制度的理论和实践正是围绕这个问题展开的。
本文运用现代厂商理论的方法，结合当前中国的实际，提出了一个大公司内部组织结构和运行机制的初步框架结构。希望能引起理论界和企业界的关注，以推动大型国有企业的改革。
注释：
①目前国家统计部门没有对国有大型企业做专门的分类和统计。但文中
的观点可以参考以下统计数据：a.据国家经贸委统计，截止1993年
底我国全部工业企业（乡及乡以上独立核算工业企业）总数约36万个。其中独立核算的国有工业企业7.16万个，占19%；国有大中型企业1.44万个，占4%。国有工业企业的总产值占全部工业企业的53%，国有大中型企业占44%。国有工业企业固定资产净值占全部工业企业的75%，国有大中型企业占62%。国有工业企业实现利税占全部工业企业的66%，国有大中型企业占59%。b.《管理世界》企业评价中心
和国家统计局工业交通统计司在1994年度中国500家最大工业企业
及行业50家评价报告中，对中国40个工业行业，1.7万余家大中企业按销售额排序并做了相应的分析和评价，提供了关于中国大型企业（主要是国有大型工业企业）的重要信息。统计说明“500家”的销售额和利税总额分别占全国乡及乡以上独立核算工业企业的27%和40%左右。“500家中最低进入规模为 5.7亿销售额，其中近60%的企业销售额超过10亿元。“500家”主要分布在对国民经济发展影响较大的资金密集型的基础产业，集中在能源、冶金、石油加工、化学和
机械加工行业。c.关于国有企业亏损情况较为普遍的说法是1993年
亏损面（企业数）31.8%，1994年9月扩大为44.5%，亏损金额达292亿元。从国有大型企业分布的行业看，煤炭、石油开采、机械加工长期处于全行业亏损的状况。从以上三点可以看出国有大型企业在国民经济中的重要性及其当前所处的困境。
②著名经济学家青木昌彦在《日本经济中的信息、激励与谈判》一书中
对日本和以美国为代表的西方国家超微观的组织和管理方式进行了
比较。他认为：前者是一种带有横向功能的协调生产模式，而后者
是一种专业分工的纵向等级模式。美国厂商侧重通过精细的专业化和明确的工种界线来获得效率，而日本厂商则侧重增强工人班组自己
解决具体生产问题的能力，这种能力是通过边干边学和相互分享技能和知识的方法获得的。这一比较不仅揭示了两种管理模式的差异，也是对传统企业管理理论的挑战。这对于中国的企业改革，探索现代
化的、适应中国特色的企业管理无疑是一个重要的启示。
③关于现代企业制度的理论和方法，可参阅笔者《制度、交易费用和M
型结构》一文。该文发表在《改革》杂志1994年第6期。该文结合
当前中国建立现代企业制度的理论和实践，就制度的含义及其功能、交易费用理论、组织与市场的替代、代理人问题、X—非效益理论和
几种主要的科层结构做了专门的讨论。本文第二节是该文要点的综
述。
④在日本，由于战后强行解散财阀并从法律上禁止纯粹的控股公司，所
以形成了独特的“主体银行”和企业间环形交叉持股的结构。这种结构不属于H型，也不同于U型和M型，而是界于两者之间。有人称之为J型（即日本型）。
⑤关于“大公司现象”可参阅笔者《大公司战略》一文，该文发表在《管
理世界》杂志1992年第3期。文中所谈的“大公司”不单是从规模
上，主要是从其摆脱传统计划体制，进入市场的程度来判定。依据
这一点，文中所引入的“大公司”概念不包括计划体制下的生产企业
国有企业集团组织架构问题的思考
国有企业集团组织架构问题的思考 时间：[2012-10-19 ] 信息来源:中国大唐集团公司 企业集团的概念非常广泛，其定义也没有统一的标准，综合来看，企业集团是一群企业以资本为纽带，并通过建立统一行为规范结合形成的母子关系为主体的企业法人联合体。其中，国有企业集团由于大都是在计划经济向市场经济转变的过程中由政府推动简单建立起来的，其组织架构仍存在不少问题，值得我们进一步思考和探讨。 企业集团组织架构的基本形式 西方学者威廉姆森将企业集团整体组织结构总结为三种形式： 一是U型结构（United Structure）。U型结构是一种高度集权式的组织结构，是决策层直接指挥，职能部门进行业务指导相结合的管理形式。决策层包揽一切事务，并通过职能部门和专业委员会对处于执行层的下属分、子公司进行集中控制和统一指挥，职能部门和下属公司基本没有自主权。U型结构的优点是管理控制严格、高度职能化、资源集中配置、集团战略在下属企业中得到有效执行。缺点就是集团总部管理幅度过大、管理成本高、容易陷入事务性工作而忽视战略管理，部门、各分子公司间横向联系沟通不足、难以形成合力。U型结构适用于规模小、产品品种少、生产连续性较强和专业性较强的企业集团。 二是H型结构（Holding Structure）。H型结构就是产业多元化的控股公司结构，是一种分权的组织结构。母公司和下属公司之间主要产权纽带（即全资、控股或参股）来联系，母公司主要按照下属的财务表现来分配资源。下属公司之间通常都是独立经营，由于业务和产品关联度不大而形成单独的利润中心和投资中心。H型结构的优点是下属公司经营上有较大的独立性和自由度，因而有较强的积极性、创造性、市场反应灵敏，能较好地规避和分散经营风险。缺点是母公司对下属公司管控能力较弱，下属公司之间的业务协调较复杂，资源的整体效益难以发挥。H型结构较多地出现在横向合并的企业中，适用于投资型的企业集团。 三是M型结构（Multidivisional structure）。M型结构又称为事业部结构，是集权与分权的结合，是更强调整体效益的大型公司结构。M型结构的特点是将战略决策和经营决策分开。母公司董事会和经营班子组成的最高决策层是M型公司的核心，是战略中心、投资决策中心、资源配置中心。中间层是职能部门和支持、服务部门。最下一层是按区域、产品、地区或客户等设立的半自主的经营性事业部，其内部实际上是U型机构。 M型机构的优点是高层领导可以从日常事务性工作中解脱出来，并通过适当的分权调动事务部的积极性。M型结构的缺点是管理层次增加，协调和信息传递难度加大，增加内部交易费用，管理职能重叠，事业部之间沟通困难。M型结构适用于规模较大、产业结构复杂的大型企业集团。 国有企业集团组织架构上的问题
对国有企业改革与发展的思考
对国有企业改革与发展的思考 阳泉信和资产管理中心杨宏伟 目前，我国正处于经济社会发展的关键时期，继续深化国企改革是现实发展的需要。一方面要充分发挥国有经济保障国家安全和支撑经济健康发展的作用。2008年国际金融危机对我国经济造成了很大冲击，受国际市场影响，经济增长速度明显放缓。在国家实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，并出台一系列措施后，我国经济发展已经企稳回升。但面对国内外诸多不确定因素，经济持续增长的基础还不稳固。因此，在世界新一轮的经济结构调整中，增强企业竞争力至关重要。国有企业竞争力的增强，则代表着我国对经济发展“控制力”的增强，抵御风险能力的增强。另一方面，要充分挖掘个体、私营等非公有制经济的巨大发展潜力。坚持公有制为主体，促进非公有制经济发展，统一于社会主义现代化建设的进程中，不能把这两者对立起来。各种所有制经济完全可以在市场竞争中发挥各自优势，相互促进，共同发展。随着经济的不断发展，国有经济进行适度有进有退的调整，是符合经济发展规律和时代需要的。国有企业尽快从竞争性领域退出，有利于调动民间投资，鼓励非公有制经济发展，做大总量，增强国力。 当前国有企业改革面临的新课题 国企改革经历三十多年风雨历程，取得了显著成绩，也积累了很多经验和教训，让我们坚定了改革的信心，明确了改革方向和目标。但在改革进程中，仍会不断出现这样或那样的问题，影响和羁绊着经济发展，需要我们予以解决。
1、对国有企业改革认识不到位。国有企业改革是一项具有全局性、战略性的举措，不是哪个企业、个人的事。在国有企业有进有退的战略性调整过程中，特别是在以退为主、推进市场化的进程中，应正确认识国企改革。由于参与企业改革的主体不一，各参与者的目标取向差别非常大，政府主管部门、原企业经理层、原企业职工以及参与企业改制的民营资本拥有者，思想认识和价值取向难以统一，容易出现部分政府官员、企业经理不愿意放弃眼前既得利益，民营资本巧取豪夺国有资产，企业职工消极参与的诸多情况，加大改革难度。 2、国企改革配套政策不到位。国企改革归根结底是经济体制改革，是一项综合性、系统性工程。产权制度改革只是当前国企改革的核心内容之一，劳动制度、人事制度、分配制度、社会保障制度等一系列改革也必须一起改革。配套改革相对滞缓，必然会影响到产权制度改革的效率和质量。多年来，中央企业因经济基础好，支付改制成本能力强，比较容易开展相关方面的工作。但大多数地方所属国有企业改革都较难，尽管在产权制度改革中取得了很大进展，但或多或少都会因相关配套政策的不完善、不到位，引发和留有诸多影响经济社会发展的隐患问题。 3、改制企业内部改革不到位。1992年，我国确立了要建立社会主义市场经济体制，在体制转换过程中，国有企业改革逐步从经营权向所有权改革过渡，产权制度改革成为21世纪初国企改革的核心。但从实际情况看，由于受计划经济体制影响较深，改制后的企业没有相应地建立起以法人治理结构为核心的完善的现代企业制度。仍然存在股权结构不合理、国家股所有者缺位、高层人员的激励和约束机制不健全、监事会形同虚设等问题，直接影响企业发展战略、组织架构、管理模式、企业文化建设等诸多方面，影响着企业竞争力的加强和提升。
公司机构改革实施方案(共6篇)
篇一：水矿集团公司机构改革方案 水矿集团公司机构改革方案 为进一步转变职能、提高效率，建立和完善结构合理、责权明确、精干高效、运转协调的企业管理体系，不断增强企业活力和竞争力，集团公司决定进一步深化公司机构改革。 一、机构改革的目标和原则 按照现代企业制度的要求，进一步转变管理职能，整合人力资源，提高管理效率，改善公司治理；按照精简、统一、效能的原则，围绕理顺职责关系，探索实行职能有机统一的大部门体制，进一步规范机构设置，优化组织结构；按照保持动态原则，进一步适应企业改革发展的要求，不断改进调整优化组织机构，完善企业运行机制，增强企业发展动力。 二、机构改革的主要任务 （一）不再保留的有4个部门机构 1、发展策划部 2、计划投资部 3、煤质管理部 4、精细化管理办公室 （二）新组建的有1个部门机构 成立公司环保与综合利用部。负责公司环境保护、节能减排宏观管理、选煤业务管理、公司煤质化验中心的管理等工作。 （三）调整管理职能及业务的部门和单位 1、加强董事会办公室职能作用。承担原发展策划部承担的企业发展战略管理、国家产业政策研究、企业中、长期发展规划编制等职能。负责企业对外参股公司推荐、委派的股东代表、董事、监事人员的管理工作。 2、将公司督查办职能由公司办公室划转到公司纪委、监察审计部，增强督查办职能作用。 3、增加企业管理部管理职能。增加原计划投资部承担的工程项目的决算审批工作，负责国债等专项工程的计划统计工作，负责企业短期计划编制、统计、工程造价管理、消耗定额管理等计划管理职能。增加原精细化办公室承担的企业精细化管理等有关工作。将工资核算业务划转到人力资源部。 4、将资产管理部职能划入财务部。履行企业资产管理、资本运作、企业上市等职能。增加原计划投资部项目立项、投资管理、投资分析等管理职能。 5、增加生产管理部管理职能。增加原计划投资部生产计划、维简计划的管理职能，主持矿建等工程项目预算审批等工作。增加矿井煤质管理职能。 6、增加安全管理部管理职能。增加对职业危害防治的管理职能。 7、增加人力资源部管理职能。增加原由企管部负责的工资核算职能。 8、将生产调度、电力调度、运销调度合并，统称公司调度室，由生产管理部统一负责管理，机电管理部负责电力调度业务指导工作，运销公司负责运销调度的业务指导工作。 9、进一步完善运销公司统一收购制度，由运销公司负责集团公司所有煤炭外销业务。将原煤质管理部商品煤煤质管理及各验收站的管理划归运销公司。 10、由公司技术中心负责矿井技术改造工程、新矿区矿建工程及土建工程的施工管理，并负责主持土建工程预算的审核工作。 三、有关二级单位机构改革任务 （一）不再保留的有2个二级单位 1、不再保留天信公司二级单位建制。将天信公司华强建筑公司和筹建砖场划到建业公司；将天信公司煤焦公司、商贸公司划归运销公司管理；将天信公司大修厂、印刷厂、劳保厂、阳光假日旅行社等业务由群联公司承包经营；由建安综合管理处接收物管公司、离退休职工
国有企业改革和发展中存在的问题
第三节国有企业改革和发展中存在的问题 一、缺乏有效的考核机制，企业家人才缺乏，技术人才流失 虽然从1992年起，我们确立要建立社会主义市场经济体制，并且95%的商品物资已经放开由市场调节。但是，国有企业受计划经济体制影响较深。许多企业的中上层领导，习惯于按计划、按规章和按上级指示办事，不习惯于市场调节；重生产管理，轻市场营销；重固定资产投资，舍不得在广告、品牌、商标等方面投资；重增加了多少资产和产值，轻资产负债率、产品成本效益；重生产工艺，轻法律、经济、财务、公共关系；重自己的生产管理经验，轻项目可行性研究、经济咨询等业务和知识；重短期利益，轻技术改造和新产品开发；重借钱要钱，轻还钱挣钱。企业的领导和中下层干部，按照规模有一定的行政级别，实际是政府官员在企业中的一种延伸。有许多企业领导从心底里重官而轻商。因此，真正善于开拓市场、精心算计成本、讲究效益的企业家较少。一个大多数企业近乎由行政人员领导的地区与一个有较多企业家领导企业的地区是无法在投资、成本、营销方面进行有效的竞争，更无法与国外企业抗衡。 据笔者的调查，技术人才在国有企业中难以发挥作用有这样几个原因：一是改革开放多年来，一些国有企业的技术人才向乡镇、“三资”、民营企业流动，有的技术人才虽然名义上在国有企业中，但只担任“星期日”工程师，他们将自己的知识和掌握的技术扩散给这些非国有企业，提高了其产品的质量，反过来与国有企业进行竞争；有的兼职技术人才在非国有企业工作充满精力，而在国有企业工作则没有积极性。二是国有企业原有的技术人才年龄老化，知识结构更新困难，新毕业的大学生不愿意到国有工业企业工作，有的只是将国有企业当作获取实际工作经验和经历的一个阶段，之后再到其他工资和待遇较高的企业去应聘。三是由于科研和技术开发经费不足，工作条件差，领导不重视技术和产品更新，工资和其他待遇较低，一些技术人才不能在国有企业中为提高企业产品的科技含量和产品的更新换代发挥他们应有的作用。 二、企业产品的市场竞争力较差 一个企业，只有将生产的产品销售出去，在全国市场上占有它应占有的份额，才能生存和发展。如果产品不能理想地在国内外市场上竞争和销售，资产再多、工业基础再雄厚、技术人才再多，也不能说明这个企业有多么优秀，实际上，这反而使一部分资源被闲置和浪费。近年来，国有企业工业品在全国的市场份额持续下降。社会商品零售额中，国有企业所占的比重日益下降，非国有企业所占的比重日益上升，特别是国外进口产品在国内市场上销售的竞争力日益增强。许多国有企业在20世纪80年代时，其产品在国内还有一定的知名度，还有一定的市场份额。到了90年代，因广告投资不力，技术水平不高，产品没有更新换代，人员过多、社会负担过重、成本过高，在市场上没有竞争力，最后被市场淘汰出局。 这说明，相当一部分国有企业还没有真正成为市场竞争中的行为体，其体制和行为还没有与市场经济对接，其计划经济下的体制和行为还远不适应市场经济对它们的调节。 三、国有企业缺乏规模经济 现代经济中，规模经济是推动一国经济增长的重要源泉。从我国的国有企业实际情况来看，企业规模应该大的不大，应该小的不小，难以形成有国际竞争力的规模经济企业。据有关方面分析，1995年我国500家大型国有企业的资产、销售收入和利润总额还不及美国500家大企业的前3家。我国最大的工程机械制造企业徐州工程集团机械的总资产和销售额只相当于美国同行业企业卡特彼勒（Caterpillar）的1.97%和1.39%，仅是日本同行小松制作所的2.22%和2.15%。我国最大重型设备制造企业中国第一重型机械集团的总资产和销售额仅是德国同行曼内斯曼（Mannesmann）的1.79%和0.45%，相当于日本石川岛播磨的2.27%和0.89%。我国为数众多的轿车制造厂，迄今还没有一家达到当代技术所要求的最小经济规模。由于企业规模和实力与国外企业存在巨大的差距，
国有企业改革文章
改革信号进一步释放国企改革引燃资本市场热 情 换肤：字体：大中小收藏一下 发布时间：2014-09-19 15:51:51 三大攻略，必有一招适合你！ 2014年被称为中国全面深化改革的元年，中国政府锐意改革的意愿有目共睹，其中国企改革牵涉甚广，备受市场瞩目。中国企业研究院首席研究员李锦近日透露，国企改革涉及到财政部、国家发改委等部门，牵涉各方面利益，中央层面顶层改革方案最终由中央全面深化改革领导小组敲定。今年年底前将有望正式对外发布。 目前，国企改革进入深水区。经历过去30年的深刻变革，国有资本逐步向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，影响力、控制力不断提升。国有企业不仅在经济中的重要作用显著，在证券市场，无论是市值还是利润贡献，都占据重要地位。但在目前全球经济环境发生重大变革，国内面临转型的新时代背景下，国企改革有进一步深化的必要。 据了解，这一轮国企改革与以往不同之处在于：无论是引入战略投资者、管理层激励、还是董事会改革，核心目标是——提效！。 2003年那轮国企改革，主要的工作是：成立国资委、企业股份制改造、提高资产证券化率(资产规核、然后IPO或借壳上市)； 研究各地国企改革文件，可以发现这一轮国企主要的几个任务：1)改革国资委，成立国有资本运营公司，从管资产过渡到管资本。2)发展一些本身行业不错、经营不错的大国企，成为国有资本投资公司。3)混合所有制：引入民营资本/PE/外资。4) 混合所有制：管理层激励。5)董事会授权改革：从以往的组织任命模式，改革为淡马锡模式，国资任命董事，经理人市场化招聘。6)进一步提高资产证券化率：资产归核、上市(IPO、借壳)其中，国金证券认为引入战略投资者、进一步提高资产证券化率是两个短期最容易的着力点；国有资本投资公司也会做；国有资本运营公司和管理层激励比较难做；董事会授权是每一家都要做的。
我国国有企业改革的历程及经验总结
我国国有企业改革的历程及经验总结 摘要：以1978年党的十一届三中全会为标志，中国进入了改革开放的时代。中国经济体制改革是一场伟大的社会实践，而从1984年以来，国有企业改革就被认定为经济体制改革的中心环节。理解国有企业改革的背景，回顾国有企业改革的进程，总结国有企业改革的得失，对于进一步推进改革这一未竟的事业有非常重要的意义。 关键词：国有企业产权制度承包制 中国的国有企业改革至今已走过了30年的历程。国有企业改革既是贯穿中国经济体制改革的主线，也是整个经济体制改革的缩影。一方面，由于缺乏前人的经验可鉴，使改革本身始终沿着“摸着石头过河”的方式不断试错；另一方面，改革也在正式制度安排下以渐进式路径不断前行。在中国，搞好国有企业改革是现今一切改革工作的核心和关键。30年国有企业改革所走过的艰难探索和取得的伟大成就，正在也必将继续给中国社会的深层结构带来更为深远的变革，国企改革的成败将制约甚至决定整个社会乃至整个民族的命运发展。 一、我国国有企业改革历程回顾 中国的国有企业改革从改进微观激励机制的“放权让利”开始，然后逐步过渡到所有权层面的改革，至今已走过20多年的历程。回顾国有企业改革的历程，大体可分为三个阶段： 第一个阶段是1979-1986年间，国有企业经营层面的改革，这一时期的主要政策措施就是国有企业的“放权让利”的改革，以及随后的“利改税”、“拨改货”改革。 改革之初，政府已经意识到传统计划经济体制的一个严重缺点就是管得过多，统得过死，政府应该让企业在国家统一计划的指导下享有更大的自主经营权。中共十一届三中全会以后，中央政府颁布了一系列扩大企业自主权的文件，推动了国有企业经营权层面的改革，而“放权让利”也就成为这一阶段国企改革最显著的特点。 但是，由于宏观政策环境和资源配置机制的改革不配套，经济中并没有形成一个竞争的市场，所以政府无法通过企业外部的经营指标来判断企业实际经营状况的好坏。另一方面，由于国有企业普遍都承担着政策性负担，所以政府与企业之间的信息不对称问题就会更加严重，这会导致国有企业管理者的道德风险问题：企业一旦获得了一定的生产经营权，就有动机和可能侵占国家应得的利润，并往往以所承担的政策性负担作为企业经营不善或亏损的借口，这就导致了“放
XX年公司组织结构调整改革会议讲话稿
XX年公司组织结构调整改革会议讲话稿 同志们:今天,我们在这里召开动员大会,主要任务是我局(公司)组织结构调整和人事制度改革工作进行部署,统一认识,明确任务,提出要求,确保改革工作顺利进行。我就这次改革的目的意义、指导思想、主要任务以及组织实施的要求讲几点意见: 一、这次企业人事制度改革的目的和意义 人是生产力中最活跃的因素,一切改革、创新和对新政策的执行都是由人来完成的,如果解决不了人的问题,一切改革、创新和政策的执行都是一纸空言,即使执行起来,也往往走了样。因此,一个国家、一个行业,甚至一个企业,如果要实现真正的变革,最重要的也是最关键的是对人事用工机制的变革,其次才是运行机制的变革。从我们行业现状来看,多年来,计划经济条件下形成的人才匮乏、职工队伍素质整体不高与当前烟草行业一系列重大改革之间的矛盾日益突出。对于保护政策下的烟草行业来说,造就了一大批安于现状的职工。在目前的烟草队伍中出现了“两多两少”现象,“吃饭的多,干事的少,争岗的的多,适岗的少”,“干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样”。没有竞争,没有压力,没有动力,没有活力。在目前的管理体制下,在岗的职
工往往不如离岗的职工拿到的报酬多,干活的往往不如不干活的拿到的报酬多,要充分提高在职职工的工作积极性,就必须进行改革,就必须打破用工终身制,将所有员工推向市场,建立岗位聘任制和员工合同制。 去年以来,分公司进行竞争上岗、机构整合等一系列重大调整,这是分公司进一步深化人事制度改革的具体体现,目的在于通过改革出效益、出效率、出人才。所谓人尽其才、物尽其用,就是要在一定的条件下,做到人员的合理使用、资源的优化配置,实现企业效益的最大化。所以,深化人事制度改革,做好局(公司)下设机构和各部门负责人以及各部门人员的配备工作,实行定岗定编定薪,不仅是企业改革、发展的需要,是提高企业效益需要,也是实现企业快速发展和建设一流的县级烟草公司的需要。这已经是我们员工的共识,而且大家也都认为,要趁着我们还有能力和条件内部自行调整的时候尽快进行改革,这样不仅改革的成本低、痛苦少,而且推进起来相对容易些;如果被动地等到不改不行的时候再去改革,改革的成本就会大大增加,改革的推进也会更加艰难。早改早主动、早改早受益,改革势在必行,应是我们的主动选择。 二、这次人事制度改革的指导思想、主要任务 这次改革的指导思想:坚持“公开、公平、公正、公认”的原则,以实行全员聘用制、建立适应市场化需求、效率优
2019年关于进一步搞好国企改革的对策建议-范文资料
关于进一步搞好国企改革的对策建议 市委、市政府提出按照“资产捆绑，政府融资，统一标准，全员置换，分类指导，分步实施”的思路，用二年左右的时间基本完成市属国有企业改革工作，这是一场攻坚战。要取得这场攻坚战的全面胜利，就必须找准突破口。 在统筹兼顾上求突破。企业改革不能就改革谈改革，尤其是在 改革攻坚时期，应该放在整个区域经济发展的大格局中通盘考虑，具体要搞好“三个结合”：一要搞好与发展民营经济的结合。从市、县层面来看，民营经济充满活力，应当成为区域经济的主角。要树立不求所有，但求所在的理念，通过国有资本退出，为民营经济发展腾出空间、市场和资源，鼓励和支持外来民营资本参与企业改革，搞低成本扩张。在集中做好企业职工身份转换同时，要加大招商引资力度，鼓励所有国有、非国有企业靠大联强。对有查字典范文网技术、有前景的企业，要通过这次改革解除包袱，“退城进园”，引进资金，建立现代企业制度，支持做大做强。二要搞好与国有企业资产保值增值结合起来。“捆绑融资”的好处是，钱是银行给的，资产仍然在政府手中，是抓住机遇靠大联强，还是摸准行情完全处置，政府有选择的主动权。因此，要充分做好资本运作，确实做好国有企业资产的保值增值工作。三要搞好与城市建设的结合。市属国有企业成片闲置地土地被置换出来，这是一笔非常好的资源。要切实做好规划工作，变土地资源为土地资本，抓住机会加快旧城改造步伐，把九江的城市建设提
高一个档次。 在解决难题上求突破。国有企业改革的焦点和难点是：钱从何处来，人往何处去，债务怎么办?一要用好国有资产公司这个融资平台。钱是制约国企改制进度的最大问题。市委提出“资产捆绑、政府融资”的融资方案，政府将国企改制企业的地产和房产统一划转给市国资委主管的市国资公司，后者将这些资产中可用的、无争议的集约打包作抵押到银行贷款。这一办法很好地解决了资不抵债的企业改制无法推进的难题，同时也避免了资产富余企业在改制过程中卖光分光的现象。事实证明，这种方案适合当前的形势，也符合九江的实际，效果较好。二要全面彻底地实行身份置换。国有企业改制后，无论国有资本是以国有独资、还是参股、控股，或者关门退出，企业职工由“企业职工”转换成“市场人”都是必须的，统一的。因此，必须千方百计筹措改革成本，将身份置换做得彻底，不留“后遗症”，为全面建立我市新型的用工制度打下基础。要做到“公平”置换身份，不能再出现因企业不同，而补偿不同的现象。要统一政策、统一标准、统一标准实行全员置换，按时足额补偿到位，使年老的进入社保、医保，免了后顾之忧，年青的拿着一定的补偿金有机会另谋职业，做到“无震荡”置换。三要分批处置债务。关于企业债务的处置，坚持依法处理，灵活变通的原则，分清个人债务、银行债务、其他债务，按照轻重缓急、综合平衡的要求，采取用活政策减债、债权债务对冲抵债、变现资产偿债、产权出让转债、共同协商减债、
国有企业公司治理结构的几点思考
内容摘要： 公司治理结构是现代企业发展的产物。本世纪初诞生的现代企业的一个显著特征是所有权和经营权的分离，它造就了职业的管理者阶层和管理者市场，管理学科也因之发生了革命性的变化。但职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“委托人”与“代理人”问题。为了确保委托人的权益不被侵害和滥用，两者的契约关系需要制度上的相应安排，这就是公司治理结构所要解决的问题。 公司治理结构是现代企业发展的产物。本世纪初诞生的现代企业的一个显著特征是所有权和经营权的分离，它造就了职业的管理者阶层和管理者市场，管理学科也因之发生了革命性的变化。但职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“委托人”与“代理人”问题。为了确保委托人的权益不被侵害和滥用，两者的契约关系需要制度上的相应安排，这就是公司治理结构所要解决的问题。 随着我国国有企业改革进入攻坚阶段，企业制度创新势在必行，其中一个很重要的问题是建立和完善公司治理结构。本文对建立和完善国有企业公司治理结构的进程进行考察，就其理论和实践的几点探索求教于同行。 一、初始状态、约束条件和变迁方式 中国关于公司治理结构的研究和实践起步于90年代初。作为一种微观制度安排，中国的公司治理结构的产生和发展具有与发达市场经济国家不同的初始状态和约束条件。首先，它是宏观经济体制改革的一个组成部分，即从计划体制下的生产经营单位转化为一个公司制的市场竞争中的商业实体。由此，公司治理结构的诞生和发展必然受到客观制度环境和传统计划模式的影响和制约。其次，它是一个以人为设计和干预为主导的制度创新和突变的过程，而不是一个伴随现代企业的发展应运而生的自发演变过程。因而，如何学习、借鉴国际经验，研究、认识中国的实际，把握制度创新的机遇，避免和减少人为设计、干预中可能产生的负面影响至关重要。 二、所有者到位的制度安排 公司治理结构的核心问题是确保所有者的剩余控制权和剩余索取权。而当前国有企业改制中一个突出的问题是“所有者缺位”。从产权上讲国有企业是国家（包括各级政府）所有，这在法律上讲应该是明确的。问题表现在：（1）没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权。（2）这个所有权的分割、流动在法律、政策上和实践中都有较大的障碍。对于第一个问题，目前实行的国家授权投资机构，深圳、上海建立的国有资产管理公司、国有资产控股公司可以看作是一种特殊的安排或是尝试。但从整体上讲这仍是一有待研究、解决的问题。随着政府机构改革，政府机构与企业脱钩，政府在市场中的角色更加明确了，但政府作为国有资产的所有者的角色却未能做出相应的安排。在目前的体制下，财政部负责资产和税收；人行、证监会、保监会、外管局等负责监管；企业工委和金融工委负责党的工作、人事、纪检、审计；经贸委、计委负责政策和协调。但企业的发展战略、股权变更、资产处置、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超出经理班子和董事会的职权，应由股东批准、决定。企业在碰到这些问题时找不到股东或所有者的代表机构。在目前这种格局下，国有企业难以
深化国有企业改革心得体会
深化国有企业改革心得体会 XX年是全面深化改革的关键之年，也是“十二五”规划的收官之年。国有企业的发展在国民经济中的主导地位，是由中国特色社会主义制度所决定。全面建成小康社会，根本在于发展。只有深刻领会“四个全面”的实质和内涵，按照国家的总体部署，着力做好深化国有企业改革这篇大文章，才能确保实现中华民族伟大复兴中国梦和全面小康的目标。 一、为什么要深化国有企业改革 国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量。经过多年改革，国有企业总体上已经同市场经济相融合。同时，国有企业也积累了一些问题、存在一些弊端，需要进一步推进改革。 我国经济发展进入新常态，正处在爬坡过坎的关口，体制机制弊端和结构性矛盾是“拦路虎”，不深化改革和调整经济结构，就难以实现平稳健康发展。 当前，我国经济从高速增长转向中高速增长，从规模速度型粗放增长转向质量效率集约增长，从传统增长点转向新的增长点，一系列趋势变化说明，我国经济正在向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化。发展机遇和风险挑战前所未有，改革已经进入“攻坚期”和“深水区”。破除发展中面临的难题、化解来自各方面的风险和挑战，推动
经济社会健康发展，除了全面深化改革，别无选择。 二、深化国有企业改革的目的和方向 道路决定命运，方向决定成败。要高度重视、自觉维护国有企业的地位作用。改革的目的是要进一步增强、更好发挥国有企业的作用。无论怎么改革，国有企业的地位作用不可消弱、不可动摇、不可替代。推动经济社会持续健康发展，必须继续坚持“两个毫不动摇”，即毫不动摇巩固和发展公有制经济，坚持公有制主体到位；毫不动摇支持、引导非公有制经济发展，激发非公有制经济活力和创造力。 我国是社会主义国家，生产资料公有制是社会主义制度的经济基础，公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度是中国特色社会主义制度的重要支柱，也是社会主义市场经济体制的根基。我国宪法规定“国有经济，即社会主义全民所有制经济，是国民经济中的主导力量。国家保障国有经济的巩固和发展。”国有企业属于全民所有，是生产资料公有制的重要实现形式，是坚持社会主义基本经济制度的坚强基础，是国家引导、推动、调控经济和社会发
国企改革经典案例
完全退出：家化 2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。 上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。 作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。 2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。 即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。 2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。” 部分退出即员工持股：海螺 2014年2月，海螺集团改制完成。
改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。 集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。 51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。 部分退出即引入战略投资：古井 2009年5月，上海浦创受让古井集团40%股权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。 公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其改制的关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础。公司已于去年实现职工身份转变-工龄买断，管理层通过集团公开招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的积极性和创造性。目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效地促进集团改制
关于深化国资国企改革促进发展的意见
四川印发《关于深化国资国企改革促进发展的意见》 为贯彻落实党的十八大、十八届三中全会和省委十届三次、四次全会精神，进一步深化我省国资国企改革，推动国有资产监管上新水平、国有企业发展上新台阶，不断增强国有经济活力、控制力、影响力，促进全省经济社会持续健康发展，现提出如下意见。 一、指导思想、基本原则和主要目标 （一）指导思想。坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，围绕国有资产保值增值和国有企业做强做优，加快国有经济布局结构战略性调整，全面深化国资国企改革，完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，不断增强国有企业活力和竞争力，为实现“两个跨越”作出贡献。 （二）基本原则 —坚持基本经济制度。毫不动摇地巩固和发展公有制经济，毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展。积极发展国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，促进各类所有制资本平等竞争、相互促进、共同发展。 —坚持市场化导向。正确处理好政府和市场的关系，发挥市场配置资源的决定性作用，进一步推进政资分开、政企分开，切实转变企业经营机制，加大去行政化力度，激发企业活力。 —坚持分类监管。明确不同类型企业的功能定位，实行分类监管和考核，提升国有资本监管的科学性、针对性、有效性，促进国有资产保值增值。 —坚持统筹推进。做好顶层设计和系统规划，坚持整体推进与重点突
破相结合，尊重基层首创精神，鼓励企业先行先试。 （三）主要目标 到2020年，实现以下主要目标： —国有资本布局不断优化。80%的国有资本集中在公共服务、战略性新兴产业等重点行业和关键领域。培育一批具有较强自主创新能力、拥有知名品牌的国内一流企业和国际化公司。 —现代企业制度不断完善。完善公司法人治理结构，规范的董事会建设基本完成，以产权为纽带的母子公司管理体制基本建成。全面完成企业内部劳动、人事、分配三项制度改革，实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减。建立职业经理人制度，加大市场化选聘力度，依法落实董事会对经理层人员的决定权。 —产权多元化取得新突破。深化包括集团层面在内的各级国有企业的股份制改革，优化国有企业股权结构，具备条件的企业实现整体改制上市或主营业务上市。积极发展混合所有制经济，引入非公有制经济依法参与国有企业改制重组，实现投资主体多元化。 —国有资产监管体制进一步健全。国有经营性资产实现集中统一监管，进一步落实国有资产保值增值责任。根据不同类型国有企业的功能定位，实施分类管理，提高监管的针对性和有效性。组建若干国有资本运营公司，改组若干国有资本投资公司，建立健全以管资本为主的国有资产监管体系。 二、加快结构调整，优化资源配置 （四）优化国资布局。引导国有资本向公共服务、战略性新兴产业、现代服务业、生态环境等重要行业和关键领域集中。开放国有资本投资领域和项目，鼓励民间资本进入，积极发展国有资本、集体资本、非公有资本等相互融合的混合所有制经济。推动产业转型升级，构建现代产业发展
国企改革三年行动方案(2020-2022年)全文
国企改革三年行动方案(2020-2022年)全文 2020年6月30日召开的中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国有企业改革三年行动计划（2020-2022年）》，深改委会议明确提出，未来三年是国有企业改革的关键阶段。要坚持和加强党对国有企业的全面领导，坚持和完善基本经济制度，坚持社会主义市场经济改革方向，突出重点，弥补不足。利与弊，促进国有经济优化和结构调整，增强国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。2020年，作为国企改革三年行动的启动年，国企混改、重组整合、国有资产监管体制改革都将进入快速实质性推进的新阶段。 1 会议的主题是“现代化国家的新征程” 第十三次深化改革4月27日启动。一号文件是《完善突发公共卫生事件应急物资保障体系实施方案》，具有抗击疫情的紧迫性。《四中全会重要改革措施实施方案（2020-2021年）》具有衔接四中全会精神的意义。 第十四次深改会是两个月后开的，排在第一位的文件是《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》。特别强调的是2020年的三项任务：胜利完成“十三五”规划主要目标任务、决胜脱贫攻坚、全面建成小康社会，乘势而上开启全面建设社会主义现代化国家新
征程。其中第三项是“乘势而上开启全面建设社会主义现代化国家新征程”，意味着现代化经济体系任务的提出，当是下一次中央全会的主题。这个信息很重要。 2 改革的两个作用：必须发挥好改革的突破和先导作用 依靠改革应对变局、开拓新局，坚持目标引领和问题导向，既善于积势蓄势谋势，又善于识变求变应变。形势在变、任务在变、工作要求也在变，必须准确识变、科学应变、主动求变，把解决实际问题作为制定改革方案的出发点，把关系经济社会发展全局的改革、涉及重大制度创新的改革、有利于提升群众获得感的改革放在突出位置，优先抓好落实。突破和先导作用的强调，对深化改革方案的贯彻落实，明确了工作重点、提出了鲜明要求、指出了前进方向，具有很强的针对性和指导性。 3 怎么改革：扭住关键，鼓励探索，突出实效 就是紧紧扭住关键，积极鼓励探索，突出改革实效，推动改革更好服务经济社会发展大局。落脚点是“实效”。要从达成共识的环节改起，推出一批叫得响、立得住、群众认可的硬招、实招，办成几件实实在在的事情，让大家真正感受到改革带来的新气象、新风貌。改革任务是实打实的，责任也是实打实的，必须一级抓一级。会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》，就是抓实效的方案。
国有企业改革的几个重点难点问题
国有企业改革的几个重点难点问题 一、国有企业改革发展的基本情况 改革开放以来，国有企业改革始终是整个经济体制改革的中心环节。党中央、国务院高度重视国有企业改革和发展，明确提出了一系列路线、方针和政策，指导国有企业改革不断向纵深推进。各地区、各部门和国有企业广大干部职工积极探索，勇于实践，在许多方面实现了突破与创新，国有企业改革与发展取得了世人瞩目的重大成就。概括起来，国有企业改革发展的成就主要体现在以下三个方面： 一是股份制改革步伐加快，国有企业体制机制发生了深刻变化。目前，全国已有50％以上的国有及国有控股大型骨干企业改制为多元股东持股的公司制企业，中央企业所属子企业48％进行了投资主体多元化的股份制改革。一批大型国有企业先后在境内外资本市场上市，有些还实现了主营业务资产整体上市，促进了机制转换和管理创新。国有企业普遍实行了全员劳动合同制、全员竞争上岗和以岗位工资为主的工资制度，一些企业还探索了工资集体协商制度、企业经营者年薪制和股权期权激励制度，初步建立起干部能上能下、职工能进能出、工资能升能降的新机制。 在有关部门和各级政府的大力支持下，分离企业办社会职能和主辅分离辅业改制工作也取得积极进展，对减轻企业负担发挥了重要作用。特别是党的十六大确立了中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理新体制，决定设立代表国家履行出资人职责、负责监管企业国有资产的国有资产监管机构，第一次在政府机构设置上实现了政府社会公共管理职能与国有资产出资人职能的分离，使国有企业改革进入由出资人依法推进，以国有资产管理体制改革推动国有企业改革的新阶段。国务院国资委成立以来，在推动各级国资监管机构建立、完善法规规章、加强业绩考核、规范推进国有企业改制和产权转让、健全治理结构、加快结构调整、探索选人用人新机制等方面进行了积极探索，国有企业改革特别是大型国有企业改革的步伐进一步加快。 二是国有经济总量不断增加，整体素质和竞争力不断提高。近年来，国有企业户数不断减少，但资产总量和实现利润大幅度增加。1998年到2004年，全国国有及国有控股企业户数从23.8万户减少到13.8万户，减少了42％；国有资产总额从13.5万亿元增加到22.3万亿元，增长了65.5％；净资产从5.21万亿元增加到9.33万亿元，增长了79.1％；实现利润从213.7亿元提高到7525.4亿元，增长了34.2倍。一批具有国际竞争力的大公司大集团在激烈的市场竞争中脱颖而出。1998年至2005年，中国进入世界500强的企业由3家增加到18家，其中内地的15家企业全都是国有企业。上海宝钢集团由2004年的第372位上升到第309位，成为我国竞争性行业和制造业中第一家连续两年进入世界500强的企业。南方电网、一汽集团等两家中央企业首次进入2005年度世界500强。 国有大型企业技术装备水平和科技创新能力不断提高。电信TD-SCDMA技术已成为3G 的国际标准。四家大型中央冶金企业连铸比达到97％。国资委直接监管的169家中央企业中，共有技术研究院、技术中心、研究开发中心等技术创新机构476家。2002年至2004年，中央企业共获得各类国家和省部级科技成果奖5646项，投产的新产品22943个，采用新工艺17204项，实现重大工艺改进7427项。中国石油化工集团公司2004年共申请专利989项，平均每天2.7项；获得授权专利760项，平均每天2.1项。上海宝钢目前累计获专利授
如何进行组织结构变革
N航空公司的系统人力资源诊断项目纪实 如何进行企业的组织结构变革？在分析N航空公司的现状后，得知该航空公司存在以下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该企业进行组织结构变革给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。 3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业进行组织结构变革的具体方法吧。 【客户评价】 公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。 ——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业 【问题类型】组织结构变革 【客户背景】 N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。 公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】
国有企业集团组织架构问题的思考
国有企业集团组织架构问题的思考 摘要:在十一届三中全会以后，随着我国从计划经济体制向市场经济体制转型，国有企业集团经过现代企业制度的改造和规范，已在国民经济中起着极为重要的作用，但随着国有企业集团外部环境快速变化、规模急剧扩张，其组织结构上的缺陷日益暴露。本文将介绍企业集团的定义和组织架构的主要形式，并通过分析国有企业集团组织架构存在的问题，提出组织架构改进的建议。 关键词:国有企业集团组织架构改进 一、企业集团的定义 企业集团的概念非常广泛，其定义也没有统一的标准，综合来看企业集团是一群企业以资本为纽带，并通过建立统一行为规范结合形成的母子关系为主体的企业法人联合体。 二、企业集团组织架构的基本形式 西方学者威廉姆森将企业集团整体组织结构总结为三种形式：(一)u型结构（united structure） u型结构是一种高度集权式的组织结构，是决策层直接指挥，职能部门进行业务指导相结合的管理形式。决策层包揽一切事务，并通过职能部门和专业委员会对处于执行层的下属分、子公司进行集中控制和统一指挥，职能部门和下属公司基本没有自主权。 u型结构的优点是管理控制严格、高度职能化、资源集中配置、集团战略在下属企业中得到有效执行。缺点就是集团总部管理幅度
过大、管理成本高、容易陷入事务性工作而忽视战略管理，部门、各分子公司间横向联系沟通不足、难以形成合力。u型结构适用于规模小、产品品种少、生产连续性较强和专业性较强的企业集团(二)h型结构（holding structure） h型结构就是产业多元化的控股公司结构，是一种分权的组织结构。母公司和下属公司之间主要产权纽带（即全资、控股或参股）来联系，母公司主要按照下属的财务表现来分配资源。下属公司之间通常都是独立经营，由于业务和产品关联度不大而形成单独的利润中心和投资中心。 h型结构的优点是下属公司经营上有较大的独立性和自由度，因而有较强的积极性、创造性、市场反应灵敏，能较好的规避和分散经营风险。缺点是母公司对下属公司管控能力较弱，下属公司之间的业务协调较复杂，资源的整体效益难以发挥。h型结构较多的出现在横向合并的企业中，适用于投资型的企业集团。 (三)m型结构（multidivisional structure） m型结构又称为事业部结构，是集权与分权的结合，是更强调整体效益的大型公司结构。m型结构的特点是将战略决策和经营决策分开。母公司董事会和经营班子组成的最高决策层是m型公司的核心，是战略中心、投资决策中心、资源配置中心。中间层是职能部门和支持、服务部门。最下一层是按区域、产品、地区或客户等设立的半自主的经营性事业部，其内部实际上是u型机构。