国内四大知名企业ERP项目失败案例

国内四大知名企业ERP项目失败案例

2004-03-30 14:24:54经济日报

三露联想“婚变”

南方网讯北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX.

合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。

合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。

哈药“城门失火”

2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。

但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。

哈药是因为前期调研没发现问题。其实进口的软件都有汉化的问题，既然公司外语水平不行，选型的时候就应该选中文的。其实现在的神州数码——鼎新的软件倒是正宗台湾产品，我也见过，介绍是全中文，让他们拿个英文资料都困难的主，应该适合国内企业。

标致巨额投入搁浅

广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。

1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS.总投入在2000多万法郎。

假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管

理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能（没有查询），报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。

至于标致，我看是项目管理问题，把一件很容易的事情搞坏了。当然，也许是那个时候国内没有人才吧，不象现在，“专家”如此之多。

许继项目被迫暂停

1998年初，河南许继集团采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP.从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。

然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。～～～～

[案例解读]失误选型让500万打了水漂

“要是当初我们选择了SAP，而不是Symix，今天的情况就可能完全不一样了。”这隐含着一条非常明确的信息—选型的失误，是导致其信息化失败的一个重要原因。

信息化失败永远是企业自己的错，跟软件厂商其实没多大关系。如果软件厂商的系统很好，但由于企业自己流程、实施、应用等等问题导致信息化没有成功，肯定是企业自己的错。而如果软件厂商的系统不好，但企业最后拍板选择了这个软件厂商，最后导致信息化项目失败，那也只能是企业自己的错。谁让企业选择了错误的软件？俗话说了，卖东西哪里有不吆喝的？

许继集团第一次信息化失败，就是犯了第二种错。如果我们回过头来再看看许继的信息化建设过程，就会发现，正是选型的失败导致许继500万元的信息化投资化为乌有。

失败与BPR无关

业界在讨论中国企业信息化失败案例之一—河南许继集团信息化案例时，几乎得出一样的结论—公司刚实施Symix ERP（后改名为Frontstep）系统才5个月，就开始大规模业务重组，将各分厂独立出去运营，导致业务流程跟先前的完全不同，才不得不“跟软件厂商友好分手”的，且都会发出一声感叹：“要不是许继自己要这样大规模调整自己的业务流程，那中国企业信息化500强的前10名肯定得重新排定座次了。”

记者不禁暗暗猜想，如果许继没有进行那次大规模的业务调整和流程重组，仍按照跟Symix签订合同时的样子一直走下去，许继就一定能成为中国企业信息化的标杆企业吗？换句话说，许继当初选择Symix就一定对了吗？

应该没有人敢做一个肯定的回答。许继公司本身的工作人员在回答记者采访的时候都说：“要是当初我们选择了SAP，而不是Symix，今天的情况就可能完全不一样了。”这已经隐含着一条非常明确的信息—当时选型的失误，是导致其信息化失败的一个重要原因。

一位不愿透露姓名的自身信息化专家就说：“业务流程重组肯定不是许继信息化项目失败的唯一原因。”

拿联想来说，在神州数码分出去之前，联想集团信息化系统已经建好运行了，采用的是SAP的系统，当时的系统肯定既得适应硬件业务的流程也得适应软件业务的流程。那联想分成联想和神州数码两个集团公司后，按照上述分析许继信息化失败的原因，是不是联想信息化也得暂停或者失败呢？因为联想和神州数码分开后，一个主攻硬件和服务，另一个主攻软件和服务，业务流程肯定改变了。但是，联想的信息化却没有失败，也没有暂停，在2004年仍排中国企业信息化500强的第七位。

许继不是中小企业

美国Symix于1995年进入中国市场，其主要产品是“客户同步资源计划”（CSRP）。2001年初，公司更名为Frontstep。2002年11月25日，Frontstep又被脱胎于IBM的MAPICS 收购，Symix从此消失。

“Symix公司是一家全球知名的ERP软件供应商，该公司主要面向销售收入在3.5亿美元以下的中型企业”；“Frontstep是服务于成长中的中小型制造商、分销商以及财富500强下属公司的领先软件供应商”；“MAPICS收购 Frontstep，成为全球最大的中型ERP供应商……”这是某机构对Symix三个不同阶段的一句话概括，都离不开中小企业。也就是说，Symix的产品最适合给中小型企业使用，跟大型企业关系不大，少有在大型企业成功的案例。

那么，许继是中小企业吗？

在河南许继集团的网站上，我们可以看到许继是“第一个进入全国综合经济效益评价500优企业”、“第一个进入中国机械工业百强企业”、“1999年中宣部和国家经贸委重点宣传的五家国有企业之一”。许继集团在机械行业100强中排名第29位，是国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一，集团公司下设两家上市公司——许继电气和天宇电气、8个合资公司等21个子公司。

这是一个中小企业吗？试想，1998年就能拿出500万元上ERP系统的企业能是一个中小企业吗？有人说当时许继的营业额和美国的中小企业营业额差不多，应该是可以用Symix产品的。殊不知，1998年时美国中小企业15亿元左右的营业额是百把个人生产几个产品的营业额，而许继的15亿是几千人生产几十个产品的营业额。

这就是说，许继集团属于大型企业，从一个多分厂企业慢慢发展成为集团企业。而Symix 则主要适合于中小企业，硬拿来给许继用不是特别恰当的。

在跟许继签订合同后，Symix就组织了庞大的实施队伍到许继开展工作，Symix中国这边的主要负责人也悉数到场。据说，公司当时的目的就是将许继项目作为Symix在中国发展的一个转折点，成功了随即会有很多的大型企业单子等着Symix去签，而项目失败则可能永远失去中国的大型企业市场。而许继项目失败后，Symix在国内鲜有大型企业的单子也是不争的事实。

管理调整非许继特有

搞信息化的人都知道，在选择一个ERP产品的时候，可扩展性是最重要的。

可扩展性表现在三个方面：灵活、完整的解决方案，企业可以根据自己的需要分阶段、循序渐进地进行；集成化的企业级综合解决方案，可很容易的无缝扩展到电子商务、OA、CRM、SCM等系统的综合应用；二次开发平台，增加独特应用，随着业务流程的变化做些实时修改。

而当许继集团业务、经营模式调整后，找到Symix商量有没有办法通过某些手段使刚上的ERP系统适应新许继需求的时候，Symix却说流程已经定死。

这不禁让人怀疑，Symix ERP产品有扩展性吗？1998年初跟许继签约的时候，Symix的实施顾问都没有考虑过万一许继经营模式出现变化这样的情况？就认为许继一直不会，也不能出现变化，变化了就肯定不能用我的系统？

上海汉康管理软件公司华南区销售总监阮凌认为：“企业在信息化实施期内做出如此重大的调整，并非心血来潮，一定是经历很多痛苦才会变动。为什么在前期调研中没有发现这些问题？肯定所选择的ERP厂商顾问能力有问题。”

如果今天还有人敢边卖几百万的ERP，还胆敢边说：1年后如果你有业务变动肯定就不能再用我的系统了，不被砍死才怪！

资深ERP专家陈启申强调：“从道理上来讲，ERP软件一定要能够适应企业业务流程的变化。调整系统设置是一方面，软件的开发平台也是近来受到普遍关注的问题。”

这也就是最近一直在提的敏捷软件。所谓敏捷软件，就是能够迅速定制适应企业个性、能够迅速调整适应企业变化的管理软件。

北京大学中小企业研究所研究员、项目负责人刘双桂也指出：“企业变化导致二次实施的难度和工作量增加。但是仅仅因企业机构和人事调整就显得一筹莫展的软件肯定是过于僵化的。”

许继信息中心某职员“要是当初我们选SAP可能就不一样了”的感叹，有自己后悔的成分，其实也有对Symix ERP系统扩展性不强的无可奈何。

只有“变化”是永远不变的。是企业，就要竞争，就肯定会有变化，而某些变化需要ERP 系统去支撑，有些变化需要ERP系统去适应。不能适应企业变化的ERP，一直要求企业流程来适应它本身的ERP，肯定不是成熟的ERP。

我们都知道，ERP系统并不是“一锤子”买卖，企业每年都要交服务费给软件公司的，那这服务费是用来干什么的？不可否认，是保证系统适应性的调整、升级后安全稳定性和适用性的维护。这种动态性和变动性，正是ERP的一种优点，一种动态适应性。不能调整的ERP，不具备个性化的特征，也就没有广泛的、长久的市场生命力。没扩展性、适应性的ERP方案，行吗？

选择伙伴而非临时供应商

6年前，企业喜欢叫ERP厂商为方案提供商。而今天，企业只会说我跟某供应商达成了战略合作伙伴关系。企业和厂商利益、关系更紧密，甚至可以说是绑在一起。所以，企业在挑选合作伙伴的时候，一般都要先看这个公司能否成为一个长期的合作伙伴，关心这个厂商一定时期内产品方向会不会有大的变化，产品设计底层技术会不会有大变化，有没有长久的存活能力，会不会几年后就消失了。

用上面选择合作伙伴的标准来检验Symix。就产品方向来说，当时的Symix一直强调的是客户同步资源计划（CSRP），强调客户价值的挖掘，系统强调面对大量的客户群。而对当时的许继来说，业务面向电力行业，面对的客户群不是特别多。

当时Symix的产品所使用的数据库仍是第二代网状数据库—Progress DBMS，一种处于即将被淘汰的早期数据库技术产品，而当时主流数据库已经是第三代的关系型数据库，如微软的SQL Server、IBM的DB2、Sybase及Oracle的数据库等，当然也有用AS400平台的。

就技术而言，Symix肯定得根据数据库的发展趋势开发基于关系型数据库的新产品（Symix后来就是大力发展基于SQL Server与Oracle数据库的新产品），那Symix的产品底层数据库改了许继怎么办？

Symix适合许继集团吗？许继选型对了吗？我们现在再来回答这两个问题，已经非常容易了。许继集团第一次信息化探索的失败，跟自己在最初选择信息化合作伙伴上的失误有很大关系。

虽然仍有很多人将许继第一次信息化的失败当作四大失败案例拉上课堂，但是许继却在2001年10月卷土重来，并悄悄地排在中国企业信息化500强中的第190位上。

BPR不该背的黑锅

业界在寻找导致ERP实施成功率一直在低位徘徊因素的时候发现，公司业务流程调整太快、业务流程没有调整到能跟ERP系统互相适应、上ERP后仍不愿意改变原有业务流程，是导致ERP失败的主要原因。正是如此，BPR逐渐被大家所熟悉，人们希望它拯救ERP于水深火热之中。但事实证明，并不是一个BPR就能救得了ERP的。这本来很正常。但是，一些ERP 厂商、专家、媒体，甚至是企业的信息中心人员却突然发现，BPR是承担ERP失败责任的最佳人选。

某个企业实施ERP效果不佳或者是失败了，只要不是一眼就能看出是ERP厂商的原因，厂商往往都会说是企业业务流程太乱、调整后也和系统不太适应所致，而其软件系统和解决方案是没问题的，甚至还可以举出一大堆成功案例。但更难过的是，企业本身的信息中心人员到最后也可能会承认这点，在给领导做检讨的时候说：“也难为人家软件公司，我们公司自己的业务流程是有些问题。”

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评论：许继遭遇信息化选型暗箭

【简介】

从选型到上线，许继的信息化一直存在隐忧，这种“从头到脚”都存在毛病的事情能有好结果吗？

《互联网周刊》专稿由于管理软件提供商和企业信息化用户普遍“报喜不报忧”的心态，能够曝光并且见诸报端的失败案例一直是凤毛麟角，而许继却恰好是其中之一。

作为业内出名的信息化“四大失败案例”之一（其余三个分别是北京三露厂、哈药集团、广州标致），许继集团信息化的失败原因早已有不少专文论述，主要观点也基本类同：许继集团流程和经营结构发生大规模调整，此后企业相关负责人也未能进行有效的配合。

但事实果真如此吗？难道许继信息化的失败仅仅是由于流程改变？这其中是否有更深

层次的必然？如果流程改变不曾发生，今天的许继信息化真正会一马平川吗？

失败的ERP

ERP选型时，许继先后接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商，挑来挑去，初步预算投入500万人民币做信息化的许继最终选择了Symix：一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix 在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式，而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。

从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很正常，包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。然而，到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整，将原有零部件分厂按照模拟法人的模式进行运作，但当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix方面也实在想不出合适的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，要求暂停项目。现在Symix的ERP只是在许继一些分公司的某些功能上还在运行。

选型出现严重失误

“BPR其实并不像很多文章所论述的那样，是许继信息化失败的关键和偶然因素”，谈到许继信息化的问题时，许继集团方面工作人员的第一句话就颇让人意外。

在他看来，许继信息化失败的原因远没有过去诸多千篇一律的分析文章中那么简单直接，而是隐含更深层次的原因。

“如果我们当时有更多资金，用了SAP或者其他厂商的产品，结果也许会不一样——我们首次ERP失败的症结其实是选型失误。”

对于这样的说法，另一位在某外企长期从事ERP咨询工作的信息化专家也表示了赞同：“许继的案例业界都知道。其实BPR（业务流程重组）导致失败的说法根本站不住脚，应该说是托词。因为业务流程发生改变对于任何一家企业来说都是再正常不过的事情了，难道仅仅因为这个就会导致ERP失败？”

翻开ERP发展史可以看到，BPR早已经不是ERP实施过程中的不治之症。即使是许多涉及到关键业务的流程改变，也仍然有不少挽救手段，比如为项目型、流程型以及离散型产业供应链提供ERP系统和咨询服务的BAAN，就提出了“动态企业建模”这样的概念，通过把公司本身的业务处理流程作为输入，以标准的企业模型为参考，很快可以配置系统来满足企业的特殊需求。因此，业务流程改变的说法的确很难站住脚。

从另一方面说，即便流程改变的问题真的存在，也不能就此完全推卸实施方的责任，因为ERP系统并不是“一锤子”买卖，作为解决方案提供商，可扩展性是必须考虑到的重要因素之一，如若不然，就等于对客户说：一年以后如果你的业务流程变动就不能再用我的系统了。而这样的说法对于在1998年就在ERP上花费500万的客户来说是绝对无法交待的，更何况许继每年还要交纳数目不菲的服务费，这些费用除了日常的调试和维护，很重要的一点就是为了在业务扩展时能够“随需应变”，能够实现动态适应、体现企业的个性化需求。Symix在当年的中小企业ERP市场也算是一方豪强，难道面对这些问题就只会一筹莫展？

由此看来，许继的失败确如那位工作人员所说，是前期ERP的选型失误，以至于出现的流程问题超出了厂商的能力范围，导致最终陷入僵局。

Symix，一次错误的选择

美国Symix于1995年进入中国市场，其主要产品是“客户同步资源计划”（CSRP）。2001年初，公司更名为Frontstep。2002年11月25日，Frontstep又被脱胎于IBM的MAPICS收购。

“Symix公司是一家全球知名的ERP软件供应商，该公司主要面向销售收入在3.5亿美元以下的中型企业”，“Frontstep是服务于成长中的中小型制造商、分销商以及财富500强下属公司的领先软件供应商”，“MAPICS收购Frontstep，成为全球最大的中型ERP供应商……”。分别在Google中搜索Symix、Frontstep和MAPICS，我们能得到以上的简介，可以很清楚地发现，无论Symix还是后来的MAPICS，主要经验都集中在中小型企业，对于大型企业则建树不多。

那么许继呢？究竟算什么规模？

“许继集团在机械行业100强中排名第29位，是国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一，集团公司下设两家上市公司——许继电气和天宇电气、8个合资公司等21个子公司。”

以上是许继集团主页上的简介。仅从这段表述来看，按照国内的标准，许继无论如何不能算是个中小企业，然而按照美国部分ERP厂商的标准，许继当年15亿人民币的营业额正

好属于中小企业的擦边球。

按照美国的标准，通常15亿元左右营业额的企业只有一百来人几种产品，在中国，这样的营业额则需要数千人几十种产品才能实现，而ERP从本质上来说是对企业整个链条上各种资源的配置，最根本是要涉及到人员和结构流程，而不能简单地由营业额来划分。因此，对于4000多号人，22个分厂的许继来说，似乎SAP的R3这样的大型产品才是更好的选择。

对于ERP实施企业来说，选型的重要意义在于，只有所选产品契合自身基本条件，其功能等各方面的可扩展性才是有效的。也就是说，许继之所以在流程改变后陷入困局，不是因为实施人员能力问题，也不是以前所认为的许继方面不配合，而是因为选型失误。Symix 的产品根本不能满足许继的业务扩展需求，即使当时没有发生流程变化，此后企业在发展过程中也必然会遇到无法避免的瓶颈。

除了规模判断失误以外，选择Symix产品的另一个潜在问题也一直存在。当时Symix

的产品所使用的数据库仍是第二代网状数据库—Progress DBMS，一种处于即将被淘汰的早期数据库技术产品，而当时主流数据库已经是第三代的关系型数据库，如微软的SQL Server、IBM的DB2、Sybase及Oracle的数据库等，当然也有用AS400平台的。就技术而言，Symix 肯定得根据数据库的发展趋势开发基于关系型数据库的新产品（Symix后来就是大力发展基于SQL Server与Oracle数据库的新产品），那Symix的产品底层数据库改了许继怎么办？

因此，从根本上说，许继信息化的失败并非偶然，而是从一开始就已经注定。～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～··

河南许继集团ERP失败案例分析

河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。

1998年初，该公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。

背景

许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。

许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持"一业为主，多元发展"的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。

Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。

ERP选型

许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。

ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。

ERP实施

从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。

到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。

大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。

实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。

企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

诊断

许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。

第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？

第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性， Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。

第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。

目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中

心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。(T112) ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～·

【编者按】

许继集团系国家电力系统自动化及继电保护控制行业大型骨干和主导企业，生产了我国第一代嵌入式继电器，开创了我国继电保护产品自行开发、研制、生产的历史。1997年4

月股票在深交所...

许继集团采用金蝶商业智能解决方案

许继集团系国家电力系统自动化及继电保护控制行业大型骨干和主导企业，生产了我国第一代嵌入式继电器，开创了我国继电保护产品自行开发、研制、生产的历史。1997年4月股票在深交所上市。为了统一和规范全集团的财务管理，许继集团2001年10月签约金蝶K/3系统。金蝶公司由总部和北方大区组成实施顾问小组，2002年5月，完成了全集团60多家子公司的全面应用，实现了集团总部对各分子公司的财务监督和统一管理，达到了预期目标。

2002年7月25日，基于第一期的成功合作，许继集团又与金蝶签署了第二期合作协议，包括ABC成本系统开发、领导查询BRIO系统两部份。其中，ABC成本法即基于作业动因的成本核算，是上海财经大学潘飞教授主持、国家社科院立项的科研项目，许继作为该项目的试点单位，联合金蝶进行ABC成本系统开发，该系统将和金蝶现有K/3系统实现数据共享和无缝集成。此外，BRIO系统和许继的成功签约是金蝶商业智能业务（BI）由市场推广走向企业成熟应用的又一成功案例，为商业智能产品走进更多用户奠定了基础。许继项目第二期将在八月份完成领导查询的实施，十月份完成ABC成本系统的定制开发，年底完成股份公司八条生产线成本的运用。

许继项目第二期的成功签约证明了金蝶服务好老客户、带动更多新客户的客户服务策略的成功，同时进一步弘扬了金蝶帮助顾客成功的企业理念。(人民网）

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许继的项目听说过，我不太明白为什么现在一搞ERP就先搞集团公司层次的。不如只上一个分厂，再逐步投入，推广到其它分厂。集团公司上ERP的内容和一个分厂的内容肯定不同，一起上肯定要出问题。

SYMIX，其技术和我熟悉的一套MRPII系统很象，结构上也就是工厂（分厂）级别的。

我建议许继公司，不如和SYMIX谈好，将原有的LICENSE分到下面的分厂去，先把分厂的生产和物料管起来，然后在集团层次上根据情况确定使用的系统，或者根本不用什么系统。

管理精英宣言 我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一 个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成 为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。 我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活； 宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我 的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我 决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。所有的 这一切都是一位企业家所必备的。 永远的教训——企业经营失败经典察例 案例分析与案例性质 以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。 一、案例分析的基本认识 □总系统观念的运用 近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。 依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。 □案例分析的本质 由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。何者为最佳方案，不易作确切的断言。基于这种认识，研究分析个案中的企业，并提出改进方案时，应考虑各种“主、客观因素”的影响。 改进方案的拟定，是个案分析的结果。而个案分析是基于个案所提供的“计质”与“计量”资料。在个案分析过程中，任一阶段作业的偏颇，均足以使个案研究的效果降低。因此，个案研究人员，不但要充分了解个案所提供的资料，同时也要在分析时采取“大胆假设，小心求证”的态度，在拟定方案时须考虑几种可行方案，借以增加选择适切方案的机会。 □案例分析注意事项 如上所述，个案研究上，如果对个案所提供的资料了解不够，甚或有所误解，分析方向必然会有差误，导致不适方案。这里就个案的认识、分析与改进方案拟定上应考虑的事项分列于后。 1.案例的认识 每一个案所提供的资料，无法也不可能完整无缺。在个案的字里行间，有时可寻觅足以代表个案真实情况的经营哲理、经营政策、方针乃至于内外环境；有时只能了解一般情况，无助于研究分析。在众多情况下，研究个案人员，需借各种不同方法，推估个案未能反映的厂商

４大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业 的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成 独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目 的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项 目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。 １９８８年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。总投 入在２000多万法郎。

erp的失败案例 【篇一：erp的失败案例】 如果留心观察，你会发现领域充斥着剧化的现象：软件价格动辄数 百万美元，实施效果却并不理想;厂商为了扩大营销而虚张声势，由 此引发了恶性竞争;侵犯知识产权的现象也是时有发生。 这些现状让用户深陷erp实施的梦魇之中，并使得他们对erp产生 了强烈的抵触情绪。正在考虑升级或部署erp的用户请注意，我们 收集了一些erp应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。 1、 hershey的一次不甜蜜的经历 一次失败的技术部署(在本案中为的r/3 erp软件)可能搞垮一家 fortune 500公司(在本案中为hershey foods公司)吗？它肯定在1999年的万圣节时期没有给予hershey经营以帮助，或者让华尔街 投资者兴奋。 最后，hershey在sap erp、siebel和manugistics供应链应用上 遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的kisses，造成公司股票下跌8%. 因此，我认为一个失败的技术项目不会实际让一家fortune 500公司永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。 2、just do it：修好我们的供应理系统! 4亿美元升级nike公司的供应链和给这家世界着名的鞋业和运动装 备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20% 以及一连串的集体诉讼。 这件事发生在2000年，可怕的结果是由于一次大胆的erp、供应链 和crm项目造成的。这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。 nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。 3、的erp问题完美风暴 hp公司把其异构的北美erp系统集中到一个sap系统中的史诗般的 故事证明：当谈到erp项目管理时，怎么悲观都不过分。你看，在2004年，hp的项目经理就知道了各种可能会随着他们的erp部署出现问题的事情。但他们没有料到那么多的问题会同时发生。 该项目最终让hp损失了1.6亿美元的订货和超出项目估计费用4倍 以上的收入。hp当时负责全球业务的 gilles bouchard说：我们遇 到了一系列问题，这些问题中没有一个问题在单独出现时难于处理。但当它们同时发生时，引发了这场完美风暴。

中国企业失败案例 【篇一：中国企业失败案例】 案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘 创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益 vc的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据 麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有 人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店 面越来越多了。 跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真 功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东 潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真 功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。 要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和 好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫 的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇 海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏 峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达 标两人的股权也由此变成了50:50。 2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资 的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，vc各占3%，董事会 共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及vc的派出董事各1名。引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管 理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的 努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行 去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理 人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮 企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。 双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等 人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人 执行逮捕。

企业并购成功实务案例——吉利收购沃尔沃 一、案例背景 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。 沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。1999年4月1日，被福特汽车公司正式收购。 2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。 二、能够成功并购的原因 （一）具有前瞻性的战略思想 吉利的总裁李书福是一个拥有远大梦想的人。吉利作为我国自主品牌，敢于收购收入超过自己20倍的沃尔沃是因为有远大的战略目标为支撑的。吉利知道要使企业做大做强，不应该仅仅满足于国内市场，国际化才是最好的战略目标。吉利早在2002年正确制定了海外并购的战略计划，将目光投向沃尔沃。并开始为国际化的道路做准备。吉利近年来快速发展，

国内四大知名企业ERP项目失败案例 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX. 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia 公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计

算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP 项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP 项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。

中国企业开展市场调查的典型失败案例 1、中国人不喝冰红茶 一间宽大的单边镜访谈室里，桌子上摆满了没有标签的杯子，有几个被访问者逐一品尝着不知名的饮料，并且把口感描述出来写在面前的卡片上……这个场景发生在1999年，当时任北华饮业调研总监的刘强组织了5场这样的双盲口味测试，他想知道，公司试图推出的新口味饮料能不能被消费者认同。 此前调查显示：超过60%的被访问者认为不能接受“凉茶”，他们认为中国人忌讳喝隔夜茶，冰茶更是不能被接受。刘强领导的调查小组认为，只有进行了实际的口味测试才能判别这种新产品的可行性。 等到拿到调查的结论，刘强的信心被彻底动摇了，被测试的消费者表现出对冰茶的抵抗，一致否定了装有冰茶的测试标本。新产品在调研中被否定。 直到2000年、2001年，以旭日升为代表的冰茶在中国全面旺销，北华饮业再想迎头赶上为时已晚，一个明星产品就这样穿过详尽的市场调查与刘强擦肩而过。说起当年的教训，刘强还满是惋惜：“我们举行口味测试的时候是在冬天，被访问者从寒冷的室外来到现场，没等取暖就进入测试，寒冷的状态、匆忙的进程都影响了访问者对味觉的反应。测试者对口感温和浓烈的口味表

现出了更多的认同，而对清凉淡爽的冰茶则表示排斥。测试状态与实际消费状态的偏差让结果走向了反面。” “驾御数据需要系统谋划。”好在北华并没有从此怀疑调研本身的价值，“去年，我们成功组织了对饮料包装瓶的改革，通过测试，我们发现如果在塑料瓶装的外型上增加弧型的凹凸不仅可以改 善瓶子的表面应力，增加硬度，更重要的是可以强化消费者对饮料功能性的心理认同。” 采访中，北京普瑞辛格调研公司副总经理邵志刚先生的话似乎道出了很多企业的心声：“调研失败如同天气预报给渔民带来的灾难，无论多么惨痛，你总还是要在每次出海之前，听预报、观天气、看海水。” 案例三 2、3个小细节1千万大风险 普瑞辛格调研公司给《中国财富》出示了两组数据，来说明调研的严谨性。同样的调研问卷，完全相同结构的抽样，两组数据结论却差异巨大。邵志刚介绍说，国内一家知名的电视机生产企业，2004年初设立了20多人的市场研究部门，就是因为下面的这次调查，部门被注销、人员被全部裁减。 问题：列举您会选择的电视机品牌？ 其中一组的结论是：有15%的消费者选择本企业的电视机；另一组的得出的结论却是：36%的消费者表示本企业的产品将成

企业实施ERP失败案例 企业实施ERP失败案例 案例1三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 案例2哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 案例3标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能河南许继集团(以下简称许继)实施ERP用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 案例4 许继项目被迫暂停 1998年初,该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP,直到同年7月份,许继实施ERP 的进展都很顺利,可是随后的一系列变故让项目彻底失败.4年过去了,许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元.但是,对许继来讲,当初实施的ERP如今却成了个负担. 一、背景 在机械行业100强排名中,许继排名第29位.许继是以电力系统自动化,保护及控制设备的研发,生产及销售为主的国有控股大型企业,国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一.集团公司下设2家上市公司――'许继电气'和'天宇电气',8个中外(港)合资公司等21个子公司;现有员工4260人,各类专业技术人员2550余人,占全员的60%,其中本科生1375人,硕士216人,博士,博士后34人,国家级有突出贡献专家8位;

四大知名企业E R P失败 案例 This manuscript was revised on November 28, 2020

四大知名企业ERP失败案例 三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。

企业经营失败经典案 例

企业经营失败经典案例 开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众传媒、无锡尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。 中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。 其一，成功依恋症。那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。UT斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年TOM 在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。 其二，做大做强综合症。一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”。二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。 其三，主体迷失症。每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land’s End，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。 搜狐的张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。” 开心网：开心不起来

哈药集团ERP失败案例分析 1. 背景 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。由于集团有30个子公司，致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。 哈药集团实施信息化建设的原则是：统筹规划、分步实施、立足需求、注重实效。 哈药集团信息化建设的总体目标是：通过实施集团信息化建设，在集团内实现物流、资金流和信息流的畅通。提高集团和企业的管理水平，整合集团的市场资源，树立整体形象，发挥整体功能，为管理者决策提供强大的基础信息支持，从而提高集团和各分、子公司的市场应变能力和市场竞争能力。 阶段性目标是：首先在集团股份公司11家分公司中选择4家有代表性的工业企业作为试点，在试点企业建立起以财务管理加进、产、销、存等部分业务管理高度集成的应用系统，初步实现财务和业务数据的一体化，实现资金流和物流的畅通，实施成功后，进一步在集团内各分、子公司中全面推开。哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的ERP 软件，实施时间大约两年。 中长期目标为：在第一阶段目标实现的基础上，进一步完善系统的质量管理功能、客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能。从而实现集团和各分、子公司在市场资源配置和使用方面的最优化管理。全面实现ERP应用，并最终实现电子商务。预计完成总体目标的项目总投资为7800万元。 2. 哈药ERP的实施与失败 2000年，哈尔滨医药集团决定实施ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle公司与利玛公司。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包工

失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴” 在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨，一次次尝试，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。国家经贸委于2001年对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示，我国民营中小企业平均寿命为5.7年。记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—5年。 企业家创业的过程难免挫折和无奈。有人形容，商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。 本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结，探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种，而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线，令人感叹不已。 “死穴”之一无米下锅 “公欲善其事，必先利其器”。好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如，咨询公司提供的完善服务也是一种产品。企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅，巧妇亦难维系。 好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性，同时一定要有合理利润。这是看似普通的“铁理”。没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾，扔再多的料也不管用。如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜，这也是竞争对手难以模仿的地方。 “器”不“利”是大多数企业做不大的原因。当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。还是拿餐饮业来说，北京市场每个月约有2000家餐馆关张，关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆，而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。榜样：拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋“死穴”之二资金洞穿 问：您觉得企业在经营过程中最大的压力来自哪里？答：资金不足。这是在采访中最常听到的对白之一。资金问题就是企业的死穴之一，一旦点中，不死也伤。很多不利因素的最终结果就是导致资金周转困难，企业无以为继。 民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些先期投入大的项目，错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作；或者企业拥有融资渠道，热衷做项目铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典型案例比比皆是。 2001年，号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在未得到银行支持的情况下，大量开店，最多时全国有100多家连锁百信鞋城，资金被连锁店消耗殆尽，资

企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局

4大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT…… 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码 签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle 与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。

在一些ERP论坛里，有人想找理想的ERP系统。在众多的建议中，一般会出现这样的回应： “在预算围，要挑最贵的，最有名的，这样大家都不用承担责任。比如上SAP，如果有个三长两短，谁也不好说什么：世界一流的产品你没用好，你说是谁的原因？” 如果用英语称这类的说法用语为“FUD”。即：Fear、Uncertainty、Doubt。翻译出来就是：如果你敢去建议你的上级去买别家的软件和服务、不买我的，那么，你这个软件采购决策者，也就是CIO的职位难保！ 这类的恐吓，对于大量“不具IT专业、职业道德却有瑕疵”的IT决策者的确具有强大的影响力。 上文中做建议的这位“ERP专家”所指的“世界一流的产品”，不是什么神丹妙药，而是数个利益团体在造神运动中所捏造出来的神话。 一句“世界500强都在用”的广告语远远不足以反应实情。自制的市场调查统计没有揭露的是：有哪些流程模块在这些企业运行？是不是只有进销存、或者甚至只有所谓“FI”的会计模块在跑？ 出现太多泡沫的时候，应早日戳破，以免为期过晚。下面是笔者整理的一些知名ERP失败案例，希望能对从事相关工作的CIO朋友有所启发： Intenna和三露厂的合作案例 市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP 实施合同。合同中联想集成承诺6个月完成实施。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国IT业领头羊的直属子公司。实施后存在一些表单无确生成等问题。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律。 ERP软件流程定死导致许继项目失利 许继项目被迫暂停。1998年初，许继集团采用symix公司（现更名Frontstep）的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己

集团投资公司失败案例 分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

某集团投资公司失败案例分析 第一部分 D公司生死结及其败因 一、D公司之败 D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。可见：D公司之死，死在股市投资。 二、D公司败因辩析 论一： 短融长投 短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。 论二： 多元化结构失调 D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。 论三：

总体战略迷乱 D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。 驳析： 以上观点均误。D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。 论四： 公司治理缺位 实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。 驳析： D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。 公司治理的最关键层面在于董事会。在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T总的决策。说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度

企业经营失败案例及原因集锦-经营失败,经 营技巧-商务指南- 企业经营失败案例及原因集锦2008年02月26日07:05中国企业家●“三株的十五大失误” 第一，市场营销体制出现严重的不适应，集权与分权关系没处理好。 第二，经营机制未能完全理顺。 第三，大企业的“恐龙症严重”，机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝。 第四，市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观。 第五，市场营销策略、营销战术与市场需求出现严重不适应。 第六，分配制度不合理，激励机制不健全。 第七，决策的民主化、科学化有待进一步加强。 第八，相当一部分干部骄傲自满和少数干部腐化堕落导致许多工作没能落实到位。

第九，浪费问题极为严重。 第十，山头主义盛行，自由主义严重，诸侯割据，各自为政。第十一，纪律不严明，对干部违纪处罚较少。 第十二，后继产品不足，新产品未能及时上市。 第十三，财务管理出现严重失控。 第十四，组织人事工作与公司发展严重不适应。 第十五，法纪制约的监督力度不够。 ●“飞龙”的二十大失误 第一，决策的浪漫化； 第二，决策的模糊性； 第三，决策的急躁性； 第四，没有一个长远的人才战略； 第五，人才机制没有市场化； 第六，单一的人才结构； 第七，人才选拔不畅；

第八，企业发展缺乏远见； 第九，企业创新不利； 第十，企业理念无连贯性； 第十一，管理规章不实不细； 第十二，对国家经济政策反应迟缓； 第十三，忽视现代化管理； 第十四，利益机制不均衡； 第十五，资金撒胡椒面； 第十六，市场开拓同一模式；上一页1 企业经营失误集锦-经营,失误,企业-商务指南- 第十八，没有全面的市场推进节奏； 第十九，式轰炸的无效；

四大知名企业ERP失败案例 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP 项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有